Автор: admin

Французская сеть bi1 за первые 8 месяцев работы в Узбекистане создала 13 новых собственных брендов, заключила контракты с 150 локальными производителями и запустила в продажу 1000 товаров под СТМ, которые составили 50% ассортимента. В разработке и запуске брендов пришлось учитывать специфику узбекского рынка, который обладает большими возможностями для развития.

Источник: Bi1

Французская сеть магазинов низких цен bi1 вышла на рынок Узбекистана в декабре 2021 года. Тогда руководством компании были поставлены задачи: открыть первый магазин, разработать, зарегистрировать и запустить 13 новых брендов, найти локальных производителей 1000 товаров под СТМ, а также создать брендинг и дизайн для всех этих товаров. На выполнение задач ушло 8 месяцев. В настоящее время работают 17 магазинов, в планах компании до конца 2022 года открыть 25–30 магазинов, стратегическая цель – запустить 250 магазинов в Ташкенте и области.

Рассмотрим подробнее, что было учтено при создании СТМ и какие марки сеть развивает в Узбекистане.

Где взять поставщиков?

Рынок Узбекистана обладает своей спецификой. Доля форматов современного ритейла в Узбекистане очень низкая, всего лишь 5–7%, все товары принято покупать на базарах. Для сравнения, в соседнем Казахстане доля ритейла составляет 40%.

Довольно высокая плотность населения, средняя численность семьи составляет – 4–5 человек – больше, чем в России и Европе (в России этот показатель составляет 1–2). Большая доля дорогого импорта, в том числе и теневого, развит оборот наличных денег. Так как доля ритейла слишком маленькая, поставщики имеют низкие обязательства по контракту. Как рассказала Ольга Кондратьева, директор по закупкам компании Schiever Uzbekistan, нужно было не просто научиться работать с этими особенностями, но и изменить отношения между ритейлером и поставщиком. Плюсы рынка Узбекистана – большой потенциал развития ритейла и экономики в целом, низкая конкуренция форматов современной торговли, возможность обучения локальных производителей требованиям сети, готовность перенимать европейский опыт.

Источник: Bi1

«Перед тем как запустить проект, мы много разговаривали с поставщиками о том, что им мешает работать с ритейлом, – рассказывает Ольга Кондратьева. – Убеждали их, что это надежный канал сбыта, рост товарооборота, автоматические заказы, возможность расширения бизнеса, развитие экспорта в другие страны и так далее. Мы поняли потребность наших поставщиков и разработали достаточно мягкие контракты, чтобы они согласились с нами работать. В Узбекистане очередь из поставщиков не стоит, пришлось искать, убеждать. Мы провели переговоры с 650 поставщиками и выбрали 150, отвечающих нашим критериям».

Кроме того, в Узбекистане есть проблемы с квалифицированными кадрами, но сеть имеет возможность обучать персонал. В частности, сумели научить сотрудников работать с СТМ и поставщиками, создавать и продвигать свои марки.

В результате переговоров заключили 150 контрактов с локальными производителями во всех категориях и открыли первый магазин в декабре 2021 года. Под СТМ представлено 1000 товаров в разных категориях, которые заняли 50% ассортимента. По словам Ольги Кондратьевой, товарооборот СТМ в денежном эквиваленте превысил запланированные показатели.

Ассоциативные марки

За 3 месяца было создано 13 новых брендов для каждой ключевой категории. Все бренды имеют ассоциации с традициями разных стран, в том числе Узбекистана. Разработано 13 логотипов, вызывающих нужные ассоциации. Для того чтобы выбрать бренды, было переработано порядка 50 разных названий по каждой категории. Для двух детских брендов создали героев-персонажей.

Рассмотрим марки bi1.

Ma Julie – марка кондитерских изделий и сладкой бакалеи. «Все знают, что самые лучшие кондитерские изделия производятся во Франции, – говорит Ольга Кондратьева. – Поэтому нам было важно, чтобы в нейминге категории был французский «акцент». Ma Julie переводится как «Моя Юлия». Дизайн должен подчеркнуть натуральность и вызывать ассоциации с кондитерским кафе во Франции».

«Добромил» – молочные продукты. В странах постсоветского пространства еще помнят, что самое лучшее молоко было в СССР, поэтому в нейминге СТМ решили сделать акцент на советские времена, примерно 60-е годы прошлого столетия, и на ГОСТы того времени, свидетельствующие о качестве товаров. Таким образом, марка «Добромил» выполнена в «советском» дизайне.

Nord fish – рыбные товары. «Ассоциация связана с тем, что самая лучшая рыба – северная, в логотипе было важно показать море, натуральность и Север», – поясняет Ольга Кондратьева.

Berimor – товары для завтрака – чай, кофе, мюсли, каши. Berimor – английское название, напоминает фамилию дворецкого из повести Конан Дойла, относит к традициям английского завтрака. «В категории завтраков самый большой товарооборот приходится на чай, – рассказывает Ольга Кондратьева. – Считается, что самый лучший чай – в Англии, вспоминаются английские чайные традиции, по этим ассоциациям и было придумано такое название».

Источник: Bi1

Zuver – бытовая химия. Это немецкое название, которое переводится как «доверять», относит к надежности германских товаров. Получился лаконичный бренд, который призван вызывать ассоциацию с качеством и доверием. «В Узбекистане очень высокое качество бытовой химии, даже на российском рынке такое качество найти довольно сложно, – отмечает Ольга Кондратьева. – О надежности и качестве и говорит название бренда».

Chef Paolo – макароны и крупы. Выбирая название, взяли топ-100 мужских имен Италии и попробовали их применить. Первым вариантом был «Шеф Матео», но потом узнали, что в Италии есть ресторан с таким названием, и отказались от него. Следующим было выбрано имя Паоло, так появился этот бренд.

Oltin ta’m (с узб. – золотой вкус) – специи, масла, кетчупы, ингредиенты для выпечки. Нужно было придумать название с акцентом на локальность, потому что все знают, что в Узбекистане хорошее качество специй, есть кетчупы из натуральных помидоров, богатые традиции приготовления различных приправ. Это отражено в логотипе и дизайне.

Go’shtkent – мясной бренд. «Очевидно, что самое свежее мясо – местное, – рассказывает Ольга Кондратьева. – Здесь нам было важно подчеркнуть именно локальность производства мяса, показать, что это не замороженный, а охлажденный продукт. Мясо разделывается ночью и поступает в магазины к утру. И мы первыми на рынке Узбекистана начали упаковывать мясо, потому что в основном здесь принято делать разруб и продавать на базарах. Нам было страшно выпускать мясо в упаковке, но результаты продаж показали, что люди хорошо относятся к упакованному мясу, которое продается в магазинах современного формата».

Tanaffus (с узб. – перерыв) – достаточно большая категория, включающая орехи, сухофрукты, чипсы и другие снеки. Традиционно снеки больше всего потребляют дети, поэтому решено было придумать полудетский бренд, который включал бы в себя все категории перекуса. Герой марки – сказочный персонал Танафус, который изображен на упаковках, – в зависимости от категории товара Танафус показывает разные спортивные упражнения.

Dehqon’s (с узб. – фермер) – консервированные и замороженные овощи и фрукты. Бренд призван показать, что все сырье поставляют местные производители, потому что Узбекистан славится своими овощами и фруктами.

Youngi – товары для детей. Для этой категории придуман сказочный герой – заяц, который на каждой упаковке изображает какое-то действие. Например, если это товары для гигиены, то на упаковке изображено, как заяц моется в ванночке, если каша – заяц с ложкой, если сосиски и колбасы для детей – с вилкой, и так далее.

Tabiani – напитки. «Самая лучшая вода – в Грузии, поэтому мы хотели придумать название, созвучное грузинским Боржоми и Тахтари. Получилась игра слов Tabi – природа, tabiani – напоминает грузинское слово», – поясняет Ольга Кондратьева.

Источник: Bi1

Проследить за качеством

Вся 1000 товаров под собственными марками сети bi1 прошли несколько этапов проверки качества.

Первый этап – дегустация. При создании товаров было продегустировано порядка 4 тыс. товаров и выбраны лучшие. Проверялись органолептические свойства – вкус, цвет, запах, консистенция, форма и так далее.

Второй этап – лабораторные исследования товаров. «Мы должны быть уверены, что выбранные товары безопасны для здоровья потребителей с точки зрения физико-химических показателей, – говорит Ольга Кондратьева. – Поэтому заключили контракты с местными лабораториями, где проверили каждый наш товар. Кроме того, все наши товары проверяем обязательно раз в год, чтобы быть уверенными в стабильности качества». 

Третий этап – аудит производства. Все 150 поставщиков проходят аудит производства по определенному чек-листу на выявление критических точек и безопасности производства товаров.

Процесс проверки качества не останавливается на этих трех этапах, каждая категория регулярно проверяется по установленному графику.

Товары под СТМ планируется экспортировать в ближайшие страны. «Мы первыми на розничном рынке Узбекистана стали развивать экспорт собственной марки, – рассказывает Ольга Кондратьева. – Уже отправлено несколько машин с товарами под СТМ в Таджикистан».

Валерия Миронова, Retail.ru

В России проживает порядка 12 миллионов человек с инвалидностью. Многие из них могут самостоятельно ходить в магазины. Однако долгое время внимание организации доступной среды практически не уделялось. Сеть «Перекрёсток» попробовала решить эту проблему. О том, что из этого получилось, рассказываем в этом кейсе.

Зачастую именно недоступная среда мешает людям с инвалидностью полноценно включаться в общество, и в том числе самостоятельно делать покупки. С такими трудностями в магазинах также сталкиваются пенсионеры и родители с колясками. Любой человек, получив травму, может внезапно стать временно маломобильным. В последнее время бизнес стал больше погружаться в социальные проблемы и обращать более пристальное внимание на инфраструктуру супермаркетов.

Команда «Перекрёстка» для адаптации магазинов к работе с людьми с ограниченными возможностями здоровья привлекла компанию Everland, специализирующуюся на разработке скриптов-рекомендаций для бизнеса по повышению качества услуг для людей с инвалидностью. Работа началась с исследования – важно было понять, что уже работает хорошо, что можно изменить, а на что повлиять не получится. И только после этого можно создавать внутренние стандарты и алгоритмы обучения сотрудников. Общие рекомендации, ссылки на стандарты и ГОСТы можно найти на сайте проекта. 

Исследование проходило в несколько этапов:

• Была разработана и отправлена в магазины анкета для самоаудита. Сотрудники и менеджеры оценивали свой магазин на соответствие определенным критериям доступности инфраструктуры: наличие пандуса, ширина проходов, доступность входа. 

• На основании заполненных анкет были отобраны 100 магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Воронеже и Белгороде для очного аудита. Недоступные магазины были сразу отсеяны, так как они изначально не подходили для следующего этапа – очного посещения аудиторов.

• Последний этап проверки на месте проводили люди с инвалидностью: колясочник и полностью незрячий человек. Они проверяли магазин по тем же критериям: доступность инфраструктуры, реакции персонала на просьбы человека с инвалидностью.

Затем все данные были собраны в общую базу и проанализированы специалистами компании Everland. В итоге каждому магазину дали отдельные рекомендации. Торговые объекты, которые успешно прошли аудит, получили сертификаты доступности, подтверждающие, что магазин подходит по всем критериям и удобен для людей с инвалидностью.

Магазинам, которым необходимо было внести незначительные изменения, дали подробный инструктаж. Например, недоступными для людей с инвалидностью могли оказаться кассы самообслуживания – терминал был расположен слишком высоко для человека на коляске. Для решения такой проблемы в супермаркеты привлекали дополнительных сотрудников, при необходимости готовых помочь маломобильным покупателям.

В некоторых магазинах в центре торгового зала были установлены колонны, и стало очевидно, что в старом здании невозможно расширить проход, – такие торговые точки сразу оценили как потенциально недоступные. Поэтому теперь при реконструкции или строительстве новых супермаркетов сеть учитывает рекомендации Everland, чтобы сделать инфраструктуру всех магазинов максимально доступной для покупателей.

Что нужно знать, чтобы повысить доступность магазинов

Посетители магазинов с особенностями здоровья делятся на несколько групп: незрячие, колясочники, слабослышащие и люди с нарушениями речи.

• У незрячих основные проблемы возникают, когда они выбирают продукт, ведь они не могут оценить его визуально. Также они не могут самостоятельно выбрать один из нескольких идентичных товаров: не удается посмотреть срок годности, наличие акции на товары, проверить целостность упаковки. Им также необходима удобная навигация в магазине и на кассе.

• Для колясочников основная трудность – инфраструктура. Им нужен удобный вход – широкие двери, доступный подход к магазину. Разбитый тротуар, сбитые ступеньки или плохой пандус могут сделать магазин недоступным для этой категории покупателей. Желательно, чтобы двери были раздвижными или достаточно широкими, с доводчиком. В самом магазине нужны широкие проходы. Также для человека на коляске могут быть недоступны верхние и нижние полки.

• Слабослышащим, глухим и людям с нарушениями речи трудно общаться с персоналом – например, покупая товары на развес и оплачивая покупки. Важно, чтобы сотрудники магазина адекватно реагировали, если человек предлагает общаться с помощью набранного на телефоне текстового сообщения.

«Существуют государственные стандарты по доступной среде. Однако руководствоваться стоит не только ГОСТами – стандарты могут быть слишком строгими и не отвечать на реальные запросы покупателей. Опыт людей с различными видами инвалидности также необходим в процессе адаптации магазина», – прокомментировал Иван Чайкин, менеджер проектов компании Everland.

Здесь поможет обучение персонала. Покупатели будут комфортно чувствовать себя в магазине, если сотрудники достаточно квалифицированны и знают, как общаться с разными клиентами.

Как обучить персонал

Для персонала необходимо проводить самоаудиты на регулярной основе, чтобы поддерживать инклюзию в магазинах. Это непрерывный процесс: проверка доступности, внесение коррективов.

На внутренней учебной платформе каждый сотрудник может самостоятельно пройти курс по коммуникации с людьми с инвалидностью или провести аудит магазина. Кроме того, менеджер социальных и благотворительных проектов каждые полгода делает срез по количеству сотрудников, которые прошли обучение, и, используя внутренние коммуникации, напоминает о необходимости их прохождения.

Для того чтобы сотрудники могли ответить на запросы людей с инвалидностью, у них должна быть инструкция, как действовать в различных ситуациях. Например, незрячего человека ни в коем случае нельзя брать за трость или вести куда-либо без предварительных объяснений. Для сотрудников «Перекрёстка» были разработаны внутренние курсы, которые проходят новые члены команды. Так, в 2021 году обучение прошли более пяти тысяч сотрудников. Курсы были разработаны в тандеме с людьми, у которых различные виды инвалидности. Были отсняты несколько видеороликов, где люди с инвалидностью подробно объяснили, как правильно с ними общаться, какие сложности и трудности у них могут возникнуть во время похода в супермаркет. По итогам обучения сотрудник проходит тестирование.

«Любой может оказаться в ситуации ограничения мобильности. Это может быть человек с инвалидностью, родитель с детской коляской или пожилой человек. Для того чтобы сделать поход в супермаркеты «Перекрёсток» комфортным абсолютно для всех наших покупателей, мы используем системный подход. Наша задача заключается в том, чтобы доступность и удобство были не разовым мероприятием, а вошли в ДНК нашей сети», – прокомментировала Анастасия Калинина, менеджер социальных благотворительных проектов торговой сети «Перекрёсток».

Что чаще всего мешает человеку с ограниченными возможностями посещать магазин:

• Наличие пандуса. Необходимо проверить, может ли человек на коляске воспользоваться пандусом, не слишком ли он узкий или крутой.

• Узкие двери. Ширина входных дверей должна быть не менее 90 сантиметров, чтобы в магазин могли спокойно попасть незрячие люди и люди на колясках.

• У входа нет кнопки вызова помощи. Если установить пандус невозможно или не получается сделать удобный широкий вход, на двери должна быть кнопка вызова персонала. 

• Слишком узкие ряды между полок. Их ширина должна быть не менее 90 сантиметров. Они не должны быть заставлены коробками и палетами.

• Неустойчивая расстановка товара. Все продукты должны быть выставлены устойчиво, чтобы люди с нарушениями моторики могли безопасно взять нужный товар.

• Важная информация не дублируется. В торговом зале должно быть табло с информацией, также ее нужно дублировать голосовыми объявлениями.

• Слишком высокая касса. Высота стола на кассе не должна быть больше 110 сантиметров, терминал кассы самообслуживания тоже должен быть расположен на доступной для колясочников высоте.

• Кассир не озвучивает сумму покупки. Стоимость товаров должна выводиться на электронное табло, а также ее должен проговаривать вслух сотрудник магазина. 

• Персонал не знает, как общаться с людьми с инвалидностью. Сотрудники не знают, как помочь таким посетителям, испытывают страх. Или, напротив, пытаются помочь, не спросив человека. Поэтому персонал должен проходить обучение. 

• Нет информации о доступных магазинах. Руководство нигде не озвучивает, какие точки доступны для посетителей с особенностями здоровья, не рассказывает о доступной среде.

Retail.ru

Но в экономическом смысле, как и в случае с ковидом, мы оказались бенефициарами кризиса 2022 года: закрытие McDonald’s дало нам около 10% прироста по всей стране, и в итоге II квартал мы закрыли с динамикой 42%. Я думаю, что эта ситуация достаточно типична для любых кризисов, когда крупные сильные системные игроки, которые устоялись, выстроили инфраструктуру, наработали контракты с большими поставщиками, а еще опыт и компетенции, растут быстрее, чем малые участники рынка, у которых меньше ресурсов и сил, а потому они оказываются в более сложной ситуации.

Так что помимо того, что мы очень стараемся, наш рост, я думаю, обусловлен в том числе и тем, что мы уже входим в число лидеров.

Что касается перспектив, то об этом сложно говорить – уровень определенности сейчас не самый высокий. Я не стану делать каких-то прогнозов, а скажу, к чему мы готовимся. Мы прорабатываем разные сценарии, но при этом считаем, что до конца года (если не произойдет каких-то очередных существенных изменений) цепочки поставок, которые нам удалось перестроить, будут работать достаточно стабильно, сохранится и себестоимость ингредиентов. Мы ожидаем, что люди в нашей стране становиться богаче не будут, во всяком случае в ближайшие годы. Соответственно, мы не ожидаем существенного роста рынка за счет спроса. Но доставка, усилившая свой развитие во время пандемии, продолжит набирать обороты.

Фото: Крыкова О./Retail.ru

– У «Додо Пиццы» франчайзинговая модель развития. При этом есть и собственная корпоративная сеть. Какую роль она выполняет внутри вашей компании и какая функция ей предназначается в будущем? Станет ли она расти в структуре продаж или, наоборот, вы планируете сокращать ее в пользу большего количества партнеров?

– У нас действительно гибридная модель франчайзинга, когда у компании есть и собственные точки, и партнерские. Она самая устойчивая и самая популярная в мире. Скажу, какой смысл мы закладываем в нашу корпоративную сеть. Во-первых, это площадка для экспериментов, дающая возможность тестировать какие-то гипотезы, вводить новые продукты, чему-то учиться и понимать, как работает наш бизнес.

Во-вторых, это бенчмарк, эталон в некоторых вопросах для наших партнеров. Когда один из них приходит к нам и говорит, что у него нет прибыли, а юнит-кост 42%, мы ему показываем: «Вот наша московская пиццерия, вот юнит-кост 34%, вот EBITDA 17%. Давайте посмотрим, может быть, вы что-то делаете не так, и это дает вам другой результат».

В-третьих, это бизнес, который приносит прибыль. У нас 36 собственных пиццерий, то есть 5% сети принадлежит нам. Мы никогда суперсильно не форсировали развитие корпоративной розничной сети и относимся к ней как к внутреннему партнеру: она принадлежит нам, но управляется схожим способом внутри схожей системы. Мы так же можем закрыть нашу корпоративную пиццерию или продать ее, если она не будет придерживаться стандартов качества нашей сети.

А франчайзинг – это около 750 пиццерий в России, то есть примерно 170–200 партнеров. Самый крупный – Дмитрий и Юрий Трояны из Самары, у них 83 пиццерии от Петербурга до Владивостока. Есть и маленькие – у них по одной точке. И нам удается оставаться в диалоге со всеми, несмотря на то, что вообще-то у нас есть конкурирующие интересы. Например, потенциально мы могли бы так воздействовать на них, чтобы они зарабатывали меньше, а мы – больше. Но через диалог, через объединение, которое мы видим как миссию нашей компании, нам удается быть сильнее, децентрализованнее. Понимаете, есть партнеры, которые приносят нам новые идеи. Они объясняют, в чем мы дураки. Мы объясняем, что мы не дураки, а просто так задумано. Или мы ошиблись. Или не ошиблись. И это позволяет нам быстрее прогрессировать. Мы очень многому учимся у своих франчайзи.

– Замечаете ли вы в этом году изменения в поведении потребителей? Возможно, какие-то позиции стали продаваться лучше, какие-то – хуже. Вы вообще меняли ассортимент сети в течение 2022 года?

– Да, ассортимент меняли. Не критично, конечно. Массовый продукт, который в текущий момент подходит миллионам людей, мы не трогали. Но ввели дополнительные доступные пиццы низкой ценовой категории. Мы видим перераспределение портфеля продаж в сторону более доступных пицц.

– В 2020 году государство серьезно вмешалось в развитие отрасли, но вмешалось, нужно отдать должное, с положительным посылом, выделив субсидии на поддержку участников рынка. Как, по вашему мнению, должен дальше действовать механизм госрегулирования? Где нужно что-нибудь подправить, чтобы меры содействовали росту компаний?

– Мне трудно говорить о государственном управлении. Я понимаю, что у таких больших сложных систем сложные контексты. Конечно, из тех решений, которые были приняты в 2020 году, важным является изменение барьера для НДС с 250 миллионов рублей до 2 миллиардов. Естественно, можно подискутировать на тему, где должна находиться эта граница. Я, честно говоря, не знаю. В идеале такие решения должны приниматься в результате проведения диалога, совместного поиска лучших решений.

– А специалисты «Додо Пиццы» участвовали в этом диалоге?

– Знаете, у нас нет GR-отдела. У нас даже первый PR-менежер появился совсем недавно. Наверное, по этой причине мы не были полноценными участниками этого диалога. Более того, я не знаю, могли бы вообще ими быть, потому что общение с такими структурами – процесс довольно сложный.

В 2021 году мы с коллегами и McDonald’s, «Кухни на районе», Sodexo, Subway создали Ассоциацию сетевых предприятий питания – АСПП, в том числе и для того, чтобы участвовать в такого рода обсуждениях.

– Какие перспективы вы видите у проекта «Донер 42»?

– У нас 7 или 8 донерных. Пока мы не можем похвастаться серьезными успехами этих заведений. Точка на Октябрьском поле дает выручку около 4 миллионов рублей, в остальных в среднем по 1,5–2 миллиона. Так что прямо сейчас мы не можем предъявить рынку, какие мы молодцы.

Но мы стремимся создать еще одну достойную альтернативу тому быстрому питанию, что имеется сейчас. И если на текущий момент «Донер 42» – не та модель, которую мы можем взрывным образом масштабировать в России и в мире, то для нас это всего лишь вопрос времени. Мы верим, что эта концепция может получить хорошее развитие, потому что шаверм и донерных и в России, и в СНГ, и в мире десятки, если не сотни тысяч. То есть этот продукт едят. А мы хотим сделать его быстрым, удобным, питательным, вкусным, безопасным и здоровым. Именно здоровым, поскольку, донер – это некая сбалансированная тарелка, где есть и мясо, и углеводы, и овощи. Я верю, что «Донер 42» может стать фастфудом будущего, потому что у нас используется цельнозерновая лепешка, мы работаем над соусом. И у этого блюда хорошее соотношение питательности и цены. Думаю, что уже в следующем году будем активно масштабироваться с этим проектом.

– Если очень крупно разделить бизнес на ключевые компетенции, можно выделить производство, масштабирование и доставку, которая в последние годы растет очень бурно. В какое из этих направлений вы планируете вкладываться в большей степени?

– Надо учитывать, что  «Додо Пицца» – лишь часть компании Dodo Brands, это сложный бизнес про разные модели с разными концепциями на разных рынках. Мы представлены в 15–16 странах и не планируем останавливать свое глобальное развитие. То есть мы занимаемся и будем заниматься и первым, и вторым, и третьим. И еще большим количеством вещей.

Если говорить конкретно о «Додо Пицце» и конкретно в России, то мы планируем открыть 300–500 пиццерий в течение ближайших нескольких лет – примерно по 150 в год. Мы видим большой потенциал в уплотнении своих сегодняшних территорий, а это, кстати, позволяет в том числе и быстрее доставлять продукт клиенту. Одним словом, мы будем заниматься масштабированием, а бенефициарами этого процесса станут производство и доставка.

Материал подготовлен компанией INFOLine

Ситуация на рынке технологического оборудования постепенно стабилизируется, но время поставки увеличилось в два раза, стоимость – в три раза. Это заставляет ритейлеров четче планировать развитие и переоснащение собственного производства, чтобы успеть заказать необходимое оборудование. О том, какое оборудование сейчас пользуется наибольшим спросом ритейлеров и за счет чего удается поддерживать регулярные поставки из Германии, рассказала руководитель направления компании Debag Ольга Дерябина.

– Изменились ли планы ваших клиентов-ритейлеров после февральских событий 2022 года?

– Планы клиентов заметно изменились, они стали больше внимания уделять централизации собственного производства, оптимизации процессов. Выросли продажи шоковой заморозки, различных технологических решений холодного тестоведения, позволяющих сократить временные нагрузки на производство, ускорить приготовление хлебобулочных изделий на местах. Европейские сети на протяжении последних десяти лет работают по этим технологиям, и это помогает им успешно развиваться. После февраля многие наши клиенты, в том числе региональные, тоже стали обращать внимание на эти технологии, модернизировать собственные производства с помощью профессионального оборудования.

Debag является поставщиком крупных российских сетей, и мы отмечаем нарастающий рост спроса на такое оборудование. Это объяснимо, потому что оборудование с высоким интеллектом позволяет обеспечить учет и контроль, оптимизировать временные затраты, экономить на зарплатах персоналу и выдает стабильно качественный продукт.

– Приостанавливались ли поставки оборудования Debag после февраля 2022 года?

– Наша компания ни на день не останавливала поставки, об этом не было даже дискуссий, мы остаемся на рынке и продолжаем работать.

– Увеличились ли плечо и время поставки?

– Увеличились и время, и стоимость поставки. Если раньше оборудование из Германии привозили за 5–7 недель, то теперь надо закладывать 7–9 недель, а цена на доставку увеличилась в три раза. Но от потребителей нашей продукции не поступало ни одного требования привезти быстрее или дешевле. Все задают вопрос: вы привезете?

– Сухопутные границы с европейскими странами продолжают закрываться. Как вы учитываете новые вызовы?

– Конечно, при создании официального представительства в России девять лет назад немецкое руководство учитывало всевозможные риски, поэтому компания изначально была создана таким образом, чтобы в своем портфолио мы имели проверенных европейских операторов логистики. И только надежность наших партнеров спасла нас в данной ситуации. Европейские машины продолжают ездить. Возможно, проблема ограничений коснулась тех, кто работал только с российскими логистами, для них многие пути въезда в Европу закрыты.

– Появилось ли в вашей линейке, поставляемой в Россию, новое оборудование? Насколько вообще ваша линейка меняется со временем?

– Наша компания поставляет немецкую технику, а немцы очень консервативны, они не делают новинки каждый год-два, как итальянские или французские производители. На немецком рынке приблизительно четыре года назад появилась новая модель нашей компании, это печь, работающая как в формате кулинарии – доготовка еды, – так и в формате выпечки хлеба. И только с 2022 года мы начали презентовать эту печь на российском рынке, потому что увидели бурный рост кулинарных лавок и пекарен. Получается, что для российского рынка это новинка, но на самом деле ей уже четыре года. Этими печами уже пользуются европейские торговые сети, в частности Lidl, которые хотят подогревать простые кулинарные блюда, такие как картофель, яйцо или мясо для закусок. Думаю, в ближайшее время от российских сетей начнут активно поступать запросы на оборудование, совмещающее в своей станции разные функции и имеющее разные возможности.

– Помогает ли ваша компания в оснащении актуальных форматов ритейла и общепита?

– Конечно. Наши бренды имеют столетнюю историю существования на рынке, и мы вышли на российский рынок со своими компетенциями. Debag продает не просто оборудование, а услугу, помогает клиентам решать определенную проблему. Мы всегда интегрируемся в любой проект, оцениваем его, смотрим, что было, какова ситуация сейчас, и на основании европейского опыта даем рекомендации и пожелания. Если необходимо, предоставляем оборудование на тест, приглашаем в зону мастер-классов и шоурумов в свой офис или к партнерам. Показываем, как это работает в реальных условиях. Потребитель видит, оценивает, пробует и выбирает. Мы и дальше будем выступать как эксперты, а не просто как продавцы оборудования.

– Какие советы вы можете дать ритейлерам, развивающим собственное производство?

– Первый совет – выбирать проверенных надежных поставщиков, способных обеспечить стабильные поставки в нестабильное время.

Второй – учиться четче планировать, это важно и сейчас остро необходимо: новая ситуация с ковидом, спецоперацией, санкциями заставляет искать новые маршруты и возможности для поставки. Debag работает со всем миром, и, чтобы удовлетворить спрос, нам важно знать как минимум за квартал планы ритейлеров по оснащению своих заведений и магазинов. Напоминаю всем ритейлерам и рестораторам, что планирование – залог успеха.

Третий – покупать высокотехнологичное умное производство, для которого как раз сейчас наступило самое время. Выбирать качественную интеллектуальную технику, – она хоть и стоит недешево, но довольно быстро окупается. Просто нужно заниматься расчетами.

Посмотрите видеозапись интервью с Ольгой Дерябиной:

Валерия Миронова, Retail.ru

Реклама ООО «АскоблокДебагРус»