Автор: admin

Совещание профессионалов

© Российский Совет Торговых Центров, июнь 2002

Российские компании, чья сфера деятельности относится к индустрии Торговых Центров, уже наработали свой уникальный, во многом успешный опыт. Однако обмен таким опытом, получение свежей информации от зарубежных коллег крайне затруднены, ведь данный сегмент рынка — один из наиболее информационно закрытых. Единственное профессиональное собрание, посвященное развитию торговых центров в России, уникальное по своей концепции, тематике и составу аудитории, состоялось в октябре 2001 года на Кипре (см. «Торговое оборудование в России» №12/2001). Отзывы и пожелания участников I-й конференции подтвердили необходимость преодаления информационных барьеров, а также обозначили насущную необходимость переводе таких деловых встреч на постоянную основу.

II–я конференция, которая состоялась 19–20 апреля 2002 года в пятизвездочном отеле «Le Meridien», Moscow Country Club, расположенном в живописном уголке Московской области, стала достойным продолжением первой Конференции. В отеле высокого класса вновь собрались ключевые фигуры индустрии Торговых Центров: руководители розничных сетей, владельцы Торговых Центров, представители компаний, занимающихся строительством, управлением и эксплуатацией Торговых Центров, ведущие специалисты обеспечивающих компаний, эксперты и консультанты.

Первый день конференции состоял из двух сессий: «Торговый центр и потребитель» и «Вопросы организации торговых центров». Вследствие действительно высокой информативности участники предпочли называть проходившее мероприятие «совещанием». В основной программе выступили:

• Наталья Степанюк, генеральный директор компании «IQ–marketing»;
• Олег Плановой, ТЦ «Глобал Сити», генеральный директор управляющий компании «PMCo»;
• Анна Ширяева, генеральный директор компании «Магазин Магазинов»;
• Татьяна Смирнова, коммерческий директор компании «Гарант — Инвест» (ТЦ «Аэропорт»);
• Аркадий Пекаревский, вице–президент Корпорации «SELA»;
• Олег Семенов, генеральный директор ТЦ «Галерея Водолей»;
• Ирина Карякина, генеральный директор сети «Пицца Сбарро»;
• Йорг Войе, компания «Айхингер» (Германия).

Отечественный рынок движется к информационной прозрачности. Во многих случаях наши предприниматели выступают не как конкуренты, а как партнеры. Не за горами время кооперации, совместной выработки унифицированных решений, объединения усилий для достижения определенной цели. Уже сегодня участниками выдвигается идея создания ассоциированной структуры, смысл деятельности которой состоит в планомерном повышении уровня индустрии Торговых Центров.

Татьяна Смирнова (ТЦ «Аэропорт», коммерческий директор): «Для меня было очень полезно посетить конференцию на Кипре в прошлом году, своими глазами увидеть организацию сетевых центров в Германии на выездном семинаре в феврале этого года. Моя компания поддерживает создание РСТЦ и ждет от этого нового объединения системной работы, отвечающей интересам практиков».

Именно поэтому во второй день делового форума вниманию участников был предложен единственный, но весьма актуальный вопрос об опыте работы зарубежных Советов торговых центров и о целесообразности создания Российского Совета аналогичной направленности.

Йорг Войе (компания «Aichinger MP», представитель в странах СНГ и Балтии): «В России пока нет предприятий, которые бы являлись одновременно как небольшим магазином с уникальным ассортиментом продукции, так и точкой быстрого питания. Но именно такой формат пользуется наибольшим успехом в западных центрах».

После программного заявления президента компании «Russian Retail Solutions» О.В. Войцеховского, выступившего с инициативой создания Совета торговых центров в России, участники приняли коммюнике.

Инна Свиридова–Калиниченко («Украинская торговая гильдия»): «Получаемая на подобных конференциях информация дает нам серьезные преимущества на украинском рынке».

Присутствующие отметили серьезный уровень проработки вопросов организации Совета и соответствие предлагаемой структуры международным стандартам. Это соответствие обеспечено благодаря консультациям Международного Совета Шоппинг–Центров (ICSC), в который создаваемый Совет впоследствии войдет на правах национального объединения.

Аркадий Пекаревский (сетевая торговая компания «SELA», вице–президент): «У нас 128 магазинов одежды по России, есть серьезные планы расширения. В рамках таких мероприятий, как сегодняшнее, удобно рассказывать о себе, договариваться об открытии франчайзинговых магазинов с серьезными партнерами».

Сразу же после конференции желание вступить в Российский Союз Торговых Центров (РСТЦ) изъявили: ООО «Монитор–тайм» (Москва), ОАО «Енисейская торговая компания» (Красноярск), ЗАО «Торговый дом Ванцетти», Корпорация «Олипс», ООО «Фирма–Урал Центр», ЗАО «Таганский ряд» (Екатеринбург), ООО «АРФ» (Тольятти), Торговый центр «Строймаркет» (Тюмень), «Украинская торговая гильдия», «Инфанта», «Мирана» (Киев) и др.

Олег Семенов ТЦ («Галерея Водолей», генеральный директор): «Мы смогли запустить единую дисконтную программу для всех операторов нашего Центра. Кроме тех, что представлены в ресторанном дворике. С сетевыми марками предприятий быстрого питания на эту тему договориться пока не удалось».

В июне 2002 г. в рамках конференции «Создание сетевых брэндов и дизайн в торговле» предполагается провести организационное собрание РСТЦ, на котором будут утверждены кандидатуры на выборные должности, включая Президента РСТЦ, определены приоритеты в направлениях деятельности Совета, утвержден устав РСТЦ.

Коммюнике участников II Конференции:

Миссия Российского Совета Торговых Центров (РСТЦ): Способствовать становлению, продвижению, совершенствованию на российском рынке крупных розничных предприятий, построенных на базе арендных отношений — Торговых Центров. Обеспечить Торговому Центру высокую значимость как институту, ориентированному на комплексное удовлетворение запросов населения, своей деятельностью оказывающему непосредственное влияние на социально–экономическую ситуацию в регионе своего расположения. Направления деятельности во исполнение Миссии: Продвижение крупных предприятий формата Торговых Центров на рынке потребительских товаров, общественного питания и услуг. Комплексная деятельность по формированию продуктивных взаимоотношений между компаниями–членами Совета; с организациями, деятельность которых затрагивает профессиональные интересы членов; с государственными, муниципальными и общественными образованиями, а также непосредственно с потребителями. Подготовка и проведение профессиональных мероприятий информационного и обучающего характера на постоянной основе (в том числе, совместных с ICSC и другими зарубежными организациями). Размещение публикаций, издание печатной продукции по отрасли Торговых Центров. Постоянный анализ обеспечивающего рынка, выдача рекомендаций участникам Совета по выбору компаний–подрядчиков. На последующих этапах развития РСТЦ в интересах участников необходимо будет также развивать следующую деятельность: Сбор профильной информации и аналитическая работа по выявлению типологий, тенденций, логики развития отрасли. Проведение специальных исследований и разработок по ключевым вопросам, в том числе, направленных на унификацию применяемых решений, повышение организационной «прозрачности» Центров.

Организационное заседание Российского Совета Торговых Центров и Конференция «Брэнды и дизайн в торговле» состоятся 21 июня 2002 года

© Александр Пыпин, Retail.Ru, 2002г.

16 апреля 2002 года в здании торгового центра IKEA-ЮГ на Калужском шоссе за МКАД состоялась пресс-конференция проекта Мега — уникального торгового комплекса, строящегося на юге Москвы. Только недавно — 12 декабря 2002 года был открыт второй центр IKEA в Москве и всего через несколько месяцев было подробно рассказано о создаваемом межрегиональном торговом комплексе МЕГА. Торговый комплекс Мега, площадью 150 тыс кв. м. станет первым межрегиональным торговым комплексом в Москве и во всей России. Немного таких центров и в Европе. «Мы собираемся изменить розничный рынок Москвы, построив первый и лучший торговый комплекс на рынке.» — сказал Петер Одлунд, руководитель проекта. Это вполне реально, учитывая, что инвестиции в строительство комплекса составят около $200 млн. Генеральным подрядчиком по строительству МЕГА выступает компания Hochtief (Германия), а для части гипермаркета Auchan — компания Bouygues (Франция). Привлечением арендаторов занимаются компании Stiles&Riabokobylko и Jones Lang LaSalle.

Ныне существующий торговый центр IKEA-ЮГ станет лишь одной из частей этого комплекса. Как сообщили во время пресс-конференции представители торгового центра IKEA-ЮГ, объем продаж центра 15 апреля 2002 года составил 3182900 руб., зарегистрировано 2421 покупателей, рестораны в торговом центре посетили 1503 человека. Эти цифры впечатляют. «Посетители IKEA в Москве тратят лишь на 10% меньше, чем в Париже, и также как в Стокгольме» — сказал Петер Одлунд, руководитель проекта.

Однако тот комплекс, который будет открыт 12 декабря 2002 года, превысит цифры IKEA более чем на порядок. Планируется, что в первый год комплекс Мега посетят 25 млн. человек. В обычный рабочий день ожидается 45 тыс. посетителей, в выходные — 85 тыс., в Новогодний период планируется до 170 тыс. посетителей в день. Годовой оборот торгового центра должен превысить $600 млн. Планируя такие цифры, организаторы проекта ориентируются на свой опыт работы в Польше, Испании, Малазии, Англии. «В Лондоне население в 2 раза меньше, чем в Москве, однако там подобный центр посещают 36 млн. человек в год»  — сказал Петер Одлунд.

По оценкам руководителей проекта сейчас в Москве насчитывается более 2 млн. человек, относящихся к среднему классу, со средним доходом около $6000 в год. Около 70% их доходов тратится в сфере розничной торговли. Именно эти цифры и опыт организаторов положены в основу веры в успех комплекса. Успеху МЕГА должно способствовать и расположение. Комплекс строится около МКАД — по оценкам организаторов мимо места расположения комплекса проходит около 200 тыс. машин ежедневно. От центра до ближайшей станции метро около 1,8 км. Для пеших посетителей будут работать бесплатные автобусы от метро, как они сейчас работают для посетителей IKEA. Планируется, что 20% посетителей будут прибывать на автобусах. Также для посетителей построят два пешеходных перехода над МКАД. Для автомобилей будут построены парковки у разных входов на 10000 машиномест, дополнительный въезд со МКАД и кольцевая дорога вокруг комплекса. Планируется, что посетителями МЕГА станут и гости столицы — самый оживленный аэропорт России Домодедово расположен в 30 км от центра на пути в Москву.

Под строительство комплекса выделен земельный участок площадью 53 гектара на территории Ленинского района Московской области. В будущем устроители центра планируют приобрести участок в собственность. Площадь самого комплекса составит 150000 кв. м., из них IKEA уже занимает 31000 кв. м., гипермаркет Auchan займет 24000 кв. м., Техносила займет 5000 кв. м. Остальные площади займут более мелкие арендаторы — всего 250 арендаторов расположатся на территории центра. «Сочетание различных категорий товаров и ведущих операторов гарантирует поток покупателей.» — говорит Петер Одлунд.

Многие арендаторы расширили свои стандартные форматы, поскольку на территории комплекса будет представлен максимально широкий ассортимент в каждой товарной группе. «Те арендаторы, которые обычно располагаются на 400-500 кв. м, у нас расположатся на 1000 кв. м.» — поделился Петер Одлунд.

Вот лишь некоторые из арендаторов: Ecco, Adidas, Tati, Старик Хоттабыч, Спортмастер, Reeebok, Benetton, Swatch, Ив Роше, ЛинзМастер. По словам организаторов уже сдано 95% площадей торгового центра. Для арендаторов в центре предусмотрены служебные помещения для персонала, туалеты, столовые. В торговом комплексе будет 2 километра витрин высотой до 6 м. На этом пространстве арендатор сможет представить свой товар и стиль покупателю.

Что бы покупатели легче ориентировались, в торговом комплексе Мега в нем выделены пять специализированных зон, в каждой из которых сгруппируются арендаторы по категориям товара. На молодежной улице будут представлены товары для отдыха и спорта (Спортмастер и др.), два концептуальных ресторана. Семейный переулок, предназначен для магазинов одежды и обуви, товаров для семьи. Там расположится, например, TATI. В Модном квартале будут расположены бутики. «Максимум Hugo Boss, а не Armani», — говорит Петер Одлунд. В Домашнем проезде расположатся магазины товаров для отделки и украшения дома. Район Пятая авеню будет построен на следующей стадии развития комплекса. В нем будет 30 магазинов и модных ресторанов в классическом стиле.

К марту 2003 года будет построено отдельное здание площадью 16000 кв. м. для арендаторов, работающих в формате DIY. Сейчас ведутся переговоры с двумя крупными известными DIY сетями из Центральной Европы. Договора с ними пока не подписаны. Наиболее вероятно, что одна из них Lerroy Merlin (Франция), а вторая Hornbah (Германия).

В проект заложено расширение Мега еще на 30.000 кв. м. (Пятая Авеню), а также планируется построить многоэтажную парковку еще на 3000 автомобилей, для того чтобы и в будущем комплекс оставался лидером среди других торговых объектов Москвы.

Помимо магазинов в комплексе будет центральный двор с катком, комнатами отдыха, яслями, аттракционами, игровыми площадками, зимним садом, пекарнями, ресторанами и кафе на 3000 мест. «Это место будет выглядеть фантастически. К сожалению, у нас такого в Стокгольме нет.» — сказал Петер Одлунд.

Предприятия питания в комплексе будут представлены как форматом фаст-фуд, так и традиционными ресторанами с официантами. Уже известно, что в комплексе расположаться Sbarro, КишМишь, Суши Весла, Ростикс.

В комплексе расположится и многозальный кинотеатр на 11 залов и 3500 мест. Также в МЕГА запланированы парикмахерские, химчистки, спортивные залы. В центре будут проводиться показы мод, концерты. Предусмотрены услуги по организации банкетов для частных лиц и организаций.

Для рекламы комплекса регулярно будет издаваться журнал MEGAzine и распространяться по 500 000 адресам в 20 минутной доступности комплекса на машине. В самом центре будет использоваться собственное радио, печатные материалы и телевидение для рекламы.

Круглосуточно обеспечивать безопасность в комплексе будут 350 охранников. Форма персонала службы безопасности будет не военного стиля, а цветная, спокойная. В комплексе будет установлена система видеонаблюдения. Работать комплекс будет с 10 до 10 или еще позже, в зависимости от того, как распределятся потоки покупателей.

Как ни довольны были представители IKEA, пожалуй, самым довольным проектом Мега выглядел представитель Ленинского района Московской области, для которого проект — источник налоговых поступлений «Свои обязательства IKEA подкрепила делами» и трудовых мест «3000 человек будет занято. Проблемы безработицы больше у нас не будет.»

Александр Майоров,
по материалам пресс-службы компании «Астарта престиж»

Чтобы не «упасть в грязь лицом» перед покупателем, и современный торговый мегацентр, и небольшой магазинчик просто обязаны следить за своей чистотой. По наблюдениям зарубежных специалистов, размер выручки зависит, в числе прочего, и от того, в каком состоянии содержится торговый зал.

Швабровые работники

Согласно данным агентства «РосБизнесКонсалтинг», сегодня в Москве почти все торговые центры и супермаркеты, построенные после 1998 года, обслуживаются исключительно клининговыми компаниями. Эта тенденция становится общей для современной торговли: все чаще владельцы и арендаторы площадей стремятся привлечь к их уборке профессионалов, а не взваливать эту проблему на свои плечи.

Популярность клининговых компаний объясняется широтой предоставляемых ими услуг. По желанию клиента ему восстановят полы (мраморные, гранитные, кафельные…); вычистят и высушат мягкую мебель, покрыв ее защитным средством, которое сделает обивку водоотталкивающей. Также клининговая компания отвечает за чистоту фасадов, очистку крыш от сосулек и наледи, поддержание в порядке прилегающих территорий, дератизацию (уничтожение грызунов), дезинфекцию и дезинсекцию, вывоз мусора и снега, озеленение. Ну и, разумеется, ежедневная сухая или влажная уборка тоже становится прерогативой такой фирмы.

Например, в клининговой компании «Примэкс-Дон» (Ростов-на-Дону) при ежедневном комплексном обслуживании организацией предоставляются уборщики, которые могут постоянно находиться на объекте и следить за чистотой. Уборка помещений производится как в ночное время (генеральная уборка), так и в дневное (патрульная и периодическая уборка).

Конечно, кто-то может возразить, что тот или иной торговый центр и сам в состоянии организовать подобную службу. Однако, как показывает практика, клининговые компании имеют более профессиональных сотрудников. Современная уборка предполагает использование сложной техники и многочисленных чистящих средств, каждое обладает определенными свойствами, о которых нужно знать. Поэтому крупнейшие операторы рынка все больше времени уделяют обучению своего персонала. В частности, российская компания «Ронова Клининг», численность персонала которой превышает 5 000 человек, уже в 1998 году создала собственный учебный центр, получила статус «Аккредитованного Учебного Центра» «Британского института уборочных наук» ( BICS ). Одним из клиентов компании является известная сеть супермаркетов «Рамстор».

Грязь не пройдет!

Борьба с грязью может быть делом непростым и весьма дорогим, так же как лечение запущенной болезни. Врачи в таких случаях говорят, что заболевание легче предотвратить, чем лечить. В профилактике загрязнений могут помочь материалы, которые используются при отделке и обустройстве торгового центра. Одни из них помогут задержать грязь, другие – будут всячески препятствовать ее скапливанию на своей поверхности, третьи – значительно облегчать процесс уборки.

В московской компании «СитиТоп» (специализация – производство и реализация материалов, препятствующих загрязнению) говорят, что полноценная система защиты от проникновения грязи в помещения имеет трехуровневую структуру. На каждом из уровней используется напольное грязеудерживающее покрытие определенного типа. Первый участок принимает на себя главный удар, его основное назначение — счищать с обуви и задерживать комья грязи, снег, камешки и прочие лишние предметы. Для этих целей используются покрытия решетчатой структуры со сравнительно крупной ячейкой.

Придверные решетки второго участка — свертываемые половики с резиновыми или текстильными чистящими вставками в алюминиевых профилях. Такие покрытия укладываются как внутри помещения (вестибюли, холл), сразу после входного тамбура, так и снаружи, непосредственно перед дверями. К покрытиям третьего этапа относятся ворсовые пыле- и влагопоглощающие ковры, предназначенные для окончательной очистки обуви и защиты основного покрытия пола (паркет, линолеум, камень) от преждевременного износа.

Однако пол — не единственная поверхность в торговом зале, на которой может скапливаться грязь. По стенам и витринам, конечно, никто не ходит, но их постоянно трогают руками, задевают одеждой (особенно на углах и около дверей). В результате образуются загрязнения не столь обильные, как сор на полу, но очень заметные и трудноудаляемые. Если стены оклеены обоями, выходом может стать только ремонт. С краской немного легче — многие сорта поддаются мойке, но, как правило, ограниченное число раз. Все становится гораздо проще, когда в качестве «стен» между секциями гипермаркетов используются системы перегородок.

Михаил Ермаков, д иректор по качеству компании «Астарта престиж», занимающейся производством и установкой систем перегородок поясняет, что «применение в глухих перегородках ламинированных и виниловых материалов, наряду с богатством цветовых и фактурных эффектов, позволяет добиться более качественного ухода. Вода не оказывает на такие поверхности негативного воздействия. Если же речь идет о стеклянных перегородках, которым владельцы магазинов в последнее время отдают предпочтение, то на них можно нанести специальный состав, защищающий от жирных пятен, неизбежных при контакте с руками. Кроме того, стекло в таких перегородках удобно тем, что легко очищается и моется теми же способами, что и обычные окна».

Тысяча «вениковых» сил

Ручной труд в современном мире не в чести — он слишком дорог. В частности, супермаркеты со своими огромными площадями уже не могут обходиться без уборочных машин.

Ведущий менеджер московской компании «Хаглайтнер» (поставки техники для уборки помещений) Андрей Орский поясняет: «Расчетная производительность одной уборочной машины в среднем 1700 кв. метров в час. Чтобы обработать эти метры так же быстро, но без машины, вам потребуется 20 уборщиц, причем качество работ будет гораздо ниже. Уборщицы втирают и развозят грязь, а уборочные машины ее собирают».

Уборочные машины подразделяются на поломоечные и подметальные. Последние в свою очередь – это машины, работающие от сети, аккумуляторные и от бензинового двигателя. Техника отличается размерами, производительностью и мощностью.

Поломоечные машины, в зависимости от конструкции и модели, способны выполнять мойку, подметание, полировку и сушку. Некоторые модели могут мыть даже эскалаторы и ступени. За один проход по обрабатываемой поверхности поломоечная машина, выполнив сразу несколько действий, оставляет за собой чистую и сухую полосу.

Такие агрегаты незаменимы для больших залов, но даже если перед вами стоит задача очистить маленькую площадь, то и здесь не обойтись без технических новинок. В наши дни даже традиционная швабра становится предметом «высоких технологий». Это относится к так называемому «спрей-методу». Устройство швабры-спрея не сложно. Вода содержится в контейнере на ее ручке, а спрей-аппарат автоматически впрыскивает моющий раствор в половую тряпичную щетку с мягким крупным ворсом, способствующим как натиранию поверхности пола до блеска, так и сбору мелкой грязи в труднодоступных местах, ранее традиционно обрабатываемых вручную.

К современному торговому центру, который пользуется успехом у покупателей, можно применить много эпитетов: удобный, большой, технологичный, яркий, оригинальный и т.д. И абсолютно точно в этом ряду будет еще одно определение: сверкающий чистотой. Без соблюдения этого условия успешная торговля вряд ли возможна.

Сейчас ведется активный поиск новых форматов розничной торговли, которые совмещали бы достойный уровень обслуживания покупателей, высокое качество товаров и низкие цены на них.

«Сладкая парочка»

Когда около шести лет назад в отечественной рознице только начиналась PR-кампания по популяризации тогда пока нового для нашей страны розничного формата — дискаунтера, апологеты этой формы торговли постоянно ссылались на опыт Германии, где такие сети дискаунтеров, как Aldi и Lidl, контролируют львиную долю всего ритейла.

Между тем в нашей стране обеспеченные покупатели, настроенные на совершение покупок в «цивилизованных» условиях, часто воспринимают дискаунтеры как некие убогие магазины «для бедных». Это в свою очередь привело к распространению большого количества так называемых «мягких» дискаунтеров, или супермаркетов дискаунтного типа. Сегодня в ряде европейских стран, в том числе в той же Германии, считающейся родиной дискаунтеров, наблюдаются похожие процессы: супермаркеты и дискаунтеры во все большей степени сливаются в одно неделимое целое.

В прошлом году немецкая группа Rewe со штаб-квартирой в Кельне запустила новые концепции двух своих основных торговых марок — собственно Rewe (сеть супермаркетов) и Penny Markt (сеть дискаунтеров). В качестве полигона для испытаний был выбран один из пригородов Мюнхена — Эхинг, где на одной площадке открылись два магазина Rewe и Penny Markt, оборудованные одним общим входом и снабженные общей парковкой.

Сеть Penny никогда не отличалась высоким качеством оснащения магазинов: ее маленькие, унылые дискаунтеры с проходами, загроможденными товаром, часто вызывают нарекания у покупателей. Однако магазин в Эхинге совсем не таков: 800 кв м торговой площади, широкие проходы, ярко освещенный зал, свежие продукты на входе (свежие овощи и фрукты стали вводиться в ассортимент немецких дискаунтеров лишь в последнее десятилетие). На стеллажах представлены около 40 различных сортов кофе, от собственных марок компании до брендов Nescafe или Senseo, тогда как в «традиционных» немецких дискаунтерах частные марки составляют до 90% номенклатуры, и встретить в них товары известных производителей — большая редкость.

В противоположность этому магазину, филиал Rewe в Эхинге стремится превратиться из супермаркета в дискаунтер. В частности, на расчетных узлах отсутствуют кассы самообслуживания, и используются чересчур высокие стеллажи, расставленные в виде прямых линий. И это в то время, когда в магазинах главного конкурента сети Rewe, компании Edeka, применяются низкие стеллажи, размещаемые по диагонали или криволинейно, что позволяет сделать супермаркет менее скучным и визуально расширить пространство. (В России подобные методы зонирования торгового зала пока используются только в относительно «дорогих» супермаркетах). Кроме того, данный магазин Rewe площадью 2200 кв м не предлагает покупателям никакой свежей рыбы, зато делает акцент на продуктах местных производителей (до 15% всего ассортимента) и на частных марках сети — Ja и Rewe, к которым с 2008 года должна добавиться марка премиум-класса Rewe Exklusiv.

Самое интересное, что по результатам работы этих двух точек продаж в Эхинге предполагается внедрить названные выше изменения во все новые филиалы группы Rewe. Компания планирует и в дальнейшем открывать магазины двух торговых марок по возможности рядом друг с другом, создав в Германии к 2011 году 600 новых филиалов Rewe и 400 Penny Markt.

Супермаркет превращается в дискаунтер

Эксперименты по смешению двух форматов проводятся и в Великобритании, где еще в марте 2006 года сеть Asda, ныне принадлежащая американскому розничному гиганту Wal-Mart, запустила свой первый «мягкий» дискаунтер.

Магазин Asda Essentials, открывшийся в Нортгемптоне, что в часе езды от Лондона, заимствует типичные черты дискаунтеров без отказа от ценностей классических супермаркетов Asda. Снаружи данная точка продаж очень похожа на дискаунтер: отсутствуют окна, магазин имеет небольшие размеры и парковку на 67 машиномест. Более того, чтобы объяснить концепцию нового магазина, в Великобритании часто приводят в пример французскую сеть дискаунтеров Leader Price. Но как только попадаешь внутрь Asda Essentials, оказываешься в относительно просторном супермаркете с торговым залом площадью 745 кв м с пятью широкими проходами, в которых без труда могут разъехаться две покупательские тележки. В самой компании определяют этот формат как discount+ или convenient store («удобный магазин», по аналогии с convenience store — «магазин у дома»).

С одной стороны, Asda Essentials предлагает уровень обслуживания, как в обычном супермаркете, и принимает кредитные карты. Но в то же время торговый зал пестрит типичной для дискаунтеров рекламой низких цен во главе с огромным табло позади касс, на котором каждую неделю сравниваются цены на 10 одинаковых позиций в Asda Essentials и в магазинах — конкурентах, в том числе в дискаунтере Aldi. Чтобы достичь преимущества в ценах, управляющий магазина располагает правом самостоятельно снижать их. Возможность поддержания низких цен обеспечивается за счет уменьшения издержек, в частности затрат на персонал: в Asda Essentials работают всего 14 человек, которые попеременно выполняют различные функции (приемка товара, обслуживание клиентов, уборка и т.д.). Клиентура точки продаж в Нортгемптоне представлена в основном молодыми мамами и пенсионерами, которые в 80% случаев приходят в магазин пешком и осуществляют покупки по несколько раз в день. Это объясняет небольшой размер среднего чека — 7,5 британских фунтов, или 11 евро. Как и указывает название магазина, он предлагает лишь базовый ассортимент ( essential ) из 2500 позиций, то есть в десять раз меньше номенклатуры, которая обычно представлена в более крупных форматах сети Asda. Ассортимент последних, как правило, включает поровну товаров собственных торговых марок и брендированной продукции, тогда как в Asda Essentials частные марки (Smartprice, Asda и Extra Special) составляют до 80% номенклатуры.

Для сети Asda успех новой концепции имеет принципиальное значение. Эта новая инициатива должна помочь компании утвердиться в качестве самого «дешевого» ритейлера на Британских островах. А ведь на эту роль также претендует лидер британской розницы — сеть Tesco и третий по величине ритейлер Великобритании — Sainsbury’s, так что задача поставлена непростая. В мае 2006 года свои двери открыл еще один магазин Asda Essentials — в городке Понтефракт на севере Англии. В 2007 году должны были заработать еще 4-5 подобных объекта.

Гипермаркет у дома?

Также в начале 2006 года аналогичный проект был запущен и во Франции. Один из членов франчайзинговой сети E.Leclerc, Бернар Борнарсен, ранее работавший с супер — и гипермаркетами под маркой Leclerc, открыл в городке Гренад-сюр-Лядур магазин формата Leclerc Express, который по его замыслу должен дать отпор самым крупным и известным сетям дискаунтеров — Lidl, Aldi, Leader Price и др. Поводом к подобному шагу послужил тот факт, что гипермаркеты Борнарсена стали испытывать рост конкуренции со стороны дискаунтеров и магазинов у дома, и предприниматель посчитал, что врага надо бить его же оружием.

Leclerc Express был переоборудован из прежнего магазина Shopi (одна из торговых марок французской группы Carrefour) всего за 9 дней. На оснащение ушло 300 тыс евро, а годовой оборот планируется на уровне 5 млн против 3 млн у Shopi. Слово express в названии новой точки продаж означает близость магазина к дому, простоту выбора нужного товара и быстроту совершения покупок. Цены в магазине находятся на одном уровне с ценами в типичном дискаунтере или даже ниже их. Но обычным магазином у дома или дискаунтером Leclerc Express не назовешь. В торговом зале площадью 850 кв м нет паллет, зато присутствуют новые стеллажи, хорошее освещение, презентабельная выкладка 4000 позиций товаров, среди которых много брендов, отсутствующих в «жестких» дискаунтерах: Coca-Cola, Carte noire, Maison du Cafe, Bridelice, Nutella, Frolic, Kronenbourg, Fructis, Kellogg’s, LU. Важное место отводится свежей продукции, а среди товаров для красоты и гигиены представлены такие марки, как Signal, Gilette, Gemey, Garnier.

Подобное сочетание низких цен и «супермаркетного» качества достигается за счет тесной привязки нового формата к уже имеющейся сети гипермаркетов: та же логистика, то же программное обеспечение и в конечном итоге те же цены. В целом, Борнарсен запланировал за три года создать сеть из 30 магазинов Leclerc Express площадью от 800 до 1200 кв м, которые будут располагаться поблизости от 28 гипермаркетов бизнесмена.

Надо сказать, что тандем «гипермаркет — дискаунтер» используют и другие международные сети. Например, к этой схеме прибегает французская группа Auchan, оперирующая одноименными гипермаркетами и супермаркетами дискаунтного типа Atac, которые ныне работают и в России. А Carrefour, наряду с одноименными гипермаркетами, с 2005 года открывает в Испании магазины у дома Carrefour Express и «мягкие» дискаунтеры Maxi Dia.

Магазин контрастов

Сеть супермаркетов Simply Market, которую с 2005 года в Италии и Франции развивает группа Auchan, подвержена еще большей «амплитуде колебаний» — от «мягкого» дискаунтера до пафосного магазина самообслуживания.

Свидетельство тому — открывшийся не так давно в Милане супермаркет Maxi Simply площадью 2500 кв м с длинной стеклянной витриной, парковкой для велосипедов и ярко освещенными, просторными проходами. Этот магазин сочетает в себе концепцию торговой марки Simply (упрощенный в сравнении с классическим супермаркетом ассортимент, низкие цены, присутствие свежих продуктов) и определенную долю шика, к которому привыкли претенциозные жители итальянской столицы моды.

Ассортимент был расширен с обычных для марки Simply 12000 позиций до 15000, в том числе за счет более широкого предложения мясных изделий и элитных сортов чая, кофе, шоколада и оливкового масла, представленных в специальных нишах с позолоченными фризами. Для оптимизации визуального восприятия было использовано цветовое зонирование различных отделов, которое, впрочем, довольно традиционно: овощи обозначает зеленый цвет, мясо — красный и т.д. Некоторые секции организованы в виде отдельных зон, например, «винного погребка» с хорошо поставленной подсветкой и серыми стеллажами с бордовым декором или отдела нижнего белья с продавцом-консультантом, паркетом на полу и примерочной кабинкой.

При всем этом великолепии магазин отказался от дисконтных карт, посчитав их слишком дорогим удовольствием, а хлебная секция на входе, располагающая двумя собственными печами и предлагающая 25 сортов хлеба, продает багеты всего по 0,34 евро (около 12 рублей). Как и в дискаунтерах, большое внимание придается снижению затрат на зарплату персонала. Из 18 расчетных узлов 4 оснащены кассами самообслуживания, а для кассиров еженедельно составляется продуманный график работы. Как полагают в Maxi Simply, это позволяет нормально обслуживать каждый день до 2200 покупателей, хотя в реальности персонала в магазине скорее все же не хватает.

Примерно так же позиционируется и новый формат супермаркетов C1000, который развивает розничная сеть Schuitema (включает 465 магазинов с годовым оборотом 3,12 млрд евро), входящая в нидерландскую торговую группу Ahold. Пилотный магазин открылся в начале 2006 года неподалеку от Эйндховена и по замыслу его создателей должен всем доказать, что совместить низкие цены с привлекательным ассортиментом и оригинально оформленным интерьером — это вполне реально.

Внешний фасад здания выкрашен в яблочно-зеленый цвет, а внутри покупателей встречают ярко-оранжевые тележки. Со входа покупателя обволакивает просторное помещение (общая площадь торгового зала — 1500 кв м), освещенное бледно-зеленым светом, — «рынок» овощей и фруктов с секцией приготовленных блюд и свежевыжатых соков. Всего в магазине представлено 13000 позиций. Большие мониторы транслируют рекламные ролики, кассы самообслуживания уменьшают время ожидания, торговые автоматы продают сигареты и напитки, информационные киоски предлагают набор различных рецептов и меню. Еще не определившиеся покупатели могут попробовать в уголке гриля блюдо дня, приобрести его и получить рецепт его приготовления со списком необходимых ингредиентов. В винной секции сенсорный экран помогает в выборе вина, а еще один экран, установленный около стеллажей с детским питанием, дает мамам возможность выбрать сбалансированный продукт, подходящий для ребенка определенного возраста. Покупатели могут сами нарезать себе хлеб или выпить чашечку кофе на удобной скамейке. Кроме того, Schuitema предлагает вернуть деньги за товар, если покупатель найдет его по более низкой цене в другом месте, или бесплатно взять товар, если он плохо упакован. А ценовые акции продолжаются до указанного срока, даже если уцененная партия уже распродана. Впрочем, аналогичные предложения есть в арсенале целого ряда голландских и немецких розничных сетей.

Гипермаркет «для бедных»

С 1990-х годов в нашей стране стали появляться магазины самообслуживания, предлагавшие более низкие цены, нежели в супермаркетах, и позиционировавшиеся как гипермаркеты. Однако по площади торгового зала, размеру ассортимента и набору прочих черт они явно не «дотягивали» до этого крупного формата. Нередко и сегодня «гипермаркетом» называют большой супермаркет с торговой площадью 4000-6000 кв м.

Причина появления таких объектов понятна — при недостатке инвестиционных возможностей и необходимого опыта работы у их создателей, а также низкой покупательной способности населения во многих российских регионах, потребность в гипермаркетах все равно существует. Характерно, что наша страна в этом плане не является исключением, и гипермаркеты «для бедных» создают даже известные на весь мир торговые сети.

В сентябре 2005 года группа Carrefour открыла в Колумбии гипермаркет-дискаунтер с торговой площадью 4200 кв м и ассортиментом из 30000 позиций (классический гипермаркет этой сети предлагает до 50000 позиций). Цены в этом магазине доступны даже для самых бедных слоев населения городка Тинталито, находящегося в 20 километрах к юго-западу от колумбийской столицы — Боготы. Местные жители относятся ко второму и третьему классу по колумбийской системе определения зажиточности, в которой всего 6 уровней. Это почти самое дно общества, к которому, впрочем, принадлежат две трети 45-миллионного населения Колумбии. На практике это означает, что в среднем одна семья в Тинталито тратит в день около 5-8 долларов. Именно с учетом таких расходов и был создан магазин с низкими ценами, высокой оборачиваемостью и уменьшенным ассортиментом.

В отделе электротехники «мини-гипермаркета» Carrefour в Тинталито не найдешь жестких дисков или плоских экранов, зато там есть старомодные газовые горелки, телевизоры с тяжелыми электронно-лучевыми трубками и громоздкие магнитолы. Как ни странно, результаты у этой ассортиментной матрицы потрясающие: на секцию электротехники приходится 30% оборота магазина, в отличие от 12-13% во французских гипермаркетах. Во многом это объясняется тем, что 30-40% всей электротехники в магазине продается в кредит. Кроме того, как в дискаунтерах, важное место в ассортименте занимают частные марки — до 600 позиций.

Создание магазина обошлось всего в 4,5 млн евро, то есть в 3-4 раза меньше, чем обычно требуется для открытия классического гипермаркета в такой стране, как Колумбия. В «мини-гипермаркете» нет ни кондиционирования, ни теплоизоляции, ведь в этом регионе среднегодовая температура составляет около + 18C . Экономия видна невооруженным глазом: бетонный пол белого цвета, скромные полки вместо современного торгового оборудования, максимальное использование естественного освещения за счет обустройства прозрачной крыши.

В итоге магазин окупился уже за первый год работы — оборот гипермаркета-дискаунтера достиг 45 млрд колумбийских песо (15 млн евро). Это при том, что средний чек составляет около 20 евро (против 30 евро в других магазинах Carrefour в этой стране), а количество покупателей — 3000-4000 человек в день. Успех первенца повлек за собой открытие в Колумбии в декабре 2005 года еще двух аналогичных магазинов площадью 4300 и 3700 кв м, а затем реализацию проекта «4000» по запуску гипермаркетов-дискаунтеров не только в Колумбии, но и в Бразилии, Южной Корее и Польше.

Учитывая высокую стоимость коммерческой недвижимости в Европе, заинтересованность в подобном формате высказали и менеджеры группы Carrefour в некоторых западноевропейских странах, в частности в Испании. Не исключено, что с данным форматом французский ритейлер будет работать и в России, но только в том случае, если все-таки решится войти на наш рынок, что французы неудачно пытались сделать еще в 1997 году.

Технологический портал для магазинов

Представляем Вашему вниманию интервью с Кэмпбеллом Ригг, директором дизайнерского агентства CampbellRigg (Лондон), специализирующемся в области розничного интерьера и коммуникаций.

Расскажите нашим читателям о Вашей компании. Какие услуги вы предлагаете? Представлена ли Ваша компания в России?

CampbellRigg – это независимое дизайнерское агентство с опытом работы более 20 лет в области розничного интерьера и коммуникаций. Работая в области продуктового, промтоварного ритейла, фэшн-индустрии, банков, магазинов «у дома», мы предоставляем эксклюзивные дизайн-решения для наиболее успешных компаний Европы. Я с гордостью могу сказать, что качество нашей работы было признано и награждено такими лидирующими изданиями как Retail Week и Retail Interiors.

Мы верим в превосходство ритейл-дизайна, используя сочетание воображения, интуиции и финансового здравого смысла, предоставляя следующие услуги:

• Стратегия
• Создание Бренда и Корпоративной Идентификации
• Пакет Графических Коммуникаций
• Ритейл Интерьер и Архитектура, включая Дизайн Торгово-Развлекательныйх Комплексов (ТРК)
• Планирование и Развитие Форматов
• Визуальный Мерчандайзинг
• Внедрение Проектов

Мы становимся все более активными на российском рынке. Более чем 3 года назад я приобрел апартаменты недалеко от Невского Проспекта в Санкт-Петербурге и посетил город уже более 35 раз. Недавно в Москве я встретил Сергея Ломакина, — одного из основателей сети «Копейка» (более 400 магазинов), которая была продана инвесторам «Уралсиб» в 2007 году. Вместе с его менеджмент-команда провела экскурсию по магазинам. Я с удивлением заметил развитие собственных торговых марок (Own label brands), которые меняли и даже «рождали» новое отношение клиентов, развивали лояльность потребителей и обеспечивали новые конкурентные преимущества. Позже я работал с Сергеем и его командой. Мы создали и внедрили концепцию для магазина «одной цены» FixPrice, сети магазинов путешествий DreamClub и магазинов «у дома» Свеж&Fresh. Мы также разрабатываем бренд и работаем над интерьерами для для ТРК в Украине ПортCity.

Недавно мы создали новый нон-фуд отдел (2400 кв.м.) в гипермаркете (4600 кв.м.) для Австрийского ритейлера Interspar. Наше сотрудничество с ирландским фуд-ритейлером Musgrave привело нас к репозиционированию бренда Centra. Этот обновленный бренд стал лучшим брендом года в номинации «Магазин у дома». Список наших клиентов-ритейлеров охватывает 9 стран Европы, начиная с гипермаркетов в Финляндии и заканчивая DIY ритейлерами в Германии. Это позволяет CampbellRigg накапливать опыт в международном аспекте. Нашим самым крупным клиентом в Великобритании является Tesco, в проектах которого мы принимаем активное участие, включая развитие бренда и сегментации формата.

В чем особенность европейского ритейла сегодня? В каком направлении будет развиваться мировой ритейл в ближайшие 3-5 лет?

Это очень интересный вопрос, требующий совета с моим хрустальным шаром. Я могу дать более четкий ответ, исходя из моих наблюдений.

Мы полагаем, что все операции делятся на 5 составляющих: цена, продукт, услуга, доступность и опыт. Пока эти элементы оставались неизменными, образ мышления западного покупателя радикально изменился и будет изменяться в течение следующих 5 лет.

Цена: на сегодняшний день выигрывает не «низкая», а «справедливая и честная». Я говорю не столько о низких ценах, сколько о их восприятии.

Доступность: Сегодня лидирует не «удобство», а «экономия времени». Имеется в виду последовательность поиска, выбора и покупки во временном аспекте.

Опыт: «развлечение» уступает «шоппину + развлечениям» (retailtainment), таким образом, магазин становится продолжением домашней обстановки и стиля жизни, с помощью сильного творческого процесса, который мы называем бренд-инжиниринг.

В связи с этим мы полагаем, что лучшие ритейл-бренды Европы будут становиться более и более эмпирическими в течение следующих 3-5 лет.

Какие основные ожидания потребителей сегодня Вы можете выделить? В чем разница между ожиданиями российских и европейских покупателей?

Основным отличием является уровень сервиса. У российских потребителей более высокие ожидания уровня сервиса и качества продукции по сравнению с европейскими. Я полагаю, что это отличие будет оставаться неизменным еще некоторое время.

Мы считаем, что выиграет тот розничный сервис, который будет осуществляться на основе бренд-маркетинга в двух направлениях – в магазине в целом и в продукции. Название магазина станет таким же сильным брендом, как и бренды лидеров рынка. Это должно быть дополнено брендовыми продуктовыми линейками, которые заменят или дополнят существующий подход к частным маркам.

К сожалению, лишь некоторые ритейлеры достигнут успеха в этом процессе. Успех будет зависеть от мощности компании (критической массы), от готовности фокусироваться на деятельности и от возможности создать стратегию ориентирования на покупателя.

Критическая масса необходима для финансирования маркетинговой деятельности, включая все каналы рынка, такие как, например, Интернет. Международное развитие брендов обеспечивает преимущества в экономическом плане. Одна из линий Carrefour – Souvenirs du Terroir существует под тем же зонтичным бренд-именем в Испании, Франции и Бельгии. Концепция одинакова, хотя продукты разные.

Для сравнения, Delhaize основным направлением выбрала «страсть к еде», поэтому она сфокусирована на гастрономии. Таким образом, их бренд эффективно распространяется на все продуктовые категории и все форматы магазинов, предлагая только эксклюзивные и высококачественные продукты. Это уникальность Delhaize требует тесной кооперации с поставщиками и ценового паритета с производителями брендов. Дополнительный прирост прибыли должен покрывать расходы на маркетинг, ориентированный на потребителя.

На сколько эффективно работают российские ритейлеры в сравнении с европейскими (по таким параметрам как: работа персонала, мерчендайзинг, управление торговой площадью, взаимодействие с поставщиками и т.д.)?

Из моего недавнего опыта я полагаю, что российские ритейлеры работают очень эффективно и они, несомненно, используют как местную свежую продукцию, так и продукцию из Китая, так же как и западные компании. Что меня поразило в «Копейке» — это то, что они взяли формат Aldi для низкоценовой розницы и адаптировали его для российского рынка, соответствуя всем ожиданиям потребителей в России.

Тем не менее, без регулярного обновления форматов и бренд-стратегии российские ритейлеры не могут представлять самих себя и свои идеи, как имеющие значение для покупателей.

Для того, чтобы избежать затрат на программы R&D, некоторые ритейлеры развивают краткосрочные тактики, веря, что они могут сэкономить деньги на благосостоянии предприятия, уменьшая рабочую силу, складские помещения и ремонт магазинов. Результатом чего становится разочарование потребителей в совершении покупок, что, в свою очередь, приводит к низким продажам и прибыли.

Другая тактика, которую они заимствуют – это «купить» выход из сложной экономической ситуации, путем увеличения продвижения и больших скидок, результатом чего является то, что покупатели приобретают специфические продукты, игнорируя другие, приносящие большую прибыль. Это слабые и неравномерные продажи приводят к несбалансированности ассортимента склада, что неизбежно вызывает снижение прибыли.

Долгосрочная стратегия торговли, основанная на объеме закупок, которую практикуют такие ритейлеры как Wal-Mart и Aldi, позволяет ритейлерам перенести низкие затраты и на потребителей. Их практика основана на усилении позиционирования, развитии предложений для потребителей и предоставлении превосходного сервиса. В дополнение к непрерывному процессу обновления формата магазина и развитию продуктовой линейки, увеличивающей прибыль, результатом становится увеличение количества потребителей, увеличение продаж и увеличение товарооборота.

Наивысшей целью является развитие постоянного ценового лидерства, так называемые «низкие цены каждый день» (EDLP).

Заимствуя эту долгосрочную стратегию, объединенную с R&D программой собственного развития бренда и обновления формата, фуд ритейлеры приобретают конкурентные преимущества над теми, кто просто хочет быть «я тоже!».

Некоторые фуд ритейлеры смогли изменить свою концепцию магазинов и собственной торговой марки продуктов в действительно работающие бренды, конкурируя с производителями в отношении воспринимаемых ценностей торговой марки. Таким образом, ритейл брендинг предлагает огромные возможности увеличения уровня лояльности и прибыли.

Брендинг является особенно поразительным, когда частные торговые марки вгрызаются в рыночную долю национальных брендов.

Увеличивая ценность розничного бренда, ритейлеры могут достичь две основные стратегические цели. Во-первых, розничные бренды помогут завоевать предпочтения потребителей и их лояльность. В этом случае верность потребителей бренду поможет ритейлерам привлечь большее количество средств потраченных на покупки.

Второй целью является увеличение прибыли. Увеличивая ценность бренда частной марки продуктов, можно увеличить продажи, предлагая меньшую скидку по сравнению даже с национальными брендами. Несмотря на то, что объем продаж останется тем же, прибыль значительно увеличится.

Реально ли это? Множество примеров розничных брендов вне фуд-индустрии свидетельствуют о том, что ритейлеры действительно могут достичь признания торговой марки. Прекрасным примером является шведский ритейлер мебели ИКЕА которая пытается создать эмоциональную связь со своими покупателями.

Отправной точкой розничного брендинга является создание идентификации бренда магазина. Это означает перечисление ценностей бренда, которые (1) имеют значение для потребителя и (2) значительно отличаются от конкурентных. Следующим шагом является бренд сознательности для связи образа бренда и его идентификации.

Определение ценностей бренда магазина требует глубокого понимания покупателя и его нужд. Ритейлерам нужно находиться на несколько шагов впереди по отношению к потребителям.

На сколько готовы сегодня иностранные ритейлеры к инвестициям в российские регионы?

По моему наблюдению, огромное количество средств уже инвестируется западными ритейлерами в Россию. Трудность с которой они сталкиваются — это развитие критической массы в крупных и мелких регионах. Наиболее логичным решением проблемы может стать партнерство; например, заключая партнерство с мощной инвестиционной машиной, такой как УРАЛСИБ. Вопросом для западных компаний остается возможность нахождения нужного партнера, который будет работать с ними на долгосрочной основе.

Какие форматы торговли будут востребованы в России в ближайшие три-пять лет?

Недавний скачок в продажах автоиндустрии неизбежно будет способствовать увеличению путешествий. Ритейлеры в свою очередь могут увеличивать и развивать стратегии форматов магазинов, открывая новые супермаркеты (3 000 кв.м), новые супермагазины (5 000 кв.м) и гипермаркеты (10 000 кв.м) в противоположность своим устаревшим магазинам «у дома» и угловым магазинчикам.

В завтрашней фуд-индустрии потребительски ориентированный маркетинг не будет эксклюзивным способом продажи для известных брендов производителей. Фактически, оба – и ритейлер и производитель – будут выступать как бренд-маркетологи. Оба будут конкурировать в привлечении лучших талантов в маркетинге.

Для того чтобы достичь успеха российским ритейлерам необходимо в первую очередь фокусироваться на бренд магазина, а не отдельных продуктов или продуктовых категорий. Прежде всего, необходимо определить ценности бренда, которые существенны для покупателей, выделяют продукт среди конкурентов и удовлетворяют функциональные и эмоциональные потребности.

Хотя потребители и не оценивают бренд ритейлера как отличный от бренда производителя, ритейлеры должны осознавать, что они продают скорее услугу, чем продукт. Розничные бренды более эмпирические, чем бренды производителей. Поэтому розничный инструментарий маркетинга, включая визуальный мерчендайзинг, ценообразование и услуги персонала, должен соответствовать выбранной бренд идентификации.

Станислав Соколов
журнал «Новости торговли»

В Сибири один за другим открываются крупные торгово-развлекательные комплексы, прокладывая дорогу на местный рынок новым розничным игрокам. Число проектов на рынке торговой недвижимости постоянно растет, так что эксперты уже сегодня говорят о скором насыщении этого, еще совсем недавно практически пустого рынка.

Торговые и торгово-развлекательные центры в Сибири растут как грибы после дождя. В середине октября в Новосибирске начал работать второй по счету ТЦ «Мегас» (30 тыс. кв. м) местной компании «Сибирский гигант», а до конца года обещан ввод еще двух крупных объектов – «Континет-3» (25 тыс. кв. м) и «Евразия» (около 50 тыс. кв. м).

В один день, 24 ноября, в сибирской столице открылось сразу два объекта – ТРЦ «Мега» (130 тыс. кв. м) и ТРК «Ройял Парк» (более 70 тыс. кв. м). Появление каждого из этих торговых центров может претендовать на статус события года на местном рынке. «Мега» и «Ройял Парк» объединяет не только дата открытия. Эти комплексы стали своего рода штурмовыми мостиками, по которым на местный рынок устремилась целая когорта новых игроков. В том числе «Белый ветер ЦИФРОВОЙ», сеть кофеен «Шоколадница» и еще ряд операторов, которые откроют свои первые магазины в Сибири именно в этих торговых центрах. В ТРК «Ройял Парк» впервые в Сибири начнет работу мультиплекс федеральной сети — 10-зальный кинотеатр «Синема-парка» (правда, оператор не успел к началу работы объекта, однако опередил других столичных коллег).

Новинки рынка . Но пальма первенства по выведению новых игроков на местный рынок принадлежит «Меге». Один список этих компаний и брендов уже может заставить местных конкурентов нервничать. Несколько монобрендовых магазинов откроет испанский оператор рынка одежды — Inditex (наиболее известная – ТМ Zara ). Около 1,5 тыс. кв. м в «Меге» арендовала под магазин английская сеть универмагов Marks & Spencer. ТРЦ «Мега» стал первой площадкой для начала экспансии розничной сети «Арбат Престиж».

На рынке Кузбасса активно работает крупнейший в этом регионе ТРК «Лапландия» красноярской компании «АЛПИ». У красноярцев много новых бизнес-идей и предложений. Год назад «АЛПИ» купила в Кемерово недостроенное здание несостоявшегося Дворца спорта «Октябрьский» (строительство объекта было начато еще в первой половине 1980-х). В результате реконструкции появился торгово-развлекательный комплекс площадью более 70 тыс. кв. м с катком, трехзальным кинотеатром и десятками магазинов, многие из которых стали точками выхода на новый рынок федеральных и даже глобальных розничных торговых марок. Так, с ТРК «Лапландия» начали завоевание Кузбасса такие сети, как «М.Видео», «Детский Мир», New Yorker . Среди небольших (по занимаемым площадям) арендаторов есть, например, и магазин сети Bata , крупнейшего в мире производителя и продавца обуви.

Впрочем, федеральные операторы не зациклены на суперпроектах. Те компании, которые не просто стремятся к территориальному расширению, а пытаются освоить максимально большую нишу, готовы занимать площадки и в сравнительно небольших, а то и вовсе сомнительного качества торговых объектах – лишь бы они были хорошо расположены. Так, «М.Видео» запустила с конца 2006 года два магазина в Новосибирске, причем один из них — в ТЦ «Юпитер», фасад которого до сих пор украшают призывы арендовать площади. Третий магазин «М.Видео» открылся в ТРЦ «Мега».

В Барнауле в ТЦ «БУМ» — проект запущен в 2007 году — заработал первый в Сибири магазин столичной сети «Старик Хоттабыч». А буквально дверь в дверь расположен магазин новосибирской сети товаров для дома «ЧудоДом» (впрочем, это не первый объект компании в Барнауле).

Лист ожидания. Уже начавшие работать в Сибири торговые центры – первые ласточки. В ближайшие полгода готовится выход новых торговых гигантов. Так, весной этого года рекорд «Меги» в Сибирском регионе обещает побить ТРК «Планета» (площадь 140 тыс. кв. м) в Красноярске. Владелец комплекса — столичная компания «РосЕвроДевелопмент» — приведет на местный рынок в числе прочих петербургскую сеть «О`Кей», которая откроет здесь свой гипермаркет площадью свыше 11 тыс. кв. м. Другим крупным арендатором в ТРК «Планета» станет развлекательный центр «Космик» (боулинг, бильярд, зона развлечений для детей, семейное кафе и пивной ресторан). Свой первый магазин в Красноярске здесь также откроет «М.Видео».

Весной планирует открыться «Сибирский Молл» (свыше 70 тыс. кв. м) банка «Глобэкс». В ТРК «Сибирский Молл» появится первый в этом регионе собственный магазин сети New Yorker . Целый развлекательный комплекс на площади 5 тыс. кв. м здесь развернет компания «Инвесткинопроект», помимо мультиплекса будет боулинг и фуд-корт. Продуктовым оператором «Сибирского Молла» станет «Мосмарт».

В 2008 году должна открыться «Мега» в Омске, втором по размерам городе Сибири. Уже начато строительство, и, скорее всего, пул арендаторов в омской «Меге» будет примерно таким же, как в новосибирской. Предварительное согласие открыть в омской «Меге» свои магазины уже дали местные операторы, сумевшие стать арендаторами в новосибирском ТРЦ компании И KEA . А шведская компания тем временем активно ищет участки в других сибирских городах – Красноярске, Томске и Барнауле.

В этом году обещает открыть первую очередь масштабного проекта под названием «Омега Плаза» столичная RID Group . Купив в 2006 году уже построенный, но не имеющий ни внутренней, ни внешней отделки (не говоря уже о коммуникациях) торговый центр на площади Маркса в Новосибирске (объект начал строиться еще в 1980-х годах как Дворец культуры завода «Сибсельмаш»), RID Group обещает создать на его базе торгово-развлекательный центр площадью 140 тыс. кв. м. Первая очередь (25 тыс. кв. м) должна начать работу уже к концу 2008 года. Из обещанных девелопером новинок рынка в «Омега Плаза» ожидается появление универмага сети Debenhams. RID Group также планировала открыть в этом объекте первый в Сибири кинотеатр в формате Imax (кино в трехмерном изображении). Однако компания «АртСайнс СинемаДистрибьюшн», которая купила лицензию на развитие этой технологии в Новосибирске, отказалась от первоначальных планов сотрудничества с «Омега Плаза». Возможно, одна из причин — на объекте будущего ТРК пока не ведется никакой строительной деятельности.

Новые проекты. Число проектов новых крупных торгово-развлекательных комплексов множится с каждым месяцем. В октябре 2007 года руководство московской девелоперской компании StroinRos Group объявило о планах строительства в Омске ТРЦ «Огни» (площадь 70 тыс. кв. м). Инвестиции в этот проект составят $70 млн, якорным арендатором здесь станет торговая сеть «Мосмарт». ТРК «Июнь» (площадь 140 тыс. кв. м) собирается построить в Омске столичный девелопер — Группа компаний «Регион». Активно ищет возможности выхода в этот город группа DVI , в число первостепенных интересов которой в Сибири входят также Красноярск и Иркутск.

Как показывает практика, проще всего столичным инвесторам выходить на отдаленные рынки, имея опытного (но лишенного доступа к значительным финансовым ресурсам) партнера. Так, столичная «Акцент Групп» (компания создана в 2006 году бывшим владельцем сети «Копейка» Александром Самоновым), вступив в союз с новосибирской компанией «Метаприбор», собирается построить в Новосибирске торгово-развлекательный комплекс площадью порядка 80 тыс. кв. м в формате fashion. Менее чем в километре от этого объекта уже в январе — феврале этого года должно начаться строительство торгово-развлекательного комплекса площадью 180 тыс. кв. м с отдельным заданием бизнес-центра. Девелопер этого проекта — новосибирская компания «Успех» уже получила согласие Народного банка Казахстана ( Halyk Bank ) о готовности выделить для его реализации кредитную линию.

На площади Маркса в Новосибирске в 2007 году начато строительство сразу четырех торговых и торгово-офисных комплексов общей площадью свыше 150 тыс. кв. м. Ближе всех к окончанию работ Собинбанк, чей объект (30 тыс. кв. м) возводится буквально стена к стене с другим торговым комплексом — «Фестиваль» (построен в 2004 году). В этом году должен закончить работы местный девелопер — «Сибирский гигант», который строит торговый центр площадью 40 тыс. кв. м совместно с компанией «Эльдорадо». Общая площадь всех заявленных, строящихся и уже действующих объектов на площади Маркса составляет свыше 360 тыс. кв. м. Причем местными властями здесь выделены (и уже переданы в аренду) еще два небольших участка. Как такое количество торговых объектов будет уживаться друг с другом, сегодня не берется сказать никто.

По мнению управляющего партнера новосибирской консалтинговой компании DSO Consulting Сергея Дьячкова, уже в будущем году Новосибирск, а следом и другие крупные сибирские города впервые столкнутся с кризисом перепроизводства торговых площадей. «В результате показатели рентабельности девелоперского бизнеса начнут падать», — считает консультант.

Продать, пока не поздно. Обилие инвестиций в торговую недвижимость уже заставляет часть местных владельцев недвижимости подумывать о том, как бы избавиться от активов, которые могут вскоре подешеветь в результате «перепроизводства». Самой крупной сделкой такого рода в Сибири стала продажа крупнейшим местным ритейлером – группой «Холидей» — торгового комплекса «Алтай» в Барнауле столичной Группе компаний LEON. Этот торговый центр в свое время стал первым магазином «Холидея» за пределами Новосибирска – у владельцев компании, купивших в столице Алтайского края два крупных промышленных предприятия, оказалось пустующее помещение, и они решили использовать его под свой розничный проект. Постепенно комплекс расширялся и дополнялся новыми арендаторами, в итоге торговая площадь на сегодняшний день составляет примерно 20 тыс. кв. м. По словам генерального директора УК LEON Management Александра Чуракова, новый владелец собирается существенно расширить торговый центр за счет неиспользуемых пока помещений заводского цеха, на базе которого создан ТЦ «Алтай». Реорганизацию ТЦ «Алтай» планируется завершить к четвертому кварталу 2008 года. Площадь, пригодная для аренды, будет увеличена до 43 тыс. кв. м. О своей готовности арендовать торговые площади в ТЦ «Алтай» уже заявил ряд федеральных торговых сетей. В частности, «М.Видео», «Техносила», Savage, L’Еtoile, «Арбат Престиж», Sela, Adidas.

Настоящую распродажу торговой недвижимости устроил новосибирский девелопер компания «Труд». Компания продала свой первый объект – галерею магазинов «Плаза-Премьер» – и уже год ищет покупателей для своего самого крупного торгового объекта – ТЦ «Зеленые купола». Также компания предлагает площади в построенных в 2006 году ТЦ «Москва» (пятиэтажное здание общей площадью около 22 тыс. кв. м), ТЦ «Бонанза» (два этажа, один из них подземный – порядка 3,5 тыс. кв. м). В самой компании объясняют этот шаг необходимостью в средствах для окончания строительства двух крупных офисных центров – «Кобра» и «Манхэттен». Впрочем, участники рынка указывают на иную причину: большинству торговых центров компании «Труд» будет сложно соперничать с новыми крупными объектами, которые возводятся в Новосибирске. Это особенно хорошо видно на примере начавшего работать в прошлом году ТЦ «Манхэттен» (в перспективе ТЦ должен составить с одноименным бизнес-центром единый комплекс). Начавший работать весной 2007 года комплекс до сих пор стоит полупустым.

Нишевая оборона. Впрочем, далеко не все местные игроки готовы выйти из бизнеса. Например, новосибирский девелопер компания «Успех», построив ТРК «Ройял Парк» (77 тыс. кв. м) в самом центре Новосибирска, принялся сразу за два объекта. Один из которых – торгово-развлекательный комплекс площадью 160 тыс. кв. м – обещает стать самым крупным в городе. Причем, по словам генерального директора управляющей компании «Успех» Ашота Рафаеляна, продажи площадей в этом комплексе не предусматривается. Новосибирская группа «Континент» открывает в декабре уже третий одноименный ТРК. Объекты у «Континента» сравнительно небольшие – самый крупный (последний из числа построенных) не превышает 25 тыс. кв. м. По словам директора сети ТРЦ «Континент» Натальи Патриной, компания сознательно не пытается тягаться с крупными федеральными игроками, возводя торговые колоссы или стараясь застолбить участок в местах будущего скопления торговых объектов. Все три комплекса построены в спальных районах, причем два последних — на значительном удалении от центра. «ТРЦ «Континент» в этой ситуации оказываются основными точками притяжения», — говорит Наталья Патрина. Неслучайно в двух комплексах значительные площади отведены под кинотеатры: в первом расположен пятизальный мультиплекс, а во втором помимо обычных кинозалов появится комплекс trans — force , позволяющий организовывать разного рода интерактивные развлечения. «Думаю, что такие районные, нишевые ТЦ, как наш, если ими грамотно управлять, будут конкурентоспособны даже после появления крупноформатных объектов, — считает Наталья Патрина. – В связи с ухудшающейся ситуацией на дорогах людям, возможно, просто не захочется тратить время в пробках, когда необходимый, пусть и не столь разнообразный, набор товаров, услуг и развлечений станет доступен буквально под боком».

Олеся Круглова
Commercial Real Estate

Развитие сети ТРЦ в Центральной России оказывается все более эффективной стратегией. Во многих городах с населением менее 500 тыс. человек качественных торговых объектов по-прежнему нет. Девелопер, первым открывший там свой ТРЦ, может несколько лет проработать без конкуренции, тогда как в Москве конкуренция уже на довольно высоком уровне. Вскоре и города-миллионники достигнут пика насыщения торговыми площадями, и именно в региональные города с населением 300–600 тыс. человек устремятся не только ведущие российские розничные игроки, но и западные компании. Консультанты также пытаются усилить свое присутствие в глубинке.

После объявления Сочи столицей Олимпиады-2014 туда потянулись инвесторы. Сейчас уровень конкуренции федеральных ритейлеров в городе пока еще крайне низок, отмечают эксперты.

Устойчивой тенденцией последних двух лет стало использование единого бренда для сетевых проектов. Впрочем, пока их чаще объединяют лишь единые цветовые и интерьерные решения, а также централизованное управление. Архитектура и пул арендаторов подчинены параметрам участка и особенностям маркетинговой ситуации отдельно взятого региона.

Растет интерес международных институциональных инвесторов к отечественному рынку торговой недвижимости. Это связано и с тем, что впервые в истории Российской Федерации ведущие рейтинговые компании (Standard & Poor’s, Moody’s, Fitch) присвоили ее суверенным обязательствам инвестиционные рейтинги. Нынешний год подтвердил, что международные инвесторы, учитывая острый дефицит структурированных предложений инвестиционного уровня, готовы приобретать как функционирующие торговые центры, менее рисковые как объекты инвестиций, так и строящиеся или проектируемые. Основным стимулом для иностранных инвесторов является ставка капитализации, достигающая 8,5–9%, – это выше, чем в странах Западной и Восточной Европы. В то же время доходность на собственный капитал для функционирующего и заполненного арендаторами инвестиционного объекта составляет 20–25%. Ожидаемая доходность девелопера на собственные средства достигает 20–30% в год. У самих застройщиков появляется возможность привлечь более дешевое финансирование, а также использовать международные технологии организации работы. Яркими примерами такого сотрудничества стало участие международного капитала в крупнейших московских проектах: «Золотой Вавилон Ростокино» (общая площадь – 241 тыс. кв. м, Immoeast), «Метрополис» (205 тыс. кв. м, Rodamco Europe) и других; а также совместная деятельность таких компаний, как Meinl European Land и ГК «Время», создающих региональную сеть Park House, и инвестиционного фонда TriGranit, купившего 50% компании «Торговый Квартал».

Потенциал развития отечественного рынка торговой недвижимости с его недостаточным объемом предложения пока характеризуется малым количеством форматов – как самих торговых комплексов, так и их «якорей». Ритейлеры обеих столиц все чаще заявляют, что в последнее время они фокусируются преимущественно на гипермаркетах и разновидностях «магазинов у дома», изредка пробуя люксовые мини-проекты для специфических площадок. Например, ГК «Детский мир» специально для этого реконструирует бывший Дом игрушек на Якиманке.

Все больше девелоперов многофункциональных коммерческих проектов добавляют в их состав торговые площади. Некоторые впоследствии сами становятся ритейлерами, диверсифицируя бизнес, тогда как крупные операторы розницы, напротив, все чаще приходят к пониманию, что сегодня вернее строить самим и «под себя».

Общая площадь торговых центров Москвы на середину осени составляла более 3,5 млн. кв. м. Кроме того, до конца 2007 года ожидалось, что на столичный рынок выйдет не менее 700 тыс. кв. м новых торговых площадей. Но из-за осеннего кризиса на мировых фондовых рынках многим девелоперам пришлось свернуть ряд проектов или же отложить их реализацию до улаживания проблем с финансированием. Всего за 2007 год в Москве было открыто 25 торговых комплексов общей площадью 1,26 млн. кв. м. Общий объем сдаваемых площадей в торговых центрах достиг 2,54 млн. (прирост – ок. 660 тыс. кв. м).

«Рио»

В III квартале 2008 года откроется торгово-развлекательный центр «Рио» в составе «Сити-парка Москва» на Дмитровском шоссе, 163а (пересечение Дмитровского шоссе и МКАД) – один из крупнейших торговых проектов группы. Он войдет в торговую зону «Дмитровская», в которой также разместятся оптовый продовольственный центр и административно-гостиничный комплекс «СК-Плаза». Девелопер проекта – ГК «Ташир», реализовавшая московский проект ТРЦ «Рио» на Севастопольском проспекте.
Концепцию первого проекта «Ташира» собирается воплотить и «Рио» на месте оптового продовольственного рынка. Девелопера не пугает соседство с «Рамстором», «Ашаном» и даже со сходной по формату «Мегой». «Ташир» намерен создать целый торговый город с магазинами, развлечениями, общепитом, гостиницами и офисами. Покупателей девелопер собирается привлечь большей концентрацией магазинов, а арендаторов – выгодными условиями аренды, а также возможностью разместить здесь и свой офис.
Площадь земельного участка – 25 га, общая площадь ТРЦ – 220 тыс. кв. м. В «Рио» разместятся «Наш гипермаркет» (17,5 тыс. кв. м), кинотеатры (3 тыс. кв. м), рестораны (2,5 тыс. кв. м). Фуд-корт займет 3 тыс. кв. м, а галерея бутиков – 60 тыс. кв. м. Парковка запроектирована на 4 тыс. машино-мест.

В 2008 году в портфель ГК «Ташир» должно войти около 10 ТРЦ под брендом «Рио» общей площадью около 600 тыс. кв. м, из них четыре – в Москве, где потребность в новых торговых комплексах сохранится еще несколько лет.

«Галерея Москворечье»

Во II квартале 2008 года рядом с Каширским шоссе откроется торгово-развлекательный комплекс «Галерея Москворечье» – проект банка «Гарант-Инвест» и его дочерней девелоперской структуры «Гарант-Инвест Недвижимость». ТРК расположится у выхода из метро «Каширская». На сегодняшний день обеспеченность этого района торговыми и развлекательными центрами в радиусе 8–10 км достаточно низкая. Площадь трехуровневого комплекса составит 35 тыс. кв. м, на которых разместятся 110 магазинов, 10 кафе и ресторанов, а также паркинг на 540 машино-мест. Планировки этажей ТРК представляют собой традиционные торговые галереи с обязательным размещением «якорного» арендатора на каждом этаже. На первом этаже это будет крупный универсам площадью более 2500 кв. м, а на последнем – 8-зальный кинотеатр. На других этажах разместятся торговые галереи.

«Галерея Москворечье» – крупнейший из 5 новых торговых проектов ФПК «Гарант-Инвест» в Москве. Общий объем инвестиций в них составит $55 млн. Объем инвестиций в ТРК на Каширской – около $20 млн. Общая торговая площадь всех центров – более 53 тыс. кв. м.

«Метрополис»

Во II квартале 2008 года планируют сдать торгово-развлекательную составляющую многофункционального проекта «Метрополис» на Ленинградском шоссе. Одновременно завершат и третью очередь офисной части (ок. 80 тыс. кв. м). Девелопер – близкая к Казкоммерцбанку компания Capital Partners, консультант и брокер – Jones Lang LaSalle. Проектированием и архитектурой занимаются три всемирно известных архитектурных бюро – британская RTKL, российская ABD architects и турецкая Oncuoglu Architecture & Planning.

Комплекс совокупной площадью около 330 тыс. кв. м возводится на месте завода «Радикон». Он состоит из двух основных самостоятельных частей – торгово-развлекательного комплекса и офисного центра, объединенных одноэтажной платформой, в центре которой запроектирована «Гранд Плаза». Общая площадь торговых площадей – 215 тыс. кв. м. Себестоимость строительства – в целом около $500 млн. По мнению независимых экспертов, срок окупаемости составит 6–7 лет.

Внутреннее пространство ТРЦ будет представлять собой ряд торговых улиц, по краям которых расположены здания магазинов в различных стилях. «Якорными» арендаторами станут гипермаркет «Перекресток» (10 тыс. кв. м), Stockmann (7500 кв. м), 12-зальный «Киностар», фуд-корт из 18 ресторанов. Прежние арендаторы «Радикона», у которых были долгосрочные договора – «Снежная королева», «М.видео» и «Чемпион боулинг», – также получат возможность обосноваться в «Метрополисе».

Голландская Rodamco Europe, специализирующаяся на инвестициях в недвижимость, в конце 2006 года приобрела у Capital Partners 50% торговых площадей проекта (в общей сложности 80 тыс. кв. м, а также часть парковки). Сумма сделки составила 200 млн. евро.

«Ривер-Молл»

На бывшей территории завода им. Лихачева (ЗИЛ) также будет построен один из самых масштабных в черте Москве торгово-развлекательных центров – «Ривер-Молл» площадью 221 тыс. кв. м. Его открытие запланировано на конец 2008 года.

ЗАО «Кузнецкий Мост Девелопмент» намерено вложить в этот проект около $200 млн. По словам девелопера, это будут большей частью привлеченные средства. Предположительно одним из основных инвесторов станет Банк Москвы, который, по данным девелоперов, связан с учредителями компании. На выставке ExpoReal 2006 в Мюнхене компания выставляла свои проекты на одном стенде с банком. Консультантом и эксклюзивным брокером проекта выступает Colliers International. В марте уходящего года девелопер заключил договор аренды земельного участка по адресу: ул. Автозаводская, вл. 16-18.

В составе ТРЦ «Ривер-Молл» предполагаются гипермаркет (10 тыс. кв. м), супермаркет (1500 кв. м), магазины товаров для дома, бытовой техники и электроники, спортивной одежды, торговая галерея. Кроме того, проект предусматривает ледовый каток, многозальный мультиплекс, фуд-корт на 11 операторов, зону развлечений, открытый детский парк на берегу Москвы-реки и парковку на 3 тыс. машино-мест. На последнем этаже ТРЦ расположатся 5 панорамных ресторанов, откуда откроется вид на Москву-реку.

«Каширский молл»

Суперрегиональный ТРЦ «Каширский Молл» ($207 млн.), который будет достроен к концу 2008 года на пересечении 24-го км МКАД и Каширского шоссе, по соседству с работающим комплексом «Твой дом», девелопер Crocus Group на этот раз позиционирует как life style-центр. Здесь будут представлены все известные мировые торговые марки. Ассортимент магазинов, по утверждению девелоперов проекта, будет рассчитан на покупателей со средним уровнем доходов. Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) выделил $207 млн. на строительство комплекса.

По данным консультанта проекта (Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko), центр будет включать 200 тыс. кв. м торговой площади на двух уровнях. Это 300 магазинов – в том числе гипермаркет, магазин электроники и бытовой техники White and brown, тематический парк и многозальный кинотеатр, а также около 250 бутиков торговой галереи.

«Каширский Молл» станет своеобразным «городом в молле» благодаря неординарному дизайну и архитектурным решениям. Дизайн интерьеров задуман так, что каждая торговая зона станет непохожей на другие. Галереи декорируются, как улицы разных стран мира (Bazzar в стиле восточного базара и т. п.). Предусмотрены подземный и наземный охраняемые паркинги на 3500 машино-мест. Средняя арендная ставка (по данным C&W S&R) $10 тыс. в месяц без НДС и эксплуатационных расходов.

Назовите основные тенденции и знаковые события 2007 года

Наталия Орешина, директор отдела торговой недвижимости Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko

2007 год в России был как никогда плодотворен на заявленные проекты ТРЦ всех типов. В девелопменте торговых центров планируют попробовать себя компании и корпорации буквально из всех отраслей бизнеса – от энергетики и нефтепереработки до молокозаводов и пошива спецодежды. Средний размер объекта на рынке – 100 тыс. кв. м. Анонсировать меньше стало просто неприлично!

Также на рынке за последний год четко обозначились лидеры среди девелоперов, проекты которых заинтересовывают большинство арендаторов своей всеобъемлющей географией и более отчетливо прорисовывающимся брендом самого девелопера или сети его центров.

В основе стратегии большинства из них лежит факт развития в регионах, стремительного завоевания лучших по возможности участков земли и столь же стремительного заявления своих проектов на рынке. Ведь быть первым в городе со 100 тысячами «квадратов» – значит приостановить конкуренцию! Именно поэтому мы наблюдаем серьезную борьбу за земельные участки не только в городах-миллионниках, но также и в муниципальных образованиях с численностью населения 500, 300 и даже 150–200 тысяч человек.

Эта новая география экспансии девелоперских компаний получила широкое развитие в 2007 году. В большинстве городов ситуация с распределением участков под строительство торговой недвижимости очень сложная – из-за отсутствия генеральных планов развития административных единиц. Сделки купли-продажи носят порой хаотичный характер наряду с отсутствием полной информации об участке и его непосредственных соседях. Это влечет за собой проблемы определения концепции будущего объекта, вводит в заблуждение игроков рынка и иногда приводит к отказу от реализации проектов.

Главным трендом 2008 года я вижу процесс усиления позиций 7–10 ведущих девелоперов, которые будут развивать выкуп земли в этом году. Около 20% всех заявленных проектов («Макромир», «Июнь», «Коллаж», «Мега», «Парк Хаус», «Калинка-Малинка», «Планета» и др.) реализуют именно сетевые девелоперы. Как правило, это объекты со схожей концепцией и иногда с одними и теми же якорными арендаторами. Те же, кто развивают точечные единичные проекты ТЦ, могут в скором будущем испытывать сложности, так как не получат конкурентных преимуществ: меньше аргументов для арендаторов, большие затраты на рекламу, управление, закупку стройматериалов.

В самом ближайшем будущем мы ожидаем открытия французских гипермаркетов Carrefour, а также таких «монстров» мирового ритейла, как H&M и SNAC. Убеждена, что нас ждет не менее интересный и горячий 2008 год!
Дмитрий Хечумов, руководитель департамента торговой недвижимости DTZ
Одна из тенденций 2007 года – это увеличение арендных ставок в высококачественных концептуальных ТРЦ Москвы, связанное с небольшим выходом качественных торговых площадей по столице. Реализация ряда проектов была и вовсе отменена либо отложена по различным причинам (невозможность согласовать разрешительную документацию и пр.). Одновременно по некоторым ТК наблюдалось снижение ставок – особенно если при разработке их концепции были допущены ошибки. Таким образом, продолжилось увеличение разницы в стоимости аренды площадей между качественными и проблемными комплексами.
По России в целом усиливается тренд последних 2–3 лет: общее улучшение качества проектов, активное привлечение профессиональных консультантов и архитекторов.

Так, частично уже сдан самарский «Космопорт», при проектировании которого местный девелопер удачно использовал консультации профессионалов и привлек такие крупные западные «якоря», как Auchan, Media Markt и Leroy Merlin.

Активно развиваются крупные сетевые проекты в регионах: «Мега» (IKEA), Park House (ГК «Время»), «Июнь» (ГК «Регионы»), «РТМ Девелопмент», которая недавно с положительными результатом провела IPO. В Москве из недавних событий на рынке запомнилось открытие ТРЦ «Времена года» на Кутузовском проспекте. Это один из немногих люксовых комплексов, какие до этого открывались монополистами – держателями франшиз на европейские high-end марки. Размещение бутика Chanel напрямую от брендообладателей – особая гордость девелопера («Октан + альфа»).

Благодаря удачному расположению и набору брендов ТРЦ «Европейский» в уходящем году занял почетное место в одном ряду с «Атриумом», «Мегами», «Охотным рядом» и другими проектами, куда мечтают попасть арендаторы. Знаковыми за счет масштабов стали также ТРЦ «Город» (ГК «Тэн») и «Ереван Плаза» (ГК «Ташир»). Наконец запустился и корейский многофункционал Lotte Plaza на Новом Арбате: успешность столь смелого шага, как многоуровневый люксовый универмаг, покажет время.

ТРК «Домодедовский» (Autoban & Co), спроектированный более 4–5 лет назад с помощью наших специалистов, также открылся в этом году. Сегодня в «Домодедовском» представлены интересные для локального проекта марки, ориентированные прежде всего на жителей прилегающих жилых кварталов, а также колоссальный трафик пригородных автобусов в окрестностях ТРЦ.

В 2008 году среди крупнейших и наиболее «лакомых» строящихся проектов Москвы ожидается активная сдача в аренду офисно-торгового центра «Тверская застава» (AFI Development, «дочка» Africa Israel Investments Ltd.) на площади у Белорусского вокзала, ТРЦ «Метрополис» на Ленинградском шоссе (Capital Partners), подземного ТЦ «Павелецкий» («Евразия»), а также крупнейшего из заявленных в столице ТРЦ «Ростокино» на северо-востоке Москвы (совместный проект Wakelin Promotion и австрийского фонда Immoeast).
Максим Гасиев, региональный директор департамента торговой недвижимости Colliers International
Тренды уходящего года следующие. Инвести-ционные продажи становятся обычным инструментом финансирования. Происходит увеличение количества форвардных сделок («Золотой Вавилон Ростокино», «Гудзон» и др.). Проекты ТРЦ неуклонно укрупняются: до конца 2010 года в Москве может открыться более 20 новых торговых центров площадью более 100 тыс. кв. м. Сегодня таких центров в городе менее 10. Усложняются валюты договора: переход на евро, использование синтетической валюты, использование корзины валют, дополнительных условий по обменному курсу (например, минимального уровня обменного курса).

Девелоперы активно осваивают города с населением от 300 тыс. жителей (Тверь, Вологда, Иваново и др.). В некоторых городах уже наблюдается снижение девелоперской активности (Казань, Екатеринбург).Появляются новые сетевые российские девелоперы, на отечественный рынок выходят международные сетевые игроки. С начала 2007 года в Москве открылись 10 торговых центров. Прирост предложения торговых площадей составил около 390 тыс. кв. м (торговой площади – около 200 тыс. кв. м). Всего на конец ноября общая площадь торговых центров Москвы составила более 3446 тыс. кв. м, в том числе торговая – более 1760 тыс. кв. м, в пересчете на тысячу жителей – 169 кв. м. До конца 2007 года на столичном рынке ожидается появление еще около 700 тыс. кв. м новых торговых площадей.

Наиболее знаковые торговые объекты Москвы, которые будут сданы в 2008–2010 гг.: River Mall (общая площадь – 250 тыс. кв. м), «Золотой Вавилон Ростокино» (240 тыс. кв. м), «Метрополис» (205 тыс. кв. м), Mall of Russia в «Москва-Сити» (180 тыс. кв. м), «Павелецкий» (119 тыс. кв. м), «Тверская Молл» (113 тыс. кв. м).
Джером Депей, директор департамента развития «Ашан Россия»
В уходящем году «третья волна» девелоперских проектов России охватила города с населением менее полумиллиона граждан. Существенно выросла стоимость проектов, включая расходы на приобретение земельного участка, строительство и, главным образом, инженерные сети.

Одновременно обнаружились пробелы в компетенциях городских властей и местных законодательствах, регламентирующих девелопмент торговых комплексов.

Сегодня мы наблюдаем и некоторый рост профессионализма в новых проектах ТРЦ. У девелопера торговой недвижимости в России все еще много возможностей – это постепенно становится очевидным и иностранному инвестору.
Из предварительных «звезд»-2008 хочется отметить неизменно мощные, не зависимо от location, проекты IKEA, красноярский ТРК (RED), самарский «Космопорт» («Виктор и Ко»), а также столичные проекты «Тройки Диалог».
Виталий Ефимкин, вице-президент ГК «Ташир»
В уходящем году одним из наиболее очевидных и существенных для российского рынка торговой недвижимости трендов стала активная экспансия ведущих игроков в регионы. По мере насыщения спроса на площади в Москве и городах-миллионниках конкуренция усиливается, и операторы ритейла все охотнее идут в небольшие областные центры с населением не более 500 тыс. жителей.

Таким образом, на фоне снижения сверхприбылей в ритейле происходит более качественное, интенсивное освоение рынка, он становится еще более конкурентным.

Вместе с тем спрос, как и в предыдущие годы, довлеет над предложением, поэтому повышение арендных ставок – особенно на качественные (а иные просто не выживают!) торговые площади – продолжается, в том числе и в Москве.

Это объясняет тенденцию укрупнения самих объектов за счет увеличения числа уровней, пятен застройки, а также функциональной дифференциации составляющих. Крупные проекты ТРЦ-2007 – это, как правило, торгово-развлекательные зоны многофункциональных комплексов, особых пригородных рекреационно-деловых зон, отелей с мощной бизнес-инфраструктурой для проведения конгрессов.

Торговля активно претендует на статус «городов в городах», осваивая и тесня даже такие новые для отечественного рынка форматы, как, например, офисно-выставочные проекты.

Как девелопер торговой недвижимости в этом году мы начали активные строительные работы в Москве, на Дмитровском шоссе, и ряде других российских городов. Надеемся, что к концу следующего года успешно откроются и заработают «Рио» (220 тыс. кв. м) в проекте «Сити Парк Москва», липецкий (80 тыс. кв. м) и калужский (70 тыс. кв. м в составе «Сити Парка Калуга») «Рио», вторая очередь ярославского ТРЦ «Фараон» (60 тыс. кв. м) и остальные из 11 наших строящихся торговых объектов.

А в числе самых ожидаемых проектов-2008 хотелось бы упомянуть также два столичных: гипермаркет «Ашан» на территории завода им. Орджоникидзе и ТРЦ «Ривер Молл» на Третьем транспортном кольце, на участке завода им. Лихачева.
Дмитрий Степовой, управляющий директор «Сити Проперти Менеджмент» (УК ТРК «Атриум», г. Москва)
Из всех событий в мире московской торговой коммерческой недвижимости, произошедших в 2007 году, я могу выделить только одно, которому самолично уделил огромное количество времени и сил, а именно: ротации арендаторов в нашем торгово-развлекательном комплексе «Атриум».

В этом году у нас истек срок первых пятилетних договоров с арендаторами, в комплексе появились новые интересные операторы, новые замечательные концепции по оформлению магазинов, мы подняли ставки аренды. Пожалуй, только сейчас, отработав пять лет, мы по-настоящему проникаемся пониманием правильности или недостатков тех или иных решений, принятых молодой командой одного из подразделений «ИНГЕОКОМа» на заре становления крупного ритейла нового для столицы формата.
Что касается наступающего года, не готов пока давать какие-либо однозначные прогнозы: надо немного выждать для получения более полной информации – выборы в стране, понимаете ли…
Игорь Чаплинский, директор по развитию компании «Магазин Магазинов»
Усиление конкуренции на рынке торговой недвижимости в 2007 году обусловило более взвешенный подход региональных девелоперов к реализации проектов. Все чаще к проектам привлекаются действительно квалифицированные подрядчики – консультанты, архитекторы, проджект-менеджеры, управляющие компании… Администрации большинства российских городов уже всерьез задумались о планировании застройки торговыми объектами исходя из предпосылок развития тех или иных территорий, а также платежеспособного спроса населения. Западные инвесторы начали присматриваться к быстро развивающимся региональным рынкам торговой недвижимости даже в городах с населением менее миллиона жителей.

Одним из наиболее интересных событий уходящего года в сегменте площадей для ритейла, на наш взгляд, стала продажа 50% торговой составляющей проекта «Метрополис» (Capital Partners) компании Unibail-Rodamco. Не менее впечатлил консультантов ввод в эксплуатацию первого регионального объекта сетевой девелоперской компании «РосЕвроДевелопмент» ТЦ «Планета» в Красноярске арендопригодной площадью 96 тыс. кв. м. Этот объект покажет, насколько сильна команда данной компании.

В преддверии особо любопытных событий ближайшего будущего – начало строительства многофункционального центра, крупнейшего небоскреба в России и второго по величине в мире – башни «Россия» (более 600 м, архитектор – сэр Норманн Фостер). Очень надеемся и на открытие ТЦ «Новый Колизей» в Санкт-Петербурге в заявленном формате аутлет-центра. По последним данным, итальянскому девелоперу не удалось договориться о привлечении в проект крупного арендатора формата outlet и он решил самостоятельно привлечь пул итальянских арендаторов, не представленных пока в России. В общем, это крайне сложная задача, и если удастся ее решить – будет здорово!
Амиран Муцоев, заместитель генерального директора по развитию проектов ГК «РЕГИОНЫ»
Самым знаковым событием уходящего года, на наш взгляд, является укрепление стабильного развития экономики российских регионов и анонсирование решений правительства о национальных инфраструктурных проектах. В 2007 году продолжилась экспансия крупных инвесторов-девелоперов в российские регионы. Мы надеемся, что события уходящего года заложат прочную основу для успешной реализации стратегических инвестиционных программ девелоперов.

На наш взгляд, наиболее значительные объекты, намеченные к открытию в 2008 году, – это, разумеется, торгово-развлекательные центры нашей сети «Июнь-Красноярск» и «Июнь-Уфа». Из проектов наших коллег по девелопменту хочется отметить московский «Метрополис», «Галерею-Питер» и «Краснодар-Сити».

Все это объекты, которые будут, несмотря на конкуренцию, существовать долго в первую очередь благодаря правильно выбранному расположению. Ведь успех каждого регионального проекта зависит от местоположения торгово-развлекательного центра, а также от знания маркетинговых особенностей региона и использования их для создания уникального предложения местным потребителям.
Павел Бреев, вице-президент «М.видео»
Рынок качественной торговой недвижимости устойчиво растет уже по всей России, формируя новую, на порядок более высокую, культуру потребления и обслуживания.

Главным событием 2008 года на рынке недвижимости я считаю открытие в Красноярске РЦ «Планета», а также в Москве крупнейшего по европейским меркам комплекса «МЕГА Белая Дача», в нем у нас начнет работу наш флагманский гипермаркет-пятитысячник. Мы были первой компанией российского происхождения, которая с 2003 года стала стратегическим партнером IKEA во всех строящихся на территории России комплексах – причем выиграв не ценовой, а концептуальный тендер.

В прошлом у нас имелся опыт строительства торговых комплексов собственными силами (магазин в Казани, ТЦ «Рига» на Ленинградке). Но впредь мы решили сосредоточиться на торговле и заниматься тем, что блестяще умеем делать.
Наталья Чиненова, генеральный директор московского представительства корпорации SELA
Открытие большого количества новых ТЦ обусловило интерес и поиск их владельцами новых марок. Наиболее востребованными у арендаторов в наступающем году, на наш взгляд, станут ТРК «Метрополис» (м. «Войковская»), «Золотой Вавилон 3» (Ростокино), RiverMall, «Каширский Молл», а также проект на площади Тверской Заставы.

Белгородская компания – девелопер «Белгородстроймонтаж» приступила к строительству нового торгово-развлекательного комплекса в г. Белгороде. Компанией определен срок сдачи объекта в эксплуатацию – вторая половина 2009 г .

Интерес к коммерческой недвижимости такого формата со стороны компании обусловлен, прежде всего, общей тенденцией качественного изменения форм торговли, а так же существующей ситуацией в регионе на рынке коммерческой недвижимости.

Освоение рынка коммерческой недвижимости г. Белгорода на данный момент является «непаханым полем», при этом весьма привлекательным для инвесторов. На фоне общего экономического роста и снижения инвестиционных рисков, отмеченных в регионе, так в период с 2005 – 2006 гг. рейтинговым агентством «Эксперт» рейтинг региона был повышен с 3В1 до 2В, бурного роста торговых центров не отмечено. Следует отметить, что, несмотря на достаточно высокий уровень обеспеченности города торговыми площадями, по данным консалтингового агентства Келис Консалтинг, это 664 м2 на 1000 жителей, качественные торговые площади составляют 224 м2 на 1000 жителей.

Явный дефицит предложения на рынке коммерческой недвижимости привел к достаточно высокому уровню арендных ставок. При общероссийской тенденции роста арендных ставок за период 2005 – 2006 гг. в 15 – 20 %, в Белгороде этот показатель составил порядка 50%, причем тенденция значительного роста арендных ставок сохранилась и в 2007 г .

По оценкам руководителя службы маркетинга группы компаний Ильи Адамова общая емкость рынка коммерческой недвижимости в формате торговых центров для Белгорода составляет порядка 400 — 500 тыс. м2, из которых освоено всего 14 – 17 %.

Вторая половина 2008 и 2009 гг. ознаменуются для Белгорода значительными качественными изменениями на рынке коммерческой недвижимости, в этот период в городе будут введены в эксплуатацию порядка 9 торговых центров, обеспечив при этом освоенность рынка до 70 – 85 %. При этом прогнозируется снижение арендных ставок по городу на 40 – 50 %.

Строящийся торговый центр расположен в центре города на оживленной транспортной магистрали города – пр. Богдана Хмельницкого, связывающего не только центральную часть города с двумя районами, но и являющейся частью международной трассы Москва – Симферополь.

Следует отметить, что строительство ТРЦ является элементом комплексной программы городских властей по застройке этой части города, так уже введены в эксплуатацию корпуса Белгородского государственного университета, спортивный комплекс им. Светланы Хоркиной, в планах на 2008 год перенос зоопарка и создание на его месте еще одного спортивного комплекса.

Новый торгово-развлекательный центр будет иметь площадь застройки 8700 м2 и полезную площадь здания более 28500 м2 , из которых порядка 18500 м2 планируется в виде арендуемых площадей. По формату ТРЦ относится к средним межрегиональным. В качестве арендаторов управляющая компания, которая в тоже время является и девелопером, планирует привлечь федеральных розничных операторов, охватывающих продуктовый, развлекательный формат, общественное питание, бытовую электронику, парфюмерию, товары для детей, обувь, одежду, спортивное направление и т.д.

Формат офисной недвижимости, также присутствующий в рамках торгового центра, это 4700 м2 открытой и свободной планировки, по классу относящуюся к «В+» и «А» классу планируется для продажи.

ТРЦ будет иметь 3-и уровня: нулевой, первый и второй. Внешняя отделка – вентилируемый фасад и витражное остекление. Особенностью нулевого уровня является перепад высот, обеспечивающий возможность попадания на данный этаж с одной из сторон здания через вход с уровня земли и прямой сообщение с внутренней парковкой. Суммарная вместительность парковки ТРЦ составляет 295 машиномест: 125 – наземная открытая парковка и 170 – внутренняя крытая.

Проект коммуникаций включает в себя 6 эскалаторов, 14 пассажирских и грузовых лифтов, лестничные марши и прямое одноуровневое сообщение, а также разгрузочно-погрузочный дебаркадер, способный принимать до 10 единиц грузового автотранспорта одновременно.

Данный проект не первый на счету компании, в 2007 г . была успешно завершена реконструкция существующего здания ТЦ в центре города – «Универмаг Белгород», который так же находится в управлении компанией, который в декабре 2007 г был номинирован Российским Советом Торговых Центров в номинации «Торговые центры площадью от 10 до 20 тыс. м2».

Интеграция логистической службы в общую структуру дистрибьюторской фирмы

Игорь ШВЕЦ,Генеральный директор Центра дистрибуции прессы

Наиля ГУСАКОВА,Исполнительный директор Центра дистрибуции прессы

В динамично развивающихся компаниях часто принимается решение взять логистические функции, ранее обслуживаемые по принципу аутсорсинга, «под свое крыло». Причин тому несколько: стремление лучше контролировать выполнение складских и транспортных функций, сократить расходы на логистику и улучшить качество работы. Все это становится возможным, когда управление всеми бизнес-процессами предприятия ведется из одного центра. Рассмотрим положительный опыт компании, внедрившей логистическую составляющую в собственную структуру.

Решение о слиянии двух компаний — ООО «Центр дистрибуции прессы» и ООО «Медиа-Сервис» — было принято учредителями для достижения одновременно нескольких целей.

1. Улучшить качество обслуживания партнеров, прежде всего торговых сетей, в которые мы завозим печатную продукцию: газеты, журналы и книги.

2. Оптимизировать затраты на логистику.

3. Оптимизировать бизнес-процессы внутри компании.

Раньше «Медиа-Сервис» было отдельным юридическим лицом в Группе компаний «Логос», которое по определенному тарифу оказывало ЦДП услуги по логистике (складские операции, доставка до торговых точек и сетей). Около полугода назад нас по разным причинам перестало устраивать существующее положение вещей, мы взяли на себя доставку продукции до торговых точек – и поняли, что это дешевле, быстрее и лучше. Затем мы стали понимать, что и другие логистические функции нам хотелось бы осуществлять самостоятельно.

Наконец наступил момент, когда стало ясно, что слияние логистической и дистрибьюторской компаний необходимо. Не в последнюю очередь оно вызвано тем, что сейчас компания проводит автоматизацию всех бизнес-процессов на базе «1С» 8 версии. Для внедрения системы мы делали отдельно описание процессов для ЦДП и отдельно для склада. Но на этапе стыковки стало ясно, что подобное видение ситуации с двух совершенно разных сторон не позволяет оптимально описать бизнес-процессы как есть, оптимизировать их уже на этапе внедрения определенных контуров. Нам стало необходимо, чтобы все бизнес-процессы составляли единое целое.

Складские операции

На едином предприятии с едиными бизнес-процессами обычно у всех подразделений есть четкое понимание общей концепции работы компании, осознание своей роли в достижении поставленных целей. В то время как отдавая какую-либо функцию на аутсорсинг, бывает трудно избежать конфликта интересов. О чем идет речь? Приходящую на склад продукцию от издательских домов необходимо принимать по штрихкоду, указанному на издании. Из-за того, что допускаются ошибки либо в штрихкодировании, либо приемка ведется не по штрихкоду, а по наименованию и количеству, продукция, рассылаемая на торговые точки продаваться там не может. Дело в том, что в торговых сетях каждому изданию присваивается внутренний код клиента, в котором указывается тот штрихкод, который есть на обложке. Если внутренний код не соответствует тому, что заведено в накладной издание не продается и наша компания терпит убытки. Либо нам приходится свозить некорректно заведенные экземпляры обратно на склад, либо торговая сеть силами наших мерчендайзеров оклеивает издание какими-то своими внутренними кодами – и в том и в другом случае наши расходы сильно увеличиваются. Сейчас, после объединения компаний и передачи функций по контролю над складом нашим специалистам таких проблем не возникает.

Или другой пример. Мы регулярно проводим промо-акции в ритейле. Для этого издатель делает специальные вкладки в продукцию, которая должна поступить в конкретную сеть. Ранее, в системе аутсорсинга, нередко случалось, что предназначенная для одной сети продукция попадала в другую сеть. То есть мы имели постоянную претензионную работу, которая занимала массу времени и являлась серьезным отвлекающим моментом. Теперь у нас есть возможность обклеивать на своем складе нашу продукцию внутренними номерами любой сети в плановом порядке и не иметь проблем с ошибочной доставкой. Почему это стало реальностью? Мы считаем, потому что раньше используемая нами система аутсорсинга работала под контролем профессионалов. Теперь профессионалы работают в системе, выполняя те же функции. То есть теперь, например, приемка продукции производится не нанятым по договору работником, а нашим специалистом, отчего весь процесс стал более профессиональным. На данном этапе мы снизили затраты по складской обработке и хранению на 7-8%.

Следующий важный процесс, который вызывал у нас потребность в реорганизации – обработка ремиссионного (возвратного) потока. В нашей отрасли возвраты в 25-27% считаются приемлемыми. Меньший процент свидетельствует о том, что спрос на продукцию не был удовлетворен, то есть тираж закончился до того, как вышел новый номер. У нас в компании процент возврата не выходит за эти пределы. При этом наша задача – исключить случаи попадания ремиссионного потока во вторичную продажу, поскольку издатели заявляют, что это подрывает продажу текущих номеров. Контролировать полный цикл прохождения продукции в системе аутсорсинга, в которой предприятие работало ранее, фактически невозможно: присутствует человеческий фактор. Сейчас своих сотрудников контролировать легче, и они замотивированы именно на то, чтобы пропаж со склада не было. У нас в течение последних полутора месяцев не было ни одного такого факта. Конечно, при жесточайшем контроле с нашей стороны – ведь мы понимаем, что как в любой переломный момент требуется концентрация усилий.

Надо сказать, что на прямые договора с издательствами ЦДП перешел сравнительно недавно, в апреле этого года. Ранее общей закупкой занималось другое предприятие ГК «Логос». Разделить прямой и возвратный потоки на тот момент было вообще нереально. Что сегодня позволяет оптимизировать этот процесс? Именно наши структурные изменения внутри компании. У нас создан отдел ремиссии. Создана программа, которая позволяет четко отслеживать наступление сроков ремиссии по условиям в подписанном договоре, и набран персонал, который отвечает за правильное выполнение этой функции. Помимо этого планируется автоматизация ремиссионного потока на складе и возможная утилизация возвратов. Мы проводим консультации и переговоры с издательскими домами, выявляя их заинтересованность в тех условиях сотрудничества, которые мы будем предлагать. Активно изучаем опыт зарубежных и российских компаний по установке автоматизированной линии. Наша задача – уменьшить наши затраты, исключить случаи попадания ремиссионного потока во вторичную продажу. Кроме того, поскольку сегодня ни одна макулатурная компания не может дать гарантии, что эта продукция не уйдет «налево», мы создаем целый производственный участок, который оснастим шредерами для уничтожения ремиссионного потока.

Какие на сегодняшний день достигнуты положительные перемены? Во-первых, мы заметно разгрузили тот склад, который приняли. Мы смогли реализовывать свою политику в отношении ремиссионного потока: макулатура, которая не нужна ни издателям, ни нам, на складе не залеживается, отправляется в утилизацию. Таким образом, мы насытили сейчас складские площади новым товаром, свежей печатной продукцией.

Во-вторых, добились почти идеальной схемы работы ЦДП. Сейчас она примерно такова. Мы получаем продукцию от издателей и рассылаем ее по торговым точкам. По окончанию жизни печатных изданий мы получаем возврат с торговых точек и на основании договора поставки продукции возвращаем их издателю либо утилизируем. Ремиссионный поток полностью находится под нашим контролем.

Нельзя сказать, что слияние компаний прошло гладко. Как ни странно, самая сложная проблема, с которой мы столкнулись, — кадровая. Людям как в ЦДП, так и на складе очень трудно осознать, что теперь мы единое предприятие, тяжело начинать действовать в едином русле. В период становления каждая из компаний пытается «тянуть одеяло на себя», забывая, какие цели, какие планы у единого предприятия. С такой проблемой мы сталкиваемся ежедневно. Безусловно, это повлекло за собой некоторые кадровые перестановки и изменения. Нам пришлось признать, что часто легче привлечь специалиста со стороны, чем перестроить психологию собственного персонала.

Транспортная логистика

Раньше продукцию по торговым точкам по заказу ЦДП развозило ООО «Медиа-Сервис». Затем мы перешли на прямые договора с транспортными компаниями, которые по распоряжению департамента продаж развозили продукцию по торговым точкам – это позволило сделать доставку более гибкой и оперативной, что уже оценили издатели и ритейл. Ранее, когда наша логистика осуществлялась в системе аутсорсинга, у нас бывали проблемы с довозом продукции, вызванные не в последнюю очередь большим документооборотом, который велся между двумя нашими организациями. Теперь таких проблем нет. На сегодняшний день мы в несколько раз сократили расходы в рамках оптимизированного товародвижения по документообороту, поскольку теперь не выходим за рамки нашего юрлица.

Однако мы настроены на дальнюю перспективу. В компании открыт проект покупки собственного автотранспорта. Планируется до 30% необходимого транспорта приобрести в собственность, причем автомобили разной грузоподъемности. Зачем нам это нужно?

Во-первых, у нас существует потребность часть мерчендайзеров пересадить на легковые машины, чтобы они обслуживали мелкие точки: например, в центре Москвы, в ближайшем Подмосковье и отдаленные точки в городе. Это планируется сделать с целью оптимизации маршрутов, чтобы доставка стала более выгодной для нас и более удобной для наших клиентов.

Во-вторых, при пользовании услугами транспортных компаний мы часто сталкиваемся с неожиданным повышением тарифов, а в случае сотрудничества с ПБОЮЛ – с односторонними изменениями договорных обязательств, вызванными осознанием собственной незаменимости.

В-третьих, ЦДП очень активно движется в регионы – вслед за торговыми сетями, где продается наша продукция. В системе аутсорсинга развивать регионы крайне сложно. Ведь для этого нужно удерживать приемлемую цену на товар. А если по пути задействовать несколько точек, куда мы будем отдавать деньги издателей, то такую цену мы никогда не удержим. Поэтому мы вынуждены снижать общие затраты на логистику и добиваться нормальной цены на издания при доставке в регионы. Взять, к примеру, Екатеринбург: московский рынок предлагает 10 руб. за перевозку 1 кг печатной продукции. В наших расчетах (при условии эксплуатации собственного автопарка) фигурирует сумма в 3 руб. 90 коп. Есть разница – возить за 10 руб. или за 4? Несмотря на то, что содержание своих транспортных средств – это лишняя головная боль, рентабельность собственного автопарка достигает 27%. Это говорит о том, что затраты на транспорт внутри компании мы снижаем почти на треть (а в приведенном примере при доставке в Екатеринбург – почти вдвое).

Для нашего предприятия это очень значительно. Пресса – не самый доходный бизнес. Для того чтобы ощутить прибыль с торговли периодикой, нужно прежде всего бороться за оптимизацию расходов. В нашей продукции доля транспортной составляющей довольно велика. В одном автомобиле она может составлять 4%, в другом 7%. Это связано с тем, что мы вынуждены использовать стандартное предложение – у всех транспортных компаний есть «Газели» и «Бычки», и в какую-то точку автомобиль едет перегруженный модными журналами (естественно, процент транспортной составляющей будет ниже), а в какой-то магазинчик «Газель» везет всего пять коробок периодики (здесь транспортные расходы вырастают очень сильно).

Кроме того, как уже говорилось, в нашей отрасли существенный процент возвратов. Поэтому водитель примерно треть продукции должен отвезти в обе стороны: сначала на точку, затем с точки на склад, чтобы либо утилизировать, либо передать продукцию издателю. В то время как любому «продуктовому» дилеру дешевле просто выбросить возвратный товар или раздать персоналу, нам приходится тщательно следить за тем, чтобы весь ремиссионный поток вернулся обратно.

Таким образом, с целью оптимизации транспортных расходов и в связи с тем, что мы не находим на рынке такого выбора транспортных средств разной тоннажности и по тем расценкам, которые нам интересны, мы принимаем решение о приобретении собственного автопарка. Чтобы выживать, развиваться и идти дальше в нашем низкорентабельном бизнесе, компания должна бороться за оптимизацию всех издержек.

ООО «Центр дистрибуции прессы» (ЦДП) было создано 12 февраля 1998 года. ЦДП я вляется крупнейшим федеральным поставщиком печатной продукции розничных торговых сетей в Москве и регионах России: Metro ca s h & carry , «Азбука вкуса», «Ашан», «ТНК-ВР», «12 месяцев», «Вестер», «Гиперглобус», «Дом книги», «Калинка-Стокманн», «Карусель», «Копейка-супер», «МАН», «Мосмарт», «МТК», «Патэрсон», «Перекресток», «Продмикс», «Рамстор», «Реал», «Самохвал», «Славнефть», «Солнечный круг», «Крестовский», ТД «Холдинг-Центр», «ТНК-Столица», «Торкас», «Трасса», «Ёжик», «Гроссмарт».

Полина Бубенцова
Новости торговли

Арендатору ТЦ для получения прибыли интересны качественные торговые площади, которыми ритейлеров обеспечивает девелопер или владелец ТЦ. Для последних важно сформировать такой пул арендаторов, который обеспечит поток покупателей, и, соответственно, прибыль собственнику. Но на практике, сторонам не всегда удается договориться, избежав конфликтных ситуаций.

Арендаторов ТЦ подразделяют на якоря, сопутствующих и сателлитов. «Якоря занимают большие площади и имеют меньшую ставку аренды, – объясняет генеральный директор Leeds Property Group Елена Флоринская. – Сопутствующие – это как раз та золотая середина, которая обеспечивает доходность и выгодность ТЦ. В качестве сопутствующих арендаторов в разных типах ТЦ могут быть магазины одежды, обуви и аксессуаров, сувениров и парфюмерии, ювелирные магазины. Сателлиты – самые желанные арендаторы, занимающие меньшие площади и готовые платить самые высокие ставки. Это салоны связи, подарки и другие». В индустрии ТЦ по мере накопления опыта, появились успешные и менее успешные торговые центры и обозначились проблемы. Одна из проблем возникает на стадии сдачи ТЦ в аренду – противоречие между арендодателем, владельцем (им часто является девелопер) и арендатором – оператором сетевой розницы. Владелец ТЦ хочет получить максимальную прибыль, арендатор в принципе хочет того же, но его заработок зависит от того, насколько успешным окажется ТЦ.

Успех торгового центра во многом зависит от качественного состава арендаторов. «Торговый центр – это в первую очередь объединение розничных предприятий, некий организм, состоящий из множества арендаторов, и этой его особенности подчинены все конструктивные и планировочные решения. Розничные предприятия должны представлять такой ассортимент товаров и услуг, который сочетается между собой и дополняет друг друга», — говорит генеральный директор SMT Developments Сергей Маринин. Состав арендаторов должен сочетаться по ценовым категориям – средний, средний высокий или высокий сегмент. Арендаторы размещаются в ТЦ согласно его концепции и с учетом типа торгового центра.

Торговый центр в аренду сдает консультант. «Компании, которые занимаются маркетинговыми исследованиями, формируют концепции и реализуют их, – говорит генеральный директор компании «Магазин магазинов» Анна Ширяева. – Такая компания-консультант начинает работу на стадии изучения участка под строительство и с началом разработки архитектурного проекта подбирает арендаторов».

Девелопер (он же владелец), начиная работу над проектом, все чаще приглашает профессионального консультанта. Это позволяет ему на самой ранней стадии избежать возможных ошибок и, соответственно, минимизировать риски. По словам директора департамента торговой недвижимости C&W S&R Натальи Орешиной, профессионал способен сэкономить до $1 млн. Но надо понимать, что консультант предлагает просчитанный и сбалансированный вариант, часто – не один, но выбор всегда остается за владельцем. От девелопера зависит – доверять профессионалам или выбрать свой путь.

В качестве арендаторов девелопер стремится привлечь в свой ТЦ компании, уже зарекомендовавшие себя на рынке, с хорошей репутацией, динамично развивающиеся – авторитет арендатора привлекает покупателей в ТЦ и служит своеобразной гарантией качества. В то же время часть площадей в ТЦ оставляют для операторов, только появившихся на рынке, чтобы обеспечить ту самую изюминку, которая отличает один центр от другого. При сдаче торгового центра в аренду приходится учитывать множество факторов, в том числе и то, что рынок изменяется. Арендаторы изменяют формат, увеличивают площадь магазинов, расширяют ассортимент. «Розничная торговля развивается очень быстрыми темпами, изменения заметны с шагом в 6-8 месяцев, а торговый центр живет десятки лет, – поясняет Анна Ширяева. – Девелоперу необходимо учесть развитие форматов торговли минимум на ближайшие 5-10 лет».

Некий идеал

Профессионально созданный торговый центр может иметь одного или несколько якорных арендаторов, торговую галерею, общественное питание, если формат предполагает, то и развлечения. Задача консультантов – гармонично распределить торговых операторов, с учетом их типа и требований к площадям. При этом выдержать давление собственника, желающего получить максимум от сдачи площадей в аренду, и получить хорошую экономическую составляющую проекта. Как правило, желание девелопера — чтобы операторы заняли все площади и принесли как можно больше денег. С точки зрения арендодателя, торговый центр – это «машина для зарабатывания денег», причем в течение длительного времени. Но любая машина – это механизм с точно подогнанными деталями, и если какая-то деталь сломана, то произойдет сбой в работе. Но не всегда девелопер это понимает. «Владельцу приходится объяснять, почему 3 тыс. кв. м не самых плохих площадей он должен отдать за $100, – говорит Елена Флоринская. – Ему хочется поделить помещение, разбив на клетушки «лапшой» и сдать это все, условно, по $500». В краткосрочной перспективе это может принести определенный доход, но как только рядом появится профессионально созданный ТЦ, уйдут и покупатели, и арендаторы.

С якорными арендаторами работа проводится на стадии формирования концепции. С ними подписываются предварительные договоры. Затем, когда начинается строительство (центры строят от 9 месяцев («Рамстор»), до 1,5-2 лет (все остальные), то есть в среднем на стройку уходит 1-1,5 года), сдают ТЦ в аренду – приблизительно за год до открытия. У якорных арендаторов – самые большие временные затраты на подготовку к открытию магазина. Гипермаркетам, например, нужно не менее 8 месяцев, супермаркетам – 6 месяцев. В течение месяца завозится оборудование, 1,5-2 месяца ведется монтаж, отлаживается логистика, набирается и обучается персонал. Продуктовым операторам необходим самый серьезный пакет разрешительной документации для согласования с госорганами. А, например, компании «М.Видео» для подготовки магазина к открытию требуется 4 месяца: три из них уходит на ремонт и отделку помещения, месяц – на завоз и расстановку оборудования и выкладку товара. Параллельно проводятся поиск и обучение персонала.

Отдельная история – с операторами кинотеатров. На строительство, заказ и установку оборудования им требуется около года. Часто оператор кинотеатра устраивает дополнительно на своей площади развлекательную часть. Это могут быть игровые аппараты для детей, кинобары, кафе. Например, компания «ИнвестКиноПроект» создает в регионах концепцию развлекательного комплекса с фуд-кортом. Соответственно, компании требуется время и необходимые технические условия для подготовки помещения и размещения оборудования. А сеть «Синема-парк», по словам заместителя генерального директора сети Кирилла Иванова, ограничивается только размещением кинобаров, а значит, и времени на подготовку к открытию тратит меньше.

Работа с остальными арендаторами проводится после начала строительных работ – за 9-12 месяцев до сдачи объекта в эксплуатацию и должна быть полностью закончена за 3 месяца до открытия центра. Срок в 3 месяца обусловлен тем, что последние арендаторы должны иметь 1 месяц на разработку дизайн-проекта своего магазина и 2 месяца – на проведение отделочных работ. Шести месяцев достаточно, чтобы сдать ТЦ в аренду.

Арендодатель готовит арендаторам помещения для застройки и занимается отделкой общих площадей, при этом размеры площадей должны удовлетворять арендатора. Каждому необходимо обеспечить технический процесс вхождения в ТЦ: вывести краны и розетки, обеспечить складские помещения, офис и т. п.

Диктат якоря

Якорные арендаторы не должны быть прямыми конкурентами, поэтому подбираются из разных сфер рынка. Задача торгового центра – обеспечивать владельцу доходность, поэтому конкурентная борьба внутри ТЦ к хорошему не приведет. Работу с якорями, ктотрые способны влиять на концепцию ТЦ, начинают в момент формирования архитектурной концепции. «В зависимости от типа ТЦ выбираем арендатора, с которыми будем общаться, – рассказывает Елена Флоринская. – Например, в качестве якоря нужен супермаркет. В соответствии с концепцией начинаем брокеридж, проводим с ним переговоры, и выясняется, что запланировано 3 тыс. кв. м, а якорь хочет 5 тыс. кв. м. В этом случае приходится пересматривать концепцию ТЦ». В данном случае к оператору претензий нет – заявляя определенную площадь, он предвидит собственное развитие. Но так бывает не всегда. Елена Флоринская приводит пример: хотели посадить на первый этаж парфюмерию – оператора, торгующего в среднем ценовом сегменте, а приходит сеть, позиционирующая себя в верхнем ценовом сегменте, и предлагает арендовать весь этаж. У оператора свой интерес: качественных торговых площадей в России пока не хватает. «Как отказаться от соблазна девелоперу, – говорит Елена Флоринская. – Владелец счастлив, он проигнорирует советы консультантов, он готов создавать ТЦ в верхнем ценовом сегменте и в торговую галерею сажать бутики. Но это уже совсем другая история». Девелопер уже не пытается понять, сколько он потеряет, изменив концепцию. Ведь неизвестно, будет ли в данном месте успешен торговый центр, позиционирующийся в верхнем ценовом сегменте. Как правило, получив заманчивое предложение, владелец уже не внемлет доводам рассудка. Таким образом, якорь ломает концепцию ТЦ.

Якоря иногда вполне сознательно начинают «выкручивать руки» девелоперу, требуя особенных для себя условий – в виде отдельного входа, первой линии и т.д. Ни один профессиональный девелопер не согласится на подобные требования, как бы он ни хотел заполучить этого оператора в свой ТЦ. Ведь, добившись своего, якорь, таким образом, может «убить» торговую галерею. По словам директора управления по развитию компании «Бразерс и Компания» (сеть ресторанов быстрого обслуживания «Сбарро») Артема Перевозчикова, ресторан быстрого питания на первом этаже «убьет» фуд-корт. Профессиональные операторы это прекрасно понимают. Тем более странно услышать от директора по развитию компании «Ростик Ресторантс» Анны Тузовой заявление о том, что теперь «Ростик Ресторантс», независимо от того, о каком ресторане идет речь, будет требовать для себя размещения на первом этаже ТЦ и отдельный вход: «Мы хотим, чтобы потребители узнавали наш бренд, и работаем на имя. Поэтому фуд-корт – не приоритетное направление. На фуд-корт мы теперь будем идти только в случае исключительно успешного проекта».

Иногда якоря требуют уменьшения ставки аренды, что для девелопера оборачивается снижением доходности проекта и увеличением сроков окупаемости. Поэтому, например, в некоторых вполне успешных ТЦ нет «Макдоналдса».

В Москве достаточно операторов, и если в ТЦ не желает разместиться один, найдется другой. В регионах ситуация сложнее, качественных арендаторов там немного. «Когда в городе есть один или два национальных сетевых оператора, которые могут быть якорями, они правы в том, что могут диктовать условия, – отмечает Елена Флоринская. – Но не всегда девелопер должен идти у них на поводу и соглашаться на выдвигаемые условия». Важно помнить, что от присутствия якоря должен выиграть торговый центр в целом. «Аренда тем и выгодна, что девелопер со временем может поменять оператора, например, с развитием объекта или его увеличением, — говорит Елена Флоринская. — Для «двадцатитысячника» супермаркет — якорь, а для ТЦ площадью 100 тыс. кв. м якорем может быть только гипермаркет. Замена становится актуальной, если объект вводится очередями, или меняется внешняя среда и нужно бороться с конкурентами».

Жизнеобеспечение

Нередко якорные арендаторы имеют индивидуальную спецификацию помещений, например, боулинги, центры развлечений, химчистки (если планируется размещать мини-производство), кинотеатры. Девелоперу приходится договариваться с якорными арендаторами. Если не будут выдержаны определенные технические параметры, учитывающие особенности бизнеса оператора, то он не станет арендатором в этом ТЦ. Технические требования к помещению и размеры якорей обязательно учитываются – это вопрос жизнеобеспечения его бизнеса.
Например, для кинотеатра важна высота потолка – не менее 9- 12 м , шаг колонн, размеры зала, функциональная специфика расположения входов и выходов. Важно учесть, например, что у «Реала» и «Ашана» – разная сетка колонн, хотя у гипермаркетов требования к помещению более стандартизированны. Необходимо рассчитать и правильно спланировать зону загрузки товаров. Это важно для ТЦ в целом — ошибки могут привести к загрузке товаров через входы для покупателей, а этого допускать ни в коем случае нельзя.

Все остальные арендаторы так или иначе могут приспособиться к помещению. На каждую компанию-оператора консультанты имеют спецификации: перечень требований к помещению, которые предъявляет каждый из них, какие площади и в каких районах запрашивает. Например, по словам руководителя пресс-службы сети магазинов «Техносила» Карины Черниковой, компанией рассматриваются предложения о размещении магазинов в регионах с большой емкостью рынка и тенденцией к росту. Оператор готов занимать в ТЦ от 2,5 тыс. кв. м общей площади, которая соответствует современным требованиям к помещениям: наличие вентиляции и кондиционирования, достаточного количества электроэнергии, связи, систем безопасности. Обязательным условием является наличие у ТЦ парковки из расчета 3 машиноместа на 100 кв. м площади ТЦ. По словам директора по маркетингу и продажам «М.Видео» Михаила Кучмента, оператору необходима площадь от 2 до 4 тыс. кв. м, учитывается высота и геометрия помещения, сетка колонн и множество других параметров, при этом магазин должен быть расположен на ключевой магистрали с удобным подъездом и большой парковкой. Важный момент — магазинам бытовой техники и электроники необходимо определенное количество электроэнергии.

В зависимости от размера и концепции ТЦ якорные арендаторы могут занимать от 10 до 70% торговых площадей. В пауэр-центре, например, якоря могут занимать от 80 до 100% площади, а в центре моды нет ни одного якоря.

Кто на новенького?

Как быть, если якорь нужен, но его нет? Елена Флоринская предлагает несколько способов решения проблемы. «Якоря можно создать, например, используя франчайзинг, – говорит Елена Флоринская. – Второй вариант – сымитировать, скажем, универмаг. Очень многие девелоперы хотели бы создать open space – открытое пространство, чтобы посетители могли свободно перемещаться по этажу. Сделать поэтажную вертикальную структуру: первый этаж – парфюмерия, ювелирка, подарки и прочее, второй – товары для мужчин, третий – товары для женщин. Для покупателя такой торговый центр является универмагом, потому что имеется открытое пространство и один кассовый узел. Правда, здесь еще много проблем, связанных с непрозрачным бизнесом, разными системами учета, которые используют операторы». Якоря можно подождать, сделав трансформер. Площади готовят в соответствии с требованиями, необходимыми для размещения якорного арендатора, но в течение какого-то времени используют для других целей. Например, для торгового центра необходим мультиплекс на третьем этаже. Девелопер готов ждать и год, и три, когда мультиплекс будет готов разместиться. Третий этаж, имеющий все необходимые характеристики, пока делят на два этажа, где размещают ритейл и офисы. Через два-три года, когда оператор мультиплекса будет готов, город получит кинотеатр.

Известно, что отсутствие якорного арендатора не всегда негативно влияет на уровень посещаемости торгового центра. Можно создать микс из мелких арендаторов, которые в совокупности будут столь же притягательны, как и один большой. Примером такой синергии является «Горбушка».

Общее дело

Сдача в аренду торговой галереи ничем не отличается от работы с якорями, разве что операторы в торговой галерее довольно легко могут приспособиться к помещению. Но у некоторых сетей очень жесткие требования к размеру. «У каждого розничного оператора есть оптимальный размер необходимой площади. Если он получает меньше – не может представить всю коллекцию, больше – переплачивает», – поясняет Анна Ширяева.

В связи с этим у сетей есть варианты размеров магазинов.

Принцип размещения товарных групп и торговых марок определяется правилами мерчендайзинга, например, товары для мужчин лучше размещать ближе ко входу, не выше второго этажа. Большие магазины, наоборот, дальше – покупатели пройдут в глубину ТЦ и увидят больше магазинов. Размещение арендаторов должно способствовать процессам перекрестного и импульсного совершения покупок. В рамках торговой галереи арендаторы предпочитают именно так и располагаться. «Нашими лучшими соседями являются магазины модной молодежной одежды для нашей целевой аудитории, – говорит генеральный директор компании «Альба» Александр Байер. По словам руководителя отдела маркетинга компании «Биайна» (торговая марка Henderson) Давида Давыдова, компания предпочитает размещать свои торговые точки рядом со спортивными магазинами (Nike, Reebok, Adidas). «А мы очень любим искусство, и свои магазины располагаем рядом с кинотеатром, – говорит руководитель регионального развития компании Gregory Степан Оганесян. – С таким соседом и на третьем этаже чувствуем себя хорошо». Так обычно и действуют при заполнении ТЦ операторами: обязательно учитывается соседство разных операторов. Рядом с детскими товарами размещают детские игрушки, книги, диски. Модную молодежную одежду – рядом с модной обувью, аксессуарами, подарками. Главное – размещение в соответствии с концепцией. Покупательские потоки распределяют так, чтобы ни один арендатор не пострадал.

Никаких особенных требований операторы одежды, обуви, аксессуаров к девелоперу не предъявляют, разве что обеспечение магазина электропитанием. «Мы используем много света в дизайне магазинов, это привлекает посетителей, – сообщает Александр Байер. – Хорошо освещаем витрины, торговый зал и каждую пару обуви, так, чтобы любой изъян сразу стал заметен. Покупатель ценит, что ему не надо напрягаться и мучительно рассматривать обувь. Поэтому нам необходимо достаточное количество электричества».

«Сопутствующие» арендаторы, как правило, максимально точно оценивают потенциал будущего ТЦ. «Недостаточно просто возвести здание, – говорит Александр Байер. – Иногда кажется, что все хорошо – и местоположение ТЦ, и арендная ставка, но неудобна архитектурная концепция, неверны планировочные решения, – и покупатель не доходит до магазина или ему неуютно в ТЦ».
На верхних этажах размещают операторов, которые способны «подтягивать» покупательский поток – это фуд-корты, кинотеатры и всевозможные зоны развлечений. Фуд-корт может находиться в самой дальней точке ТЦ, проголодавшийся человек обязательно его найдет. Операторы, осознающие себя арендаторами в ТЦ, не боятся оказаться в дальнем углу, потому что они понимают, что синергическое воздействие пулом операторов в торговом центре намного выше, чем в отдельно стоящем здании. И у них есть требования к девелоперу относительно позиционирования. По словам Артема Перевозчикова, фуд-корт не может быть очень маленьким, потому что для покупателя нет выбора – нет ассортимента. На фуд-корте, как и в ТЦ в целом, не должно быть параллельных концепций, так как это не увеличивает выбора. Расположение операторов должно быть равноценным: длина прилавка – 6- 8 метров , при адекватном наборе операторов и количестве посадочных мест. «Примерно десять процентов всех посадочных мест должно быть свободно, – отмечает Артем Перевозчиков, – тогда посетители чувствуют себя комфортно». При сдаче фуд-корта ТЦ в аренду около 65% отдается сетевым операторам, до 35% отводится операторам с новыми концепциями – это «изюминка» ТЦ.

Товары импульсного спроса располагают в местах наибольшей концентрации покупателей — это самые дорогие площади ТЦ. Мелкие арендаторы с импульсным товаром с удовольствием размещаются рядом с фонтаном, катком и другими центрами притяжения в ТЦ и платят самую высокую арендную плату.

Самой большой проблемой арендаторы называют перенос сроков открытия ТЦ. «Те компании, у которых сезонная торговля, несут серьезные убытки, – говорит Александр Байер. – Ведь магазин должен иметь с широкий ассортимент с первых дней, иначе будет влачить жалкое существование. Чем профессиональнее девелопер или управляющая компания, тем больше шансов, что ТЦ откроется вовремя. И мы, рассматривая вопрос, открыть магазин в данном ТЦ или нет, обязательно обращаем внимание на маркетинговый план, план продвижения ТЦ и т.д.».