Рубрика: Фастфуд. Фудкорты. Сетевые рестораны

Но в экономическом смысле, как и в случае с ковидом, мы оказались бенефициарами кризиса 2022 года: закрытие McDonald’s дало нам около 10% прироста по всей стране, и в итоге II квартал мы закрыли с динамикой 42%. Я думаю, что эта ситуация достаточно типична для любых кризисов, когда крупные сильные системные игроки, которые устоялись, выстроили инфраструктуру, наработали контракты с большими поставщиками, а еще опыт и компетенции, растут быстрее, чем малые участники рынка, у которых меньше ресурсов и сил, а потому они оказываются в более сложной ситуации.

Так что помимо того, что мы очень стараемся, наш рост, я думаю, обусловлен в том числе и тем, что мы уже входим в число лидеров.

Что касается перспектив, то об этом сложно говорить – уровень определенности сейчас не самый высокий. Я не стану делать каких-то прогнозов, а скажу, к чему мы готовимся. Мы прорабатываем разные сценарии, но при этом считаем, что до конца года (если не произойдет каких-то очередных существенных изменений) цепочки поставок, которые нам удалось перестроить, будут работать достаточно стабильно, сохранится и себестоимость ингредиентов. Мы ожидаем, что люди в нашей стране становиться богаче не будут, во всяком случае в ближайшие годы. Соответственно, мы не ожидаем существенного роста рынка за счет спроса. Но доставка, усилившая свой развитие во время пандемии, продолжит набирать обороты.

Фото: Крыкова О./Retail.ru

– У «Додо Пиццы» франчайзинговая модель развития. При этом есть и собственная корпоративная сеть. Какую роль она выполняет внутри вашей компании и какая функция ей предназначается в будущем? Станет ли она расти в структуре продаж или, наоборот, вы планируете сокращать ее в пользу большего количества партнеров?

– У нас действительно гибридная модель франчайзинга, когда у компании есть и собственные точки, и партнерские. Она самая устойчивая и самая популярная в мире. Скажу, какой смысл мы закладываем в нашу корпоративную сеть. Во-первых, это площадка для экспериментов, дающая возможность тестировать какие-то гипотезы, вводить новые продукты, чему-то учиться и понимать, как работает наш бизнес.

Во-вторых, это бенчмарк, эталон в некоторых вопросах для наших партнеров. Когда один из них приходит к нам и говорит, что у него нет прибыли, а юнит-кост 42%, мы ему показываем: «Вот наша московская пиццерия, вот юнит-кост 34%, вот EBITDA 17%. Давайте посмотрим, может быть, вы что-то делаете не так, и это дает вам другой результат».

В-третьих, это бизнес, который приносит прибыль. У нас 36 собственных пиццерий, то есть 5% сети принадлежит нам. Мы никогда суперсильно не форсировали развитие корпоративной розничной сети и относимся к ней как к внутреннему партнеру: она принадлежит нам, но управляется схожим способом внутри схожей системы. Мы так же можем закрыть нашу корпоративную пиццерию или продать ее, если она не будет придерживаться стандартов качества нашей сети.

А франчайзинг – это около 750 пиццерий в России, то есть примерно 170–200 партнеров. Самый крупный – Дмитрий и Юрий Трояны из Самары, у них 83 пиццерии от Петербурга до Владивостока. Есть и маленькие – у них по одной точке. И нам удается оставаться в диалоге со всеми, несмотря на то, что вообще-то у нас есть конкурирующие интересы. Например, потенциально мы могли бы так воздействовать на них, чтобы они зарабатывали меньше, а мы – больше. Но через диалог, через объединение, которое мы видим как миссию нашей компании, нам удается быть сильнее, децентрализованнее. Понимаете, есть партнеры, которые приносят нам новые идеи. Они объясняют, в чем мы дураки. Мы объясняем, что мы не дураки, а просто так задумано. Или мы ошиблись. Или не ошиблись. И это позволяет нам быстрее прогрессировать. Мы очень многому учимся у своих франчайзи.

– Замечаете ли вы в этом году изменения в поведении потребителей? Возможно, какие-то позиции стали продаваться лучше, какие-то – хуже. Вы вообще меняли ассортимент сети в течение 2022 года?

– Да, ассортимент меняли. Не критично, конечно. Массовый продукт, который в текущий момент подходит миллионам людей, мы не трогали. Но ввели дополнительные доступные пиццы низкой ценовой категории. Мы видим перераспределение портфеля продаж в сторону более доступных пицц.

– В 2020 году государство серьезно вмешалось в развитие отрасли, но вмешалось, нужно отдать должное, с положительным посылом, выделив субсидии на поддержку участников рынка. Как, по вашему мнению, должен дальше действовать механизм госрегулирования? Где нужно что-нибудь подправить, чтобы меры содействовали росту компаний?

– Мне трудно говорить о государственном управлении. Я понимаю, что у таких больших сложных систем сложные контексты. Конечно, из тех решений, которые были приняты в 2020 году, важным является изменение барьера для НДС с 250 миллионов рублей до 2 миллиардов. Естественно, можно подискутировать на тему, где должна находиться эта граница. Я, честно говоря, не знаю. В идеале такие решения должны приниматься в результате проведения диалога, совместного поиска лучших решений.

– А специалисты «Додо Пиццы» участвовали в этом диалоге?

– Знаете, у нас нет GR-отдела. У нас даже первый PR-менежер появился совсем недавно. Наверное, по этой причине мы не были полноценными участниками этого диалога. Более того, я не знаю, могли бы вообще ими быть, потому что общение с такими структурами – процесс довольно сложный.

В 2021 году мы с коллегами и McDonald’s, «Кухни на районе», Sodexo, Subway создали Ассоциацию сетевых предприятий питания – АСПП, в том числе и для того, чтобы участвовать в такого рода обсуждениях.

– Какие перспективы вы видите у проекта «Донер 42»?

– У нас 7 или 8 донерных. Пока мы не можем похвастаться серьезными успехами этих заведений. Точка на Октябрьском поле дает выручку около 4 миллионов рублей, в остальных в среднем по 1,5–2 миллиона. Так что прямо сейчас мы не можем предъявить рынку, какие мы молодцы.

Но мы стремимся создать еще одну достойную альтернативу тому быстрому питанию, что имеется сейчас. И если на текущий момент «Донер 42» – не та модель, которую мы можем взрывным образом масштабировать в России и в мире, то для нас это всего лишь вопрос времени. Мы верим, что эта концепция может получить хорошее развитие, потому что шаверм и донерных и в России, и в СНГ, и в мире десятки, если не сотни тысяч. То есть этот продукт едят. А мы хотим сделать его быстрым, удобным, питательным, вкусным, безопасным и здоровым. Именно здоровым, поскольку, донер – это некая сбалансированная тарелка, где есть и мясо, и углеводы, и овощи. Я верю, что «Донер 42» может стать фастфудом будущего, потому что у нас используется цельнозерновая лепешка, мы работаем над соусом. И у этого блюда хорошее соотношение питательности и цены. Думаю, что уже в следующем году будем активно масштабироваться с этим проектом.

– Если очень крупно разделить бизнес на ключевые компетенции, можно выделить производство, масштабирование и доставку, которая в последние годы растет очень бурно. В какое из этих направлений вы планируете вкладываться в большей степени?

– Надо учитывать, что  «Додо Пицца» – лишь часть компании Dodo Brands, это сложный бизнес про разные модели с разными концепциями на разных рынках. Мы представлены в 15–16 странах и не планируем останавливать свое глобальное развитие. То есть мы занимаемся и будем заниматься и первым, и вторым, и третьим. И еще большим количеством вещей.

Если говорить конкретно о «Додо Пицце» и конкретно в России, то мы планируем открыть 300–500 пиццерий в течение ближайших нескольких лет – примерно по 150 в год. Мы видим большой потенциал в уплотнении своих сегодняшних территорий, а это, кстати, позволяет в том числе и быстрее доставлять продукт клиенту. Одним словом, мы будем заниматься масштабированием, а бенефициарами этого процесса станут производство и доставка.

Материал подготовлен компанией INFOLine