Полина БУБЕНЦОВА
www.torgrus.com
Сетевой девелопмент по мере развития находит все больше точек соприкосновения с сетевым ритейлом: сетевые операторы становятся постоянными партнерами ТЦ, образуются новые пулы арендаторов, новые девелоперские проекты становятся каналом для вхождения ритейлеров на региональные рынки.
Высокие темпы развития ритейла обуславливают активность девелоперов. Есть спрос на современные торговые помещения – соответственно, появилось и предложение. Стало трудно находить площади в столице – и вектор активности переместился в регионы.
Скорость развития ритейла такова, что многим операторам приходится самостоятельно заниматься девелоперскими проектами. К активно осваивающим регионы компаниям ИКЕА, «Рамэнка», «Гиперцентр» (развивает сеть «Мосмарт») присоединились московские «Копейка», «Перекресток», «Седьмой Континент», петербургские «Лента» и «Доринда» (сеть «О’Кей»). Пополняется число девелоперских компаний, и масштабность их планов растет. К работающим в рамках одного города корпорации AND, «Гарант-Инвест», «Капитал Групп», «Поле Менеджмент», STT Group, Z-Build – в Москве, «Адамант», «Макромир» — в Санкт-Петербурге, «Виктор и К» — в Самаре, «Столица Нижний» — в Нижнем Новгороде, и развивающим сети ТЦ в регионах компаниям «Молл Менеджмент» (ТРЦ «Парк Хаус»), «Ташир», «Кит-Кэпитал» (ТРЦ «Кит») присоединились компании, заявившие о строительстве сразу целого ряда объектов в разных городах, в их числе Advantage group, ADM Group (ТРЦ «Калинка-Малинка»), Clover Group, DVI Group, «Интерио Груп» (ТРЦ «Интерио», «Интерио-Молл», «Интерио-парк»), Leon bilding, «Регионы» (ТРЦ «Июнь»), RIGroup (ТРЦ «Счастливая 7Я»), «РосЕвроДевелопмент» (ТРЦ «Планета»), холдинг RTM, «Система – Галс» (ТРЦ «Лето»), «Доминион-М».
Таким образом, на рынке торговой недвижимости в регионах появилось большое число девелоперских компаний, которые приступили к созданию нескольких торговых объектов в разных городах.
«2006 год стал новой ступенью в развитии сетевого девелопмента, — отмечает управляющий партнер компании «АйБи Групп» Юрий Борисов. — Увеличилась девелоперская активность не только в Москве, Санкт-Петербурге, но и в регионах. На мой взгляд, именно сетевой девелопмент, в силу своих организационных возможностей понимающий необходимость концептуального построения ТЦ, наличия маркетинговых программ, станет играть в недалеком будущем основную роль на рынке коммерческой недвижимости в регионах».
Генеральный директор компании DTZ Дэвид О’Хара считает появление сетевых девелоперов важной тенденцией на российском рынке. «Самый большой риск для международных инвесторов и арендаторов – это неизвестность, — поясняет Дэвид О’Хара. – Если один ТЦ уже построен и можно посмотреть, как он работает, кто является арендатором, какая предусмотрена парковка, то потенциальный партнер может понять, чего ждать». Причем потенциального инвестора волнуют даже не якоря, а размер парковки, предусмотренный девелопером. Доходы населения растут, многие покупают автомобили: в США, например, на каждого жителя приходится автомобиль. В России все идет к тому же, поэтому размер парковки, по мнению Дэвида О’Хара, — один из показателей устремленности девелопера в будущее.
Условия с гарантией. Что считать сетевым девелопментом? «Сетевыми девелоперами могут считаться компании, которые выводят на рынок проекты с единой концепцией и под единым брендом, — говорит вице-президент компании «Интерио Груп» Евгений Бондарчук. — Среди критериев сетевого девелопмента — соблюдение стандартов в формате, архитектурно-функциональном решении комплекса, подборе арендаторов, ориентации на целевую аудиторию».
Самое главное — проект должен соответствовать мировым стандартам. Должны быть выдержаны определенные стандарты эксплуатации здания, четко спланировано управление, во всех ТЦ сети должна быть гарантирована соответствующая работа с арендаторами, маркетинговая работа и PR.
«Арендаторы должны понимать, что, выбирая сетевой ТЦ, они выбирают определенный стандарт качества, — говорит Евгений Бондарчук. — И в этом — преимущество сетевых девелоперов перед региональными игроками».
Сетевые девелоперы имеют четко прописанные процессы, что позволяет создать в ТЦ комфортную с технической точки зрения атмосферу (чистота, тепло, свет, наличие качественной вентиляции и кондиционирования). Правда, операторы этот момент оценивают один раз – с самого начала на стадии заключения договора выясняют, насколько техническое обеспечение ТЦ будет соответствовать современным требованиям. Для якорных арендаторов нужно, чтобы их потребности были учтены с самого начала строительства здания, например, важно, с какой стороны расположен дебаркадер для разгрузки товаров, поэтому они имеют целый список требований к помещению в ТЦ – начиная от шага колонн и конфигурации помещения и заканчивая определенной системой пожаротушения. Неслучайно крупные операторы, развивающие формат гипермаркет (продуктовые, DIY и т.п.), для которых основным препятствием для продвижения в регионы является дефицит необходимых помещений определенных размеров — от 4 тыс. кв. м, стараются заключить договоры с девелоперами, которым необходим пул арендаторов. Например, в марте этого года OBI и DVI Group заключили соглашение о долгосрочном сотрудничестве. Для начала OBI арендует площади в торговом центре DVI Group в Краснодаре, общая арендуемая площадь составит 18 тыс. кв. м. В дальнейшем по истечении 15 лет возможна пролонгация договора на условиях опциона, что позволит сохранять ранее достигнутые коммерческие условия. «DVI Group станет нашим стратегическим партнером в России, — говорит директор по развитию компании OBI Мартин Хубманн. — Мы намерены рассматривать новые девелоперские проекты DVI для совместного вхождения на региональные рынки». При этом компании каждый проект будут обсуждать отдельно. «К сожалению, не все наши участки позволяют разместить такого арендатора, как OBI», — уточняет президент DVI Group Вячеслав Каминский. Кроме того, DVI Group постоянно сотрудничает с гипермаркетами «Карусель», компанией «М.Видео» и имеет аффилированную структуру для развития сети кинотеатров – DVI-cinema.
По словам пресс-секретаря УК «Молл Менеджмент» Алексея Ванчугова, постоянными партнерами – арендаторами ТРЦ «Парк Хаус» являются сетевые операторы «Техносила», «Спортмастер», «Киноплекс», «Планета Боулинг», «Старик Хоттабыч», Real. Постоянные партнеры есть и у группы «Ташир» — «Наш гипермаркет» компании «Седьмой Континент», собственные ритейловые проекты, самый крупный из которых – гипермаркет формата DIY «Наш дом». В каждом ТРЦ «Июнь» обязательно присутствие магазина детских товаров «Детский мир» и детского игрового клуба.
У арендаторов торговой галереи, как правило, нет особых требований, им необходимы достаточное подключение электроэнергии и нормальная система вентиляции. Но и для них важно разместить магазин в ТЦ с профессиональной концепцией, дизайном, управлением и маркетингом. К тому же у них есть предпочтения по товарному соседству: магазины модной молодежной одежды предпочитают размещаться рядом с другими модными марками, рассчитанными на ту же целевую аудиторию, магазинами модной обуви и аксессуаров.
Сетевые ТЦ предпочтительнее для арендаторов, так как переговоры в этом случае ведутся с одним девелопером, который сможет предложить сразу несколько проектов. «Сетевому оператору удобно развиваться вместе с сетевым девелопером, — говорит Евгений Бондарчук. – Например, у девелопера цель: открыть 20 ТЦ. Если две сети крупных продуктовых гипермаркетов, планирующие открыть, скажем, 30 гипермаркетов к определенному сроку, заключают с ним соглашение о сотрудничестве, то это позволит им открыть по 10 магазинов, частично решив таким образом свои задачи. Конечно, оператору удобнее развиваться с одним сетевым девелопером, чем с пятнадцатью локальными, когда нет никакой гарантии в реализации проекта и в качестве ТК».
На рынке известны случаи, когда при появлении более привлекательного оператора якоря заменили: «Патэрсон» в самарском ТРЦ «Мегакомплекс Московский» — на «Рамстор», а «МИР» в ростовском ТРЦ «Горизонт» — на Media Markt.
По одним правилам. В сетевом девелопменте существует немалое количество сложностей, и владельцу необходимо уделять пристальное внимание деталям: изучению ситуации на конкретном рынке, исследованию потенциальной целевой аудитории и главное — соблюдать собственные стандарты, адаптируя ТЦ к конкретному месту. Все те же проблемы волнуют и сетевого оператора, только, пожалуй, в большей степени, так как ритейлеру важно, чтобы покупатели, пришедшие в ТЦ, совершили покупки и у него. И здесь – чем выше поток покупателей в ТЦ, тем большее число покупателей попадет в каждый магазин и тем выше вероятность покупки. То есть чем лучше работает управляющая компания сетевого девелопера, тем успешнее окажется ТЦ.
Залогом успешности ТЦ является грамотная и выверенная политика работы с арендаторами после открытия. Главным здесь является сотрудничество девелопера и оператора, что подразумевает обязательное понимание принципов совместной работы. Игра по одним правилам для обеих сторон – демонстрация открытого прозрачного цивилизованного бизнеса в рамках законов рынка.
«Безусловно, на стадии планирования проекта и у арендаторов, и у девелопера складывается первоначальная картина того, что обе стороны хотят видеть и ждут от сотрудничества, — говорит коммерческий директор компании «Макромир» Сергей Румянцев. — Однако ситуация может измениться после фактического открытия ТЦ в первые месяцы его работы. Если управляющая компания видит, что первоначальный набор арендаторов не является стопроцентно эффективным для формирования покупательского потока и покупательской удовлетворенности (факта совершения покупок), есть все основания для пересмотра первоначальной политики». Например, в петербургском ТРЦ «Французский бульвар» после года работы УК «Макромир» поменяла магазин 4YOU на магазин Marc O’Polo, что более соответствует вкусам целевой аудитории. То же самое произошло и в «Родео Драйв», где в настоящее время компания «Макромир» проводит обновление пула арендаторов в соответствии с новым видением наиболее эффективной концепции работы данного ТРЦ. В частности, теперь в «Родео Драйв» разместился магазин одежды Modis.
«Все преимущества работы с профессиональной управляющей компанией мы ощущаем на себе: активное продвижение, гарантированный покупательский поток за счет успешного ассортиментного предложения, комфортные условия работы, такие как возможности современных телекоммуникационных систем для арендаторов, эффективная система безопасности», — отмечает директор по развитию сети магазинов одежды Modis Дмитрий Конышев.
Таким образом, помимо грамотно сформированного пула якорных арендаторов необходима отлаженная система дистанционного управления и контроля головной компанией – без этого невозможно стать сетевым, считают игроки.
Искусство управлять. На всех объектах сетевых девелоперов работает одна управляющая компания (УК) – собственная либо аутсорсинговая. Наличие УК, которая регулирует взаимоотношения с арендаторами во всех ТЦ сети, предоставляя при этом юридическую и административную поддержку, совместное продвижение на региональный рынок, для сетевого арендатора значительно интереснее, так как общаться и решать возникающие проблемы с одним контрагентом значительно легче, чем с несколькими.
«Существует два подхода к управлению сетью торговых центров: первый предоставляет право принятия решения управляющему ТЦ, второй — центральному офису (директору сети), — говорит коммерческий директор STT Group Александр Спенглер. – В сети используется второй метод, но это может привести к чрезмерной централизации и стандартизации управления, что ведет к риску быть отрезанным от реальности, от покупателей и арендаторов». По словам Алексея Ванчугова, стратегия сетевого девелопера, его «генеральная линия» разрабатывается и реализуется в штаб-квартире УК. После этого необходимые рекомендации передаются сетевым офисам, основной функцией которых является исполнение указаний центрального офиса. «Подобный подход позволяет унифицировать действия сетевой УК, контролировать и корректировать в едином офисе ход всех работ и кампаний, — говорит г-н Ванчугов. — Кроме того, в центральном офисе аккумулируется и анализируется вся поступающая информация. При планировании центральный офис учитывает мнение специалистов региональных офисов, которые, как правило, присутствуют при разработке данных планов. Учет специфики региона необходим на самых ранних этапах строительства и функционирования ТЦ – некоторые особенности законодательства, менталитета ставят под вопрос целесообразность того или иного шага». Таким образом, схема принятия и/или реализации решений выглядит следующим образом: в центральном офисе принимаются решения, которые «спускаются» в региональный офис для реализации этих решений.
По словам генерального директора и совладельца компании «Красный Куб» Станислава Скачкова, структура управления торговым центром на арендатора никак не влияет. С центральным офисом общаются только на этапе подписания договора. В дальнейшем с УК (не с девелопером!), а точнее – с конкретным управляющим ТЦ, взаимодействует директор конкретного магазина. (Станислав Скачков даже не смог вспомнить случая, когда потребовалось бы обратиться к центральному офису.) Как правило, взаимодействие идет на уровне администрации магазина и ТЦ, а не на уровне сети с сетью. Например, «Красный Куб» присутствует во всех ТЦ сети «Метромаркет», и никаких радикальных изменений в зависимости от присутствия в конкретном торговом центре сети ТЦ нет. Но структура бывает излишне централизована, когда управляющий ТЦ должен согласовывать с центральным офисом любую мелочь.
«Наверное, не имеет смысла говорить о различиях между одноименными ТЦ, – говорит заместитель директора по региональному развитию сети компании «Альба» Игорь Байбеков, – все сводится к различиям между политикой отдельных сетевых компаний-девелоперов: одни идут на переговоры с арендатором, другие – просто диктуют условия. Существуют магазины одного оператора, расположенные в Москве, Казани, Нижнем и Екатеринбурге. Все вопросы важнее, чем негорящая лампочка, поданные местному куратору по работе с арендаторами, переправляются в Москву и там тонут. Мы однажды вели очень долгий диалог и переписку по вопросам безобразной организации строительных работ арендодателем — это был третий объект в Москве, и на объекте, естественно, была выделенная команда управленцев. Так вот, бардак был хуже, чем в регионе». Игорь Байбеков рассказал о том, как на ежегодной презентации одной из лидирующих иностранных консалтинговых компаний, работающей эксклюзивно по очень известному проекту, большое количество операторов открыто выразило недоумение по поводу способов ведения отношений арендодателя с арендаторами. Ответ был приблизительно такой: «Не нравится — не идите в следующий наш проект, если чего-то не понимаете сейчас — прекращайте арендные отношения». К сожалению, приходится констатировать, что пока российский рынок – это рынок арендодателя, и именно он диктует условия.
«Мне кажется, что проблема тут не в том, сетевая это структура и есть ли у нее центральный офис в Москве, — говорит Игорь Байбеков. — Специфика российского менталитета ставит все на свои места: пока могу – диктую. Более того, даже иностранные девелоперы принимают активно наши российские правила игры и зачастую ведут себя еще похлеще, чем собственник ТЦ в уездном городе. Следовательно, вопрос отношений с УК или центральным офисом — вопрос тактики и техники, но главное для арендатора – поток потенциальных покупателей». И если есть очень хороший поток и средний чек(а значит — оборот), то оператор постарается «сесть» в этот ТЦ, несмотря ни на какие способы обращения УК с арендаторами.
Заложники сети. Основной опасностью для сетевых проектов является высокая ориентация на бренд. «Имея в своем активе успешный проект ТЦ, девелопер при строительстве следующего сетевого объекта становится заложником предыдущего проекта, — говорит генеральный директор консалтинговой компании Russian Research Group (RRG) Денис Колокольников. — Другими словами, девелопер либо не всегда уделяет внимание детальному изучению ситуации на рынке, исследованию потенциальной целевой аудитории и другим важным параметрам, полагаясь на имя и уже оправдавшую себя в другом месте концепцию, либо вынужден придерживаться предыдущей концепции в силу образовавшихся на рынке ожиданий». Не следует забывать, что концепцию ТЦ определяет прежде всего местоположение, и любой проект, даже сетевой, должен быть адаптирован к конкретному городу, району, площадке, уровню конкуренции. Например, в концепции ТРЦ «Июнь» в качестве одного из операторов развлечений присутствует кинотеатр. Но оказалось, что в Уфе буквально в пяти минутах ходьбы от участка, где должен разместиться ТРЦ, находится современный мультиплекс. «Мы решили отказаться от размещения кинотеатра — нет необходимости устраивать конкуренцию «по соседству», тем более что поток потенциальных покупателей до нас дойдет, — говорит генеральный директор компании «Регионы – Менеджмент» Георгий Найденов. — У нас небольшой участок в Уфе, поэтому, приняв такое решение, мы даже выиграли в доходности».
Таким образом, перед сетевым девелопером стоит сложная задача: соблюдать собственные стандарты при «привязке» ТЦ к конкретному месту. Надо ли тиражировать типовой проект? На этот счет нет однозначного мнения. Одни девелоперы разрабатывают сразу несколько типовых решений («Интерио Груп», «Кит Кэпитал»), чтобы использовать их в зависимости от конкретного города, места и размера земельного участка. Другие развивают сеть под единым брендом и не акцентируют, типовой это проект или нет. Например, «Парк Хаус», — не типовой проект с точки зрения архитектурно-планировочных решений.
«В разных регионах ситуация на рынке может очень сильно различаться, поэтому особенностью нашего сетевого проекта является именно отказ от тиражирования типового проекта, — отмечает Георгий Найденов. – Но, тем не менее, архитектура ТРЦ должна отражать единый подход к созданию нового объекта: единый корпоративный стиль оформления интерьеров и фасадов, единый сетевой бренд, единый стандарт эксплуатации и обслуживания посетителей — ТЦ должен стать узнаваемым брендом».
Не все девелоперы решаются на создание сетевых проектов. Например, по словам управляющего проектами компании Poleman Алексея Орджоникидзе, среди существующих ТРЦ «Варшавский», «Мебельград» и перспективных проектов, например ТЦ «Тряпка» компании Poleman, нет концепции сетевых ТЦ. «Подобная позиция объясняется необходимостью глубокой адаптации каждого отдельного проекта к определенному региону и конкретной площадке, индивидуальному подходу к продвижению ТЦ и брендингу, — говорит Алексей Орджоникидзе. — Сетевой формат ТЦ, безусловно, несет в себе много плюсов, в том числе с точки зрения определенной экономии средств. Но и риски выше, если говорить о «заложенной продолжительности жизни» подобных проектов, их соответствии будущим потребностям покупателей и моде». В случае, если концепция окажется в перспективе неудачной, экономию средств перекроет необходимость последующего редевелопмента. Технологии совершенствуются, вкусы меняются, а бизнес требует дифференциации рисков. «Мы делаем каждый свой новый проект с определенной долей инноваций, учитываем последние потребительские тренды и технологии продаж», — отмечает Алексей Орджоникидзе.
В то же время, например, ГК «Ташир», имеющая ТЦ под разными названиями в разных городах (в Калуге — ТЦ «XXI век», в Туле – ТЦ «Парадиз», в Ярославле – ТЦ «Фараон»), уже разработала бренд – «Рио Гранд», что только доказывает удобство сетевого развития девелоперов под определенным брендом. Впрочем, по словам вице-президента ГК «Ташир» Виталия Ефимкина, в связи с региональными различиями вполне вероятно, что в каждом городе будет свой бренд.
На Западе сетевой девелопмент обеспечивает весь цикл управления своей деятельностью на профессиональном уровне. «В связи с тем, что в России сетевой девелопмент начал активно развиваться совсем недавно, — говорит руководитель департамента маркетинга и консалтинга компании Astera Oncor Ирина Кирсанова, — очень мало компаний, готовых обеспечить весь цикл управления деятельностью начиная от идей (создания концепции) и заканчивая вводом объектов в эксплуатацию и последующим управлением своими силами». Существующие девелоперы (особенно это характерно для регионов) совершают ошибки при создании ТЦ в основном из-за переоценки собственных возможностей. Они рассчитывают только на силы собственных специалистов, но далеко не во всех компаниях есть грамотные специалисты, которые могут разработать концепцию объекта, а также управлять объектом в дальнейшем. При наличии нескольких объектов задача только усложняется».
Реальная миссия. Основным препятствием для активного развития и расширения в регионах являются административные барьеры к вхождению на региональные рынки: получение земельных участков, необходимых разрешений на строительство, подключение к инженерным системам и коммуникациям. Например, земельные участки выделяются хаотично, без учета будущего использования под определенные цели – дело доходит до абсурда. Например, известен случай, когда крупный оператор купил в городе N участок для строительства гипермаркета, а приехав на место, увидел строящийся по соседству, за забором ТЦ с гипермаркетом в виде якорного арендатора. Думаю, не стоит говорить о разочарованиях и затратах в несколько миллионов долларов.
Далеко не всегда девелоперу удается выстроить правильные отношения по вполне понятным причинам. В каждом регионе свои индивидуальные особенности и правила игры. «Некоторые нацелены на привлечение внешних инвесторов и создают для этого благоприятные условия, — говорит Валерий Яковлев. — Есть сложные регионы, которые больше ориентированы на местных участников и препятствуют выходу на рынок внешних игроков. Возможны варианты партнерства с местными компаниями, у которых есть хороший административный ресурс в конкретном регионе. Иногда это является основным условием». Но понемногу ситуация начинает меняться. Властным структурам приходится задумываться о привлечении инвестиций, создании инфраструктуры микрорайонов, города, налогооблагаемой базы и новых рабочих мест. Это как раз то, что создают сетевые девелоперы. Понятны действия тех городских администраций, в частности, Екатеринбурга, Воронежа, Архангельска, которые стремятся обеспечить приток в город ивестиционных средств и делают для этого все возможное – от создания соответствующего инвестиционного климата до выступлений на различных конференциях.
Один из девелоперов как-то сказал: «По идее, сетевой девелопмент ТЦ надо объявить пятым национальным российским приоритетным проектом, потому что мы создаем инфраструктуру в регионах, рабочие места, приток инвестиций, развитие сопутствующих производств. И самое главное – люди в регионах получают возможность посещать современный торгово-досуговый комплекс и не чувствуют себя обделенными. Это реальная миссия».
Мы – бизнесмены, и не считаться с окружающей ситуацией – глупо. Но на планы текущего года ситуация не повлияла. Мы откроем все магазины, как и планировали. На следующей неделе мы запускаем еще один гипермаркет – в ТЦ «Европолис».
