Опубликовано

Ноу-хау в рознице: какие технологии приживутся в России?

Сам себе кассир

Единственный выход – привносить изменения в малых дозах, пробовать сначала на пилотных проектах и оценивать, что получится. Именно так поступают ритейлеры при внедрении касс самообслуживания, устанавливая их в одном-двух магазинах. За последние пару лет эти системы появились сразу в нескольких сетях – «Магнолия» (Москва), «Ашан» (Москва), «Радуга» (Пенза, Калуга), «СемьЯ» (Пермь), «Глобус» (Владимир).

Одними из первых внедрять терминалы self-checkout стали ритейлеры в столичных магазинах, пытаясь таким образом решить проблему с персоналом, характерную в первую очередь для мегаполисов. Установленная один раз касса самообслуживания не будет требовать повышения зарплаты, вступать в конфликт с покупателем и всегда правильно посчитает сдачу. Тем более, что затраты на персонал с каждым годом только растут. Чтобы поменять кассира на автомат ритейлеру нужно выложить круглую сумму, не менее 20 тыс. долларов, однако интерес к новому оборудованию только увеличивается.

Мобильные технологии

В областных центрах подобные автоматы служат не столько в целях сокращения очередей (проблема персонала там не так актуальна), сколько для развлечения покупателей. Например, во Владимире первое время после установки кассы самообслуживания клиенты выстраивались в очередь, чтобы оплатить покупку при помощи нового чудо-устройства, даже если на обычной кассе почти не было покупателей. Ритейлер и сам не ожидал, что новые кассы будут столь популярны и был готов трудно и долго приучать клиентов пользоваться оборудованием.

Сомнения ритейлеров в надежности оборудования чаще всего себя не оправдывают. Генеральный директор «Магазина будущего» (Х5 Retail Group) Ольга Караева поделилась, что в кассах самообслуживания в ее магазине ни разу не было обнаружено фальшивых купюр, не было проблем с заминанием денег. Ежедневно через автоматические кассы этого магазина проходило в среднем по 2 тыс. покупателей.

В ближайшем будущем кассы самообслуживания появятся еще в одной столичной сети. Их установят в магазинах «Оливье». Тимур Косенко, директор по IT «Оливье» рассчитывает, что self checkout позволит не только экономить на зарплате сотрудников, но и оптимизировать отношение с банками: «В плане безопасности хранения наличности и защиты от воровства self checkout не опаснее обычной кассы. Кроме того, проект позволит сократить время расчета с покупателем».

Между налом и безналом

Еще одна технология, которая вызвала интерес сетевых ритейлеров, пришла к нам с Запада, она связана с хранением наличных средств. Ноу-хау, представленное компанией Wincor Nixdorf еще в 2010, заинтересовало сначала западных ритейлеров, а впоследствии и некоторых российских.

Концепция подразумевает замкнутый оборот наличных. Банкнота попадает в автомат, где «упаковывается» в «интеллектуальную» кассету непрерывного действия. Далее купюра выдается в виде сдачи, либо отправляется в главную кассу, а затем в банк прямо в кассете. Такое хранение наличных позволяет предприятиям розничной торговли и банкам использовать одну и ту же кассету во всех системах обработки наличных. Обмен кассетами может осуществляться между различными пунктами выдачи наличных в терминалах самообслуживания, банкоматах.

«Таким образом, мы воплотили идею связать цикл оборота денег в ритейле и в банке с инкассацией. У нас есть уже два примера банков, в числе которых Сбербанк, которые работают с наличностью в наших кассетах и осуществляют онлайн зачисление денежных средств на счет», – говорит Павел Тепляков, директор по развитию бизнеса департамента по автоматизации розничной торговли Wincor Nixdorf Россия.

Плюсы данной технологии: исключение воровства наличных на кассе, сокращение времени обслуживания покупателей из-за отсутствия пересчета денег, снижение затрат на инкассацию, получение информации по работе с наличными средствами, «замыкание» банка, магазина и Центробанка. Однако в российском законодательстве есть много тонкостей, касающихся перевозки и хранения денежных средств. Один из вопросов может ли инкассация перевозить кассеты? Законы нельзя поменять быстро, сама компания-автор такого решения плотно работает с Центробанком по его сертификации.

Интегратор высоко оценивает перспективы своего изобретения, в первую очередь из-за того, что большая часть покупателей продолжает расплачиваться наличными деньгами, и ежегодный прирост покупателей, расплачивающихся по безналу, очень невысокий. По статистике от сетей в «ИОН» картой платит лишь каждый четвертый покупатель, в супермаркетах «Оливье» – каждый пятый.

Проектом заинтересовалась (и по неподтвержденным данным частично внедрила) компания «МЕТРО Кэш энд Керри», на территории Европы технологию использует Aushan.

Мобильные технологии

Продавать по всем каналам

Количество интернет-пользователей в России растет с каждым годом. Уже сейчас интернетом пользуется более половины населения страны. Закономерно, что ритейл движется в сторону omni-канальной торговли.

«Для меня, как для покупателя, за последние 5 лет в магазинах ничего не изменилось и я не вижу на рынке новых решений, которые что-то давали бы клиентам. А клиент уже созрел для этого. Ритейл немного запаздывает с реализацией», – считает Юрий Сафронов, директор по IT «Белый ветер цифровой». Сама сеть начала работать в этом направлении: посредством YouTube рассказывает клиентам о гаджетах и услугах. В самом магазине продавцы-консультанты общаются с покупателями, представляя новинки с помощью планшетов, которые тут же и продаются. Сеть собирается сделать мобильное приложение.

Поскольку теперь для эффективного взаимодействия с клиентами торговая сеть просто обязана иметь сайт, свои странички в социальных сетях, использовать мобильные приложения. Все это предполагает изменения в IT-архитектуре. На интерес ритейлеров к omni мгновенно откликнулись IT-компании, предлагая свои решения. Например, в этом году компания SAP СНГ выводит на российский рынок новый продукт – платформу для реализации omni-channel. Сергей Алтухов, руководитель центра отраслевой экспертизы, Trading Industries, SAP CIS: «Ритейлеры, переходя на стратегию omni-channel, перестают понимать, откуда приходит покупатель? То ли он на сайте выбрал товар, а потом пришел и за две минуты купил в магазине, то ли он увидел промо в торговом зале и сделал спонтанную покупку. Теперь для получения информации о покупателе не достаточно одного чека. Нам надо знать историю покупок, отзывы в социальных сетях, данные программ лояльности, понимать историю взаимодействия с покупателем».

Новые решения появляются на всех уровнях – от IT-платформ до различных необычных гаджетов, например очков Google Glass, со встроенным дисплеем, управляемым при помощи голосовых команд. Такие очки возможно пригодятся, например, для прокладывания маршрута по магазину или оценки персонала.

Пока неизвестно наверняка будут ли последние изобретения широко применяться в торговле или рынок сможет предложить что-то более интересное. Главное, чтобы новое решение не обошлось ритейлеру неоправданно дорого, иначе есть риск, что ноу-хау постигнет такая же участь как RFID или электронные ценники, про которые все знают, что это удобно и практично, но никто не гарантирует, что окупится.

Дмитрий Казачков, Retail.ru

По материалам II отраслевой конференции «IT в ритейле: новые возможности для успешного бизнеса».

Опубликовано

Дилара Махманэмирова, директор ассортиментного планирования, Mascotte: “Ритейл и аналитика должны быть неразлучны”

Retail.ru: Расскажите о вашей глобальной стратегии развития? Как она будет поддерживаться, какими техническими и инвестиционными решениями?

Дилара Махманэмирова: Компания Mascotte – международный, динамично развивающийся бренд женской и мужской обуви и аксессуаров, который существует уже более 10 лет и за это время значительно расширил географию своего международного присутствия, охватив Россию, Австралию и Великобританию. Наша глобальная стратегия в первую очередь ориентируется на удовлетворение потребностей покупателей с учетом специфики стран и регионов. Для реализации этой стратегии мы концентрируемся на трех ключевых направлениях:

· программы по повышению лояльности,

· маркетинговые акции для завоевания новых клиентов,

· повышение эффективности ассортиментного планирования с учетом региональной специфики продаж, что особенно важно при нашем ассортименте 2’000 артикулов в рамках одной коллекции. Сейчас мое подразделение активно работает над созданием гибкой и понятной системы аналитики, охватывающей все сферы деятельности компании.

Retail.ru: Каковы сегодня потребности российской обувной розницы в аналитических средствах? Как изменялись они в последние годы?

Дилара Махманэмирова: Ритейл и аналитика должны быть в принципе неразлучны в силу динамики бизнеса и необходимости отслеживать ситуацию в режиме on-line. Если говорить об обувной рознице, здесь можно проследить эволюцию от отчетности к полноценной аналитике. Большинство крупных сетей уже пережили «отчетный» этап аналитики, когда достаточно было «собрать все данные в одну базу» и сделать несколько статичных отчетов. Сейчас многие переходят к внедрению систем класса BI, с возможностью быстрой настройки различных отчетов во всевозможных разрезах. Чем обусловлено такое изменение аналитических привычек крупных игроков обувного ритейла? Во-первых, ростом объемов продаж, а соответственно, и количества данных для анализа, которые все сложнее анализировать без BI. Во-вторых, повышением конкуренции на рынке в целом. В конечном счете выигрывают те ритейлеры, которые знают своего потребителя не только «в лицо», но и «в деталях» и повышают его удовлетворенность и лояльность.

 

Retail.ru: Какие аналитические задачи выходят для ритейлеров на первый план?

Дилара Махманэмирова: Для обувной розницы номером один всегда будут задачи ассортиментного и товарного планирования – это и оперативное управление коллекциями, и регулярный прогноз продаж и остатков, и ассортиментное планирование с учетом специфики различных форматов магазинов и покупателей. При этом в нашем бизнесе очень важен гибкий многофакторный анализ, ведь в управлении ассортиментом необходимо учитывать максимум факторов – начиная от сезонности и заканчивая модными трендами и актуальными цветами для определенных размеров обуви и аксессуаров.

 

Retail.ru: Почему вы решили внедрить BI систему? Какое решение было внедрено до QlikView? Чем не устраивало?

Дилара Махманэмирова: Раньше мы использовали стандартную отчетность на основе Excel-выгрузок из нашей ERP-системы 1С. Однако вместе с количеством магазинов и объемом продаж значительно вырос и объем данных для аналитики. В итоге настал момент, когда при планировании ассортимента мы стали больше опираться на интуицию сотрудников, нежели на реальные данные отчетов по продажам, т.к. невозможно было получить кастомизированный отчет в разумные сроки. Стандартные отчеты давали понимание, какие размеры каких типов обуви лучше покупаются, но понять, например, динамику продаж бежевых замшевых балеток со стразами в разрезе размеров, регионов и магазинов можно было, только обратившись в ИТ-отдел за специальной выгрузкой. Такие ситуации все больше замедляли и усложняли работу, поэтому мы приняли решение внедрить в Mascotte систему Business Intelligence.

 

Retail.ru: Почему выбрали именно эту платформу?

Дилара Махманэмирова: Основным критерием для нас была возможность самостоятельной работы пользователей со всей историей розничных продаж сети в любых разрезах. Новый BI-инструмент должен был обеспечить сотрудников данными в таком виде, чтобы они сразу могли отвечать на любые вопросы, без вмешательства технических специалистов. Иначе во внедрении просто не было смысла, ведь с помощью ИТ пользователи и так могли получить данные. Мы отсмотрели целый ряд презентаций BI-систем и заинтересовались QlikView, потому что она была ориентирована на максимально комфортную работу именно для бизнес-пользователей. Мы попросили интегратора, Консультационную Группу АТК, провести пилотный проект на основе данных наших продаж за 4 сезона. Коллеги действительно разработали пилотное приложение за 2 дня (подтвердили те маркетинговые лозунги, которые говорилось на презентации продукта). Наши пользователи протестировали приложение и одобрили QlikView по эргономике и широте возможностей по самостоятельной работе с системой. 

 

Retail.ru: Дилара, опишите примеры выгоды от новой платформы? Какие департаменты являются самыми активными пользователями аналитики?

Дилара Махманэмирова: На сегодняшний день у нас три канала продвижения продукции – собственная розничная сеть (порядка 70 собственных магазинов), розничная сеть франчайзи и дистрибуция. Проект QlikView начали с собственного розничного блока, поскольку здесь ожидаем максимальный возврат инвестиций в систему бизнес-анализа. Мы объединили в QlikView все данные о магазинах собственной сети – это данные ERP-системы 1С, кассовых систем, базы данных по заказам.

Сейчас у нас завершается первый этап нашего внутреннего проекта – разработка системы оперативной отчетности для менеджеров высшего звена. Приложение с оперативной аналитикой создано на основе старой системы отчетности, но уже заметны ощутимые преимущества. Во-первых, не нужно тратить время на подготовку данных и сведение отчетов. Во-вторых, в Mascotte постепенно изменяется формат принятия бизнес-решений, он становится более ориентированным на данные. Пока наиболее активные пользователи BI – это коммерческая дирекция и сотрудники отдела товарного управления, от остальных департаментов также поступает много запросов на новый формат аналитики QlikView.

 

Retail.ru: Изменилось ли ассортиментное планирование так, как Вы ожидали, с появлением системы бизнес-аналитики?

Дилара Махманэмирова: У нас очень широкий и динамично меняющийся ассортимент – в год выходит 2 основных коллекции («Весна-лето» и «Осень-зима») до 2’000 артикулов каждая. При подобной динамике нужна четкая система ассортиментного планирования и прогнозирования. Появление QlikView уже упростило процесс управления ассортиментом, но мы ожидаем дополнительные улучшения. В частности, система освободит нас от выгрузок, поиска необходимых данных в многочисленных таблицах, их ручной настройки и выверки – например,  при подготовке бюджета закупки менеджер будет получать все данные в приложении QlikView по клику и больше времени посвящать анализу для принятия эффективных решений.

Полноценный инструмент ассортиментного планирования с близким к автоматическому формированию заказа у нас пока в разработке. Уже создан прототип решения, который после тестирования будет воплощен в QlikView.

 

Retail.ru: С какими сложностями при реализации проекта вам пришлось столкнуться? Каковы Ваши планы по дальнейшему развитию аналитики?

Дилара Махманэмирова: Начало BI-проекта – всегда самый сложный этап. Нам пришлось решать проблемы с разрозненной системой хранения данных, вносить корректировки в классификацию, создавать базу знаний, разрабатывать новые стандарты отчетности. Могу сказать, что для успешного старта BI-проекта нужно не только глубокое понимание задач, но и гибкая аналитическая платформа, которую можно оперативно подстроить под новые требования. С QlikView в этом плане нам повезло.

На сегодняшний день реализована лишь часть наших планов в сфере аналитики. Как я уже говорила, в ближайших планах у нас разработка полноценной системы планирования и прогнозирования ассортимента на основе исторических данных по продажам. Также планируется создание аналитических инструментов для управления коллекцией в течение сезона и оптимизации товародвижения и логистики в целом.

 

Retail.ru: Что используют конкуренты?

Дилара Махманэмирова: По отзывам коллег по отрасли, тройка самых популярных аналитических решений для обувной розницы выглядит так:

·  Microsoft BI (крупное решение в Ecco и много мини-внедрений с выгрузкой отчетов в Excel), 

·  SAP MAP (Merchandise and Assortment Planning, внедрение в сети Respect), 

· QlikView (внедрения в Salamander, Эконика, KupiVIP и ряде других).

С двумя из этих решений я работала – в Adidas – с SAP MAP, а в ЦентрОбувь и Mascotte – с QlikView. Системы отличаются действительно очень сильно. SAP MAP – жесткая структура, подходящая только для компаний со сложившимися аналитическими бизнес-процессами, т.к. переделать решение будет дорогим и долгим. QlikView в этом плане гораздо более гибкий BI – в зависимости от новых потребностей можно поменять и визуализацию, и архитектуру приложения, а подробное обучение пользователей займет всего несколько часов.

 

Retail.ru: Почему вы решили, что внедрение новой платформы поможет вам быть более конкурентном на обувном рынке?

Дилара Махманэмирова:  Внедрение специализированной системы BI практически всегда означает улучшение качества и конкурентоспособности бизнеса. В рознице система аналитики позволяет узнать своего покупателя, его привычки, поэтому инвестиции в BI для нашего бизнеса должны быть в категории «must have». Как мы ожидаем повысить свою конкурентоспособность по итогам внедрения QlikView?  Мы уже повысили и планируем повышать качество планирования продаж и новых коллекций: по моделям, цветам, размерам – вплоть до высоты каблука и обилия страз и украшений на обуви и аксессуарах.

 

Retail.ru

 

 

Опубликовано

Детский проект в торговом центре

Гибель ТЦ можно предотвратить двумя способами. Первый – это постоянные усилия управляющей команды, перманентный фейслифтинг, приводящий к ежедневным микроизменениям. Это высший пилотаж, и немногие команды на него способны.

Второй способ проще, но затратнее. Это разовая встряска, прыжок на новый качественный уровень. Консультанты называют это реконцепцией, строители – реконструкцией. Как правило, на время изменений объект приходится закрывать, терять доходы и лояльных посетителей. Но результат может оказаться впечатляющим. Когда из кокона «Грейта» через полтора года реконструкции вылетела бабочка «Академ-парка», арендный доход собственника вырос в три раза. Результат Дивного города в «Гранд Каньоне» оказался еще лучше.

Когда в 2010 году у меня появилась идея Дивного города, я не смог найти аналогов ни в России, ни в мире. Похоже, проект действительно был первым и некоторое время единственным. Он был реализован, вышел на очень хорошие показатели и получил самую престижную российскую награду в мире недвижимости – «Золотой кирпич».

Сегодня многие владельцы торговых центров хотят повторить этот проект. Только в Приморском районе Петербурга восемь торговых комплексов, уже разрабатывающих детскую тему. По городу счет идет на десятки. И собственники ТЦ, и коллеги-консультанты воспринимают детскую концепцию как «волшебную пилюлю», способную дать устаревающему объекту новую жизнь. Так ли это?

Идея

Дивный город – название детского проекта в «Гранд Каньоне». Он занимает 22 тыс. кв. м на третьем этаже, в дальнем конце ресторанной улицы. Собственник пригласил команду специалистов с целью понять, что можно сделать с этой огромной площадью. Мне посчастливилось возглавить команду. Придумав Дивный город, мы хотели собрать в одном месте и заставить синергично взаимодействовать несколько функций, ориентированных на детей. Функции объединялись так, чтобы проект воспринимался как единое смысловое пространство.

Торговля детскими товарами и детские развлечения давно привычны в торговых комплексах. Мы добавили две новые темы – детского развития и общественного пространства. Общественная и развивающая функции стали главенствовать в проекте. Торговля и развлечения поддерживали их, но были вторичны. Театр сменялся городом профессий, тот – книжной лавкой, кафе, магазином и так далее. В этом псевдослучайном смешении разных операторов, оформлении фасадов и улиц, действах на площади возникал почти настоящий город, концентрирующий и предлагающий детям то, чего им не хватает в обыденной жизни: радость, развитие, эмоции, общение. В этом заключалась идея.

Она привлекла детских операторов, которых раньше просто не было на рынке. Опыт «Сказкиного дома» и «Лабиринтума» помог владельцам решиться на открытие огромного Кидбурга. Маленькие «Виртуозики» родили большую «Академию талантов». Знания, идеи и энергия одного неутомимого человека воплотились в «Круче» и «Мастерской принцесс». «Лавочка детских книг» открыла свой самый лучший магазин. Даже традиционные сетевые арендаторы нашли новое оформление для своих магазинов, предложили нестандартные ходы по наполнению города программами и праздниками.

Это было время, когда новые идеи рождались ежечасно. Остановить творческий процесс было невозможно. Работа объединила сотни человек, каждый внес свою лепту. Без их самоотверженного участия проект бы не состоялся.

Как я уже упоминал, общественная и развивающая функции планировались главными по отношению к торговле и развлечениям. Что мы понимали под этим? Как и каждый родитель, мы хотели, чтобы ребенок, играя, узнавал новое, развивал свой ум, чувства, испытывал положительные эмоции, прикасался к прекрасному. Мы даже использовали термин «светлые эндорфины», то есть правильные гормоны радости. Мы хотели увести детей с улицы, от телевизоров, от игровых автоматов, компьютерных стрелялок и других бессмысленных занятий. Мы хотели дать им альтернативу, показать, что в мире много интересных и прекрасных вещей, полезных навыков, увлечений, переживаний.

Результат

О важности общественной функции в ТЦ много говорить не буду, скажу только, что ее квинтэссенцией и вершиной Дивного города были задуманы театр и площадь. Интеграция настоящего профессионального театра в состав существующего торгового центра – задача очень нетривиальная. Это сложно и технически, и с точки зрения идеи. В России такая задача решалась впервые. Надо отдать должное собственнику «Гранд Каньона», который принял решение открыть театр, прекрасно понимая, на что идет. Надо сказать огромное спасибо художественному руководителю тетра Сергею Пронину и всей нашей театральной команде, создавшей театр ценой неимоверных усилий.

К сожалению, не все идеи реализованы. Не все потенциально интересные операторы, не все событийные и маркетинговые программы попали в проект. Есть материал для анализа и для работы над ошибками.

В любом проекте главное – результат. Мы добились своей цели. Количество выработанных светлых эндорфинов не поддается измерению, а вот бизнес-результат можно посчитать. Реализация детской идеи привела к росту арендных поступлений с общей площади проекта в четыре раза, посещаемость площадки выросла в пять раз.

В выходные дни в Дивный город приходят по 12-17 тыс. человек, то есть столько, сколько в приличный гипермаркет. Насколько на этом потоке вырос торговый оборот у арендаторов остальных 80 тыс. кв. м «Гранд Каньона», можно только догадываться.

Копировать нет смысла

Можно ли повторить Дивный город в другом торговом центре? Должен ли такой проект быть копией Дивного города или иметь свою концепцию? Какую выгоду он принесет торговому центру? Какие подводные камни ждут собственника, решившего внедрить детскую тему на своем объекте? Попробую насколько можно подробно ответить на все эти вопросы, основываясь на своем скромном опыте.

Сначала подчеркну один важный момент. Под детским проектом я понимаю бизнес-концепцию, предусматривающую сдачу площадей в аренду. Задача собственника – собирать арендную плату, он не должен сам выступать оператором какой-либо функции или услуги. Это не его бизнес. Поэтому хорош проект, окупающийся за счет арендных поступлений, и никак иначе.

Почему детский проект может быть интересен собственнику торгового центра? Коль скоро упомянули гипермаркет, давайте продолжим параллели. Гипермаркеты признаны лучшими якорями для торговых центров, поскольку генерируют огромный поток посетителей. Но они занимают много места на первом (самом дорогом) этаже, очень мало платят и требуют большого двора под разгрузку фур. А посетители гипермаркета, совершив покупку, уходят с тележками на парковку и уезжают.

Как показал пример Дивного города, при сравнимом с гипермаркетом размере площадей он способен генерировать сравнимый поток посетителей. Его можно разместить в «дальних неудобьях», он не требует сложной логистики, в то же время позволяя собственнику получать арендную ставку в два-три раза выше, чем в гипермаркете.

Важно, что детский проект привлекает очень понятную публику. Это родители, семьи с достаточно высокой покупательной способностью. Его посетители не уходят из торгового центра с тележками, как это делают покупатели гипермаркета. Они оставляют своих детей в Кидбурге и идут в рестораны, кинозалы и магазины ТЦ, увеличивая оборот арендаторов и позволяя собственнику назначать более высокие арендные ставки.

И еще. Правильно сопровождаемый детский проект обязательно будет генерировать новостные поводы, тем самым снижая рекламный бюджет управляющей компании. Я затрудняюсь назвать телекомпанию или печатное издание, не сделавшее репортаж о Дивном городе или его арендаторах. И все это без какого-либо стимула от управляющей компании.

Если немедленно возникает желание сделать у себя детский проект, надо понимать: не все так просто. Копировать Дивный город, по моему мнению, бессмысленно. Каждый торговый центр особенный. У всех них разные зоны охвата, разные целевые аудитории, разное конкурентное окружение, разная специализация и состав арендаторов. Если, не придавая этому значения, вы просто снимете кальку с Дивного города, он будет в лучшем случае вторым, а скорее двадцать вторым.

Детский рецепт

Я убежден: к каждому проекту надо подходить индивидуально. Но индивидуальность не исключает общих рекомендаций.

Торговля вторична. Пусть простят меня уважаемые торговцы: не они создают притягательную силу. Собрать в одном месте много детских магазинов – хорошая идея, но посетителей это не привлечет. Нужны другие драйверы. Это может быть просвещение (музей науки, выставка), развитие навыков (дом пионеров), спортивное развитие, приобщение к искусству (театр-студия). Даже потребность отметить детский праздник может стать драйвером небольшого детского проекта. Под эти задачи нужно поискать, а иногда вырастить арендаторов.

Обособление. Простой набор детских операторов, собранных в одном месте, не работает. Так устроен четвертый этаж «Галереи», где подряд встали 14 детских секций. Никому не приходит в голову назвать детским проектом этот «парад магазинов». Ситуацию не спасают даже Happylon и «Умникум», расположенные этажом выше, – они воспринимаются отдельно. Итак, вторая рекомендация: обособить детский проект в пространстве ТЦ, выделить его архитектурными, дизайнерскими решениями, оформлением, дистанцировать от остального. Нужен сигнал: «Дети, мы старались сделать это для вас». Они поймут, они очень хорошо понимают.

Новизна. Не ленитесь и не бойтесь искать энтузиастов. Пригласите к себе в проект тех сумасшедших людей, что появляются в нашем городе постоянно и делают для детей настоящий праздник. Это всевозможные «подвальные» студии, театры, кружки развития, музейчики, мастерские и т.д. Они скорее всего еще не знают, что они «операторы». Объясните, как им будет хорошо у вас в проекте, отдайте им помещения бесплатно – им нужно совсем чуть-чуть. Покажите, что для вас они главные в проекте. Ваша щедрость окупится сторицей и финансово, и эмоционально.

Сопровождение. Детский проект не может быть беспризорным. О нем надо заботиться, ухаживать, учить его и воспитывать. Он требует любви. Иначе не выживет или вырастет бесчувственным. Он должен развиваться вместе со своими арендаторами и гостями. Создайте событийные программы, укорените традиции, подумайте о сюрпризах для лояльных посетителей. Найдите творческих людей, способных на нестандартные вещи – пусть они будут «нянечками» вашего детища. Пожалуйста, помните, что и маленькие и пожилые дети приходят к вам за НОВЫМИ впечатлениями и эмоциями. Они, в отличие от взрослых-взрослых, не понимают радости обмена денежных знаков на товар, статичные витрины им не интересны, они не находят в этом процессе никакой прелести.

Профессионалы спросят: а размер? Какова оптимальная площадь детского проекта? Это неважно. Сегодняшний опыт показывает, что первична идея. Под любой размер можно предложить адекватное наполнение. Работают и 20 тыс., и 2 тыс. кв. м, только во втором случае идея будет более сфокусированной.

Подводные камни

Какие сложности ждут вас при работе над детским проектом?

Сезонность. Спрос на детские товары и услуги сильно зависит от времени года, дня недели и времени суток. В летние месяцы (с мая по август) спрос минимален. Это факт, и с этим ничего нельзя поделать – детей в городе просто нет. Арендаторы станут требовать скидки в эти месяцы. Но с сентября по март включительно спрос высок, особенно в дни школьных каникул и праздники. Поэтому лучше всего открывать детский проект в августе-сентябре. Есть пики и провалы посещаемости в течение недели. Пик приходится на субботу-воскресенье.

С этой особенностью можно и нужно работать, сглаживая провалы рабочих дней с помощью специальных программ для детей разных возрастов. В течение дня посещаемость тоже неравномерна. Если проект рассчитан на дошкольников и учащихся младших классов, после 20 часов посетителей нет. С этим тоже можно бороться.

Ограниченность. Нестандартных детских операторов мало. В 2010 году в этой области вообще не существовало федеральных сетей, выбирать было не из чего. Завтра сетями станут проекты-клоны «Кидзании», «Юнибакена», «Эврики» и «Лазер-тага». Но этого все равно мало, чтобы наполнить большой проект. Поэтому приходится обращаться к несетевым операторам, учитывая все их достоинства и недостатки.

Необычность. Легко и просто вести переговоры об аренде с представителем федеральной торговой сети, уже открывшей сотни магазинов. С детскими операторами не так. С ними очень сложно обсуждать юридические, финансовые и технические вопросы. Часто эти милые люди даже не знают слов «аренда», «штраф», «задолженность». Они живут для детей и сами как дети. Это нормально, это не должно вас раздражать. С этим надо работать, терпеливо объяснять, просвещать, искать взаимовыгодные решения.

Конкуренция. Похоже, через год-два в Петербурге детских проектов станет столько же, сколько сейчас суши-баров. Пожалуйста, изучите будущее конкурентное окружение вашего объекта, прежде чем принимать решение. А почему, собственно, в вашем ТЦ должен быть именно детский проект? Есть много других целевых аудиторий и интересных идей, пока еще не нашедших материального воплощения, но уже зреющих в светлых головах.

Мои коллеги и я хотим сделать этот город лучше. Мы горды, что именно в нашем городе появился первый детский проект, что он стал успешным и что мы к этому причастны. Мы горды тем, что из нашего города по регионам распространяются наши идеи, наша «Кидзания» и другие наши операторы. Мы хотим, чтобы именно Петербург (коль скоро он стал лидером в производстве торговых центров) вышел на первые позиции и в плане трансформации торговых площадей в комфортные, полезные и развивающие людей пространства.

Санкт-Петербург 

Эксперт

Опубликовано

Кофейная пауза

«У нас кофе »Американо« стоит 50 руб., а в »Шоколаднице« — 160»,— говорит управляющий сетью фирменной розницы компании «Дымов» Сергей Суржиков.

Предприниматель Вадим Дымов теперь не только владелец компаниипроизводителя мясных продуктов, специализированной колбасной розницы, а также книжных магазинов «Республика». Недавно у него появился универсальный магазин — «Дымов-продукты». Первая точка площадью около 60 кв. м была открыта в марте 2013 года — это отдельно стоящий павильон в районе метро «Крылатское». Здесь продаются продукты питания, сэндвичи, бытовая химия и уголь для костра. Перед входом в магазин стоят два столика, за которыми можно выпить кофе. Такой формат способен конкурировать со стрит-фудом, кофейнями и традиционной мелкой розницей.
Идея магазина появилась в начале года. Одна из сотрудниц Дымова предложила делать сэндвичи с мясной нарезкой. Продукт с более высокой добавленной стоимостью показался предпринимателю интересным, но продавать его было негде. Решив, что сэндвичи могут покупать люди, которые идут мимо магазина к метро, компания открыла «Дымов-продукты». И добавила к ассортименту другие товары: хлеб, молоко, средства для мытья посуды, мелочи, которые могут потребоваться жителям окрестных домов. Магазин у дома приносит около 2 млн руб. выручки в месяц. Компания пока изучает новый формат, и если результаты будут обнадеживающими, возможно, откроет следующие точки.
«Дымов» — не первый непрофильный игрок, который занялся мелкой розницей. В феврале 2012 года под брэндом «Алекма» подобные точки начало открывать агентство «Роспечать». Сейчас у «Алекмы» уже семь магазинов площадью от 30 до 100 кв. м: три в Москве, два в Новосибирске и по одному в Нижнем Новгороде и Перми. В экспериментах с форматом «Роспечать» пошла дальше «Дымова»: в ее магазинах можно не только выпить кофе за столиком, но еще и разогреть еду в микроволновке, а также подключиться к бесплатному Wi-Fi. Насколько выгоден такой бизнес для «пришельцев» из других отраслей?
Несуществующее слово
«Мы умеем работать с прессой, умеем делать мелкорозничные форматы, и у нас 9 тыс. торгового и административного персонала по всей стране»,— перечисляет исполнительный директор ОАО «Агентство »Роспечать«» Ваган Паргентанян.
Но в последние пять лет рынок прессы, а с ним и «Роспечать», лидер по ее распространению (3,8 тыс. газетных киосков, около 15% рынка), переживали не лучшие времена. В 2012-м продажи прессы в России сократились на 7% по сравнению с предыдущим годом. Муниципальные власти под разными предлогами отказываются заключать долгосрочные договоры аренды земли под киоски. Последние три года консолидированная выручка «Роспечати» падала на 7-10% в год и в 2012-м составила около 10 млрд руб. А с июня 2014 года запретят продажу в киосках сигарет, которые приносят агентству 20% выручки и солидный трафик.
Чтобы сохранить масштабы бизнеса, Паргентанян решил задействовать ресурсы компании в другом формате. Крупную розницу даже не рассматривал: высока конкуренция. К тому же это дорогое удовольствие: если на открытие точки площадью до 100 кв. м необходимо около 2,5 млн руб., то формат «Перекрестка-экспресс» (от 100 до 300 кв. м) потребовал бы более 5 млн руб., а «Пятерочки» — уже от 9 млн руб.
В итоге решил заняться мелкой розницей. «Формат мини-магазинов от 50 »квадратов« очень перспективен,— считает генеральный директор »Infoline-Аналитики« Михаил Бурмистров,— если обеспечить предложение в наиболее востребованных категориях: свежие продукты, качественная кулинария, овощи и фрукты. Есть пример популярных в Москве »Избенки« со свежей »молочкой« и магазинов »У Палыча«».
Делать обычный мелкорозничный магазин у дома Паргентанян не стал: посчитал, что для удовлетворения спроса придется держать в ассортименте замороженные продукты (например, пельмени) и, соответственно, устанавливать дорогое холодильное оборудование. В итоге решил открывать точки внутри офисных центров и рядом с ними — офисным клеркам «заморозка» не нужна. Паргентанян также добавил к торговой площади зону кафе с Wi-Fi. И придумал название — несуществующее в русском языке слово «Алекма». Первый магазин площадью 84 кв. м с шестью посадочными местами «Роспечать» открыла в своем офисе на проспекте Маршала Жукова.

Съесть и почитать
На оранжевой вывеске «Алекмы» — четыре значка-иконки с подписями «еда», «кофейня», «пресса», «платежи». Напротив входа над стеллажом с журналами висит плакат «Чтение детерминирует вербальную аддитивность» с пояснением мелким шрифтом: «То есть увеличивает словарный запас».
Всего в ассортименте «Алекмы» 1,8 тыс. позиций. В «Дымове» — 2,5 тыс., а в «Перекрестке-экспресс» — около 3 тыс. Ассортимент разнообразный: продукты, колготки, книги, компьютерные мышки и т. п. Вся еда из категории «готово к употреблению» — йогурты, салаты, собственная выпечка, а также блюда, которые можно здесь же разогреть в микроволновке. В отличие от газетных киосков «Алекма» будет иметь право продавать табак и после июня 2014 года. Кроме того, она планирует ввести в ассортимент алкоголь — «Роспечать» сейчас получает лицензию.
«Алекма» частично использует ассортимент материнской компании («Дымов-продукты» прессой не торгует), но его доля в магазине невелика — всего 1-1,5%. Это примерно 250 изданий (в киоске умещается около 400), в основном дорогой глянец. От газет решили отказаться: чтобы узнавать новости, клеркам хватает интернета, поясняет Паргентанян.
Сегодня у «Алекмы» около 50 поставщиков. Партнеров, готовых несколько раз в день привозить товар небольшими партиями к определенному времени, найти не так просто, признает Паргентанян. Вкладываться в собственную логистику он пока не планирует — это имеет смысл, когда в одном регионе не менее 30 торговых точек. На поиски и отбор поставщиков Ваган потратил несколько месяцев, перепробовав все, что они предлагали. «Садились с менеджером по маркетингу и дегустировали: несколько видов блинчиков с мясом, несколько видов котлет»,— рассказывает руководитель. У «Дымова» ситуация с поставщиками проще: около 40% ассортимента обеспечивает собственная мясная продукция компании, в качестве которой компания уверена.
Через несколько месяцев после открытия выручка «Алекмы» выросла с 30 тыс. руб. в день до 100 тыс. Сейчас при среднем чеке 130 руб. оборот точки составляет около 3 млн руб. в месяц, то есть получается обслуживать примерно 700-800 покупателей ежедневно. Это более чем в десять раз превышает выручку одного газетного киоска «Роспечати» (около 250 тыс. руб. в месяц). По словам Паргентаняна, после появления «Алекмы» из бизнес-центра на проспекте Маршала Жукова съехали уже две кейтеринговых компании. Возможно, это совпадение, но оно явно оказалось на руку владельцам «Алекмы».
Вторую точку менеджер открыл рядом с офисным центром на Кутузовском проспекте, третью — в бизнес-центре за МКАД. В течение года появились еще четыре магазина в регионах.
Правда, в других городах выручка не дотягивает до столичных показателей. Паргентанян объясняет это тем, что вне Москвы «Алекма» открывается не при офисных зданиях, а в формате стрит-ритейла. «К тому же мы пока почти не вкладываемся в продвижение, поэтому люди не совсем понимают, что у нас за формат»,— говорит менеджер. С продвижением брэнда решили подождать, пока не наберется достаточный объем статистики по продажам.
Маленькая поляна
Выручка с квадратного метра в московских магазинах «Алекма» составляет 35 тыс. руб. в месяц, в «Дымов-продукты» — 33 тыс. руб. Для сравнения: в колбасных павильонах «Дымов» она равна 22 тыс. руб., а у «Пятерочки», по данным «Infoline-Аналитики»,— около 23 тыс. руб.
Цены на общие с супермаркетами категории товаров (например, на продукцию Danone) у «Алекмы» и «Дымова» сопоставимы с крупной розницей. Но мелкие ритейлеры не получают таких же скидок, как крупные игроки. К тому же у мелких магазинов затраты на логистику одной единицы товара выше, чем у супермаркетов, говорит президент инвестиционно-консалтинговой группы «Инсайт девелопмент» Ирина Канунникова. Однако, по ее мнению, за счет кулинарии, собственной выпечки и сэндвичей совокупная маржа мелкой розницы может достигать 15-20%, что сопоставимо с маржой супермаркетов.
Пожалуй, главная проблема мелкой розницы — помещения. Конкуренция за площади 100-150 кв. м в Москве велика, так как они нужны многим компаниям, в том числе не из сферы ритейла, подтверждает директор департамента торговой недвижимости Penny Lane Realty Алексей Могила. Ставка аренды может составлять до $800 за 1 кв. м в год. Так что если непрофильные игроки решат проблемы с недвижимостью, их первые эксперименты с гибридными точками могут дать толчок к созданию полномасштабных сетей.

Секрет фирмы  Анастасия Якорева

Опубликовано

Горячий финский бизнес: кто стоит за успехом Finn Flare в России


Ксения Рясова, Президент Finn Flare

Ксения Рясова, Президент Finn Flare

Ксения Рясова боится летать на самолетах. Но у нее есть примета: приехав в аэропорт, она начинает высматривать среди множества пассажиров людей, одетых в одежду Finn Flare. И примета срабатывает — еще ни разу не было случая, чтобы не нашлось в российском аэропорту женщины или мужчины в одежде компании, принадлежащей Рясовой. И ни разу не случилось форс-мажора в полете. 

Рясова не скрывает, что так и не окончила вуз: в годы учебы в Московском институте управления (нынешняя ГАУ) она вышла замуж и вместе с мужем-дипломатом уехала во Вьетнам. Там она пару месяцев проработала секретарем в Генеральном консульстве и после нескольких неприятных корпоративных ситуаций решила для себя, что постарается больше не работать по найму, а заниматься только собственным бизнесом. Вскоре появилась и вторая причина, подтолкнувшая Рясову начать свое дело. В начале 1990-х, когда они с мужем вернулись из Вьетнама, им негде было жить. «На зарплату супруга-дипломата тогда можно было купить только три блока сигарет Winston», — рассказывает Рясова.

В середине 1990-х она занялась челночным бизнесом: привозила из Вьетнама куртки, пальто, спортивные костюмы и продавала одежду на московских вещевых рынках. «Подходила к малознакомым людям и предлагала им работу — торговать на «точках». Утром вручала товар, а вечером забирала выручку. Если люди попадались честные, то к вечеру не скрывались с деньгами за мой товар, а на следующий день снова приходили на «точку». Кто-то из тех торговцев впоследствии стал частью команды Рясовой в Finn Flare.

Челночный бизнес был непрост, особенно для девушки. Надо было найти поставщиков в других странах, договориться с ними об объемах производства, найти способы доставки товара в Россию, найти продавцов на рынках. И все это Рясова делала сама, будучи молодой мамой. «Жизнь тогда поставила в такие условия, что приходилось работать по 16 часов в сутки, чтобы содержать семью», — говорит она. Теперь, когда 41-летняя Рясова делится впечатлениями о начале своей трудовой карьеры, она на собственном опыте знает, что деньги зарабатываются в двух случаях — на крушении цивилизации и на ее становлении. «Я сделала ставку на становление, — рассуждает Рясова. — А те, кто приватизировал заводы и фабрики, сделали свои деньги на крушении». В любом случае Рясова тогда заработала не только на жизнь семьи, но и свой первоначальный капитал. 

В конце 1990-х, когда конкуренция на рынке одежды, особенно на вещевых рынках, стала огромной, Рясова начала придумывать собственный дизайн верхней одежды и спортивных костюмов, ведь пожелания покупательниц она уже хорошо понимала. В итоге фабрики Вьетнама и Польши стали шить для Рясовой женские приталенные спортивные костюмы, куртки необычных расцветок, модели с карманами для мобильных телефонов и др.  

В 1999 году арендовала помещения в двух спальных районах Москвы и открыла два мультибрендовых магазина «Люди в Новом». В них наряду с Gas, Murphy & Nye, Superga, Killer Loop, Minardy (с ними она заключила контракты на поставку одежды в Россию на европейских выставках) была представлена и финская марка одежды Finn Flare.  Рясова регулярно ездила на европейские одежные выставки и в 1996 году в Дюссельдорфе познакомилась с владельцем этой финской марки Раймо Аалтоненом. С распадом СССР он «потерял» российский рынок и очень хотел на него вернуться. Поэтому они заключили с Рясовой эксклюзивный контракт на поставку товаров, который к тому же давал ей право выпускать под этой маркой вещи собственного дизайна. И это сыграло свою роль: Рясова значительно расширила ассортимент марки (помимо традиционной для Finn Flare верхней одежды появились шорты, футболки, брюки, юбки, блузы).

В результате российские объемы продаж стали в разы превышать объемы продаж в Финляндии, и свой первый миллион долларов Ксения заработала уже в конце 1990-х. К 2000 году Рясова не стала продлевать контракты с другими марками, поскольку Finn Flare в разы опережала их по продажам, и переименовала все свои магазины (их к началу 2000 года было уже пять) в Finn Flare. В качестве целевой аудитории бренда были выбраны мужчина и женщина средних лет, типичные россияне со стандартной фигурой и заработком чуть выше среднего. А как конкурировать с вышедшими в те годы на российский рынок Zara, H&M и TopShop? Рясова поясняет, что Finn Flare рассчитана на вторую полнотную группу, в то время как основная масса одежных брендов шьет на первую — молодых девушек и юношей с модельными формами. 

Сейчас магазинов собственной розницы Finn Flare насчитывается уже более 100 по всей стране, а открытых по франчайзинговой схеме — свыше 200. Объем производства — около 2 млн единиц одежды в год. Выручка компании Рясовой за 2012 год составила $105 млн. Эти объемы в разы превышают развитие той же марки на ее родине — в Финляндии. Рясова осознает, что могла бы развивать свой бизнес более экстенсивно, но она сознательно так не поступает. «Все большие деньги делаются на риске, — поясняет она. — Мужчины рискуют больше, и поэтому, как правило, они развиваются стремительнее. А я женщина, и я действую по-другому». 

Во время финансового кризиса 2008 года Рясова все-таки пошла на риск: взяла кредиты на открытие новых магазинов — и не прогадала. Сейчас арендные ставки в торговых центрах выросли в несколько раз, а Рясова успела заключить контракты, пока цены еще не взлетели. 

Сейчас банковские кредиты необходимы компании Рясовой, чтобы перекрыть кассовый разрыв. Она утверждает, что на развитие хватает собственной прибыли, и категорически не приемлет новых инвесторов, называя их деньги самыми дорогими, какие только могут быть на финансовом рынке. «Все хотят получить прибыль как минимум 30% годовых и сразу выйти из бизнеса. Ради этой цели инвесторы начинают «гнать» бизнес, отжимать его, как жмых, и он развивается не органически», — говорит Рясова, но не раскрывает подробностей своего общения с бывшими потенциальными инвесторами. 

Чтобы наращивать объемы продаж Finn Flare, постоянно приходится придумывать новые маркетинговые ходы. Ведь в сознании множества покупателей название марки до сих пор ассоциируется с верхней одеждой. Но компания уже выпустила в продажу женскую и мужскую коллекции на весну и лето, а недавно была запущена и молодежная линия, чтобы привлечь новых клиентов — детей тех, кто в конце 1990-х — начале 2000-х оценил  Finn Flare. 
Forbes.ru

Опубликовано

Дело об обмане покупателей

Золотники, приносящие несчастье
Несчастье настигло купца Елисеева в день, когда он меньше всего этого ожидал. Обычные проверки торговых смотрителей в его лавках начинались и заканчивались по заведенному в стародавние времена образцу. Проверяющие заранее предупреждали степенного торговца о своем грядущем появлении, а он к тому времени готовил угощение и подарки деньгами, колониальными товарами или обычными продуктами в зависимости от чина и запросов проверяющих.
Однако 27 октября 1850 года в овощную лавку Елисеева, что находилась возле биржи, неожиданно явилась целая делегация чиновников во главе с представителем Министерства внутренних дел Симановичем. Причем проверка оказалась настолько внезапной, что хозяина даже не оказалось в лавке. О причине, ставшей источником бед первостатейного купца, остается только гадать. Но судя по тому, что о ревизии его дела распорядился лично министр внутренних дел граф Л. А. Перовский, можно предположить, что Елисеев или его приказчики чем-то разозлили кого-то из высокопоставленных особ. Скорее всего, подсунули гнилье, обвесили или обсчитали.
Пока старший приказчик пытался отвлечь незваных гостей, другие успели вынести в кладовую весы и гирьки. Вот только, к несчастью для них, этот маневр не остался незамеченным проверяющими господами. Весы обследовали, и оказалось, что они отрегулированы так, что покупателю всегда недовешивали 42 золотника, или 179 г. Проверка мелких гирек, использовавшихся на тех же весах, показала, что их реальный вес не соответствует указанным на них цифрам.
Сказать в свое оправдание старший приказчик ничего не смог и покорно подписал акт проверки, которым предписывалось обманные гирьки немедленно уничтожить, а весы без промедления привести в должный порядок. Акт в тот же день лег на стол министра внутренних дел и с его резолюцией о необходимости искоренения безобразий был отправлен санкт-петербургскому генерал-губернатору. Причем граф Перовский настоял, чтобы Елисеева наказали по закону и объявление о вынесенном решении опубликовали в «Полицейских ведомостях».
Дело перешло в Санкт-Петербургскую городскую распорядительную думу, где вынесли решение о наказании Елисеева штрафом 10 рублей серебром, занесении его в алфавитную штрафную книгу и публикации сего факта в указанном министром издании. Но купец не собирался мириться с таким позором. Он потребовал отложить исполнение наказания и стал слать униженные просьбы о помиловании министру внутренних дел и генерал-губернатору. Елисеев писал, что непорядки с гирями и весами могли произойти от того, что ими много и часто пользовались. Однако оба адресата оставались непреклонными.
Тогда купец начал жаловаться в Сенат. Правда, не на министра, а на процедуру проверки. Он настаивал, что инспекторы во главе с Симановичем действовали вопреки установленным процедурам, что они, обнаружив нарушение, обязаны были опечатать неправильные гирьки и весы и дождаться возвращения хозяина лавки. А так, он полагает, гирьки могли быть подменены. Ведь он сам предоставлял гирьки для проверки торговым комиссарам и 13 июля 1850 года получил удостоверение о соответствии их веса номиналу.
Дело приобретало все более широкие масштабы, в том числе росла огласка, вредившая репутации купца. Сенат отправил документы на новое рассмотрение в Министерство внутренних дел, где был уже новый министр, и в Министерство финансов. И оба ведомства единодушно рекомендовали в просьбе купцу отказать и наказание исполнить.
А вот в высшей судебной инстанции страны — Сенате, получившем такую рекомендацию министерств, мнения разделились: одни сенаторы полагали, что проверяющие должны были, опечатав весы и гирьки, отправить их в суд, другие — что вполне достаточно представить в суд акт проверки. Поскольку голоса сенаторов разделились почти поровну, дело по закону отправилось в Государственный совет. А там после тщательного изучения всех обстоятельств нашли совершенно другое нарушение. Санкт-Петербургская городская распорядительная дума рассматривала дела об обвесе и обсчете покупателей лишь в одном случае — когда речь шла о продуктах, цены на которые устанавливаются правительством. В те годы к таковым относились только хлеб и мясо. А потому делом об овощной лавке там заниматься не имели права. И Государственный совет в 1854 году постановил отправить дело Елисеева для рассмотрения в обычный суд.
Но и это не стало финалом. 5 января 1855 года решение Государственного совета было рассмотрено Николаем I, и государь с ним согласился. К сожалению, никаких сведений о вердикте суда, куда в конце концов попало дело, не сохранилось. Но очевидно, что подобные способы рассмотрения дел об обмане и обвесе искоренению преступлений в торговле не способствовали.
Торговля с грехом пополам
В последующие годы и десятилетия практически ничего не изменилось. Торговые заведения в крупных городах Российской империи поражали покупателей отделкой, выбором товаров и изысканным сервисом.
«В крупных магазинах,— свидетельствовали питерские бытописатели Д. А. Засосов и В. И. Пызин,— манера вежливого обхождения была основным способом привлечения публики. Здесь приказчики »высшего класса« щеголяли французскими словами, у прилавка слышалось: »merci, madame«, »je vous prie«, одеты они были по последней моде, прическа a la Capul (по имени знаменитого французского артиста), с начесом на лоб, манеры »галантерейные« и т. д. Многие знали своих покупателей, особенно если это были жены титулованных особ, при появлении их тотчас приносили стул и не жалели времени, раскидывая перед такими дамами одну коробку за другой, чтобы продемонстрировать особые образцы брюссельских кружев или только ею излюбленных отделок для платья. Если дама перероет все коробки и уйдет, не найдя нужное, приказчик не смел отразить на своем лице неудовольствие, боясь, что в другой раз она обратится к другому приказчику, что уронит его престиж».
Но при этом даже сами русские торговцы иногда признавались, что всегда или почти всегда обманывают покупателей. «На московскую торговлю,— писал один из них,— сильно пеняют со всех сторон. И действительно, в Москве дошло до того, что нет товара, который можно было бы купить, не рискуя попасться: либо товар продадут с обманом, либо цену возьмут ни с чем не сообразную, стало быть, тоже обманную. Московские магазины и лавки так прямо и делятся на две категории: в одних покупателя надувают, в других его обдирают. Не говоря уже о торговле полотнами и бельем, которая решительно не обходится без самых забористых реклам об »окончательной« и »самой окончательной распродаже« с выездом и закрытием магазина и даже прекращением торговли »навсегда« и прочими прелестями торгового ухарства, но и всякая иная торговля в Москве каким бы то ни было товаром непременно держится одной из приведенных систем. Возьмем, напр., хоть обувь: желая иметь прочную хорошую обувь, надо заплатить за обыкновенные дамские ботинки 18 p.! Пара мужских сапог стоит 14 р.! Если обувь выбирается поизящнее, то цены еще увеличиваются: мужская доходит до 18 p., дамская — до 22 р.!!! Кто не в состоянии платить таких денег, тот может иметь дамские ботинки за 6 и даже за 5 р. и дешевле; мужскую обувь, с виду изящную и мягкую, за 9 и за 8 р., но… она носится не более месяца, двух недель, часто даже расклеивается тотчас же после прогулки по сырой погоде. С мануфактурным товаром, с мехами, с готовыми платьями — та же история: либо платите баснословные цены в известных магазинах, либо рискуете купить вещь, которую нужно выбросить; особенно же это надо отнести к меховым товарам, которые и в самых лучших и богатейших магазинах продаются »не без греха«, а уж там, где их продают по так называемым сходным ценам, там каждая продажа — просто уголовное деяние; как только продал, так сейчас бери его и веди к мировому, а если покупающие этого не делают, то, надо полагать, только потому, что их обманывают до того грубо и плоско, что покупателю стыдно сознаться в своей простоте и он предпочитает молчать, обещаясь в другой раз быть умнее. Попробуйте тоже обзавестись в Москве мебелью: конечно у г. Шмидта вы найдете прекрасные вещи; но его шкафы, его буфеты, его письменные столы продаются по такой цене, что за один его буфет или письменный стол можно купить порядочный домик. Обращаясь же в иные магазины, коим нет числа, несчастный покупатель не то что рискует, а уж наверняка (без риска) будет обманут: все окажется и сырым, и подклеенным, и замазанным, а главное, совсем не того качества и даже вида, каким казалось, когда продавалось в магазине».
Социалистический обсчет
Казалось бы, все эти мерзости проклятого царского прошлого после революции должны были кануть в Лету. Но специалисты с опытом работы в имперской торговле сначала прижились в разнообразных советских распределителях, а затем, с приходом нэпа, вновь начали применять свой опыт в многочисленных частных, кооперативных и государственных торговых точках. Так что обман покупателей во всех видах и формах продолжался с прежним размахом.
Однако самое замечательное заключалось в том, что воровство в торговле не уменьшилось и после ликвидации нэпа и его главной составной части — частной торговли. Не помогли даже массовые репрессии, когда арестовывались не только представители бывших имущих классов, но и их бывшие служащие, «находящиеся с ними в преступной связи». За годы экономической свободы традиционные навыки обслуживания покупателей освоило новое поколение продавцов и руководителей торговли. Причем советские торговые работники значительно расширили и дополнили арсенал предшественников. Так, появились нормы естественной убыли, позволявшие почти законно присваивать часть хранившегося товара — его объявляли испортившимся.
И все же хищения оказались отнюдь не главным способом обогащения продавцов. Куда проще и безопасней было оплатить дефицитный товар в кассе магазина, а затем продать его своим людям уже по другой цене, значительно выше. Прекрасно зная об этом, завмаги обкладывали данью заведующих отделами и продавцов. А с завмагов, в свою очередь, взимали мзду работники торгов и складов, распределявшие дефицит и отпускавшие его в торговые точки. Правда, воровство и обман классического типа никуда не исчезли. Труженики социалистической торговли лихо обвешивали и обсчитывали прочих строителей коммунизма и изымали подотчетные товары из официального оборота безо всякой оплаты. Так что в конце 1930-х годов НКВД констатировал, что в торговле «размеры хищений учету не поддаются». Только в Москве и только в 1938 году выявили хищений и растрат на 12,5 млн руб. А за первое полугодие 1940 года по всему СССР насчитали ущерба уже на 200 млн.
Собственно, о масштабах происходившего можно судить по уровню жизни руководства столичных гастрономов и универмагов. К примеру, директор магазина N32 Краснопресненского промторга в 1940 году, когда личные автомобили и мотоциклы, как считалось, выделялись лишь самым известным и передовым людям страны, имел машину, два мотоцикла и построил себе дачу, стоившую 100 тыс. руб., получая официально несколько сотен рублей в месяц. Мало того, он провел к даче асфальтовую дорогу длиной в километр, тогда как большинство подмосковных трасс в лучшем случае покрывалось щебенкой.
И этот пример не был каким-то вопиющим или из ряда вон выходящим. Один из агентов НКВД докладывал своему начальству: «Если проанализировать положение в торговой сети г. Москвы, нетрудно доказать, что большое количество торговых работников занимается систематическими организованными хищениями и не только не наказывается, а, наоборот, считается почетными людьми. Их пример заразителен для многих других, и постепенно хищения входят в традицию, в быт как нечто неотъемлемое от торгового работника. Большинство окружающих склонно смотреть как на »нормальное« явление, что торговые работники обязательно должны быть крупными ворами, кутилами, что они должны иметь ценности, постоянно их приобретать, строить себе дачи, иметь любовниц и т. д. К сожалению, многие на крупных воров — торговых работников смотрят так же либерально, как в свое время смотрели на интендантов-казнокрадов».
В предвоенные годы воровство в торговле в очередной раз попытались пресечь с помощью репрессивных мер. Были арестованы несколько завмагов и других крупных расхитителей, и восемь человек приговорены к высшей мере социальной защиты — расстрелу.
Однако вскоре, в январе 1941 года, Политбюро было вынуждено констатировать, что в работе Наркомата торговли по-прежнему, мягко говоря, далеко не все в порядке: «На запросы местных организаций аппарат не реагирует или оставляет их без ответа. Особо нетерпимо обстоит дело с подбором работников в низовой торговой сети, где в ряде случаев кадры засорены людьми, не внушающими доверия, вследствие чего в торговых организациях Наркомата не прекращаются хищения государственных средств, обсчеты и обвешивание покупателей. Контрольно-ревизорский аппарат торговых организаций также подобран неудовлетворительно и не ведет сколько-нибудь серьезной борьбы с растратами в торговых организациях».
Ничего не изменилось ни во время, ни после Великой Отечественной войны.
Нескончаемый обвес
В 1947 году МВД СССР предприняло попытку раз и навсегда искоренить обман советских покупателей и провело широкомасштабную операцию, о которой министр внутренних дел С. Н. Круглов доложил Сталину: «В связи с имевшимися в распоряжении органов МВД данными о широком распространении в торгующих организациях обмеривания и обвешивания потребителей, незаконных наценках на товары, фальсификации продуктов, пользовании негодными весоизмерительными приборами и о других видах обмана потребителей органами МВД совместно с партийными и советскими организациями в мае-июне 1947 г. была произведена единовременная проверка правильности отпуска потребителям продовольственных и промышленных товаров торговыми предприятиями Министерства торговли, потребительской кооперации и ОРСов. Всего было подвергнуто проверке 21 358 торговых точек, из которых в 4677 точках выявлены факты обмеривания, обвешивания и обсчета покупателей, а также незаконные наценки на товары и фальсификация товаров».
Результат вполне соответствовал масштабам акции: «Проверка показала, что обмеривание, обвешивание и обсчет потребителей особенно распространены в городах Москве, Ленинграде и Молотове, в Грозненской и Астраханской областях, в Татарской АССР, в Грузинской и Узбекской ССР. В г. Москве из 600 проверенных торговых предприятий факты обмана потребителей выявлены в 229; в г. Ленинграде соответственно из 227 в 115, в г. Молотове — из 97 в 77, в Татарской АССР — из 46 в 35, в Грозненской области — из 39 в 22, в Астраханской области — из 740 в 391, в Грузинской ССР — из 209 в 100 и в Узбекской ССР — из 482 в 182 предприятиях. При проверке выявлено 6416 непригодных весоизмерительных приборов. Значительная часть этих приборов подвергалась клеймению в 1938-1945 гг., а некоторые из них не подвергались клеймению совсем».
МВД предложило и ряд мероприятий по ликвидации нарушений в торговле: “В целях усиления борьбы с обмериванием, обвешиванием и другими видами обмана потребителей МВД СССР считает необходимым:
Обязать Госторгинспекцию Министерства торговли СССР, Центросоюз и руководителей местных торгов усилить контроль за отпуском товаров покупателям и проверку торговых предприятий.
Укрепить состав инспекторов, ревизоров Госторгинспекции и местных торгов квалифицированными и проверенными работниками и вменить им в обязанность при установлении фактов обмана покупателей производить обязательное снятие остатков товаров в торговых предприятиях.
В целях устранения злоупотреблений со стороны инспекторов запретить последним производить специальные контрольные закупки и составлять по ним акты. Для проверки брать отпущенные товары у покупателей и в их присутствии производить проверку и составлять акты о результатах проверки.
Обязать руководителей торговых предприятий вывешивать на видных местах прейскуранты цен и меню, иметь во всех магазинах контрольные весы, выставлять во всех столовых, ресторанах и буфетах контрольные блюда.
Привлекать к уголовной ответственности директоров магазинов, столовых и других торговых предприятий, в которых будут выявлены неоднократный обман покупателей или продажа недоброкачественных товаров и пользование непригодными весоизмерительными приборами.
Ограничить применение административных взысканий и штрафов за обман потребителей. Обязать руководителей торговых предприятий, Госторгинспекцию и инспекторов местных торгов немедленно оформлять материалы об умышленном обвешивании покупателей и передавать их в следственные органы.
Обязать Комитет по делам мер и весов усилить наблюдение и контроль за состоянием весового хозяйства в торговых организациях”.
Вот только принятые меры опять не принесли никакого результата. Поэтому в марте 1948 года руководство страны решило сменить министра торговли. Но даже это не дало никакого эффекта. «В 1948 году,— говорилось в докладе МВД руководству страны,— органами МВД привлечено к уголовной ответственности за хищения 28 810 работников системы Министерства торговли и потребительской кооперации (на 10 255 человек больше, чем в 1947 году). О росте хищений в этих системах свидетельствуют также и данные Министерства торговли и Центросоюза о хищениях и растратах. За последнее время наиболее распространенным видом хищений в торговых организациях стал обман покупателей… В апреле и мае месяцах 1948 года МВД совместно с местными советскими и партийными органами была повсеместно проверена выборочным порядком правильность отпуска товаров и продуктов потребителям. Всего за обман потребителей органами МВД в 1948 году привлечено к ответственности 4929 человек».
Но как ни старались милиционеры, обвесов, обманов и хищений меньше не становилось. Причем и в руководстве страны, и в МВД СССР все прекрасно знали о том, почему это происходит. В 1950 году первый секретарь Московского комитета ВКП(б) Н. С. Хрущев на собрании актива, посвященном торговле и обслуживанию населения, говорил: “Вот, товарищи, смотрите, что получается. Растраты и хищения. Управление продторгами в 1949 г. растратило 3,5 млн руб., за 10 месяцев этого — 3,1 млн руб. Управление промторгами в прошлом году — 262 тыс. руб., а в этом году — 238 тыс. руб. Они еще дотянут до первой цифры, это только данные за 10 месяцев. (Смех в зале.)…
Товарищи, вопрос подбора кадров. В аппарате торгующих организаций засели уголовные элемента, растратчики, взяточники и другие не внушающие доверия лица. В системе Московской конторы «Гастроном» в настоящее время работает на материально ответственных должностях значительное количество людей, ранее судимых. У меня есть фамилии, но я считаю неудобным, потому что они сейчас работают, а поэтому я не буду называть эти фамилии. В системе Московской конторы «Гастроном» лица, судимые к трем и шести годам лишения свободы за хищения, злоупотребления, за обман потребителя и даже антисоветскую деятельность, работают заведующими, заместителями директоров магазинов, заведующими отделами магазинов и на других материально ответственных должностях. Аналогичное положение и в районных трестах столовых гор. Москвы. Прием на работу материально ответственных лиц, как правило, производится без достаточной их проверки. Можно выбросить слово «без достаточной», а сказать — «без проверки»”.
Хрущев приводил и более конкретные примеры: «В сентябре месяце с. г. на работу кладовщиком столовой N179 был принят Яшков, уволенный с работы за систематический обман и обвес покупателей. Он допустил растрату. К совместной работе с Яшковым был привлечен Егоров. Вместо привлечения их к уголовной ответственности, т. е. Егорова, он был переведен на работу заведующим палаткой с материальной ответственностью. Товарищи, я считаю, таких людей нужно судить. Взять этого человека, который перевел на работу, и отдать под суд. Какое он имеет право жуликам доверять наши материальные ценности? Продавец палатки N87 Кондратьева за обман покупателей была уволена с работы. Не прошло 7 месяцев, как она была вновь принята на ту же должность. В магазине N4 Железнодорожного райпищеторга 16 октября с. г. была вскрыта недостача в сумме 17 тыс. рублей, которую совершили материально ответственные лица Быкова, Белоусова, Фирсова. Однако остались на той же работе и в тех же должностях».
Хрущев продолжал сыпать примерами: «Член ВКП(б) Смирнов, будучи в 1944 году заместителем директора треста ресторанов и кафе, пьянствовал, не справлялся с доверенной ему работой. Руководством »Мосглавресторана« он был освобожден от этой должности и назначен директором треста столовых. В этом же тресте столовых также плохо работал, производственные показатели были неудовлетворительные. Его вынуждены были перевести на низовую работу — директором фабрики-кухни. В период работы тов. Смирнова директором фабрики бухгалтер и кассир растратили государственных средств на сумму свыше 30 тыс. рублей. После этого тов. Смирнова направили директором столовой издательства »Известия”, где он также плохо справляется с своими обязанностями. Не здесь ли он присутствует?
Некто Шнейдерман еще до войны был осужден на 2 года за использование служебного положения, будучи директором столовой. В 1946 году Шнейдерман вновь устраивается на руководящую работу в системе Мосглавресторана, и три года он работал директором 8 различных предприятий, и везде его снимали за злоупотребления или плохую работу. В 1949 году он устроился директором комбината питания «Спорт», но вскоре был освобожден за использование служебного положения. Однако через некоторый период времени его принимают директором столовой N35 Мосвоенторга, где он продолжает работать и сейчас”.
Такая же картина наблюдалась по всей стране. Поэтому назначенный Политбюро для исправления положения в торговле министр В. Г. Жаворонков решил произвести массированную зачистку торговых кадров. В январе 1953 года он подготовил доклад о проделанной работе, в котором писал: «Проведена работа по удалению из торговых организаций лиц, имеющих судимость за корыстные преступления, допустивших недостачи товарно-материальных ценностей и денежных средств. За 1950-1951 гг. по этим причинам уволены из системы свыше 60 тыс. чел.».
Однако результат был по-прежнему нулевым. Новые работники торговли преступали закон так же, как и прежние. «Руководители многих торговых организаций и предприятий,— писал Жаворонков,— проявили безответственное отношение к выполнению Постановления Совета Министров СССР об искоренении хищений государственных ценностей и не только не обеспечили сохранности социалистической собственности, но даже допустили рост растрат. За девять месяцев 1952 года недостачи и растраты возросли в министерствах торговли Узбекской, Грузинской, Латвийской и Таджикской союзных республик, Главунивермаге, Главкурортторге, Главювелирторге, Главдорресторане Запада и Севера и Главсахалинсевероторге».
Не лучше обстояло дело с ревизорами и руководителями торговли. На этих постах платили так мало, что люди квалифицированные и более или менее честные предпочитали искать другую работу, а на их место приходили безграмотные и не брезговавшие взятками.
«Министерство торговли СССР,— докладывал Жаворонков,— неоднократно входило с вопросами о пересмотре заработной платы руководящих работников местных торгов и трестов столовых, а также бухгалтерско-ревизорского аппарата, но они разрешения до сих пор не получили. Состав бухгалтеров-ревизоров малоквалифицированный… Основной причиной текучести этих работников является переход на работу в другие системы вследствие низкой заработной платы. Кроме того, за 3 года уволено за злоупотребления, различные нарушения и за непригодность 630 человек. Многие гор (рай) торготделы осуществляют контроль за работой торгующих организаций неудовлетворительно… Большая текучесть среди заведующих гор (рай) торготделами объясняется плохим подбором этих работников. Районные партийные и советские органы освобождают их без ведома областных отделов торговли и министерств торговли союзных республик. Проявивших себя работников часто переводят на другую работу, а вместо них назначают людей малограмотных, не знающих вопросов торговли».
Ко всем прочим бедам, писал Жаворонков, следствие и суд проявляли непонятную медлительность и мягкость при разборе дел торговых работников. И это, надо полагать, также свидетельствовало о значительной, если не сказать — тотальной, коррупции в стране победившего социализма.
В конце 1953 года Жаворонкова перевели в Министерство госконтроля, а злоупотребления в торговле продолжались, как и прежде. В 1955 году МВД пыталось обратить внимание руководства страны на непонятное поведение торгового начальства: «Министерством торговли СССР проводятся мероприятия по упрощению бухгалтерского учета и отчетности в торговых организациях и предприятиях. На многих распределительных складах и базах торговых организаций, непосредственно связанных с розничной сетью, ликвидирован количественный учет промышленных товаров широкого потребления и введен только суммарный учет по розничным ценам. Это привело к ослаблению контроля за движением товаров в розничную сеть и облегчает сбыт через магазины похищенных и кустарных изделий, а также продажу товаров по завышенным ценам, подмену одних товаров другими и припрятывание наиболее ходовых товаров».

Но систему торговли так и не удалось изменить до прихода настоящих рыночных отношений. Ведь только они позволяют свести до минимума обманы и обвесы. Искоренить же их, похоже, не удастся никогда.
ЕВГЕНИЙ ЖИРНОВ
www.kommersant.ru

Опубликовано

Пространство и свет в магазине. Рекомендации профессионалов

 Своих клиентов и коллег м-р Филлипсон учит четырем основным принципам организации пространства магазина:

  • уравновешенность пространства;
  • указание направления;
  • удобный угол обзора и доступность;
  • управление категориями и смежными секциями.

Эффективное использование доступного места в магазине означает не только хорошую обзорность и доступность товаров, но и создание условий, в которых покупатель сможет получить истинное удовольствие от процесса совершения покупок.

ЧЕТЫРЕ «У» КРЕЙГА ФИЛЛИПСОНА

Уравновешенность пространства

Планировка магазина и его разделение на секции должны быть четкими и помогать покупателю достигать цели — совершать покупки.

Указание направления

Необходимо проложить через магазин «маршруты», по которым покупатели смогут беспрепятственно пройти от порога до интересующей их секции, осмотрев по пути максимальное количество товаров. Направлять покупателей по нужному маршруту будет рациональное использование высоты, расположения и направления торговых рядов, а также подсветки.

Угол обзора и доступ

Покупатели еще с порога должны иметь возможность определить местоположение товара, примерочных и касс. Использование более низких стеллажей по направлению к витрине магазина позволит покупателям увидеть всю «панораму» товаров от самого входа.

Управление категориями и смежными секциями

Эффективное управление категориями товаров в пространстве и использование смежных секций позволит облегчить покупателю процесс определения местоположения нужного продукта. А это неизбежно повысит продажи. Располагайте связанные между собой категории в непосредственной близости, а лидера продаж — в самой заметной части магазина.

Применяя эти четыре принципа, крайне важно учитывать потребность покупателя в личном пространстве. Важно не превратить оптимизацию торговой площади в ее тотальное заполнение товарами. Крейг Филлипсон советует «создавать ощущение открытости и спокойствия». Для этого полезно уменьшить нагрузку на центральную часть магазина за счет более эффективного использования пространства рядом со стенами. Так, настенные стеллажи, которые можно успешно использовать для демонстрации аксессуаров, позволяют освободить некоторое пространство для одежды и делают разделение магазина на секции более эффективным и понятным для покупателя. В ином случае торговые ряды должны быть расположены на максимальном расстоянии друг от друга. В их верхней части следует разместить аксессуары, сочетающиеся с расположенными ниже предметами одежды. Это отличная возможность для продажи сопутствующих товаров.

КУПИТЕ ПОКУПАТЕЛЯ ЦВЕТОМ

Одно из самых доступных средств завоевания внимания покупателя — оригинальное цветовое решение пространства магазина. Но самое доступное — не значит самое простое. Если ошибиться хотя бы в оттенке, можно серьезно поплатиться благосклонностью покупателей. И тут не обойтись без знаний психологов — они установили ассоциации, которые вызывают определенные цвета. Так, например, красный символизирует активность, агрессивность, особенно привлекает молодежь; синий цвет вызывает ассоциации со спокойствием, пассивностью; зеленый — цвет естественности, черный — классический, «стильный» цвет. О возможностях радуги в оформлении торговых помещений нам рассказал Майкл Травалия, ведущий дизайнер международной консалтинговой компании Shopworks.

— Как сохранить фирменный стиль и в то же время сделать с помощью цвета так, чтобы клиент получил удовольствие от нахождения в магазине?

— Не новость, что более холодные цвета, такие как синий, фиолетовый, белый и зеленый, вызывают чувство спокойствия и снимают напряжение. Использование этих цветов в магазинах заставляет покупателей тщательнее и дольше обдумывать покупку. Кроме того, приятный сюрприз — в окружении синего, фиолетового, белого и зеленого цветов покупатели более терпеливо относятся к очередям! Более теплые цвета имеют прямо противоположный эффект. К примеру, перебор с красным или оранжевым вызывает волнение, а у кого-то и клаустрофобию. Покупатели становятся беспокойными и нетерпеливыми. Это заставляет их уходить из магазина, так и не сделав покупку. Но это не значит, что вам нужно немедленно поменять корпоративный цвет на темно-зеленый! У каждого цвета есть свои преимущества, например, красный и оранжевый цвета отлично привлекают внимание к магазину. Первое, что видят люди, идущие по улице в поисках определенного магазина, — это не название компании или ее логотип, а цвет.

— Как можно пользоваться знаниями о восприятии цвета при оформлении магазина?

— Самое главное — это как цвет используется в магазине. Осторожное применение любого цвета может повысить удовольствие покупателя от процесса совершения покупок. Рассмотрим пример Turkcell, крупнейшего мобильного оператора в Турции. Наши специалисты работали над проектированием и внедрением нового пункта продаж мобильных телефонов в Стамбуле. Основной цвет бренда Turkcell — синий. Было решено, что сам по себе цвет вызывает отрицательные ассоциации (холодный, консервативный, агрессивный), поэтому после долгих обсуждений мы ввели второстепенный цвет — ярко-оранжевый. Мы использовали этот замечательный цвет с максимальной эффективностью, установив оранжевые прозрачные витрины, которые придают проникающему внутрь свету приятный оттенок.

Так теплота оранжевого уравновешивается прохладой синего. Особое внимание было также уделено планировке магазина для исключения гнетущих ощущений, которые часто возникают у людей в окружении теплых цветов.

— На что еще кроме создания комфортной атмосферы влияет цвет?

— Цвет может не только создавать в магазине нужную атмосферу, но и иметь более функциональное назначение. Использование сочетаний цветов для выделения определенных областей (например, выделение секции женской одежды — одним цветом, а мужской — другим) поможет покупателю понять планировку магазина и определить местонахождение нужного товара. Кроме того, преимущество выделения областей цветом заключается в том, что их можно менять в зависимости от сезона. Летом желтый идеален при выделении продуктов для ухода за кожей при загаре, в то время как зеленый и красный отлично подходят для рождественских вывесок. Впрочем, следует отметить, что к выделению областей цветом нужно относиться с осторожностью, особенно при разделении магазина на секции. Слишком много разных цветов может запутать покупателя и сделать магазин похожим на кондитерскую! Но разумное использование цветов, безусловно, пойдет только на пользу. И, разумеется, чем легче и удобнее будет процесс совершения покупок в вашем магазине, тем охотнее покупатель придет к вам снова.

«Управление магазином»»

Опубликовано

Открываете супермаркет? Несколько полезных советов

Все начинается с идеи

Хорошая идея – это половина успеха любого дела. Казалось бы, идея лежат на поверхности. И одни из самых распространенных – это открыть кафе или магазин. Казалось бы, что тут сложного? Люди всегда хотят есть и это «вечный бизнес». Однако, он довольно высокорискованный и с каждым годом все менее маржинальный. Чтобы не инвестировать деньги впустую, нужно все очень хорошо просчитать.

  1. Нужно очень тщательно проанализировать локальный рынок – игроки, форматы, их успешность, посещаемость, средний чек, доходы населения, насколько может быть актуален новый магазинособые продукты и т.д.
  2. Оцените опыт коллег – лучших в своей категории. Это одно из обязательных правил в большинстве европейских торговых сетей. Обязательно совершите деловую поездку по своей стране или в другие страны – обычно это Великобритания, Франция, Голландия, Германия, Италия – по схожим продуктовым форматам. Оценивайте все – от новых идей в концепции и дизайне до подробностей ассортимента и успешности формата. Зачем учиться на своих «ошибках», если можно из избежать? Сегодня выехать зарубеж для подобной деловой поездки несложно – для желающих проводятся специальные бизнес-туры по магазинам разных стран. Такие туры полезны еще и тем, что их организаторы дают возможность пообщаться напрямую с владельцами сетей и директорами магазинов, и начинающие ритейлеры могут задать им свои вопросы, попросить совет и т.п. Если хотите сэкономить, то можно съездить самостоятельно, но в этом случае организовать встречу даже с директором магазина вам будет намного сложнее.
  3. Ответьте себе на 3 вопроса: кем и чем я хочу быть для покупателей? Какова индивидуальность моего магазина – что я могу предложить? В чем added value – добавленная ценность моего магазина? Ведь только ассортимент и низкая цена уже не являются большим преимуществом. Иначе не было бы магазинов “Азбука вкуса” или “Бахетле“. 

Место

Как бы там ни было, в ритейле место решает все. Не пожалейте своих усилий и времени – оцените место будущего магазина. Сколько людей живетработает поблизости? Каков социальный статус будущих покупателей? Основное время движения покупателей? Удаленность от траспорта? Преимущества и недостатки самого помещения? Возможность прямого доступа с улицы? Если это подвал, как Вы будете привлекать покупателей спуститься к вам? Возможность сделать хорошую витрину магазина? Конкуренты и их ценовая политика? Энергомощности и возможности для холодильного и теплового оборудования? Вопросов, на которые здесь нужно ответить, очень много. Хороших мест осталось совсем немного. Поэтому, прежде чем делать большие и рискованные инвестиции, тщательно проанализируйте все эти моменты.

Проектирование и оснащение

Я не стану подробно останавливаться на стадии ремонта. Хотелось бы отметить только одно – доверяйте эту работу профессионалам, которые сделают ее хорошо и в срок. Попытки сэкономить на материалах и дешевой рабочей силе могут дорого обойтись в итоге.

Фаза проектирования магазина и последующего его оснащения требуют Вашего особого внимания.

Здесь нужно учесть несколько факторов:

1) Ваш магазин сам должен стать брендом. Он не имеет права быть безликим. Вы должны отличаться от других и быть узнаваемым. Большинство продуктовых магазинов торгуют одними и теми же продуктами. Здесь важно не столько то, что Вы продаете, сколько КАК Вы продаете. Это «как» и определяет Вашу индивидуальность и добавленную стоимость.

2) Постарайтесь разработать дизайн так, чтобы он был модульным для каждого из отделов. Так, если в скором времени Вы откроете второй магазин, дизайн будет легко перенести в разработки на новый объект. Дизайн будет адаптироваться под помещение, а не наоборот. Самостоятельно дизайн, фото и имиджи для магазина разработать достаточно сложно. Не стоит ориентировать на свой вкус – вы делаете магазин не для себя, а для своих потенциальных покупателей. Обратитесь к профессиональным дизайн-студиям! Эмоциональный аспект очень важен в дизайне магазина. Цвета, формы и материалы вместе с правильным выбором мебели и освещения будут создавать определенные ощущения у потребителей: клиент будет эмоционально изучать магазин.

3) Планировка магазина

Почему хорошая планировка так важна? Исследования показывают: один из самых важных критериев удовлетворения потребителей – это насколько легко он может ориентироваться в магазине. Хорошая планировка напрямую влияет на товарооборот магазина. Если магазин спланирован так, что каждый покупатель должен пройти через все отделы, задержаться в магазине подольше – его покупка будет больше, он потратит в вашем магазине больше денег. Не допускайте слабых мест в магазине. Многократно проверяйте планировку, советуйтесь с профессионалами, прежде чем окончательно ее утвердить. Просчитайте будущий ассортимент – поместиться ли он на полках? Нет ли узких проходов, загороженных торговой мебелью? Где находятся ключевый отделы – овощи-фрукты, хлеб, молочка, алкоголь? Где будет зона для промо или зона акций?

4) Оснащение магазина

Многие продуктовые сети в связи с кризисом пересмотрели бюджеты на открытие магазина и заказывают базовое, менее дорогостоящее оборудование. Обязательно проведите тендер на поставку оборудования среди серьезных компаний-поставщиков. Оцените предложения, но не только с позиции самой дешевой цены. Очень важны сроки поставки, монтаж и сервисное обслуживание.

В процессе открытия магазина очень важно с самого начала правильно определиться с основными перечисленными выше пунктами. Назначьте ответственного за этот проект и составьте четкий график работ. Внимательно отслеживайте сооветствие работ плану. Большинство новых магазинов стараются открыться осенью или в период до основных новогодних продаж. Не оставляйте все решения по дизайну и оснащению магазина на последние 2 месяца до открытия. В реальности на это требуется намного больше времени. Не забывайте о качественном маркетинге после открытия! Ваш магазин должен быть всегда чем-то интересен и нов для покупателя!

Ирина Болотова

Jos de Vries The Retail Company

www.josdevries.ru

Опубликовано

Ритейлеры должны осознавать, что они продают скорее услугу, чем продукт

Представляем Вашему вниманию интервью с Кэмпбеллом Ригг, директором дизайнерского агентства CampbellRigg (Лондон), специализирующемся в области розничного интерьера и коммуникаций.

Расскажите нашим читателям о Вашей компании. Какие услуги вы предлагаете? Представлена ли Ваша компания в России?

CampbellRigg – это независимое дизайнерское агентство с опытом работы более 20 лет в области розничного интерьера и коммуникаций. Работая в области продуктового, промтоварного ритейла, фэшн-индустрии, банков, магазинов «у дома», мы предоставляем эксклюзивные дизайн-решения для наиболее успешных компаний Европы. Я с гордостью могу сказать, что качество нашей работы было признано и награждено такими лидирующими изданиями как Retail Week и Retail Interiors.

Мы верим в превосходство ритейл-дизайна, используя сочетание воображения, интуиции и финансового здравого смысла, предоставляя следующие услуги:

  • Стратегия
  • Создание Бренда и Корпоративной Идентификации
  • Пакет Графических Коммуникаций
  • Ритейл Интерьер и Архитектура, включая Дизайн Торгово-Развлекательныйх Комплексов (ТРК)
  • Планирование и Развитие Форматов
  • Визуальный Мерчандайзинг
  • Внедрение Проектов

Мы становимся все более активными на российском рынке. Более чем 3 года назад я приобрел апартаменты недалеко от Невского Проспекта в Санкт-Петербурге и посетил город уже более 35 раз. Недавно в Москве я встретил Сергея Ломакина, — одного из основателей сети «Копейка» (более 400 магазинов), которая была продана инвесторам «Уралсиб» в 2007 году. Вместе с его менеджмент-команда провела экскурсию по магазинам. Я с удивлением заметил развитие собственных торговых марок (Own label brands), которые меняли и даже «рождали» новое отношение клиентов, развивали лояльность потребителей и обеспечивали новые конкурентные преимущества. Позже я работал с Сергеем и его командой. Мы создали и внедрили концепцию для магазина «одной цены» FixPrice, сети магазинов путешествий DreamClub и магазинов «у дома» Свеж&Fresh. Мы также разрабатываем бренд и работаем над интерьерами для для ТРК в Украине ПортCity.

Недавно мы создали новый нон-фуд отдел (2400 кв.м.) в гипермаркете (4600 кв.м.) для Австрийского ритейлера Interspar. Наше сотрудничество с ирландским фуд-ритейлером Musgrave привело нас к репозиционированию бренда Centra. Этот обновленный бренд стал лучшим брендом года в номинации «Магазин у дома». Список наших клиентов-ритейлеров охватывает 9 стран Европы, начиная с гипермаркетов в Финляндии и заканчивая DIY ритейлерами в Германии. Это позволяет CampbellRigg накапливать опыт в международном аспекте. Нашим самым крупным клиентом в Великобритании является Tesco, в проектах которого мы принимаем активное участие, включая развитие бренда и сегментации формата.

В чем особенность европейского ритейла сегодня? В каком направлении будет развиваться мировой ритейл в ближайшие 3-5 лет?

Это очень интересный вопрос, требующий совета с моим хрустальным шаром. Я могу дать более четкий ответ, исходя из моих наблюдений.

Мы полагаем, что все операции делятся на 5 составляющих: цена, продукт, услуга, доступность и опыт. Пока эти элементы оставались неизменными, образ мышления западного покупателя радикально изменился и будет изменяться в течение следующих 5 лет.

Цена: на сегодняшний день выигрывает не «низкая», а «справедливая и честная». Я говорю не столько о низких ценах, сколько о их восприятии.

Доступность: Сегодня лидирует не «удобство», а «экономия времени». Имеется в виду последовательность поиска, выбора и покупки во временном аспекте.

Опыт: «развлечение» уступает «шоппину + развлечениям» (retailtainment), таким образом, магазин становится продолжением домашней обстановки и стиля жизни, с помощью сильного творческого процесса, который мы называем бренд-инжиниринг.

В связи с этим мы полагаем, что лучшие ритейл-бренды Европы будут становиться более и более эмпирическими в течение следующих 3-5 лет.

Какие основные ожидания потребителей сегодня Вы можете выделить? В чем разница между ожиданиями российских и европейских покупателей?

Основным отличием является уровень сервиса. У российских потребителей более высокие ожидания уровня сервиса и качества продукции по сравнению с европейскими. Я полагаю, что это отличие будет оставаться неизменным еще некоторое время.

Мы считаем, что выиграет тот розничный сервис, который будет осуществляться на основе бренд-маркетинга в двух направлениях – в магазине в целом и в продукции. Название магазина станет таким же сильным брендом, как и бренды лидеров рынка. Это должно быть дополнено брендовыми продуктовыми линейками, которые заменят или дополнят существующий подход к частным маркам.

К сожалению, лишь некоторые ритейлеры достигнут успеха в этом процессе. Успех будет зависеть от мощности компании (критической массы), от готовности фокусироваться на деятельности и от возможности создать стратегию ориентирования на покупателя.

Критическая масса необходима для финансирования маркетинговой деятельности, включая все каналы рынка, такие как, например, Интернет. Международное развитие брендов обеспечивает преимущества в экономическом плане. Одна из линий Carrefour – Souvenirs du Terroir существует под тем же зонтичным бренд-именем в Испании, Франции и Бельгии. Концепция одинакова, хотя продукты разные.

Для сравнения, Delhaize основным направлением выбрала «страсть к еде», поэтому она сфокусирована на гастрономии. Таким образом, их бренд эффективно распространяется на все продуктовые категории и все форматы магазинов, предлагая только эксклюзивные и высококачественные продукты. Это уникальность Delhaize требует тесной кооперации с поставщиками и ценового паритета с производителями брендов. Дополнительный прирост прибыли должен покрывать расходы на маркетинг, ориентированный на потребителя.

На сколько эффективно работают российские ритейлеры в сравнении с европейскими (по таким параметрам как: работа персонала, мерчендайзинг, управление торговой площадью, взаимодействие с поставщиками и т.д.)?

Из моего недавнего опыта я полагаю, что российские ритейлеры работают очень эффективно и они, несомненно, используют как местную свежую продукцию, так и продукцию из Китая, так же как и западные компании. Что меня поразило в «Копейке» — это то, что они взяли формат Aldi для низкоценовой розницы и адаптировали его для российского рынка, соответствуя всем ожиданиям потребителей в России.

Тем не менее, без регулярного обновления форматов и бренд-стратегии российские ритейлеры не могут представлять самих себя и свои идеи, как имеющие значение для покупателей.

Для того, чтобы избежать затрат на программы R&D, некоторые ритейлеры развивают краткосрочные тактики, веря, что они могут сэкономить деньги на благосостоянии предприятия, уменьшая рабочую силу, складские помещения и ремонт магазинов. Результатом чего становится разочарование потребителей в совершении покупок, что, в свою очередь, приводит к низким продажам и прибыли.

Другая тактика, которую они заимствуют – это «купить» выход из сложной экономической ситуации, путем увеличения продвижения и больших скидок, результатом чего является то, что покупатели приобретают специфические продукты, игнорируя другие, приносящие большую прибыль. Это слабые и неравномерные продажи приводят к несбалансированности ассортимента склада, что неизбежно вызывает снижение прибыли.

Долгосрочная стратегия торговли, основанная на объеме закупок, которую практикуют такие ритейлеры как Wal-Mart и Aldi, позволяет ритейлерам перенести низкие затраты и на потребителей. Их практика основана на усилении позиционирования, развитии предложений для потребителей и предоставлении превосходного сервиса. В дополнение к непрерывному процессу обновления формата магазина и развитию продуктовой линейки, увеличивающей прибыль, результатом становится увеличение количества потребителей, увеличение продаж и увеличение товарооборота.

Наивысшей целью является развитие постоянного ценового лидерства, так называемые «низкие цены каждый день» (EDLP).

Заимствуя эту долгосрочную стратегию, объединенную с R&D программой собственного развития бренда и обновления формата, фуд ритейлеры приобретают конкурентные преимущества над теми, кто просто хочет быть «я тоже!».

Некоторые фуд ритейлеры смогли изменить свою концепцию магазинов и собственной торговой марки продуктов в действительно работающие бренды, конкурируя с производителями в отношении воспринимаемых ценностей торговой марки. Таким образом, ритейл брендинг предлагает огромные возможности увеличения уровня лояльности и прибыли.

Брендинг является особенно поразительным, когда частные торговые марки вгрызаются в рыночную долю национальных брендов.

Увеличивая ценность розничного бренда, ритейлеры могут достичь две основные стратегические цели. Во-первых, розничные бренды помогут завоевать предпочтения потребителей и их лояльность. В этом случае верность потребителей бренду поможет ритейлерам привлечь большее количество средств потраченных на покупки.

Второй целью является увеличение прибыли. Увеличивая ценность бренда частной марки продуктов, можно увеличить продажи, предлагая меньшую скидку по сравнению даже с национальными брендами. Несмотря на то, что объем продаж останется тем же, прибыль значительно увеличится.

Реально ли это? Множество примеров розничных брендов вне фуд-индустрии свидетельствуют о том, что ритейлеры действительно могут достичь признания торговой марки. Прекрасным примером является шведский ритейлер мебели ИКЕА которая пытается создать эмоциональную связь со своими покупателями.

Отправной точкой розничного брендинга является создание идентификации бренда магазина. Это означает перечисление ценностей бренда, которые (1) имеют значение для потребителя и (2) значительно отличаются от конкурентных. Следующим шагом является бренд сознательности для связи образа бренда и его идентификации.

Определение ценностей бренда магазина требует глубокого понимания покупателя и его нужд. Ритейлерам нужно находиться на несколько шагов впереди по отношению к потребителям.

На сколько готовы сегодня иностранные ритейлеры к инвестициям в российские регионы?

По моему наблюдению, огромное количество средств уже инвестируется западными ритейлерами в Россию. Трудность с которой они сталкиваются — это развитие критической массы в крупных и мелких регионах. Наиболее логичным решением проблемы может стать партнерство; например, заключая партнерство с мощной инвестиционной машиной, такой как УРАЛСИБ. Вопросом для западных компаний остается возможность нахождения нужного партнера, который будет работать с ними на долгосрочной основе.

Какие форматы торговли будут востребованы в России в ближайшие три-пять лет?

Недавний скачок в продажах автоиндустрии неизбежно будет способствовать увеличению путешествий. Ритейлеры в свою очередь могут увеличивать и развивать стратегии форматов магазинов, открывая новые супермаркеты (3 000 кв.м), новые супермагазины (5 000 кв.м) и гипермаркеты (10 000 кв.м) в противоположность своим устаревшим магазинам «у дома» и угловым магазинчикам.

В завтрашней фуд-индустрии потребительски ориентированный маркетинг не будет эксклюзивным способом продажи для известных брендов производителей. Фактически, оба – и ритейлер и производитель – будут выступать как бренд-маркетологи. Оба будут конкурировать в привлечении лучших талантов в маркетинге.

Для того чтобы достичь успеха российским ритейлерам необходимо в первую очередь фокусироваться на бренд магазина, а не отдельных продуктов или продуктовых категорий. Прежде всего, необходимо определить ценности бренда, которые существенны для покупателей, выделяют продукт среди конкурентов и удовлетворяют функциональные и эмоциональные потребности.

Хотя потребители и не оценивают бренд ритейлера как отличный от бренда производителя, ритейлеры должны осознавать, что они продают скорее услугу, чем продукт. Розничные бренды более эмпирические, чем бренды производителей. Поэтому розничный инструментарий маркетинга, включая визуальный мерчендайзинг, ценообразование и услуги персонала, должен соответствовать выбранной бренд идентификации.