Рубрика: Россия

Реконцепция – это, наверно, одно из самых интересных явлений, которые могут произойти с крупной сетью.  Это как пластическая операция для человека.  О том, как развивается Familia после реконцепции, сколько еще магазинов планирует открыть, и как можно оптимизировать работу персонала в магазинах, рассказал Александр Гришак, директор по развитию розничной торговли off-price сети Familia.

 – Александр, в этом году вы открыли около 40 магазинов. Расскажите подробнее об открытиях.

 – Да, действительно, мы начали год со 109 магазинами, на сегодня их 147. И до конца года будут еще открытия. Год мы планируем закончить со 150 магазинами, кстати, 150-й будет встречать покупателей в Москве, в ТЦ «Гудзон». Порядка 25% открытий пришлось на Москву, остальные 75% на Санкт-Петербург и регионы.

В этом году мы освоили и новые регионы – например, Смоленск и Ставрополь. Провели интересный эксперимент – открыли магазин в Киришах – это город в Ленинградской области с населением 50 тысяч человек, основу экономики которого составляют предприятия нефтехимической промышленности, что обеспечивает высокий уровень покупательской способности населения. Суть эксперимента для нас состояла в оценке востребованности формата магазинов Familia в маленьких городах. Результатами мы остались довольны, но пока не планируем развиваться в этом направлении, хотя понимаем его потенциал.

Особая гордость – это наш флагманский магазин в московском ТРЦ «Ривьера». С открытия в середине июля мы являемся одним из его трафикообразующих магазинов, ежедневно к нам приходит порядка 2 500 человек.

В этом году мы вернулись в Волгоград, заявив о себе сразу 2 магазинами, и на этом не собираемся останавливаться. Открыли по 2 магазина в Туле и Белгороде. Теперь Familia представлена в каждом из них 3 универмагами, и, хотя города небольшие с населением до полумиллиона, магазины работают весьма успешно.

 – Сколько открытий запланировано на следующий год?

 – Мы планируем открыть порядка 40 магазинов в 2017 год. Если говорить о географии, то мы нацелены, прежде всего, на Москву. В этом году у нас был интересный опыт: мы открыли магазины Familia в Ясенево, Коньково, Беляево и Теплом стане, то есть на четырех следующих подряд станциях Калужско-Рижской линии метро. И что вы думаете? На лицо минимальная каннибализация. Это еще раз подтверждает невероятно большой потенциал рынка в Москве. Дальше по приоритетности для нас идет Московская область, где еще много городов нами пока не охвачено: Химки, Домодедово и другие. Далее Санкт-Петербург и города-миллионники.

 – Как изменились средний чек, продажи за этот год?

 – По итогам трех кварталов 2016 года Familia показывает высокий темп прироста в продажах, LFL составил – 17%, прогноз же по выручке 2016/2015 + 48-50%. Средний чек прирос на 22%. Инфляция, конечно, помогла, но при этом мы увеличили количество единиц в чеке. Сегодня средний чек по сети составляет 1 500 рублей.

 – А в Сибири интересно развиваться?

 – Безусловно, в наших планах стоит освоение Сибири, но скорее в среднесрочной перспективе. Заход должен быть детально проработанным и массовым – необходимо сразу открыть не менее 12 магазинов, чтобы оправдать логистику. Пока наш самый удаленный магазин находится в Тюмени.

 – Вы развиваетесь на свои или на кредитные средства?

 – В сезон мы пополняем оборотные средства за счет кредитов, но год проходим всегда с нулевым долгом.

 – Существует ли минимальный дисконт, с которым вы продаете товары? Например, в аутлетах – это 70%.

 – Скидки на товары в магазинах Familia зачастую доходят до 85% от регулярных розничных цен поставщиков, которых у сети более 500 из 35 стран мира. Мы не закупаем размерными рядами и глубокими позициями. Мы – те, кто помогает решать проблемы наших партнеров: мы забираем из их магазинов и аутлетов не распроданный товар после окончания сезона аннулированные заказы на производствах, произведенные или импортированные товарные излишки. Кстати, с каждым годом все больше компаний понимает, что заработать на отжившим свой срок товаре нельзя, что с каждым днем он приносит лишь большие потери. Они ценят партнерство с Familia, так как наше сотрудничество позволяет им сэкономить на операционных затратах, например, на аренде склада, а также получить оборотные средства.

 – Бывают ли у вас свои стоки?

 – Да, мы продаем их по 99 рублей.

 – Какова наиболее оптимальная площадь для открытия магазина?

 – Оптимальный для нас формат – 1 400 кв. м. Он позволяет качественно представить весь наш широкий ассортимент – женскую, мужскую, детскую одежду и обувь, игрушки, аксессуары, товары для дома и декора.

 – Где интереснее открываться – в ТРЦ или в отдельностоящем магазине?

 – Мы ориентированы на открытия в ТЦ по соседству с фудовыми операторами, что дает отличный эффект синергии. Районные ТЦ не могут конкурировать с мегамоллами по части представленности брендов в виду отсутствия достаточных площадей. В Familia же представлено более 800 брендов, поэтому мы почти всегда являемся якорным арендатором, ежедневно генеря трафик в 2-2,5 тыс. человек, даже если находимся на 2 или 3 этаже.

 – А что касается ставок?

 – Ставки стараемся подписывать рублевые, либо фиксируем курс. Минимальный срок договора – 5 лет. Размер ставки рассчитывается всегда индивидуально. Familia – не дискаунтер, а сеть магазинов off-price. Суть формата и наша цель – не купить и продать дешево, а удовлетворить потребность наших покупателей в выгодной покупке, поэтому розничная цена в магазинах Familia должна быть всегда лучшей. Как это достигается? За счет внедрения уникальных технологий и оптимизации бизнес-процессов, начиная от байинга и логистики, заканчивая оформлением и организацией работы универмагов. Этими же принципами руководствуется и отдел развития при выборе локаций для будущих универмагов Familia. Мы не платим завышенных арендных ставок, но мы всегда приводим трафик, предлагая покупателям широкий ассортимент товаров актуальных брендов по супервыгодным ценам.

 – У вас представлен фуд – планируете ли расширять ассортимент?

 – Да, мы начали работать с фудом в декабре 2014 года. Продукты питания – категория, к которой Familia присматривалась давно, в частности изучая ассортиментную политику американских off-price ритейлеров. Как и впредь собираемся наращивать пул поставщиков, предлагая нашим покупателям известные бренды, привлекая их не только высоким качеством товаров, но и максимально выгодной ценой. Планируем увеличить объем поставок кофе и чая, ввести такие интересные группы, как топинги для мороженого, различные ароматические соли и экзотические специи.

 – Расскажите о вашей программе лояльности

 – С 7 ноября мы запустили бесплатную раздачу дисконтных карт. Скидка по понедельникам составляет 7%, со вторника по пятницу – 5%, в выходные скидки не предоставляются. У нас выпущено около 3 млн дисконтных карт. Есть покупатели, который приходят в Familia чуть ли не каждый день. Среднее время, проводимое покупателями в магазине – 40 минут, а в ТРЦ «Ривьера» – час с лишним, поскольку площадь большая. Порядка 5% аудитории у нас практически «живет» – тратят по 4-5 часов на каждый.

 – Планируете развиваться онлайн?

 – Для сегмента off-price интернет-торговля не свойственна, но сам интернет — важнейший канал коммуникации как с покупателями, так и с отраслевым и бизнес-сообществом. Диджитал-продвижение — одна из ключевых задач нашей маркетинговой стратегии.

 – На каких стратегических планах сосредоточена компания?

 – Прежде всего, это развитие сети. Кроме того, расширение пула и географии наших поставщиков. Также мы стремимся поддерживать уровень сервиса для покупателей. Требования к нему растут год от года. Все хотят бутикового сервиса, а он стоит денег, приходится искать компромисс, популяризировать философию «умного шопинга», раскрывать покупателям ключевые особенности и преимущества off-price покупок.

 – Расскажите об удачном кейсе по оптимизации.

 – Одной из доказавших свою результативность стала технология нормирования нагрузки и внедрение практики part-time. В основе лежит идея о том, что сотрудников нужно и можно выводить на работу для выполнения конкретной операции, точно определенной во времени.  На практике мы доказали, что любую нагрузку можно оцифровать путем внедрения нормативов на все операции, выполняемые в розничном подразделении. Нормативы с учетом плана продаж, плана поставок, товарного остатка в штуках в магазине, статистики поведения покупателей конкретного магазина (в зависимости от дня недели и часа) позволили нам получить технологию выявления потребности магазинов в персонале по конкретным должностям на уровне часа в течение дня на горизонте 1 месяца.  Для большинства должностей график работы 2х2 (по 11-12 часов) устарел и является слишком затратным для предприятия. Дорогу гибким графикам!

Валерия Зайкова, специально для Retail.ru

Почему в «Карусели» снова царит атмосфера стартапа

По выходным Максим Гацуц, ставший генеральным директором «Карусели» в августе 2016 года, часто заезжает в московские магазины сети. И почти всегда на связи — директора из регионов шлют в WhatsApp фото о ходе промоакций, там же в режиме онлайн с топ-менеджерами обсуждают, что доработать. До этого Гацуц работал в Metro — в России, на Украине, в Португалии. Он признался в интервью Forbes, что, возглавив «Карусель», как будто помолодел и вернулся на 10 лет назад. Заранее предупредил семью, что привычный образ жизни изменился — на лыжи съездить еще получится, а вот о поездках на длинные выходные пока придется забыть, работы слишком много.

— Работая в Metro, вы в любом случае наблюдали за развитием «Карусели». Изменилось ли представление о сети и об X5, когда увидели ситуацию изнутри?

— За X5 наблюдаю давно, особенно за «Каруселью» как раз. Впечатление изменилось несильно. Я понимал, с чем придется столкнуться. К тому же в процессе собеседований все, кто со мной разговаривал, очень откровенно рассказывали обо всех вызовах.

— Вы в ритейле с 2002 года, долгое время работали в Metro. Быстро ли вам удалось адаптироваться к иной корпоративной культуре?

— Она, конечно, не такая, как в Metro. Первые впечатления — мы очень быстро принимаем решения: 20 минут пообсуждали, задали вопросы, определили дальнейшие шаги и разошлись работать. Еще одно для меня отличие — очень большая степень свободы, особенно в «Карусели».

— Я знаю, что вам делали предложение о работе в X5 еще в 2012 году. Что за эти годы изменилось?

— У меня самая первая встреча была еще с Андреем Гусевым, который в то время возглавлял компанию. Я только вернулся из Португалии. Х5 тогда была очень бюрократичной, и я понял, что не впишусь в такую структуру. Плюс переезд, я достаточно долго на российском рынке на тот момент уже не работал, было много точек дискомфорта, и я предпочел остаться в Metro. Изменилось за четыре года многое. С одной стороны, я видел, как Х5 становится более коммерческой компанией. С другой стороны, мне в Metro становилось все теснее в качестве члена совета директоров, было ощущение, что я могу больше. Не было драйва. И я понимал, что есть «Карусель», которая теперь развивается независимо. У нее есть определенные проблемы, но они решаемы. Все в голове сложилось, и я сам позвонил.

— Вы уже придумали решения? «Карусели» уже много лет, но есть ощущение, что она так и не определилась, какова она, для кого, в чем ее ДНК. Вы уже что-то можете сказать рынку?

— ДНК торговой сети не рождается от озарения, это работа методичная, ее надо выстраивать. Когда я пришел, я понял, что все элементы этой ДНК есть, их просто какой-то вирус неправильно собрал. Есть магазины с прекрасным трафиком — в Химках, например, уже не справляемся с потоком и ставим новые кассы. Есть люди, которые умеют и хотят работать. Не хватает пересборки. А для этого надо понять, что работает, что нет. Мы сейчас этим занимаемся, а в следующем году уже будем внедрять обновленные процессы. ДНК нужно вживлять, но к этим изменениям надо подготовиться.

— На моей памяти уже было несколько попыток пересборки «Карусели».

— Было много презентаций. И сторонние консультанты в том числе писали большие планы изменений. И там хороших идей много. Но мало что было реализовано, а то, что сделано, часто сделано несистемно. Потому что сеть не очень управляема.

90 магазинов разбросано по стране, нет единого видения. Пока трудно определить, кто для нас главный конкурент. Кто-то думает — мы гипермаркет, надо конкурировать с «Глобусом». Кто-то, наоборот, думает, что конкурент — «Магнит» у дома, кто-то — что рынок, кто-то — что «Лента». Все это надо произнести вслух, аккуратно сложить в какую-то картину. И я уверен, что эта картина прежде всего нужна людям внутри «Карусели» — от ее понимания уже возникнет единение.

В «Карусели» работают люди, пришедшие из разных компаний. В целом в X5 в этом плане очень живая структура. Люди приходят и уходят, и это нормально. Это, кстати, одно из отличий от Metro, где существует монокультура и плохо приживаются люди со стороны. Но надо, чтобы тот полезный опыт, который люди принесли в «Карусель» с разных сторон, вырос в одно дерево, а не кустами развивался.

— А вы уже определились с форматом? В последнее время стало столько разновидностей, от привычных гипермаркетов до лоукостеров, что уже можно запутаться.

— Формат — один из элементов ДНК, который мы должны для себя определить. На текущий момент мы — городской гипермаркет. У нас большая шаговая доступность. К нам не раз в неделю за большой закупкой едут, а все-таки чаще заходят — есть ассортимент, которого не найдут в супермаркете, поскольку в силу ограниченной площади он просто не сможет показать те компетенции в каких-то категориях, какие можем показать мы. Собственное производство — тоже точка роста, как мы понимаем. У нас везде есть и пекарня, и горячий цех, и холодный. Средняя площадь торгового зала — 4200 кв. м, и нам просто нужно научиться свою площадь эффективно использовать.

Это позиционирование городского магазина уже складывается, но нам надо еще какое-то время доработать его с командой. И это тренд — многие другие ритейлеры в него пошли: «Лента» строит компакты, Metro открывает на 5500 кв. м магазины, но они все-таки на окраинах. Наши гипермаркеты расположены немного в других местах — на пути у покупателя, на виду. Их легко найти. Гипермаркеты размера «Карусели» легко можно размещать в торговых центрах.

— Первым городским гипермаркетом, помню, хотел стать «Мосмарт», которого уже нет. И вообще гипермаркет — это же очень сложный формат с точки зрения управления, очень много транзакций, процессов постоянно происходит в одном месте.

— В гипермаркете больше людей, больше касс, но это не самая большая сложность, просто тебе нужна большая машина, чтобы обслуживать такое количество клиентов. Самое сложное — правильное управление категориями. В магазинах малых форматов ты ограничен местом и должен выбрать главные товары в категориях. А в гипермаркете полка большая, и ты должен правильно ее наполнить — не просто выбрать топ продаж в каждой категории и договориться с поставщиками о лучших условиях, но и найти изюминку, чтобы категория играла совершенно по-особенному и покупатель понимал, в чем ценность этого гипермаркета лично для него. Многие истории больших форматов провалились, потому что категорийные менеджеры просто заполняли полку товарами. Уникальность ассортимента сильно снизилась, сейчас магазины должны дифференцироваться, а для успеха в этом очень важны опыт и креативность категорийного менеджера.

— У вас много данных, как вы анализируете чеки, когда формируете ассортимент на полке?

— У нас много всего. Я считал, что в Metro избыточное количество данных, в X5 их оказалось еще больше. Герман Греф говорит, что данные — новая нефть. Мы еще не дошли до этого уровня, на уровне кустарей — поджигаем, вроде горит. Для организации промоакций, например, данные уже используем. С данными всегда самый важный вопрос — применение. Можно быть гением и извлекать из больших данных ценные инсайты, но эта работа уйдет в песок: в каких-то магазинах не верят и не хотят попробовать что-то изменить, в какие-то логистика вовремя нужный товар не привезла. И все это влияет на эффективность применения данных. Гипермаркеты — как слоны, в них все происходит дольше.

— Вы сейчас активно формируете команду. Важен ли для вас опыт кандидатов в ритейле?

— Задача по поиску людей стоит, решаем. Недавно директором по маркетингу вышел Сергей Павлов из «О’КЕЙ». Я смотрел маркетологов из FMCG — у них все не так быстро, они мыслят другими категориями, им другое важно. Я считаю, что ритейл вообще сложнее, чем многие другие отрасли. Так что для меня важны люди с опытом ритейла — сроки перед нами стоят жесткие, нужно, чтобы люди включились быстро. Я на третий день включился. Как будто в родной аквариум вернулся, только может быть на 10 лет назад. Мы иногда шутим на тему циклов — есть возможность пройти историю с начала и снова что-то построить.

— А как вы в ритейл и в Metro в 2002 году попали?

— Я по профессии инженер, заканчивал МАИ и даже полтора года по специальности проработал в КБ Антонова – я из Киева, у меня и родители там работали. В 1990-е, когда частный бизнес начал развиваться, пошел в телекоммуникации, мне нравилась связка между коммерцией и технологиями. В 2001 году поехал учиться в INSEAD, планировал вернуться в телекоммуникации, а тут пузырь доткомов лопнул, и стало понятно, что индустрию придется менять. Подошел системно, как в МАИ учили. Проанализировал, какие сектора растут, что мне интересно, с людьми поговорил разными. Так я наткнулся на ритейл, начал глубже изучать, взял курсы именно по этой отрасли. И понял, что мне эта сфера нравится. Системный бизнес, есть маркетинг и коммерция — делать какие-то вещи, чтобы люди шли к тебе, а не к конкуренту — это интересно. Понравилось, что работа с людьми, я очень активный человек. И четвертое — я понял, что ритейл бывает очень большой, а я люблю масштабные задачи.

INSEAD дает тебе ценность в глазах работодателей, но продать ее надо быстро, пока не остыла. Разослав 150 писем без ответа, понял, что надо мобилизоваться. В итоге я и с Carrefour, и с Tesco, и с Ahold поговорил. Про Metro я тогда мало знал, но в бизнес-школе дали контакт главы HR, и она сразу сказала: «Мы открываемся в России, нам интересно». Предложили познакомиться с компанией, выбрав магазин в любой стране. И я оказался во французском гипермаркете Metro, в который влюбился с первого взгляда. Он был ориентирован на HoReCa, работал в основном с ресторанами. Мы часто в обед выезжали к кому-то из клиентов, и шеф-повар лично рекомендовал блюда. По субботам директор и команда перед уходом домой распивали бутылочку шампанского за успешную неделю. Клиентов было немного, но все с огромными тележками. Просто работа мечты. Но эта картинка очень отличалась от того, что было у меня в Москве на открытии магазина на Варшавском шоссе в октябре 2002 года. Очередь на улице, холод собачий и совсем не до персонального общения с каждым клиентом.

— Не страшно было открывать магазин, не имея опыта?

— У меня страх вызывало лишь то, что я никогда не руководил таким большим коллективом — 450 человек. К первому собранию готовился дня три, речь писал. Потом страх прошел и драйв появился. Это был всего лишь третий магазин в России, многие бизнес-процессы мы сами настраивали. Например, я собственную систему оплаты труда разрабатывал, когда понял, что трудно реагировать на желания каждого. Ассортимент заводили/выводили по звонку закупщика, цены меняли. Потом все стало формализоваться. Но для меня до сих пор это самая любимая работа — директор магазина. Товарищи по бизнес-школе немного скептически относились, но мало у кого компании делали такой же оборот, как мой один магазин. У нас тогда за год было было 100 млн евро.

— Вскоре вы стали региональным директором. Насколько это иной опыт?

— Совершенно иной. Когда ты директор магазина, все в твоих руках, все очень близко и ты можешь менять что-то и видеть результат сразу. Прекрасно понимаешь периметр — где твое, где нет. Если на уровне регионального директора делаешь то же самое — это полный провал. Надо перестраиваться. Ты должен влиять на целую цепочку людей, рассказать историю так, чтобы у них была эмоциональная реакция, а не просто под козырек взяли и формально сделали. Это непросто. У каждого менеджера свое видение, своя гордость, ты не можешь сказать: делай вот так. Процесс притирки с людьми идет, тебе нужно понять, что можно делегировать, что нет, где границы твоих решений, что ты можешь поменять, что нет. Мне повезло, мне не пришлось ни под кого подстраиваться — мы открывали новые магазины в Самаре, в Казани, я мог устанавливать свои правила.

— А на Украину вы поехали, чтобы развиваться в профессиональном плане или на родину нужно было?

— Я хотел роста. Следующим шагом была другая страна. Был выбор: Болгария и Италия. Но я понимал, что для операционного директора очень важно говорить на одном языке с сотрудниками. На открытии магазинов речи на мове говорил спокойно. Там было ощущение, что на год назад вернулся — стадия экспансии как раз: открывали магазины, выстраивали процессы, набирали команду. Драйва было много. У генерального директора была идея открыть быстро 40 магазинов и закрыть Украину для входа других международных ритейлеров. Мы успели до моего отъезда открыть 25.

— Каким для вас был самый большой вызов во время работы на Украине?

— Когда на меня разом обрушились все проблемы в конце 2009 года. Директор по закупкам ушел, директора по маркетингу перевели в Казахстан, генеральный уехал в Чехию, и меня сделали и. о. Тут и конец года, и кризис, и птичий грипп, какие-то слухи пошли об осложнениях, паника началась. Я звоню в штаб-квартиру: «Что посоветуете?» Они дали специалиста по эпидемиям. Он говорит: «Максим, самое главное средство от гриппа — хорошо мыть руки. Мы пришлем плакаты, их надо развесить в туалетах». Тут я в очередной раз понял, что надо выгребать самому. Птичий грипп, к счастью, сошел на нет, в январе стало чуть спокойнее, и я уже знал, что едет человек на смену.

Лиссабонская история

После того как на Украине появился новый генеральный директор, Гацуц собрался уйти из компании — накопилась усталость. К тому же генеральным менеджером по Украине его не назначили, объяснив, что опыт в основном операционный и надо развиваться в других направлениях. Становиться операционным директором в России не хотелось, казалось, что этот путь уже пройден, и хотелось новых впечатлений. И тут Франц Мюллер, глава компании, с которым Гацуц был лично знаком еще по работе в России, предложил должность директора по маркетингу в Португалии, в торговой сети Makro.

Два с половиной года там Максим вспоминает как интересный опыт для всей семьи: «Мы первый раз жили не в квартире, а в доме в пригороде, недалеко от океана. Выйти из спальни в сад в феврале, прыгнуть в бассейн — хорошо».

— Жизнь стала, как у французского директора?

— Если бы я был директором магазина, возможно, так и было бы. Магазины Makro ориентированы на сектор HoReCa, и директора общаются с клиентами в их ресторанах. Но я работал в офисе и собирал только шишки — смотрел на красные цифры падающих продаж и искал решения.

В отличие от FMCG, где для маркетолога клиенты — набор характеристик, для нас это были конкретные люди с конкретным бизнесом. И мы много поменяли тогда с точки зрения работы с клиентом. Makro считалась очень дорогой сетью, и профессиональные клиенты говорили, что в обычных гипермаркетах некоторые продукты можно купить дешевле. Мы разработали новую ценовую политику, ориентируясь не на цену корзины в целом, а на категории, в которых важно быть лидером.

— Хедхантеры говорят, что международный опыт очень важен для карьеры. У вас были проблемы из-за разницы культур?

— Интересно было. Для меня открытием стала разница между испанцами и португальцами, которые оказались этакими «немцами Средиземноморья». Они трудолюбивы, спокойно до восьми-девяти оставались в офисе, только много перерывов на кофе и сигареты. Похожи на славян, но латинская кровь дает нюансы: могут излишне долго дискутировать. Зато когда общий язык найден — все делают, надо только четче контролировать. У меня был один менеджер, с которым пришлось каждый день прописывать задачи и потом отмечать вместе, что сделано. Недели через две он сломался — сказал, что сам будет.

Португальцы очень легко принимают иностранцев, потому что и сами много мигрируют — члены семей разбросаны по всему миру. Поэтому воспринимают тебя не как иностранца, а как человека: хороший—плохой, что умеешь.

— Были ли недоразумения или конфликты?

— Только в самом начале. Я назначал встречи без особого внимания к обеденному перерыву. На четвертый день ко мне пришла делегация: «Максим, вы наверное не знаете, что в Португалии принято хорошо обедать. Давайте мы вам покажем хороший ресторан». И я понял, что с 12 до 14 часов — никаких совещаний. После того как выучил язык, люди еще больше открылись. Я всегда стремился привнести на новое место свои знания и опыт. И это облегчает коммуникацию — люди понимают, то ты заставляешь их что-то делать не потому, что так хочешь, а потому, что так правильно.

— А какой вызов во время работы там стал для вас самым серьезным?

— Мне впервые предстояло закрыть магазин. И я поехал сам объяснять коллективу, почему принято такое решение — мы много чего пытались там сделать, но изначально место было выбрано неверно. Морально было тяжело, плакали практически все. Но я считаю, что людям важно это услышать от менеджера, принимающего решение, а не получить письмо по электронной почте. Потом и в центральном офисе сокращения проводил — шла интеграция Испании и Португалии в макрорегион Иберия. Закончив эту интеграцию, мы дезинтегрировали себя как совет директоров, и я вернулся в Россию.

Перемены

За семь лет, что Гацуца не было в России, ритейл сильно изменился. Он уезжал в 2007 году из растущего рынка, где был бум потребления и все экспериментировали. Но кризис 2008 года всех отрезвил. В 2012 году уже определились лидеры. «Магнит» стал обгонять X5. «Лента», завершив корпоративный конфликт, начала агрессивно расти под руководством Яна Дюнинга.

— Metro тоже изменилась?

— Стало больше работы с профессиональными клиентами. Как раз в этом я нашел для себя новый интерес. Для мелких предпринимателей, закупающих у Metro ассортимент, запустили франшизу — сеть «Фасоль». Стартовал проект профессиональной доставки. И я как член правления стал в эти проекты погружаться, потому что было, что докручивать. Франшизой раньше занимался маркетинг, который больше фокусировался на внешних факторах и не до конца понимал, как создать реальную ценность для партнера. Доставка тоже была хаотична. Надо было понять потребности клиента и сделать так, чтобы их удовлетворить, чтобы клиенты обращались за услугами именно в Metro. Вот в этой связке цепочки поставок и магазина, мне кажется, кроется большая возможность.

— Точно так же и «Карусель» — хороший актив, просто надо доработать. Что может сравниться с закупочной силой X5?

— Это персональный вызов.

Игорь Шехтерман недавно инвесторам сказал, что наши люди не за деньги работают — им важны вызов, полномочия и хорошая команда. Все так. И приходят на работу устраиваться хорошие люди — есть из кого выбирать, это вдохновляет.

— Какой критерий выбора для вас самый главный?

— Самое главное — насколько человек подходит к той команде, которая складывается. У нас чистой воды стартап сейчас. Можем прямо в коридоре что-то обсудить, принять решение. Когда есть понятный вызов, мобилизация происходит.

— Не жалеете ли, что ушли из Metro?

— Жалею только об одном — что не ушел еще раньше. Я действительно счастлив. Такого уровня энергии я давно уже не ощущал. Каждый день получается решать какие-то вопросы, каждый день что-то делать лучше. Я уже давно не смотрел ежедневную статистику с таким удовольствием, как сейчас.

Текст: Ирина Телицына
Фото: Максим Новиков

Источник: forbes.ru

Говоря о моде на российских дизайнеров, хочется вспомнить старую поговорку – не было бы счастья, да несчастье помогло. Иными словами, не было бы моды на российских дизайнеров, да кризис помог. Сегодня российские дизайнеры скорее популярны у покупателей, чем у девелоперов. Тем не менее ряд мультибрендовых проектов успешно развивается. О планах развития сети и собственном производстве, о сложностях работы с российскими дизайнерами и о том, как отбить точку за 1,5 месяца рассказала Инна Тихонова, генеральный директор сети Trends Brands.

 – Инна, Trends Brands позиционируется как мультибрендовый магазин для молодежи. Какой у вас средний чек?

 – Да, совершенно верно. Мы работаем с российскими дизайнерами, но речь не идет о супердорогих, подиумных марках. Наша аудитория – это девушки, которые хотят красиво одеваться, но не всегда могут себе позволить дорогие брендовые вещи или просто не хотят много тратить на одежду. Это люди, которые могут одеваться в H&M и Zara, но хотят чего-то нового, менее растиражированного. Что касается среднего чека, то он составляет 6-7 тыс. руб. В онлайне часто заказывают на примерку несколько вещей и покупают то, что понравилось больше всего или лучше подошло по размеру. Там средняя сумма заказа составляет 8-9 тыс. руб., а сумма покупки – 4-5 тыс. руб.

 – Какую динамику по продажам демонстрируют магазины?

 – В первом полугодии мы увидели 50% рост выручки, во втором полугодии рост составил порядка 40% like for likе. Интерес к российским дизайнерам, очевидно, есть, и он растет. Динамика развития этой ниши сейчас намного выше среднерыночной.

 – Вы изначально работали только как онлайн-магазин. Как сейчас распределяются продажи между онлайн – и офлайн-каналами?

 – Сейчас примерно 50:50%. Нам интересно развиваться не только в онлайне, но и в офлайне, поскольку молодежь любит тусоваться, проводить время в торговых центрах.

 – Расскажите о планах развития сети на ближайшее время.

 – До конца этого года мы планируем открыть еще 5 магазинов. Таким образом мы фактически удвоим свою сеть. Один из магазинов площадью 100 кв. м откроется в ТРЦ Avenue South West на проспекте Вернадского уже в начале ноября. Мы всех приглашаем на вечеринку, в честь этого открытия. Приходите, будет весело. Это будет первый наш магазин в новой концепции дизайна интерьера. Кроме того, скоро мы представим рынку новую, неожиданную  историю. В настоящее время мы ведем переговоры с достаточно крупным сетевым игроком, однако пока не готовы раскрывать детали. У нас очень сильная история формата departmentstore, но на рынке его мало кто предлагает. Тем не менее, сейчас этот формат развивается, и достаточно неплохо. В том числе он развивается как самими девелоперами, так и в рамках зарубежных проектов. Открытия мы планируем уже в ноябре. Скажу лишь, что сейчас эти магазины не продают российских дизайнеров.

 – А что касается планов развития на следующий год?

 – Как я уже сказала, в этом году мы удваиваем количество магазинов и в следующем хотим сосредоточиться на двух направлениях – отладить все процессы и более плотно заняться франчайзинговым проектом, так как мы получаем большое количество заявок на этот формат. Мы растем очень быстро, много экспериментируем и операционную часть подстраиваем под проекты, которые доказали свою эффективность. В прошлом году мы открыли свой первый франчайзинговый магазин в Томске. В то же время мы являемся поставщиками в мультибрендовых магазинах в более 20 городах со своими собственными коллекциями. В регионах нам интереснее развиваться именно через партнеров. Мы понимаем, что можем открыть 1-2 магазина на весь город, все-таки наш продукт не массовый и рассчитан на модную аудиторию, а содержать ради этого офис просто невыгодно. Контролировать процессы дистанционно достаточно сложно. Кроме того, вкусы покупателей серьезно разнятся в зависимости от региона – и локальные партнеры в этом смысле могут работать с местной аудиторией гораздо более эффективно.

 – Каков объем инвестиций в открытие одной точки, и на какой площади вы садитесь?

 – В зависимости от состояния помещения объем инвестиций разнится. Сейчас мы можем открываться, даже используя оборудованные площадки, просто адаптируя их дизайн под наш концепт. В этом случае открыть магазин можно быстро и не дорого. Если мы заходим в помещение shell&core, то объем инвестиций составляет порядка 6-7 млн руб. (в регионах, безусловно, дешевле). Минимальный объем инвестиций без затрат на отделку – 2 млн руб. Оптимальная площадь для нас – 100-250 кв. м или формат корнера в универмаге или мультибрендовом магазине от  50-60 кв. м.

 – Какие сроки окупаемости при этом?

 – Сроки окупаемости, конечно, зависят от объема инвестиций. По нашим расчетам в среднем – от года до полутора. Однако на практике получается даже меньше. Например, франчайзинговый магазин в Томске окупился за полгода. У нас есть пример, когда мы открывались, используя уже существующее оборудование, и срок окупаемости составил 1,5 месяца.

 – На каких условиях вы заходите в ТЦ?

 – Все зависит от площадки, от того, насколько она подходит под наш формат и нашу аудиторию. Стараемся договариваться на процент с оборота. Сейчас это проще, и ставки стали более щадящие. Мы действительно живем сейчас в эпоху рынка арендатора. Огромное количество площадей пустует, особенно в новых торговых центрах. Обычно нам удается договариваться. Кроме того, мы – трафикообразующий проект с большой аудиторией лояльных покупателей, поэтому мы достаточно интересны для торговых центров и к нам поступает много предложений.

 – Вы также создаете свои собственные коллекции. Какую долю в ассортименте они занимают?

 – Сейчас порядка 50% нашего ассортимента составляют собственные коллекции под нашей маркой T&BBASE. Они успешно продаются, но производство – это цикл достаточно сложный. Даже при быстрой логистике подмосковного отшива (наши фабрики расположены в Подольске, Ногинске и Железнодорожном)  процесс требует времени – закупка тканей, отрисовка моделей, построение лекал, отработка образцов, производство партии. Даже при нашем fastfashion цикле это занимает в среднем 2-3 месяца.  За 12 месяцев мы выпускаем 12 коллекций. В месяц выходит 5-7 тыс. единиц товара. Это позволяет нам ежемесячно обновлять ассортимент и проводить быстрые распродажи. Покупательницам нравится, что новинки появляются регулярно, но сами партии не большие. Фактически каждая капсула является лимитированной.

 – Российские дизайнеры для девелоперов – это скорее головная боль, чем выгодный партнер. С какими сложностями вы стакиваетесь при работе с российскими дизайнерами?

 – Основная сложность для нас – это юридическая сторона. Иногда к нам приходят дизайнеры с готовыми коллекциями, но без юридического лица и зарегистрированной торговой марки. Несвоевременные поставки – классический бич для многих дизайнеров. Кроме того, мы сталкиваемся с определенной ротацией – когда мы «выращиваем» бренды, которые уходят от нас и открывают свои монобрендовые магазины. Но это совершенно естественный процесс. Правда, бывают случаи, когда через какое-то время они вновь к нам возвращаются. Мы хороший партнер и с нами удобно работать, а наш мультибренд в «Цветном» сейчас, пожалуй, лучшая в Москве площадка для российских дизайнеров, работающих в среднем ценовом сегменте. Многие из успешных российских брендов начинали именно здесь.

 – Кого вы считаете своими конкурентами?

 – Есть много проектов, работающих с российскими дизайнерами, и мы иногда пересекаемся по брендам, но не всегда по ассортименту. Поскольку мы производим в том числе и собственную одежду, мы можем быть более независимыми. Одна из причин, по которой мы запустили собственные коллекции, была в том чтобы сделать что-то, чего точно ни у кого нет. Нам важно, чтобы наш покупатель всегда мог найти у нас нужный ему ассортимент. В целом, мало кто работает в нашей стилистике городской уличной моды.

 – Расскажите подробнее о стратегических планах сети

 – Сейчас мы экспериментируем с франчайзингом, онлайном и оптом. А дальше будем, возможно, экспериментировать с экспортом. Я знаю, что наша одежда могла бы продаваться за границей. Работа с экспортом требует серьезной подготовки, в том числе и по документации, и делать это нужно тогда, когда ты понимаешь, что игра стоит свеч и бизнес будет рентабельным. Мы всегда ищем новые возможности и пробуем новые форматы. Если эксперимент оказывается удачным, начинаем его развивать. Гибкость это одно из преимуществ таких стартапов, как мы, можно легко меняться и быстро адаптироваться к сложным условиям рынка, получая от этого максимум преимуществ.

Валерия Зайкова, специально для Retail.ru

«Кофемолка»: запускали кофейни  в неподходящих местах и работали в убыток 

За десять лет одна из самых известных в Новосибирске сетей кофеен «Кофемолка» открыла десятки точек в самых разных местах города – и пять точек закрыла. Стартовав на всё ещё рискованном для малого бизнеса левом берегу Оби, компания никогда не боялась экспериментов и все 2000-е провела в поисках лучших локаций для новых точек. «Кофемолка» могла позволить себе запуск большого семейного кафе в спальном районе, почти секретной уютной кофейни в глубинах торгового центра, а недавно – экспериментальный фитнес-кафетерий на окраине города. Несмотря на то, что каждый раз площадкам критически не хватало ни трафика, ни выручки, ни потенциала.

Контекст 

«2006-2008 годы – это времена ошеломительного успеха «Кофемолки». Гости буквально требовали от нас открытия новых кофеен и постоянно спрашивали: «Ну, когда?! Когда уже?» Спрос был огромный, казалось, что запускаться можно где угодно, и цель была только одна – открыть как можно больше точек», – рассказывает Анна Молочкова.

Так появилась самая большая за всю историю «Кофемолки» кофейня на 150 мест – в спальном районе на улице Богаткова. Новый проект был рассчитан на семейный формат и отлично подходил как для детей, так и для родителей: пока одни играли с аниматорами, другие могли шумно отмечать праздники или смотреть спортивные телетрансляции. Через год «Кофемолка» пришла в недавно открывшийся модный ТЦ «Ройял Парк», обустроившись на втором этаже – с высокими витражными окнами и видом на Красный проспект.

Летом 2014-го, отметив первое десятилетие, сеть рискнула продолжить эксперименты в сверхуспешной нише to go – еды и напитков на вынос. Небольшая кофейня с облегчённым меню открылась по соседству с фитнес-клубом Extreme Fitness на Красном проспекте, команда проекта рассчитывала получить стабильный приток постоянных и новых гостей.

Проблема 

За исключением ресторана «Мао», у «Кофемолки» family-формата не было конкурентов в радиусе нескольких километров. А сам район, впоследствии названный по станции метро «Золотая Нива», был откровенно пустым. «Это была одна из лучших наших кофеен: очень красивая, уютная, с большим залом для детей», – вспоминает Анна Молочкова. Тем не менее, месту остро не хватало посетителей (как минимум вдвое), а пришедшие гости строго делились на два лагеря: молодые мамы с детьми и мужские компании. Ни те, ни другие не приносили площадке существенных денег и – что важнее – с трудом принимали странное соседство.

 «Весёлые орущие мужики и детские комнаты стыковались плохо», – признаётся Молочкова. Ситуация осложнялась и тем, что долгожданное открытие новой станции метро постоянно откладывалось (вплоть до 2010 года), из-за чего надежд на приток людей из центра оставалось всё меньше. Спустя два года работы в убыток family -«Кофемолка» исчерпала кредит доверия. 

У новой точки на втором этаже «Ройял Парка» не было противоречий между формой и содержанием. Несмотря на панорамный вид из окна, она располагалась далеко не в лучшем месте торгового центра. От эскалатора гостям требовалось пройти без малого 50 метров, и сделать это фактически без подсказок в виде указателей. «Внешняя навигация стоила фантастически дорого, а любые «стрелочки» внутри требовали согласований», – объясняют неприметность точки в компании. Куда лучше чувствовали себя кафе на третьем этаже, стоявшие рядом с кинотеатром «Синема Парк». «Огромные потоки людей каждый день проходили через кинотеатр – и всё это мимо нас», – описывает Молочкова три года работы «Кофемолки» на втором этаже торгового центра. 

Фитнес-кафе для аудитории Extreme Fitness был одним из самых неоднозначных проектов сети, признаются в «Кофемолке»: успешность нового формата оценивалась в 50/50. Помещение в старом советском здании, когда-то занятом «Сибирской ярмаркой», привлекало «неприлично низкими» условиями аренды и, на первый взгляд, гарантировало успех у спортивной публики. Вопреки расчётам интерес к кофейне оставался низким: любители железа и аэробики отказывали себе в сытных закусках и десертах, а самые взыскательные сомневались в натуральности продуктов и критиковали бутилированный свежевыжатый сок. Не спасли ни протеиновые батончики, ни низкокалорийные блюда.

Решение 

Перезапуск family-«Кофемолки» в новом формате – например, мужского пивного ресторана с богатым выбором закусок – в планах собственника отсутствовал. «Если бы эту кофейню можно было целиком перенести в центр города, это была бы бомба», – предполагает Молочкова. По её словам, дефицит заведений с хорошей детской зоной по-прежнему остаётся, но открыть новую семейную «Кофемолку» в компании так и не решились. 
Точка на втором этаже «Ройял Парка» не была обречена, но оставалась отрезанной от большей части посетителей торгового центра. Как только на третьем этаже появилась свободная площадка, вопрос был решён. При этом какое-то время «Кофемолка» существовала на двух этажах одновременно. «Если бы мы с самого начала там открылись, денег бы заработали однозначно больше», – говорит Молочкова. Кинотеатр для кофейни в ТЦ, по её словам, «важнее витража раз в 100». 
Неудачный опыт с фитнес-кафетерием в компании оценивают спокойно: больших вложений в проект не было. «Мы всё продумали, но не ответили себе на вопрос, насколько нам будут рады, – уточняет Молочкова. – Понятно, что на тренировки ходят не только девушки с детокс-коктейлями, но и брутальные парни, привыкшие к плотным обедам и ужинам. Нам таких не хватило». Сейчас компания использует технические ресурсы точки в новой локации – на улице Депутатской. 

Выводы 

«Необходимо очень серьёзно изучать инфраструктуру, потоки и индивидуальные особенности локации, просчитывать риски и не надеяться, что всё будет хорошо. Не будет. Исходите из того, что всё будет плохо. И даже если у вас есть ощущение большого светлого будущего, снова сядьте и всё пересчитайте. Это должно быть на 300% взвешенное решение», – советует Анна Молочкова.

«Продукто!»: ошиблись с нишей  и слишком долго выходили в плюс

Небольшой продуктовый магазин «Продукто!», вдохновлённый итальянскими лавками, открылся в Новосибирске в самый разгар санкций и продовольственных эмбарго. Тем не менее авторский проект Евгения Бойкова закрепился на рынке и нашёл свою нишу. «Продукто» отличался от безликих сетевых точек «у дома» опрятным интерьером, продуманным ассортиментом и – что важнее – прямым контактом с покупателем. Спустя три месяца основатели магазина всерьёз обеспокоились окупаемостью проекта и текущей прибылью – она была совсем не та, на которую они рассчитывали.

Контекст 

«Мы подумали, что сделаем магазин в европейском формате, и к нам все сразу ломанутся. Ну а как? Такого же нигде нет, чтобы красиво, чисто, деревянные полки, хорошие продукты, внимание ко всем. Оказалось, ни фига. Тема не взлетела», – вспоминает Евгений Бойков. Интерьер магазина и набор продуктов располагали к покупкам, но в то же время отталкивали случайных прохожих. Для них дешёвых товаров там не могло быть по определению: дёшево только в сетях. «Реальный спрос на такой формат – хорошего продуктового без всякого трэша, сигарет и алкоголя – оказался сильно меньше. Денег на нём много не сделаешь, даже не «отобьёшься». Мы тогда работали без зарплат», – говорят в «Продукто!».

Проблема 

Согласно финансовым расчётам, чтобы набрать хорошие обороты и вовремя платить по долгам (на старте Бойков брал кредиты и займы), по итогам года выручка «Продукто» должна была составить 3 млн. рублей, а ежемесячный рост продаж – не менее 30%. Это значит, что ежедневно магазин нуждался в 300 покупателях со средним чеком в 300 рублей. На деле показатели проекта были в разы хуже.

Тогда Бойков решил привлечь внимание обитателей соседних офисов и запустить для них специальную линейку продуктов навынос: кофе в бумажных стаканах, сэндвичи, салаты и пончики. Смена аудитории прошла не зря: появился новый стабильный покупатель, увеличился средний чек. «Перекусы» стали давать 20% кассы», – говорит Бойков. Однако для перехода в другой формат – чуть ли не закусочной – не было ни желания, ни технических возможностей. 
В третьей за девять месяцев концепции «Продукто!» предстал сжатым премиальным супермаркетом для «женщин в шубах». На полках появились редкие пасты, деликатесы, европейские сыры, соусы и сладости. «Но это другой социальный класс, и ты всегда ощущаешь эту дистанцию. К тебе предъявляют более высокие требования, смотрят сверху вниз. Премиум – это всегда завышенные ожидания», – признаётся Бойков, добавляя, что надолго его бы не хватило.

Решение 

Выходом из тупика стал очередной перезапуск магазина, суливший оптимальную бизнес-модель. «Мы были «хорошим продуктовым», теперь мы «крутой продуктовый», – говорит Бойков. Его новая целевая аудитория – подростки и молодёжь, для которых напитки и закуски – не столько способ утолить голод или жажду, сколько попытка заявить о себе.

«У каждого поколения есть свои крутые штуки, и соответственно спрос на них. Но сейчас этот спрос незакрытый. Сетевые супермаркеты его просто не видят, они ориентируются на домохозяек. Вы не найдёте там кружку с Джейком из «Времени приключений» или дымную крем-соду. Их заказывают в «ВКонтакте» и Avito, а потом распространяют по друзьям. Современные школьники – это новые челноки из 90-х, только в интернете», – объясняют в «Продукто!». По словам Евгения Бойкова, несмотря на кризис, у его аудитории всегда есть деньги: «У них ещё нет ипотеки, кредитов и семьи, они более свободны в потреблении».

Выводы 

«Если бы мы не были гибкими и не продолжали искать наиболее подходящую аудиторию, то всё бы довольно скоро закончилось. Это в любом случае был бы game over, потому что мы не успевали расти», – заключает Бойков. Главное, по его мнению, не терять предыдущую аудиторию и не отказываться целиком от текущего ассортимента. Надо просто менять приоритеты. В «Продукто!» по-прежнему приходят люди из офисов за кофе и сэндвичами, продолжают приезжать бизнес-вумен, но уже на фоне американского рэпа из больших колонок.

Бар «211»: подписали невыгодный договор аренды  и лишились успешного проекта 

В 2013 году основатель продюсерского центра «211» Владимир Николаев открыл одноименный бар на «Горе Соболиной» – самом посещаемом горнолыжном комплексе в Иркутской области. В пик сезона ежедневная выручка бара доходила до 45 000 рублей, несмотря на более чем скромную площадь (9 м²) и скудный выбор напитков (алкоголь отсутствовал в принципе). Весной 2015 года руководство «Соболиной» не продлило договор аренды.

Контекст 

«Это было антикризисное решение, хотелось быстро начать зарабатывать», – говорит Николаев, вспоминая, как запускал бар. Собрать каркасную избушку из фанеры он смог за три недели, еще через месяц о баре с вкусным глинтвейном знала вся «Соболиная». «Я хотел заниматься делом, думал, что условия договора скорректирую позже – продолжает Николаев, – потом это вышло мне боком». В частности, договор позволял арендодателю убирать любые объекты без согласия арендатора и решать большую часть вопросов в «одностороннем порядке».

Проблема 

Типовой договор аренды, заключённый в спешке, поставил «211» в затруднительное положение, не дал развить бизнес и изрядно потрепал нервы. Предупреждение о грядущих изменениях не заставило себя ждать, и вскоре Николаева попросили «переехать» на новую площадку. Она была дальше, дороже и требовала 350 000 рублей вложений. 

Перезаключить договор не получилось, мешали бюрократические сложности: от согласования архитектурной концепции до поиска руководства «Соболиной». Ситуация осложнялась тем, что земля, на которой располагался бар «211», находится в ведении управляющей компании, имеющей помимо «Соболиной» ещё несколько объектов. По словам Николаева, на подписание бумаг в «высоких кабинетах» у него уходило по полгода.

Выводы 

«Не надо торопиться. Сначала заключите договор, даже если имеете дело с родственником или другом. Если есть возможность, стройтесь на своей земле, не арендуйте. А если арендуете, то на максимально возможный срок: 3–5–10 лет. В крайнем случае расторгнуть договор не так сложно, особенно если в самом начале проговорить условия и неустойку. Главное, иметь как можно больше гарантий со стороны арендодателя, чтобы не существовать на птичьих правах. И лучше детально прописать концепцию проекта. Если это будет кафе, то прямо в договоре аренды прописать, что ты собираешься готовить», – советует Владимир Николаев.

Источник: biz360.ru

В сентябре прошлого года строительный холдинг «Сапсан» вышел на рынок ритейла, открыв премиальный супермаркет «Небо» в ТЦ «Княжий двор». Планируется, что со временем это будет сеть супермаркетов, имеющих уникальную концепцию. Коммерческий директор ГК «Сапсан», руководитель группы развития сети супермаркетов «Небо» Мария Иванова рассказала о ключевых особенностях и перспективах проекта.

 – Что послужило причиной запуска розничного проекта, непрофильного для холдинга «Сапсан», и сколько времени потребовалось на запуск?

 – В структуре компании торговый центр «Княжий двор» является одним из ключевых звеньев как значимая часть коммерческого арендного фонда. Качество якорного арендатора в ТЦ имеет большое значение, учитывая статусность локации (Новорижское шоссе). Раньше здесь был арендатор, качество которого нас не удовлетворяло. Затем был подписан договор с одной из лидирующих на рынке сетей премиального сегмента, обещавшей обустроить магазин по высшему уровню. Причем, чтобы снять наши опасения по поводу того, что торговый центр может остаться без якоря, сеть внесла в договор крупную сумму штрафа, убеждая, что легче будет открыть супермаркет, чем выплатить такой штраф. Но грянул кризис, и им стало легче выплатить эту сумму штрафа, чем обустроить новый супермаркет: начались серьезные проблемы с поставщиками, многие продукты стали вымываться из ассортиментной матрицы в связи с санкциями, не хватало кадров, упала рентабельность и так далее. Тогда было принято решение о самостоятельном запуске супермаркета, выходе на новый для холдинга рынок ритейла. И сделать это необходимо было в кратчайшие сроки, поскольку к этому моменту торговый центр уже начал терять клиентов из-за отсутствия крупного якоря.

Помогло то, что к тому времени я уже имела представление об уровне и качестве европейских супермаркетов – от Spar до Manor, и три года до этого занималась дизайном интерьеров, работая в структуре холдинга. Накопленный опыт был перенесен на новую площадку, где мы постарались реализовать все самое лучшее. Партнером по оснащению была выбрана питерская компания, имеющая свои премиальные супермаркеты, с которой мы и сейчас очень плотно сотрудничаем. Итак, объединив усилия нашей команды, знания и опыт партнеров, мы с нуля создали супермаркет всего за 4 месяца.

 – Как вы оцениваете проект «Небо» по итогам первого полугодия работы, оправдались ли ваши ожидания?

 – Результаты удивили нас. Во-первых, мы не ожидали, что сможем сделать настолько уникальный супермаркет. И это оценка сторонних специалистов, наших партнеров по техническому оснащению, имеющих богатый опыт обслуживания разных супермаркетов, в том числе европейских, которые утверждают, что такой подход в нашей стране еще никто не смог реализовать. «Небо» – супермаркет европейского уровня, где акцент сделан на продукт и его качество. Даже дизайн разрабатывался с учетом того, какие продукты будут продаваться. Не жалели инвестиций, поэтому супермаркет оснащен современным оборудованием высокого качества.

И во-вторых, не совсем оправдались наши ожидания по покупательскому трафику. Мы не были готовы к тому, что за полтора года отсутствия «якоря» в ТЦ, люди, сумев перераспределиться по другим розничным брендам, настолько отвыкнут приходить сюда за продуктами. Была надежда, что как только откроется магазин, человекопоток, сформированный здесь на протяжении семи лет, сразу вернется. Ключевой ошибкой стало то, что мы анонсировали супермаркет на этапе технического запуска, когда еще не успели ни отточить бизнес-процессы, ни полностью набрать и обучить персонал, ни до конца определиться с ассортиментной матрицей. Пришли покупатели, увидели, что у нас еще не все готово, не все стеллажи заполнены, не все товары пробиваются на кассе, сказали себе что-то вроде «ну ладно, вы сначала доделайте, тогда мы, может быть, вернемся», и ушли. К сожалению, на долгое время. Теперь покупатели постепенно возвращаются, потому что широкий ассортимент супермаркета позволяет найти здесь те продукты, которые больше нигде не продаются, качеству уделяется особое внимание, проводятся многочисленные акции. На основные категории товаров ежедневного потребления стремимся удерживать низкие цены уровня обычного супермаркета, доступные каждому местному жителю.

 – Сформировалась ли ассортиментная матрица, и что сегодня представляет собой ассортимент супермаркета?

 – Да. Ассортиментная матрица включает в себя 10 тыс. наименований, в зависимости от сезона возможны колебания плюс-минус 2 тыс. наименований. Основной ассортимент сформировался, но он непрерывно дорабатывается с учетом результатов регулярных маркетинговых исследований, направленных на изучение интересов наших покупателей. Для получения обратной информации опрашиваем покупателей, анализируем статистику чеков, скидочных карт, акций и так далее. В настоящее время собираем данные по продуктам собственного производства. Для анализа полученной информации сотрудничаем со сторонним подрядчиком, оценивающим результаты профессионально и с узкой заточкой на ритейл.

 – Какие еще инструменты маркетингового исследования вы используете?

 – Компания нацелена на поиск ноу-хау, и не только в плане маркетинга. В коллективе работают сотрудники, сосредоточенные на развитии, отыскивающие разные возможности и инструменты для решения задачи. Например, планируем внедрить инновационную систему оценки удовлетворенности покупателя. Это будут сенсорные планшеты, прикрепленные к тележкам, автоматически подключающиеся к зоне, в которой находится покупатель. Устройство позволит прямо у полки предложить покупателю акцию, задать вопрос (например, нравится или не нравится конкретный товар, и другие), таким образом получать обратную связь.

 – Каким категориям отдается предпочтение в ассортименте?

 – Ключевые позиции – это собственное производство и алкоголь. Собственным производством руководит высокопрофессиональный шеф-повар, имеющий огромный опыт работы на топовых позициях в заведениях высокой кухни. У него золотые руки. На территории магазина расположены разделочные цеха, кухня и пекарня, собственное кафе со свежей выпечкой и кофе. Ассортимент продукции собственного производства включает в себя более 70 позиций. Постарались охватить российскую, европейскую и японскую кухни. В планах развития – блюда на воке. На этом пока остановимся, чтобы по всем позициям достичь высокого уровня. Цель собственного производства – чтобы клиент пришел, остался доволен и вернулся снова. Для этого необходимо безупречное качество, свежайшие продукты, лучшие рецептуры. Чтобы этого добиться, восстанавливаем самобытные рецепты, подбираем ингредиенты, проводим дегустации.

К собственному производству также у нас относятся мясные и сырные изделия, поставляемые нами из разных стран мира. В ассортименте есть все, к чему привык самый взыскательный покупатель. Скрупулезно ищем и отбираем лучших поставщиков, заточенных под конкретные продукты (хамон, буррата, творог и другие). Матричная система подбора поставщиков позволяет экономить штат внутри компании, поэтому у нас работает только один категорийный менеджер и оценщик контроля качества продуктов.

К продаже алкоголя тоже подошли нестандартно. Для тех, кто привык покупать алкоголь, ориентируясь на страну производства и ценовой сегмент, оборудована винная комната. Но мы также предложили рынку новый подход к демонстрации алкоголя. С помощью сомелье разделили вино на 6 категорий: к десерту, под сыр, белую рыбу, красную рыбу, белое мясо и дикое мясо. Дело в том, что ранее на основании опросов мы выяснили, что люди не настолько разбираются в вине, чтобы получить полное удовлетворение от сочетания вина и продукта. Как правило, выбирают по стране, цене, внешнему виду бутылки, но мало кто представляет, как содержимое бутылки будет сочетаться с блюдом, как грамотно сформировать стол. Суть нашего подхода в том, что покупатель, зная, какие блюда будут у него на столе, сможет здесь подобрать оптимальное вино.

К приоритетной категории также относятся фрукты и овощи, но здесь проблема: сталкиваемся с тем, что даже за высокую цену порой не удается приобрести товар нужного качества. На рынке предлагаются безвкусные огурцы и помидоры. Ищем поставщиков, сами выступаем в качестве дегустаторов, если плоды оказываются безвкусными, полностью снимаем партию с продаж, в общем, пытаемся менять ситуацию в лучшую сторону.

 – Можно считать, что концепция этого супермаркета уже сложилась, или она еще формируется?

 – Концепция формируется, и я не думаю, что мы когда-либо остановимся, потому что для нас супермаркет – это живой организм. Базовым принципом остается сочетание высокого качества и разумной цены, а остальное – творческий процесс. Чтобы соответствовать потребностям нашей аудитории, пересматриваем ассортимент, ценовую политику. Изначально магазин задуман как гастрономический бутик, но, приобретая опыт работы в ритейле, мы постепенно меняли формат. Хотя в моем понимании гастрономический бутик и премиальный супермаркет близки по своей сути, так как предполагают, во-первых, все самое свежее, во-вторых, доброжелательное отношение к покупателю, в-третьих, интересный и качественный ассортимент. Логистику гастрономического бутика мы будем развивать в нашем интернет-магазине.

 – Вы планируете запускать интернет-магазин?

 – Обязательно, это будет часть сервисных услуг с доставкой и возможностью самовывоза заказа. Покупатели, которым не очень удобно добираться в супермаркет, смогут выбрать все необходимое на сайте магазина. В ассортименте будут предлагаться не только отдельные продукты, но и сформированные ужины. Интернет-магазин сейчас находится в стадии разработки.

 – Вы планируете развивать сеть супермаркетов «Небо»?

Да, обязательно будем развивать сеть, в том числе как часть инфраструктуры девелоперских проектов группы «Сапсан».

 – Готовы ли вы встать якорными арендаторами в сторонних торговых центрах?

 – За первые полгода работы супермаркета на нас выходили два очень крупных торговых центра с предложением стать якорными арендаторами. Видимо, ниша премиального ритейла в нашей стране пока еще не совсем заполнена. Но новые проекты можно будет планировать, когда окупятся инвестиции в первый супермаркет.

 – Как покупатель узнает об уникальности ассортимента? Через какие каналы вы обращаетесь к своему покупателю?

 – «Небо» – загородный супермаркет, и основная наша аудитория – жители коттеджного поселка, который находится рядом. Такое локальное развитие имеет специфические особенности. Здесь замечательно работает «сарафанное радио» – если житель поселка остался доволен каким-то товаром, его соседи наверняка об этом узнают. Используем наружную рекламу, местную газету, социальные сети.

 – Какие акции проводятся в супермаркете?

 – Акции проводятся постоянно и регулярно обновляются. Сейчас, например, есть скидка на готовую еду, которая действует с 18 до 9 часов. Удобно, что в это время вечером люди возвращаются с работы и могут купить блюда к ужину, а утром – к завтраку. Акция направлена скорей не на «распродажу остатков», а на привлечение покупательского потока. Проводятся китчен-шоу, кулинарные мастер-классы, на которые покупатели приходят с детьми. Формат китчен-шоу интересен тем, что параллельно с демонстрацией приготовления блюда поваром предлагается набор продуктов, необходимых для приготовления этого блюда в домашних условиях.

 – Как вы набираете и обучаете персонал, в том числе линейный?

 – Нам в этом плане повезло: работа в структуре большого холдинга дает свои преимущества. В «Сапсане» есть эффективный HR-отдел, который проводит колоссальную работу по подбору и обучению персонала, они же подключились и к набору персонала для супермаркета. К качеству персонала в компании подходят очень серьезно, что помогает формировать команду, являющуюся залогом успешного развития.

Справка:

Супермаркет «Небо» входит в структуру ГК «Сапсан», размещается в цокольном этаже ТЦ «Княжий Двор», прилегающему к элитному коттеджному поселку «Княжье озеро» на 24-м км Новорижского шоссе. Имеет уникальную концепцию, разработанную с учетом индивидуального подхода и статусности клиентов. Общая площадь магазина – 1,4 тыс. кв. м, площадь торгового зала – 885 кв. м. Ассортимент – 10 тыс. наименований, включает в себя продукцию собственного производства, местных фермерских хозяйств, налажены прямые поставки аутентичных продуктов от производителей. На территории магазина расположены разделочные цеха, кухня и пекарня, собственное кафе со свежей выпечкой и кофе.

Справка:

Мария Иванова, коммерческий директор ГК «Сапсан»: в поле деятельности – разработка и реализация дизайн-проектов объектов недвижимости холдинга, руководитель «D45 / Лаборатория дизайна»; управление фондом коммерческой и жилой недвижимости, управление рестораном «Озеро», руководство проектом «Вертодром». Мать двоих детей. По первому образованию миссионер-религиовед. Окончила BHSAD, базовый курс по искусству и дизайну. В начале 2015 года перешла в коммерческое подразделение в компании, не оставляя руководство дизайн-бюро; возглавила реализацию проекта собственной сети супермаркетов «Небо».

Валерия Миронова, журнал «Точка продаж»

Основные выводы

·   Общий объем инвестиций в российские районные ТЦ в конце 2015 в начале 2016 года составил 4,6 млрд. рублей.

·   Лидером по привлечению инвестиций в сегмент районных ТЦ является Санкт-Петербург: он привлек более половины от общей суммы – 2,6 млрд. рублей.

·   В сделках участвовали как высоколиквидные объекты, так и залоговые активы обанкротившихся компаний.

·   Ставка капитализации для ликвидных активов зафиксирована на уровне 10-12%, для залоговых активов она достигала 30%. 

·   Рынок пока не фиксирует существенного роста сделок с “токсичными” активами.

Краткое описание сделок

Крупнейшая сделка была совершена в Санкт-Петербурге в конце 2015 года по схеме Sale&Leaseback между компанией OBI и инвестфондом Romanov Property Holdings Fund. В результате сделки OBI продала свой торговый центр на Пулковском шоссе с одновременным заключением договора аренды для своего гипермаркета.

Общая площадь ТК составляет 18 тыс. кв.м. Сумма сделки составила порядка 1,2 млрд. рублей. Это уже вторая подобная сделка между OBI и фондом RPHF: в 2012 году фонд приобрел «ОБИ Боровское», расположенный в Москве.

Вторую крупная сделку в формате районных ТК заключили зимой 2016 года финский концерн Kesko и ЗАО «Мегалит». Kesko приобрел гипермаркет строительных материалов «Метрика», расположенный на Выборгском шоссе в Санкт-Петербурге для включения его (после реконструкции) в собственную сеть DIY «К-раута»

Общая площадь ТК – 15 000 кв. м. Стоимость сделки составила около 1 млрд руб., точная сумма не разглашается.

Третья крупная сделка также связана с операторами гипермаркетов. В начале 2016 года Лента достигла соглашения о выкупе выставочного центра «Пермская ярмарка», расположенного на бульваре Гагарина в Перми. Общая площадь здания составляет 11 тыс. кв.м
После реконструкции в здании разместится ТК Лента. Сумма сделки не разглашается.
Единственная сделка с районным ТК расположенным в Московском Регионе прошла в подмосковном городе Раменское, расположенном в 30 км. от МКАД. Финская инвесткомпания Sponda продала ТК «Солнечный рай», расположенный на ул. Вокзальной в Раменском в рамках своей стратегии по выходу из российских активов. Покупателем объекта стал российский закрытый инвестфонд Horizon Properties.

Общая площадь ТК «Солнечный рай» – 6,5 тыс. кв.м. Сумма сделки – порядка 1 млрд. рублей. По оценкам специалистов, эта сумма меньше той, за которую Sponda приобрела актив в 2008 году.

Скандальной сделкой с районным ТК отметился небольшой город Урай, расположенный в Ханты-мансийском АО. Местный «авторитетный бизнесмен» и бывший депутат Думы ХМАО продал ТК «Апельсин» администрации города Урай за 183 млн. рублей.
Общая площадь ТК составляет 3 тыс. кв.м. Здание приобретено для размещения в нем музея. Коррупционную составляющую сделки проверяет прокуратура ХМАО.

Остальные сделки, попавшие в настоящий обзор реализованы банком ВТБ, который планомерно распродает активы обанкротившейся компании RRT-авто. В конце 2015 и начале 2016 года по поручению банка были проведены три аукциона и проданы 6 автосалонов, расположенные в Санкт-Петербурге и Вологде.

Активы были проданы со значительным дисконтом даже относительно их залоговой цены. Основными покупателями стали компании, связываемые с бывшими владельцами RRT-авто.

Общий список рассматриваемых объектов приведен в таблице.

*Цена определена по открытым данным и оценкам экспертов

GVA Sawyer 

 – Как вы оцениваете результаты работы вашей сети в прошлом году? Чему научил еще один год кризиса? Какие выводы позволил сделать?

 

– Живя и работая в России, мы всегда готовы к неожиданному повороту событий, и прошедший год, скорее, не научил, а подтвердил ожидания, проверил готовность к новым испытаниям. Удалось сохранить хороший уровень рентабельности и продаж в денежном выражении. Понятно, что этому помог рост цен, но если бы подорожания не было, смогли бы сохранить и физические продажи. По данным аналитиков, рынок дрогери был падающим, а значит, сохранив продажи, сеть нарастила свою долю. Кроме того, в прошлом году было открыто 17 магазинов, это рекорд для нашей сети. Как говорят классики экономических теорий, во время кризиса надо завоевывать рынок, чем мы и занимались, и, по нашим оценкам, нам это удалось.

 – За счет чего удавалось сокращать затраты сети?

 – Во время кризиса, как правило, более сговорчивыми становятся все контрагенты. Удавалось успешно отбиваться от повышения арендных ставок, что помогло снизить удельные издержки. Не получилось сэкономить на персонале, но такой цели не было, наша политика – всегда индексировать зарплату на уровне инфляции, а так как в прошлом году инфляция была значительная, затраты на индексацию тоже выросли. Зато удалось добиться оптимизации за счет выстроенных бизнес-процессов. Процессы в компании выстроены таким образом, что сотрудники мотивированы на оптимизацию. Например, управляющие магазинов мотивированы на то, чтобы снижать трудозатраты, управляющий и весь магазин получают дополнительную премию за интенсивность. Показатель интенсивности рассчитывается как выручка, деленная на один отработанный человеко-час. Это стимулирование позволило достичь довольно высоких KPI.

 – Внедряете ли вы новые ИТ-технологии, позволяющие повысить производительность труда, снизить потери?

 – Освоение ИТ-технологий – одна из сильных сторон нашей компании. Создан и работает довольно большой ИТ-отдел, так как несколько лет назад было решено, насколько возможно, отказаться от покупных решений и разрабатывать собственные. Причина отказа в том, что продукты, которые есть на рынке, универсальны и требуют серьезной настройки под текущие бизнес-процессы. В итоге затраты на внедрение равны затратам на разработку собственного приложения. Разработаны и внедрены ИТ-решения по автоматизации рабочего места, такие как АРМ «Завсклад», «Комплектовщик», «Магазин». Значительный результат дал запуск безбумажной технологии на складе (АРМ-комплектовщик), позволивший в IV квартале повысить производительность складского труда на 20% и при этом снизить затраты на расходные материалы, бумагу, картриджи и прочее. Решение получилось очень экономичным, так как реализовано на базе смартфонов, а не привычных терминалов сбора данных. Внедрение всей системы – от написания программы до закупки оборудования – обошлось около 300 тыс. руб., что сопоставимо со стоимостью одного промышленного ТСД. Запуск самописного решения АРМ «Магазин» позволил ускорить приемку и инвентаризацию товара.

 – Значит, несмотря на кризис, вы не сокращаете расходы на ИТ-внедрения?

 – Не только не сокращаем, но и постоянно расширяем, так как видим в ИТ перспективу успешного развития, стремимся за счет внедрения новых технологий, отказа от устаревших способов ведения бизнеса оптимизировать управление компанией.  

– Как изменилось покупательское поведение в вашем сегменте, и как это изменение отразилось на ассортиментной политике сети?

 – Средний чек вырос, но снизилась комплексность – количество строк в чеке, это свидетельствует о том, что в физических показателях стали покупать меньше, выбирают только самое необходимое. Также наблюдается переход покупателей в более низкий ценовой сегмент: с высокого – в средний, со среднего – в экономичный. При этом товары высокого ценового сегмента сохраняют свое присутствие на полках, так как производители этих товаров стали вести себя более гибко, активно проводят маркетинговые акции. В течение года у разных компаний была разная политика повышения цен – одни производители повышали цены сразу вслед за ростом курса доллара, другие – постепенно, некоторые вообще незначительно – не в 2 раза, а на 20-30%, что позволило находить варианты более выгодного партнерства. С производителями сотрудничаем напрямую, а не через дилеров. В рамках «Дрогери Союза» достаточно успешно работаем с собственными торговыми марками и надеемся на расширение ассортимента товаров под СТМ.

 – Каковы ваши планы развития на 2016 год?

 – Задача минимум – открывать 3 магазина за два месяца, итого – 18 магазинов, чтобы сохранить и превысить темп прошлого года. Задача максимум – открыть 22 магазина, возможно, и больше. Пока рост сложно предсказывать, финансовая и логистическая готовность есть, кадровый состав тоже позволяет, сложности связаны с подбором помещений. Наша сеть одноформатная и имеет свою специфику, для которой требуется строго определенная площадь – от 180 до 220 кв. м. На меньшей площади формат не умещается, а при большей становится неэффективным. Тем не менее, в стадии открытия уже находятся 2 магазина и на подписании – 2 договора, пока запланированный темп выдерживаем.

 – Есть ли потенциал для органичного роста вашей сети в вашем регионе?

 – Безусловно, потенциал для открытий есть и в нашем регионе, и в других областях. Стремимся сохранять доминирующую роль в двух основных городах присутствия сети – Набережные Челны и Нижнекамск. В нашем регионе строятся новые районы, стараемся их занимать. Самое главное наше преимущество – удобство, близость к дому. Специфика этого формата не позволяет открывать магазины в городах с малой плотностью населения. Например, Нижнекамск по структуре похож на Набережные Челны, то есть имеет высокую плотность населения, высокоэтажную застройку, считаем, что для нас этот город перспективен. А для находящегося рядом города Елабуга со старой малоэтажной застройкой больше подходит формат гипермаркет, так как для магазинов шаговой доступности нет необходимого количества покупателей.

Наши магазины успешно функционируют в Казани и Альметьевске. Но в Казани принято решение не расширяться, так как на этом рынке уже работает наш партнер по «Дрогери Союзу», и чтобы не обострять конкуренцию, мы начали экспансию в другие регионы, в качестве стратегической цели выбрали Екатеринбург. Удивило слабое развитие дрогери-сетей на рынке этого города, нет ни одного серьезного регионального или федерального игрока нашего формата. К слову, федеральных сетей на рынке дрогери практически не существует, кроме «Магнит косметик», не обладающей доминирующим положением. Как правило, в каждом регионе присутствует своя сильная сеть, а вот в Екатеринбурге такой сети не было. Рынок этого города имеет большой потенциал для развития. Уже запущены и первые 5 магазинов, показавшие положительные результаты роста выручки, и вызвавшие хорошие отклики покупателей, которые как раз говорят, что им не хватало магазинов шаговой доступности с подобным ассортиментом.

Учитывая население Екатеринбурга (около полутора миллиона человек), город может потребить около 100 магазинов нашего формата, а это значит, на ближайшие 5 лет потенциал для открытий есть. Наша стратегия остается неизменной – высокая доля рынка в регионе, узнаваемость и плотность магазинов. В планах – в ближайшие 3-5 лет занять в Екатеринбурге если не доминирующую долю, то порядка 10-20% рынка дрогери.  

 – Расскажите о вашем распределительном центре – как давно он запущен, намерены ли вы расширять логистические возможности?

 – Распределительный центр запущен в 2003 году, это наша собственная недвижимость. Площадь объекта 6 тыс. кв. м, из них примерно 4,5 тыс. кв. м используем под собственные операции и 1,5 тыс. кв. м сдаем в аренду. Центр полностью подчинен ритму жизни сети, через него проходит 100% товара, поставки с другой стороны не производятся. Действует автоматизированная система заказов, как на складе, так и в магазинах. После открытия 20-30 магазинов в Екатеринбурге можно будет задумываться о расширении складской логистики, но пока это нецелесообразно. Пока возим товар на Урал с нашего РЦ, это обходится дешевле, чем содержание еще одного склада: если складская логистика стоит около 2%, то расходы на транспорт составляют 1,5%.

 – Как продвигается дело с выстраиванием общей логистики и системы складов в «Дрогери Союзе»?

 – Консолидация закупок находится на начальном этапе, пока нет единых товарных потоков. Ведется работа по СТМ сетей союза, но это не такие крупные объемы, которым необходима отдельная логистическая система. Вообще процесс консолидации идет сложно, существует противодействие некоторых производителей, которые не понимают сути консолидации, усматривают в действиях нашего объединения угрозу своим интересам и стараются избежать сотрудничества с нами. Надеюсь, сможем переломить эту тенденцию и доказать, что объединение влечет взаимовыгодное партнерство, оптимизацию процесса закупок, повышение эффективности цепей поставок. Сети союза готовы гарантировать объемы выборки, загрузку производства, проведение промоакций. Стремимся сделать предложение, позволяющее производителям повысить свои продажи и снизить издержки. Думаю, поставщики, не готовые к сотрудничеству с такими объединениями ритейлеров, просто упустят время, нежелание общаться ведет к потере позиций производителей непродовольственных товаров. Об этом свидетельствует и международный опыт.

 – Развиваете ли программы лояльности?

 – Программы лояльности у сети пока нет, и карты лояльности не используем. Есть сомнение в эффективности этих инструментов. Карты лояльности стали общим местом практически всех сетей, но моя философия – не делать того, что делают все, искать другое решение, которое позволит выделиться на общем фоне. Программы лояльности уже никого не удивляют и не всегда являются преимуществом для покупателей – виртуальные бонусы, накопления и всевозможные ограничения: купить с 10 по 15 числа одного месяца, не больше 20%… и так далее – тяжело воспринимаются покупателем. Некоторые покупатели, конечно, успешно пользуются бонусами, понимают выгоду, но в большинстве случаев обилие программ мешает вникать в суть предложения.

В нашей сети предлагается 10% скидки при оплате банковской картой любого банка. Покупатели активно пользуются этой возможностью, поэтому у нас высокая доля расчета пластиковыми картами – безналичный оборот в сети достигает 65%.

Можно по-разному смотреть на программы с точки зрения выгоды покупателей или сети. Наш путь – более сложный, но формирует истинную приверженность, не силой бонусов, а эмоциональной привязкой к компании, бренду сети. Это не значит, что мы полностью отказываемся от идеи использования бонусов, в разработке ИТ-отдела находится интересная программа – нечто непривычное и неожиданное для рынка. Но об этом внедрении мы расскажем позднее.

 – Актуальна ли для вашего формата стратегия omni-channel?

 – Да, актуальна. Активно продвигаем наш интернет-магазин, представляющий собой воплощение omni-channel: покупатель на сайте видит весь ассортимент сети, а не выборочные позиции, количество единиц в каждом магазине присутствия, может выбрать товар (причем, цены одинаковые на сайте и в офлайн-магазине) и сделать заказ. Забрать товар можно самовывозом либо с доставкой на дом, бесплатная доставка осуществляется при заказе от 1 тыс. руб. На сайте можно подобрать товар по проводимым акциям, рассмотреть фотографии товаров и прочитать аннотации к ним. К процессу выкладки фото товаров тоже подошли инновационно. На сайте в общей сумме были выложены фотографии около 20 тыс. наименований. Если заказывать профессиональную съемку, при которой одно фото стоит 100 руб., этот визуальный контент обошелся бы нам в 2 млн руб., при том что в некоторых категориях происходит активная ротация ассортимента, что осложняло бы процесс выкладки фото. Поэтому мы разработали автоматизированную систему фотосъемки, и теперь себестоимость ввода одной позиции в интернет-магазин составляет 5 руб., соответственно, можем позволить содержать на сайте весь ассортимент и оперативно поддерживать в актуальном состоянии.

Пока рассматриваем интернет-магазин как дополнительный сервис, но планируем развивать это направление, для чего изучаем реакцию и спрос потребителей.

 – Как работает ваш учебный центр? Помогает ли ваша система обучения растить свою команду, поднимать уровень производительности труда?

 – Собственный учебный центр – еще одна из сильных сторон компании. Политика сети – растить свои кадры, поэтому большинство менеджеров офиса, все управляющие магазинов начинали свой трудовой путь как продавцы. Выстроена система кадрового резерва, когда каждый сотрудник четко представляет, как может сделать карьеру, какие этапы должен пройти и какие цели поставить. На каждом этапе работает система подготовки, включающая переводы, обучение, аттестацию, получение характеристик, описание психологического портрета. При успешном прохождении всех этапов человек включается в резерв руководящих кадров.

Учебный центр отвечает за подготовку линейного персонала, где объясняются правила работы в сети, основы продаж, проводятся психологические тренинги по управлению конфликтом и стрессовой устойчивости. При обучении на должность заместителя управляющего действуют специальные программы получения знаний о товаре, понимания специфики продуктов на уровне химического состава, позволяющие иметь возможность помочь покупателям в выборе, грамотно проконсультировать. Учебный центр также отвечает за проведение внешнего обучения совместно с производителями. Приглашаем консультантов для тренингов среднего менеджерского звена. 

 – Для чего необходимо составление психологического портрета?

 – В штате есть психолог, в задачу которого входит составление психологического портрета, который помогает оценить человека с точки зрения личностных характеристик, определить лидерские качества, организаторские способности, необходимые для руководящей должности, и также для подбора в коллектив магазина людей с определенными психотипами, чтобы минимизировать конфликты, создать комфортную для работы среду. Если продавец по характеру активный, инициативный, склонный к самостоятельности, ему требуется управляющий, способный направить энергию в позитивное русло, в некоторых коллективах необходим авторитарный тип руководителя, жесткая дисциплина, там, где подобрались творческие люди, нужен управляющий, создающий демократическую среду, привлекающий продавцов к участию в выработке решений. Стараемся подбирать линейный персонал так, чтобы потенциал управляющих раскрывался наилучшим образом.

 – В сети невысокая текучка. Один из позитивных показателей прошлого года – снижение текучести кадров до 20% в год, и раньше этот показатель у нас не превышал 40%. Уровень управляющих практически не подвержен текучести кадров. Средний стаж работы в компании – 5 лет.

Формирование команды – одна из доминирующих целей компании, поэтому отделу кадров отводится важная роль в структуре. Стараемся работать с каждым сотрудником, действует программа мониторинга, в рамках которой сотрудник отдела кадров должен лично побеседовать с каждым сотрудником не реже одного раза в год, чтобы понять проблемы и трудности, которые он испытывает в работе. Потребности и пожелания выслушиваются, анализируются и выливаются в конкретные задачи по созданию комфортных условий работы. Выпускаем корпоративную газету и через нее продвигаем ценности сети, используем и другие традиционные методы нематериальной и материальной мотивации.

 – Пользуетесь ли вы кредитами или развиваетесь исключительно на свои средства? Какие источники финансирования вы используете?

 – У нас невысокий уровень закредитованности, используем такие каналы пополнения оборотных средств, как овердрафт и возобновляемая кредитная линия, имеем опыт покупки недвижимости за счет кредитования банков.

 – Актуально ли сейчас долгосрочное финансовое планирование?

 – Долгосрочное планирование для себя считаем неактуальным, ситуация на рынке постоянно меняется, приходится даже пересматривать свою стратегию. Можно в начале года принять одну стратегию, а через 2-3 месяца прийти к тому, что она неэффективна, или ситуация изменилась, и нужно искать другие пути развития. Многие вещи приходится менять налету.  

 Журнал «Точка продаж»

Несмотря на пессимистические прогнозы, рынок DIY даже в условиях кризиса продолжает развиваться. Об особенностях работы в новых экономических реалиях мы беседуем с управляющим партнером компании «220 Вольт» Алексеем Федоровым.

Какова ваша оценка ситуации, сложившейся на рынке строительно-отделочных материалов в 2015 году?

На DIY-рынке все очень неплохо. Этот рынок практически не падает, у многих ритейлеров даже растут продажи. Это связано с тем, что большая часть россиян не поехала отдыхать за границу: во-первых, потому что это теперь дорого, во-вторых, часть российских госслужащих, например военные, полицейские, по официальным причинам не могут выехать за рубеж. И все они, к счастью DIY-ритейлеров, поехали на свои дачи, там они пилят, косят, сверлят, строят, либо остаются дома и ремонтируют свои квартиры. Так что весь DIY-рынок вздохнул с облегчением, мы чувствуем, что наш покупатель нас не бросил и по-прежнему покупает электроинструмент и строительные материалы.

Ваши прогнозы на 2016 год?

Начало 2016 года показало себя очень стабильно, есть рост по отношению к 2015 году. Мы видим, что с рынка уходят мелкие игроки. Безусловно, это коснулось всех сегментов, не только DIY. Рынок очень быстро консолидируется, но в то же время мы видим развитие больших сетей – экспансию «Петровича», колоссальные планы «Леруа Мерлен» и «Оби», которые открывают новые гипермаркеты. В то же время такие локальные игроки, как «Метрика» сворачивают свою деятельность, для них ситуация становится все хуже, а для федеральных компаний, таких как «220 Вольт» и «Леруа Мерлен», напротив, улучшается.

Каковы основные тренды развития DIY-рынка, что является драйвером роста?

Драйвером роста, как и во многих других сегментах, становится, конечно, интернет. Россияне понимают, что в интернете всегда дешевле. Они сейчас особенно активно сравнивают цены, потому что буквально каждые 100 рублей являются важными для российских домохозяйств, никто не хочет просто так тратить деньги. Мы видим тренд на улучшение сервиса в онлайн-сегменте – для интернет-ритейлеров решающим фактором становится уже не цена, а наличие собственных складов, собственной логистики и т.д. Потому что если на других рынках логистику и склады могут обеспечивать фулфилмент – и 3pl-операторы, то на DIY-рынке этим могут заниматься только профессионалы. Компании должны осуществлять логистику самостоятельно, потому что товары все негабаритные, странные, сыпучие… Это те товары, с которыми очень неудобно работать: краски, жидкости, продукция с ограниченным сроком годности, то, чем обычные фулфилмент-операторы не хотят, а главное, не умеют работать. И драйвером роста может быть только создание и использование очень серьезной инфраструктуры, которая у больших DIY-операторов уже есть.

Как изменилось покупательское поведение? И как изменение отразилось на продажах, ассортименте, поставщиках вашей сети?

Потребитель сейчас не хочет и не может покупать дорогую люксовую продукцию. Например, в перфораторах мы видим такой тренд – если раньше клиенты покупали перфоратор за 5 тысяч рублей, то и сейчас они покупают его за 5 тысяч рублей. Что это означает: теперь в покупательской корзине находятся совершенно другие товары. Средний чек в ритейле вырос с 7 000 рублей примерно до 7 500 рублей и не поднимается выше. И это рост за год – не в 2 раза, не в полтора, а всего лишь на 500 рублей. Это означает, что само наполнение корзины сильно изменилось. Вместо перфоратора известного бренда теперь покупают бренд неизвестный, который, кстати, зачастую работает ничуть не хуже. У таких неизвестных марок точно такая же гарантия, а зачастую и лучше. Потому что на электроинструмент известных брендов гарантия 1 год, а производитель малоизвестного бренда хочет выделиться и привлечь покупателя, поэтому дает 3 года. Соответственно, самый заметный тренд – изменение наполнения покупательской корзины при неизменном среднем чеке.

На ваш взгляд, достаточно ли консолидированы сети DIY в плане закупок? Почему в этом сегменте нет крупных кооперативов. Какие есть перспективы для объединения?

Нет, DIY-сети совершенно не консолидированы в плане закупок. Была попытка создать DIY-союз, который объединял бы большое количество региональных сетей, и занимался бы закупками для всех. Попытка с треском провалилась, потому что даже относительно небольшие региональные сети уже обладают достаточными масштабами для того, чтобы требовать от поставщиков каких-то уникальных условий. Возможно, из-за российской ментальности небольшие региональные игроки не готовы объединяться в сети. У них тут же возникает, как в любом ТСЖ, огромное количество личных мотивов, стремление перетянуть все выгоды этого кооператива на себя. Любые такие объединения мелких игроков в России, к большому сожалению, обречены на неудачу. Объединяться могут, по моему личному опыту, только два, три или пять крупных игроков, потому что у них уже есть опыт в этом – они умеют договариваться. А мелкий российский бизнес договариваться друг с другом не умеет. И никаких перспектив в этом плане я не вижу. Единственная возможная перспектива для мелкого игрока – это покупка франшизы. Франчайзинговые сети развиваются очень активно. До кризиса они развивались еще активнее, но и сейчас в «220 Вольт» ежедневно поступают 3-5 заявок на открытие франчайзинговых магазинов, потому что нашему российскому мелкому предпринимателю всегда нужна крепкая управляющая рука из центра. Наш мелкий предприниматель, если не хочет работать один, он может работать только в подчинении у кого-то, у головной компании, то есть как франчайзи. У объединений, где он будет одним из многих равных, никаких перспектив нет.

Где вы видите резервы для оптимизации расходов вашей сети?

Мы всегда занимаемся оптимизацией. Никаких дополнительных кардинальных шагов по оптимизации в связи с экономическим кризисом мы предпринимать не собираемся – у нас не будет увольнения персонала или серьезного сокращения расходов. Никакого «нужно сократить расходы на маркетинг, они слишком большие» или «нужно сократить расходы на логистику, они слишком большие» у нас точно не будет. Это самая большая ошибка российских ритейлеров – пытаться сократить расходы, потому что они «большие». Они большие по сравнению с чем? Это первый вопрос, который нужно себе задать. Все относительно, нужны какие-то бенчмарки. Мы видим, что наши самые большие расходы на самом деле не большие относительно наших оборотов и прибыли, если сравнивать с американскими или европейскими бенчмарками. Наша главная задача – наращивать прибыль и оборот, а не сокращать расходы. Мы собираемся захватывать рынок, у нас большие планы. Эти вещи вступают друг с другом в противоречие. Мы видим колоссальный потенциал для развития нашей сети – рынок сейчас освобождается от большого количества небольших игроков, и мы готовы входить в другие регионы, делать экспансию, открывать пункты выдачи заказов.

Каковы ваши планы развития на 2016 год? Актуально ли открытие новых магазинов в вашем сегменте в период кризиса?

Мы планируем в первую очередь открыть несколько сотен пунктов выдачи заказов. Это не наши стандартные магазины, это именно пункты выдачи наших и чужих интернет-заказов. Мы сейчас делаем очень большой проект, направленный на использование чужих площадей для выдачи своих товаров. Заказов у нас очень много, в маленьких городах открывать магазины мы не планировали, поэтому ПВЗ – это именно то, что нам нужно. Мы хотим таким образом сделать наш интернет-магазин еще более удобным для потребителей.

Как происходит освоение различных каналов продаж, так называемой стратегии омниканальности? Развитию какого из каналов продаж — офлайн или онлайн вы будете отдавать предпочтение в ближайшие годы?

Есть большая разница между мультиканальностью и омниканальностью. Мультиканальность подразумевает, что у вас есть интернет, есть розница, есть опт и есть, например, франчайзинг. И все они работают сами по себе, не пересекаясь, а может, даже конкурируя между собой. Омниканальность – это то, что сделали мы, это когда розница хочет продавать товары интернет-магазина, интернет-магазин хочет продавать франшизу, а оптовое подразделение хочет, чтобы его оптовые покупатели получали заказы в магазинах розницы, заказанные с помощью интернет-департамента. Вот это настоящая омниканальность. В итоге нам абсолютно все равно, из какого канала и в какую часть воронки продаж пришел клиент, нам все равно, какое подразделение выдает ему заказ, главное, чтобы потребитель до нас дошел. Мы не делим продажи. Нас часто спрашивают, какая у нас доля онлайн-продаж, какая доля офлайн-продаж, и мы перестали отвечать на такие вопросы. Это все наши продажи, это и есть настоящая омниканальность. Будь мы мультиканальным ритейлером, мы делили бы продажи, но omni-channel подразумевает, что мы их не делим, нам все равно. Мы все вместе молодцы. Именно поэтому я не буду отвечать на вопрос, какому каналу продаж мы отдаем предпочтение. Мы не мультиканальная компания, мы omni-channel. Мы не делим каналы. Наш клиент может прийти в магазин, и если его там хорошо обслужили, в следующий раз он зайдет уже в интернет-магазин, а если ему понравилось, как ему доставили заказ из интернет-магазина, он, скорее всего, когда-нибудь зайдет в розницу.

Какие источники финансирования вы используете? Актуально ли сейчас долгосрочное финансовое планирование в сегменте DIY?

Мы используем только собственные средства. Долгосрочное финансовое планирование актуально, и более того, мы видим, что планирование в 2014, 2015 и 2016 годах ничем не отличается от 2013 г. Количество продаваемых товаров сократилось практически в полтора раза, но из-за ситуации на валютном рынке оборот в рублях растет. Мы очень спокойно планируем, мы знаем, что нас ждет.

Как решаются проблемы с логистикой?

Никаких проблем с логистикой уже много лет нет. Во-первых, у «220 Вольт» есть собственный довольно большой автопарк. Во-вторых, у нас 5 собственных складов. И, на мой взгляд, мы построили одну из лучших на нашем DIY-рынке систему логистики. К тому же, за последние 3 года рынок логистических услуг в России кардинальным образом изменился. Сейчас существует большое количество операторов, которые берут на себя все сложности, связанные с доставкой в отдаленные регионы. Это такие операторы как DPD, DHL и т.д. И самое главное, мы очень пристально следим за развитием Почты России, которая за последние 2 года совершила невероятный рывок, соизмеримый с тем, что произошло в Сбербанке после прихода Германа Грефа. Команда Дмитрия Страшнова сделала удивительные вещи – Почта становится глобальным, национальным и, возможно, самым лучшим оператором. Мы отправляем огромное количество посылок Почтой России. Почта научилась работать с негабаритными грузами, отправлять их в любые города России, выдавать их в любых отделениях почтовой связи. И даже в самых отдаленных регионах жители всегда могут получить посылку Почтой России. И это стоит очень небольших денег. Деньги, которые мы платим за доставку уже меньше, чем то, что платят американцы и европейцы, потому что из-за своих колоссальных объемов Почта научилась здорово экономить. И даже семикилограммовый перфоратор, который еще 3 года назад невозможно было доставить до Новосибирска даже за неделю и меньше чем за 1000 рублей, сейчас за 300 рублей появляется в Новосибирске меньше, чем за 3 дня. Это фантастика. 

Какие актуальные задачи стоят перед компанией в сфере управления цепочкой поставок?

Самое сложное – это развитие так называемой «системы-ромашка» (это наш собственный термин) и открытие новых складов на территории России. Что такое «система ромашка»: мы открываем территориальные склады, вокруг которых расположены наши магазины, которые и снабжаются с этого склада, а не с центрального. Это очень удобно. И сейчас открытие складов во Владивостоке, Казани и Белоруссии – это самый большой вызов для нашей компаний.

 Журнал «Точка продаж»

Накануне нового года наш постоянный эксперт Елена Филякова, генеральный директор компании «SQI Management» посетила один из супермаркетов сети «Я Любимый», запущенный осенью 2015 года. Судя по настроению эксперта, эта поездка обещала быть интересной. «Я скептически настроена, – говорила Елена. – Рискованно сейчас открывать магазин для среднего ценового сегмента в спальном районе. Только если есть очень сильные козыри».

И в полном соответствии с  новогодней традицией в магазине случилось чудо!

Справка о сети: «Я любимый»

сеть супермаркетов из 29 магазинов в Москве и Московской области.
Основана в 2010 году.
Ассортимент – более 20 тыс. наименований.
В компании работают 2250 сотрудников.
Подробнее

Справка об эксперте:

Елена Филякова, генеральный директор компании «SQI Management».
Компания более 15 лет занимается постановкой систем управления качеством обслуживания клиентов в сетях по всей России.
Сегодня компания работает в 732 городах России, реализовала более 600 российских и международных проектов.
Подробнее

«Я Любимый»: самооценка и самопрезентация

Магазин находится по адресу г. Москва, Новоясеневский пр-т, вл.7 в ТЦ «Калита». В новом торговом центре, который недавно открылся около транспортного узла – на пересечении Новоясеневского проспекта и Тарусской улицы находится выход из метро Ясенево и многочисленные автобусные и троллейбусные остановки.

Магазин «Я Любимый», в отличие от всего торгового центра работает в круглосуточном режиме, через отдельный вход.

Нашими экскурсоводами по магазину были Святослав Шевцов, заместитель директора по торговле сети, и Анна Ромашина, PR-менеджер

Встреча началась в самой ароматной зоне – в кафе-пекарне.

Новогоднее чудо №1.
Когда входишь в магазин, чудесно пахнет свежей выпечкой. Как оказалось, это не маркетинговый ход, а счастливое совпадение – особенность вентиляции. И если представителям других сетей приходится искусственно распылять ароматы свежевыпеченных хлеба и сдобы, чтобы привлечь «голодных» покупателей, то тут все происходит автоматически.
Главное отличие от пекарных отделов многих конкурентов – здесь стоят столики,  -можно с комфортом насладиться вкусной выпечкой с чаем или кофе и продолжить шопинг. И, несмотря на то, что встреча состоялась в 12 часов в будний день, столы не пустовали. По уверению Святослава, здесь никогда нет недостатка в посетителях. Мы сами в этом убедились. Рядом с «кафе» есть еще одна фреш-зона – кулинария, так что при желании, тут можно и полноценно поесть. 

Рекомендации эксперта.

1. Если аромат свежей выпечки  будет локализован не только в самом магазине, а распространится на весь торговый центр, – это увеличит приток покупателей в торговый зал.

2. Очень мало осталось пекарен при супермаркетах, где хлеб выпекают не из замороженного теста, а только из свежего, здесь же приготовленного. На наш взгляд – это очень ценное конкурентное преимущество. Но покупатель узнает об этом, только если сам поинтересуется у продавцов. Считаем, что информация такого рода должна быть более активно прорекламирована. Например, об этом можно написать и на грифельной доске вместе со списком выпекаемой пиццы. 

Рекомендация относится и к кулинарному отделу. Все приготовленные здесь блюда – собственное производство. Продавцы обязательно похвастаются этим, обслуживая покупателей. Но многим посетителям не хватит такой информации, гарантирующей качество и свежесть, для того, чтобы захотеть совершить покупку. Рекламные и информационные постеры, таблички увеличат количество, в том числе и застенчивых покупателей.

Новогоднее чудо №2. Здесь открыто демонстрируется: как и что готовится. Особенность торгового зала в том, что все фреш-зоны находятся за стеклянными дверями и перегородками. Так, в стеклянном холодильнике висят туши для обвалки, рядом такой же цех, где разделывают рыбу, «прозрачны» отдел кулинарии, и пекарня. По мнению г-на Шевцова, это позволяет показать посетителям, что свежесть продуктов – не маркетинговый ход, а реальный критерий отбора товара. Судя по оборотам фреш-зон – покупателей это убеждает. 

Два слова о торговом зале

Торговый зал большой, занимает большую часть минус первого этажа торгового центра. Оборудование смотрится свежо и стильно, достаточно удачная навигация, хорошо организованы отделы и промо-зоны. Много пространства, воздуха и света. Кстати, об освещении. Анна с гордостью PR-менеджера сообщила, что здесь часто проходят фотосессии и съемки клипов, рекламных роликов и ТВ-сюжетов. Фотограф Retail.ru подтвердила, что свет для съемок идеален. При этом, несмотря на яркость, свет не раздражает и не отвлекает от товара.

В это полуденное время в магазине преобладали посетители пенсионного возраста. Было очевидно, что они – постоянные покупатели. 

Персональные предложения

С начала нулевых годов все мы быстро привыкли к индивидуальным предложениям от розницы. Супермаркет «Я Любимый» активно использует эту привычку для увеличения лояльности бренду. Например, в кафе можно заказать пиццу не из списка меню, а по собственному вкусу из любых ингредиентов: ее тут же выпекут.  

Для любителей свежевыжатых фруктовых соков работают соковыжималки. Бутылочки с соком снабжаются этикетками с указанием срока и времени производства.

В продаже всегда есть постные, «халяльные» и «кошерные» продукты. 

Особая гордость сети – мясной отдел. По словам Святослава, здесь быстро сформировался пул клиентов, которые покупают мясо у конкретных «своих» продавцов. Важно, когда клиент уверен, что купит мясо не только свежее, но именно то, которое он хочет, и оно будет нарезано или порублено, так как клиенту удобно. И продавцы знают запросы своих клиентов. Покупатели всегда довольны, количество постоянных клиентов растет.

Уголок товаров для самых маленьких – очень удачное мерчендайзинговое решение. В центре магазина в одном месте сосредоточены все товары для детей – от питания до гигиены. Торговое оборудование стоит «кругом», что создает видимое ограничение зоны. Здесь молодые мамы сразу могут купить все необходимое, затратив минимум времени на поиск товара. 

Персонал

Требования к сотрудникам очень высокие. Это создает определенные трудности при поиске кандидатов на вакантные должности. Тех, кто прошел «фильтр» тщательного отбора обучают в корпоративном университете, иногородним предоставляется общежитие. Стажеры проходят общее обучение – корпоративным стандартам обслуживания клиентов и мерчендайзинга, и специализированное: пекарей, сотрудников мясного и рыбного отделов, кулинарии, – обучают лучшие специалисты в своей области. По итогам обучения проводится аттестация, и стажеры выпускаются на рабочие места под контроль наставника смены. Система наставничества рассчитана на три месяца.

Сеть заботиться о продавцах не меньше, чем о покупателях. «Только довольные люди смогут хорошо обслужить», – улыбается Святослав. 

Независимо от того, сколько покупателей в торговом зале, работают все кассы. Если в одну из касс выстраивается очередь (кто-то вдруг «закопался» с упаковкой покупок), соседний свободный кассир подключается и помогает упаковать товары в пакет, чтобы процесс проходил быстрее. Это стандарт Сети. 

Еще один принципиальный стандарт Сети – материальная ответственность за правильные ценники на полках. «Нам важно, чтобы покупатели доверяли нам, – подчеркивает г-н Шевцов. –  Ценники – серьезный элемент коммуникации. И если вдруг лояльность клиента, в создание которой вкладывается столько сил, пошатнется из-за  ошибки человека, то нам кажется честным наказать этого человека».

Общение с покупателями

Так как магазин ориентирован на лояльность покупателей, то обратная связь от них обретает особую ценность. Она помогает понять: все ли делается правильно, действительно ли покупателям удобен тот или иной сервис, что можно улучшить.

«Я Любимый» использует традиционные способы сбора клиентской информации – обратная связь на сайте, в социальных сетях и по электронной почте. Но менеджмент Сети считает, что гораздо полезней простое общение с покупателями в зале. Поэтому у всех менеджеров есть обязанность регулярно посещать торговый зал и общаться с покупателями. Результаты обсуждаются на летучке, и всегда с позиции «что исправить», а не «кого наказать».

В Сети понимают, что, несомненно, важно привлекать новых покупателей, зазывать их в магазин. Для этого служат информационные щиты, каталоги с акциями товаром, рекламные листовки, распространяемые через почтовые ящики в близстоящих домах. Но гораздо важнее удержать тех, кто пришел. Именно на это ориентирован сервис: сделать так, чтобы покупатель захотел прийти в торговый зал снова.

Они, действительно, возвращаются. 

Retail.ru

Маркетинг – сильная часть продвижения бренда Crate&Barrel на рынок – ставит целью мотивировать покупателей на сезонную смену интерьеров. Сегодня наш мастер-класс об особенностях концепции магазина проводит Ирина Болотова, директор филиала Jos de Vries The Retail Company Russia. О самом магазине нашему эксперту рассказала Светлана Буеракова, руководитель отдела маркетинга и развития бизнеса Crate and Barrel в России.  

Первый полный год в России

2015 год – это первый полный год работы Crate&Barrel. Когда компания начала работать в России, ее практически никто не знал, бренд был известен лишь немногим. «Все это время мы активно  рассказывали об истории бренда, его появлении, откуда эта сеть, почему так называется. Год был нелегким, как и для всех. Но в целом, у нас много позитивного: рост узнаваемости бренда, рост конверсии, рост целенаправленного трафика. Нас полюбили и конечные покупатели, и дизайнеры, и интерьерные и модные журналы, такие как AD, “Интерьер+Дизайн”, Elle Decoration, Vogue, Glamour, Harper`s Bazaar. Пусть мы не в полной мере достигли планов по продажам, но в условиях текущей ситуации мы в целом довольны результатами и тем, как реагируют люди на бренд», – рассказывает Светлана Буеракова.

Компания не раскрывает цифр по продажам, однако сообщает, что средний чек составляет 10-16 тыс. рублей. И строит планы по открытию новых магазинов. Компаний, работающих в сегменте upper massmarket мебели и товаров для дома, в России не так много. По опыту работы мне довелось видеть много интерьерно-мебельных магазинов. Видно, что концепт Crate&Barrel – продуман и оригинален. Пожалуй, единственным «но» является расположение на не самом проходном 3-ем этаже «Афимолла». 

Купить за чашкой чая

Покупатель Crate&Barrel – с высоким уровнем достатка, активный, работающий человек в возрасте 25-55 лет. Среди покупателей не только женщины, но и много мужчин. В среднем магазин посещают более 500 человек в день. За год в магазине побывали около 200 тыс. клиентов. «Мы работаем как с конечными клиентами, так и с дизайнерами. Планировали даже сделать специальный рабочий уголок. Однако, оказалось, что люди приходят уже с готовыми идеями и просто необходимо обсудить последние детали, выпить чашку чая, сделать фото и произвести обмеры», – рассказала Светлана Буеракова. В магазине для клиентов есть возможность заказать чай или кофе, который принесут бесплатно, персонал помогает советами по обмеру мебели, предложит воспользоваться ручкой и блокнотом. Новые клиенты часто приходят по рекомендации от друзей, один раз купившие мебель люди советуют ее знакомым. Кстати, мебель – один из основных генераторов продаж в российском магазине.

Компания не гонится за количеством клиентов, концентрируясь на лояльности к магазину. Для того чтобы вызвать интерес у покупателей, компания проводит мастер-классы и обучение. «Так, на 8 марта у нас работал шеф-повар из кулинарной академии «Academia del Gusto» и проводил 3 дня презентации десертов, приготовленных с помощью шоколадного  фонтана. Люди смотрели, как повар работает c «гаджетами», которые помогают хозяйке в ежедневной готовке. Людям было интересно участвовать, они активно выкладывали в соц.сети фото приготовленных десертов, представленных  на  посуде бренда. Мы создали праздник в магазине, люди учились и пробовали. Такие мероприятия всегда хорошо влияют на продажи – люди покупают больше декора, тарелок, бокалов, сервировки. А перед Новым годом у нас вырастает продажа мебели – люди хотят сменить интерьер, приглашают гостей, хотят что-то поменять», – рассказывает Светлана.

Ассортимент и персонал

В магазине представлено более 8000 SKU. Из них 85% – это основной ассортимент. На «сезон», новинки и летний outdoor приходится 15%.  Бренд каждый сезон меняет коллекцию и цветовую палитру. Классика мебели в новом сезоне бывает  в новой обивке – коже, велюре, льне.

В смену в торговом зале работает 15 человек, текучка кадров небольшая, сотрудники дорожат работой. За время проведения мастер-класса в магазине прошла «пятиминутка» – собрание персонала, на котором обсуждались достижения и некоторые рабочие ситуации, участники хлопали друг другу. Причем собрание проходило в торговом зале прямо при покупателях. В магазине ощущается западный подход – от приятного внешнего вида персонала до открытости и дружелюбия. Это так нетипично для российских брендов. 

Передать атмосферу

В штате магазина по сменам работают 3 визуальных мерчандайзера и их руководитель, специалист с 15-летним стажем. Перед запуском магазина ключевой персонал ездит на стажировку в США. Мастер-класс пришелся на одну из главных недель новогодних продаж. Все это время мерчандайзеры активно работали, вывозили дополнительный ассортимент в зал, поправляли выкладки, ставили антуражные алюминиевые ведра с игрушками под елку – такой простой и оригинальный способ объемно показать ассортимент. По словам главного мерчандайзера магазина Crate&Barrel Владимира  Шутова лучше всего ассортимент продается с креативных выкладок, их часто приходится поправлять, искать идеи – чем заменить уже распроданный товар. Каждый месяц магазин отчитывается перед штаб-квартирой по планировкам, следует планограммам. Однако место для творческой импровизации все же остается.

Основные планограммы присылаются из головного офиса, российские мерчандайзеры адаптируют их под каждый сезон и специфику рынка. Выкладка освежается ежедневно, заменяется купленный товар на новый. В каждой представленной коллекции есть акценты, которые нужно выставлять на определенные позиции, чтобы магазины везде были узнаваемы и покупатель в разных странах не почувствовал разницы. Главные принципы – насыщенность, комплексное предложение товаров одной тематики в рамках каждого из дисплеев, каскадность.

«Мы активно задействуем специальное оборудование – кубы, стеллажи, подставки, бочонки – необходимые атрибуты, которые создают атмосферу. Визуальные мерчандайзеры очень востребованы: у нас много разных проектов, где участвуют наши дизайнеры, например, ТВ программы – есть возможность оперативно реагировать на их запросы по интерьерным, красивым композициями. Витрины – это тоже их работы, нетривиальные и красивые инсталляции», – продолжает Светлана Буеракова.

Мода и  распродажи

Магазин торгует уже второй  сезон, и Новый год  всегда разный. Это заметно и по коллекциям, и по аксессуарам, по расстановке, по мебели. Если сравнить два новогодних сезона, то процент повторяющихся предметов декора – 60% на 40%. Половина из них – это  бестселлеры, классика, которая будет всегда востребована, но также много и новых предметов декора. Бренд старается распродать все остатки сезона, проводит сезонную распродажу. Как правило, удается распродать сезон или сделать уместные корпоративные подарки. В новогоднем сезоне-2016  акцент сделан на бордо, индиго, медь, золото, серебро, декор и сервировку с атрибутикой нового года.

После праздника представляется спокойная коллекция для клиентов, уже подуставших от праздника. И затем последующая подготовка к новому праздничному сезону. Crate&Barrel – тренд-сеттер, который стремится опередить мебельную моду, рекомендует комбинации, пропагандирует частую смену атмосферы – ведь так просто добавить несколько подушек и плед – и вы уже в новой комнате. Таким образом, бренд вдохновляет своих покупателей на сезонные обновления интерьера. 

Как продавать дизайнерам дизайн?

Любой магазин Crate&Barrel – это почти как рождение ребенка. От выбора до открытия проходит около года. «Первые три месяца мы согласуем точку, которая  должна соответствовать критериям по трафику, расположению, целевой аудитории, – рассказывает об открытии первого магазина Светлана. – Директора по развитию из головного офиса компании в США прилетают, оценивают,  и согласуют/ не согласуют место расположения магазина. У сети есть три формата: большой магазин площадью 2000-3000 кв. м. Он является наиболее прибыльным и высокодоходным, позволяет экспонировать максимум мебели. Средний формат – 1500-2000 кв. м, и малый формат –  до 700 кв. м. Планировка выполняется головным офисом бренда». 

Сначала отрисовывается маршрут движения покупателей по залу, потом –  концептуальный дизайн. Основная задача – провести покупателя по всему пространству магазина так, чтобы в каждом месте человек мог остановиться и понять, какой отдел ему необходим. Лабиринт четко структурирован: магазин всегда начинается с отдела «сезонные товары», далее следуют отделы с товарами для кухни, отдел посуды, и далее отдел мебели – самый большой по площади.

В трех местах торгового зала расположены кассы – первый с 3 кассами напротив главного входа и сезона, второй – напротив второго входа также с 3 кассами, третий – 2 кассы специально для отдела «мебель». 

Дизайн продуман до мелочей. В арендованном под магазин помещении изначальная высота потолка составляла 7 метров, потолок пришлось занижать, чтобы добиться эффекта уюта и правильного «домашнего» масштаба.

В интерьере магазина использованы типичные для отделки коттеджа или дома материалы – три сорта натурального дерева: дубовые полы в ряде зон, потолочные и пристенные конструкции из кедра и ольхи. Итальянская плитка на полу и фактурная плитка для оформления стен. Стеновые панели в ряде отделов перекрашиваются в цвета, соответствующие новому сезону.

Профессиональное освещение – большая часть успеха. Магазин динамичен, часто перемещает экспозиции, есть возможность и повернуть и передвинуть по трекам осветительные приборы.

Бренд активно «играет в интерьеры», чем зажигает и привлекает внимание клиентов, здесь часто проводятся фотосессии и мероприятия как свои, так и дизайнерские. Так, на первый день рождения и посвященную этому вечеринку были приглашены световые дизайнеры, которые подсветили колонны, было притушено основное освещение. Все это создало новую, интересную атмосферу.

Интересно, что даже две «проблемные» колонны, которые начинаются сразу от центрального входа в магазин, дизайнерам удалось снивелировать. Колонны покрашены в белый, перед ними стоят разноуровневые кубы и стеллажи с интересно представленным и хорошо подсвеченным сезонным ассортиментом.

Блестящим проектировочным и дизайнерским решением является многофункциональное пространство между отделом «мебель» и «отдела посуды». Это одновременно и барная стойка с кофе-машиной, место для обсуждений, инсталляция современного био-камина и «окно» для просмотра в следующую часть магазина.

«Сейчас  вся входная группа посвящена Новому году. Под следующий праздник – День Святого Валентина – мы изменим входную  группу и ассортимент – будем демонстрировать, что на этот праздник можно купить в подарок.  Так мы помогаем клиенту сориентироваться и окунуться в атмосферу праздника. Это означает, что мы поменяем и оборудование – красные новогодние стеллажи будут заменены на белые», – комментирует оформление Светлана Буеракова.

В 2016 году компания планирует открыть еще один магазин в Москве – он уже в разработке.

На фото: Светлана Буеракова, руководитель 

отдела маркетинга и развития бизнеса Crate and Barrel в России.

Справка:

Crate and Barrel – американская сеть магазинов товаров для дома, мебели, аксессуаров, насчитывает более 170 магазинов, большая часть которых находится на территории США. Также ритейлер присутствует в Канаде, ОАЭ, Сингапуре, Турции, Мексике. В России Crate and Barrel развивается по франшизе совместным предприятием двух турецких компаний Park Avenue Group и Dogus Holding – Dogus Avenue.

Автор: Ирина Болотова, специально для Retail.ru