Автор: admin

Волгоградская сеть «Покупочка» запустила новый формат – алкопродмаркет «Га-га» с собственной кулинарией. Руководитель проекта, директор компании «Тамерлан» Сергей Савонькин рассказал об особенностях концепции, а также о том, с какими результатами сеть заканчивает 2022 год и как региональному игроку удается по выручке превосходить федералов.

По сути, это дискаунтер, к которому присоединен алкомаркет. Мы назвали его «алкопродмаркет». Первый магазин запустили в 2020 году и сразу получили очень хороший прирост трафика, среднего чека и как результат – товарооборота. Но по концепции первые магазины «ПокупАлко» не предлагали ничего нового, тогда мы создали новую версию, которая используется в настоящее время. Это магазин, по атмосфере и сервису представляющий собой супермаркет, по ценам на продукты – дискаунтер, по ценам на алкоголь – алкомаркет. Причем мы в запуске алкопродмаркета были не первыми, что-то подобное запускали и Х5 Group, и «Магнит», но эти проекты не состоялись. Плюс региональной компании в том, что мы – достаточно гибкие, можем экспериментировать и находить те решения, которые лучше всего подходят для нашего рынка.

В настоящее время под брендом «ПокупАлко» работают 143 магазина, «Покупочка» – 158. Наша цель – перевести в формат алкопродмаркетов все магазины.

– Что показали результаты развития алкопродмаркета новой версии?

– За первые 9 месяцев 2022 года LFL выручки «ПокупАлко» вместе с «Покупочкой» составил 19,1%, только в «ПокупАлко» – 29,4%, «ПокупАлко» новой версии (55 магазинов) – 44,7%. По LFL товарооборота мы обгоняем федеральных игроков.

Один из наших поставщиков поделился с нами данными федеральной службы «Росалкогольрегулирование» о том, сколько водки продавалось в одной торговой точке в Волгограде и области в ноябре 2022 года. У одной сети дискаунтеров в среднем на одну торговую точку продажи составляют 33,9 декалитра водки, у другой сети дискаунтеров – 41,2 декалитра, у одного из федеральных алкомаркетов – 55 декалитров, у компании в среднем («ПокупАлко» и «Покупочка») – 59,3, а только в «ПокупАлко» – 83,1 декалитра.

По алкоголю в объеме (литры и штуки) в 2022 году мы имеем положительный прирост. LFL-продажи в формате «ПокупАлко» в объеме за 11 месяцев 2022 года составили: вина +17%, шампанского, игристых вин +26%, водки +31%, коньяка +40%, крепкого алкоголя +48%, пива +26%, слабого алкоголя +48%. Общий LFL продажи по алкоголю +28%.

То есть мы по количеству продаж алкоголя на одну точку выигрываем у крупных игроков.

– Недавно у вас открылся магазин «Га-га», расскажите, что это за формат.

– Низкие цены «ПокупАлко», безусловно, создают давление на маржу, и, чтобы сбалансировать маржинальность, мы с командой долго думали, как докрутить формат, и в результате разработали концепцию «Га-га». Первый магазин открылся в Волгограде на улице Николая Отрады. Площадь торгового зала – 850 кв. м, ассортимент – 8,5 тыс. SKU.

Показатели, которые мы получили в первые дни после открытия, нас буквально ошеломили, мы даже не ожидали такой выручки. В первый день это было 2,5 млн рублей выручки, в остальные дни выручка не опускается ниже 1,6 млн рублей. Это потрясающие результаты. В дальнейшем будем открывать супермаркеты «Га-га» там, где есть подходящие площади – больше 850 кв. м. Если площадь меньше, будем открывать «ПокупАлко». 

– Почему вы считаете основным конкурентом «Магнит» у дома, если «Га-га» позиционируется как супермаркет, это же совсем другой сегмент?

– То, что у нас получилось, нельзя называть чистым супермаркетом, это некий комбинированный формат, по сервису – супермаркет, по ценам – дискаунтер, где ассортимент больше, чем в «Магните», но не такой широкий, как в полноценном супермаркете, который по площади торгового зала должен быть значительно больше – от 1,5–2 тыс. кв. м. Мы на площади 850 кв. м вместили и продукты, и алкоголь, и кулинарию. Можно назвать – магазин у дома с готовой едой и алкомаркетом. 

– Откуда – кулинария?

– Мы с нуля запустили собственное производство, внутри магазина оборудованы кулинарный цех и пекарня. Организованы выпечка хлеба полного цикла, приготовление салатов и готовых блюд. Пока будем идти по пути кулинарных цехов в каждом магазине. Да, это дороже, чем фабрика-кухня, но плюс в том, что продукт «из-под ножа» по качеству намного лучше, чем тот, что произведен централизованно, запакован, доставлен и разогрет.

– Какую долю кулинария будет занимать в продажах?

– На сегодняшний день кулинария занимает примерно 15% оборота, целевой показатель – 20%. Доля не очень большая, потому что значительная часть продаж приходится на алкоголь.

– Какова маржа собственного производства?

– Целевая маржа собственного производства – 55–60%. Причем мы также делали полный мониторинг цен собственного производства «Ленты», «Магнит семейный», местного игрока «Конфеты-бараночки» (аналог московской сети «Братья Караваевы») и поставили самую низкую по рынку цену.

– Можете назвать какие-то фишки нового магазина?

– Когда разрабатывали «Га-га», думали, как лучше построить зону собственного производства. Я не хотел допустить того, что часто наблюдается в супермаркетах Волгограда, – большая витрина и один продавец, которого не дозовешься. Нередко покупатели разворачиваются и уходят, потому что мало кто готов ждать. Получается, что витрина стоит полная, но без покупателей. Для меня хорошим примером послужили стандарты работы «Братьев Караваевых», где за витриной стоят несколько человек, и очередь очень быстро движется. Хотели создать у себя нечто подобное. У нас на витрине две точки приема заказов с кассовым терминалом. У каждого кассира, занимающегося приемкой заказов, есть помощник, накладывающий и взвешивающий продукты. Отдельный сотрудник стоит на мясе и рыбе. За счет такой организации процесса удается быстро обслуживать покупателей. Причем кроме готовых блюд есть блюда на заказ. Покупателю выдается номер заказа, и на табло отображаются стадии готовности.

– Что интересного использовано в оформлении и освещении магазина «Га-га»?

– Дизайн разрабатывали две московские компании. Изначально в техническом задании для дизайнеров было – сделать необычный пол. В результате пол нашего магазина напоминает ковер или мозаику и создает впечатление домашнего уюта. В торговом зале много элементов отделки «под дерево», при этом оформление выполнено в стиле лофт. Потолок выкрашен в черный цвет, тщательно подобранное освещение делает акцент не на торговой мебели или стенах, а на товаре. Внутри магазина оборудована зона кафе, где можно выпить кофе, перекусить, зарядить гаджет. Кстати, сорт кофе мы выбирали по отзывам покупателей, в дегустации участвовало свыше 600 человек, выбрали самый вкусный, отказались от сухого молока, используем только натуральное, именно той жирности, которая подходит для взбивания пенки, и теперь получаем много положительных отзывов. То есть мы тщательно подходили к каждой детали, как в оформлении, так и в наполнении.

– Какой потенциал у формата «Га-га», сколько магазинов вы примерно рассчитываете открыть?

– В Волгограде можно открыть порядка 30 точек «Га-га», но, когда я выложил фото магазинов в своем аккаунте, мне уже написали коллеги, что хотят видеть такие магазины в своих городах.

В этом году будет только один, потому что надо еще отлаживать бизнес-процессы, работать над ассортиментом, и так далее. Дальше, исходя из площадки и локации, будем принимать решение, что открывать – «Га-га» или «ПокупАлко».

Обидно, что во многих регионах есть свои интересные сети, уникальные по ассортименту и оформлению, но федералы проходят как каток, и если региональные сети не меняются, не придумывают что-то новое, не дают что-то более интересное, они обречены.

В этом случае проигрывает покупатель, у него становится меньше выбора, – более того, как только умирает последний региональный игрок, индекс цен федералов вырастает. На сегодняшний день индекс цен в Волгограде – самый низкий по ЮФО, потому что у нас идет постоянная ценовая война с федералами и они вынуждены держать невысокие цены.

– Как вам удается выставлять самую низкую цену на полке?

– Мы очень большую работу провели с точки зрения управления ценой. Создали отдел мониторинга и все позиции конкурентов мониторим раз в квартал. Как только получаем срез, по каждой категории проводим моделирование. Например, видим, что у конкурента цена на какую-то позицию снизилась. Значит, скорее всего, у него снизилась входная цена. Это становится сигналом закупщику на проведение переговоров с поставщиком по снижению цены. Так мы выстраиваем цены в зависимости от ценовой стратегии по каждой категории. Например, стратегия по молочной продукции – стоять на полке на 2% дешевле цен основного конкурента. Какие-то категории могут быть дороже, чем у основного конкурента.

Каждый день мониторим у конкурентов 350 самых значимых позиций и после этого проводим выравнивание цен. Раз в неделю происходит мониторинг алкогольного ассортимента конкурентов и такое же выравнивание цен. Мониторинг позволяет нам понимать, насколько объективную цену нам дают поставщики, держать цены, согласно нашей стратегии, а также создавать у покупателя впечатление, что у нас – самое лучшее предложение.

Мы это делаем осознанно, чтобы формировать трафик. Также эта акция дает нам очень многое в плане ценового имиджа.

– Вы говорите, что, когда видите более низкую цену у федерального конкурента, начинаете вести переговоры с поставщиком о снижении отпускной цены, – получается, что поставщики все-таки прислушиваются к региональным сетям? Как вам удается с ними договариваться?

– Парадигма мышления поставщиков меняется. Многие федеральные поставщики поняли, что их сила заключается, в том числе, в наличии региональных сетей.

И второе – мы к переговорам готовим математические выкладки, показываем поставщикам, сколько зарабатывают федералы, если входная цена для них снижается, и сколько – мы, и это несправедливо. В итоге приходим к тому, что выравниваем входные цены и зарабатываем столько же, сколько федералы. В принципе, мы очень конкурентоспособны. Ну и конечно, у нас профессиональная команда переговорщиков.

– Как развивается ваша программа лояльности?

– Когда мы запускали программу лояльности, у нас был выбор – карта с накоплением баллов либо двойное ценообразование – цена по карте и без карты. Поняли, что накопление баллов в продуктовом магазине для клиента совсем немного, а для компании существенно, поэтому пошли по принципу двойного ценообразования. Клиент по карте может купить товар дешевле и воспользоваться большим количеством акций. Программа лояльности позволяет нам проводить агрессивные маркетинговые акции, привлекать трафик.

Все рассказы маркетологов и разработчиков программ – из разряда гипотез, которые по факту не работают. Мы уже пробовали различные комбинации, акции и механики, анализировали покупателей, выбирали определенные группы и присылали этим покупателям специальные предложения в виде скидки на товар, скидки на покупку, глубокой скидки, и так далее, но выхлоп был очень маленьким – из тысячи человек, которым мы делали рассылку, на наши предложения откликались не больше пяти. Это не означает, что мы остановились и не занимаемся данными, но пока для продуктового ритейла каких-то действенных механик мы не нащупали. Мы в бизнесе применяем математический подход, выдвигаем гипотезы, проверяем и берем только то, что действительно работает.

– С какими результатами сеть заканчивает 2022 год?

– Данными по чистой прибыли делиться не могу, но по товарообороту LFL сети в целом будет в районе 18%, «ПокупАлко» – 29%, «ПокупАлко» новой версии (55 магазинов) – 46%. Обязательно хочу подчеркнуть, что все наши достижения, и в частности запуск нового формата «Га-га», стали возможны только благодаря сплоченной команде профессионалов, которую удалось собрать в Волгограде.

– Каковы ваши планы на 2023 год?

– Планы на 2023 год – расширение формата «Га-га» и усиление «ПокупАлко».

– Что вы хотите пожелать своим коллегам в канун новогодних праздников?

– Я бы посоветовал коллегам никогда не останавливаться на достигнутом, всегда идти вперед, искать новые прорывные решения, чтобы у компании были самые лучшие результаты! С наступающим Новым годом!

Валерия Миронова, Retail.ru

Сеть «Бегемаг» открыла первый в Кузбассе магазин Spar, где собраны все лучшие черты концепции – богатый ассортимент готовой еды, расширенная зона свежих фруктов и овощей, пекарня и зона кофе, современный дизайн и уникальные световые решения. В открытие инвестировано 50 млн рублей, которые планируется окупить за 5 лет. По результатам продаж первого магазина будет приниматься решение о расширении сети в регионе. Мы прогулялись по магазину и посмотрели, какие фишки нашел ритейлер для кузбасского покупателя.

Первый Spar расположился в жилом районе Кемерово Лесная Поляна. Это активно развивающийся район, где застройка ведется малоэтажными домами разных архитектурных планировок: от многоквартирных двух- и четырехэтажных до блокированных и индивидуальных односемейных домов. В районе проживает около 20 тыс. человек. Покупательская способность жителей района выше, чем в среднем по Кемерово. А по данным Росстата, средняя зарплата населения в Кемерово – около 55,5 тыс. руб.

Несмотря на кризис, компания не побоялась открывать магазин среднеценового сегмента. «Были некоторые рекомендации наших коллег, собственников сетей, которые предупреждали нас, что кризис может осложнить проект, но мы верим в успешный результат», – говорит Сергей Вилков.

До открытия команда проекта провела опрос покупателей, интересна ли им новая сеть и что они хотят видеть в магазине. На фасаде строящегося здания был установлен щит, где жители района маркером писали свои пожелания и предложения. «Мы получили много позитивных откликов, за первые три дня было исписано все, – рассказывает Юлия Олюнина, руководитель отдела маркетинга. – Стало понятно, что здесь живут очень открытые люди, воспринимающие район как свой дом, осознающие принадлежность к элитарному экологичному месту, и еще мы поняли, что такой магазин, как Spar, с готовой едой, пекарней и широким фреш-предложением, нужен покупателю».

Новый Spar разместился на первом этаже торгового центра, принадлежащего холдингу, в который входит сеть. Общая площадь магазина – 1000 кв. м, торговая – 680 кв. м. Ассортимент – 10 тыс. наименований.

«Первый объект мы сделали максимально по принципам Spar – много овощей и фруктов, расширенная зона фреш, разнообразное предложение готовой еды», – поясняет Сергей Вилков. Размер инвестиций в открытие, без учета постройки помещений, – около 50 млн руб. Срок окупаемости будет зависеть от успешности продаж, предварительный прогноз – от 5 до 10 лет.

Как рассказал представитель International Retail Development Manager Олег Кугаевских, оформление разработано дизайн-офисом головной компании, расположенным в Лондоне. Каждый партнер Spar выбирает для себя дизайн самостоятельно. Есть несколько вариантов дизайна, который использован в разных странах. Здесь применили итальянскую версию дизайна, адаптированную под этот объект.

Особенность дизайна – подсвеченные зоны, разноцветные потолочные конструкции, подвесные панели, оформление зон с готовой едой, цветовое кодирование отделов, а также традиционные элементы Spar – красный портал на входе и логотип.

У входа покупателей встречают развалы фруктов и овощей. Отметим широкое предложение экзотов и грибов. Особенности мерчандайзинга в том, что до открытия Spar сеть такую выкладку не применяла, и, чтобы ее освоить, коллектив ездил на стажировку в Spar Калининград, где, по словам Сергея Вилкова, получил хороший заряд эмоций и знаний, которые применили при оформлении магазина.

«Старались добиться богатого ассортимента, чтобы быть на уровне лучших конкурентов в городе, – говорит Сергей Вилков. – Еще одна важная задача – грамотно это подать, поэтому мы тщательно подбирали оборудование для эффектной выкладки. Очень часто бывает, что ассортимент достаточно хороший, но оборудование – развалы, ящики, шкафы – подобрано неправильно, и выкладка получается неудобной и не выглядит привлекательно, что негативно влияет на продажи. Здесь все очень удачно получилось – хороший свет, удобное расположение, грамотно подобранное оборудование».

Сильная сторона Spar – собственное производство. Если доля готовой еды в сети «Бегемаг» составляет примерно 25%, то стандарт Spar – 30% и выше, к этим показателям будет стремиться кемеровский магазин. Часть блюд поставляется с фабрики-кухни, часть готовится в магазине.

Отдел готовой еды – сердце магазина, поэтому под него отведены довольно обширные площади – около 100 кв. м. В центре отдела находится остров «Шеф», на котором оснащена открытая кухня, есть витрина grab to go с сэндвичами, пицца-станция, wok-станция, гриль (мясо, рыба, овощи), фритюр и кондитерская витрина.

«Фритюр-станция – это новинка сети, – рассказывает Юлия Олюнина. – Как показал наш опрос, жители этого района мечтают, чтобы в магазине была хрустящая курица. Фритюр-станция обеспечит любимый ассортимент, в том числе хрустящие куриные крылья и ножки, картошку во фритюре, пончики и так далее».

Производство каждого региона уникально, так как учитывает вкусы населения. Например, пицца из пышного теста – особенность местной кухни.

В зоне «Кухня» оснащена витрина готовой еды на развес – салаты, закуски, горячие блюда, гарниры. На мясной витрине представлены полуфабрикаты, изготовленные на собственном комбинате питания, и продукты сторонних поставщиков – это охлажденная мясная продукция, несколько видов шашлыка, маринады, котлеты, купаты и прочее.

Еще одна фишка магазина – тандыр. «Много покупателей именно тандыр в магазин не приведет, но это дополнительное предложение, – поясняет Юлия Олюнина. – Мы взяли эту фишку из магазина «Бегемаг», где к тандырщику всегда стоят очереди».

Стильно оформлена выделенная зона кофейни Censa coffee. Это пакетное решение, принадлежащее Spar International, куда входят бренд, кофе, оборудование и дизайн.

Зона небольшая, около 10 кв. м, для спального района этого достаточно, так как здесь нет утреннего и обеденного трафика, в основном совершается вечерняя покупка: люди возвращаются с работы из Кемерово, заходят за едой и могут тут же перекусить или выпить кофе. В самом городе эту зону сделают больше, потому что там будет дневной трафик. По планировке предусмотрена «короткая петля», чтобы человек мог сразу зайти за кофе и выйти.

Отдел экотоваров выделяют и в «Бегемаге», но в Spar отдел расширили, добавили товары под СТМ. «Люди увлечены осознанным образом жизни, поэтому стремятся покупать не только экопродукты, но и товары, при производстве которых не был нанесен вред окружающей среде, – рассказывает Юлия Олюнина. – В нашей сети эта категория растущая, несмотря на кризис».

В ассортименте изначально упор делался на продуктах СП, а также на местных товарах. Доля товаров локальных производителей по разным категориям колеблется от 20 до 25%.

На полках магазина уже появились СТМ Spar, их долю будут целенаправленно наращивать. Возможно, появятся товары прямого импорта. «Мы являемся членами франчайзинговой сети «Хороший выбор» и СНСР, которые планируют заниматься прямым импортом», – говорит Сергей Вилков.

В зале работают пять касс самообслуживания. Больше никаких цифровых терминалов для покупателей нет. «Мы намеренно не стали делать цифровой магазин, а сделали его очень душевным, эмоциональным, ярким, просторным, чтобы покупателю было комфортно, – рассказывает Сергей Вилков. – В Милане я видел цифровой магазин, который получил приз на выставке в Дубае. Там все было в led-экранах, очень технологично, любой товар можно отсканировать и увидеть на экране, кто и где его делал, вплоть до имени, но не хватало там только одного – покупателей. Он был совершенно пуст, хотя на продуктовых рынках Милана всегда очень много народу. Главное – товарное предложение и сервис».

Сервис складывается из многих составляющих и начинается на этапе планировки и формирования ассортимента. Предусмотрено все, чтобы покупателям было понятно, в каком месте магазина что находится, удобно передвигаться, и это не только навигация, а планирование покупательского пути, когда и кто будет приходить, что покупать, построен путь – простой и понятный. Когда делаются планограммы, продумывается кросс-выкладка, просчитывается, как люди будут этим пользоваться. Одна из важных составляющих сервиса – доброжелательный и подготовленный персонал.

Накануне открытия была организована стажировка линейного персонала у других партнеров Spar. Стажировался полностью весь состав супервайзеров, директоров, администраторов, поваров СП. Для открытия первого магазина собирали лучших продавцов по всей сети «Бегемаг», чтобы освоить методику и потом обучать других, передавать навыки при открытии новых магазинов. Создан кадровый резерв из линейного персонала на руководящие должности магазинов.

«Ритейл для карьеры – прекрасное место, здесь можно очень быстро профессионально вырасти, люди всегда нужны, в ритейле постоянный дефицит кадров, – говорит Юлия Олюнина. – В магазине работа довольно тяжелая и интенсивная, все люди – на виду, если кто-то работает более эффективно, на него можно рассчитывать, и он продвигается по карьерной лестнице. Каждый инициативный и продуктивный человек – на примете.

У нас большинство директоров – выходцы из продавцов».

Как и все ритейлеры, сеть испытывает проблемы с поварами, и особенно с пекарями. Старается удерживать их, предлагая достойную заработную плату. В первый магазин Spar брали пекарей из других подразделений.

В магазине уже запущена программа лояльности. Это бонусная система: бонусами можно рассчитываться за покупку. За первый месяц выдано 6 тысяч карт лояльности. В планах – объединить программу лояльности с сетью «Бегемаг». В первые дни работы Spar принималась карта сети «Бегемаг».

В магазине планируется проводить мастер-классы для детей. В день открытия юные покупатели делали имбирные пряники с эмблемой Spar.

Первый магазин станет пилотом для запуска новой сети. «Оценим работу данного магазина и будем принимать решение по масштабированию, – рассказывает Сергей Вилков. – Здесь мы планируем испытать, почувствовать новый для себя формат, адаптировать его под конкретный рынок, выработать требования к персоналу и сервису, получить обратную связь от покупателя, посмотреть, как примет нас аудитория, тогда станет понятно, с чем можно развиваться дальше».

«Новый магазин вызывает только позитивные чувства, – говорит Сергей Вилков. – Заходя сюда, я ощущаю прилив энергии и чувство восторга, которое, надеюсь, разделят и покупатели».

Валерия Миронова, Retail.ru

Красноярский ритейлер отстраивает новые супермаркеты и реконструирует действующие торговые точки, превращая их в маркеты с приставкой «фреш-». Как выглядит один из магазинов в новой концепции – показываем в этом фоторепортаже, сделанном в ходе #RetailЭкспедиция 2022.

Запускать супермаркеты в новой концепции в «Командоре» начали в прошлом году. Сейчас таких фреш-маркетов в структуре сети насчитывается уже четыре: два из них отстроены с нуля, еще два – реконструированы. В среднем перестройка магазина длится порядка двух месяцев, причем торговые точки из числа действующих на этот период не закрывали.

Один из супермаркетов в новой концепции сети «Командор» находится на окраине Красноярска по адресу Норильская, 10а. Это новый для сети объект: его не реконструировали, а создали с нуля и открыли весной этого года. Площадь данной торговой точки 1600 кв. м, из которых порядка 1000 кв. м занимает торговый зал.

Первое впечатление можно описать двумя словами: строгость и современность. Основной цвет в интерьере – черный, с небольшими вкраплениями зеленого. Деревянные рейки на стенах, «дорожки» из плитки «под дерево» на полу, множество стильных светильников, направленных на полки с товаром, – все это создает ощущение уютного лофтового пространства.

«Мы решили, что раз мы в сети в принципе ориентируемся на фреш, то в нашем оформлении будет зеленый цвет, – объясняет Анна Тимошенко, директор формата супермаркет и магазин у дома компании «Командор». Остальные моменты – это решение дизайнера. Мне кажется, что на темном фоне продукты смотрятся выгоднее и ярче. Однако «строить» такой магазин становится труднее, все недочеты поверхностей сразу заметны».

Эта торговая точка находится в большом жилом районе, расположенном на выезде, в популярном дачном направлении. Поэтому покупательскую аудиторию условно можно разделить на две части – местные жители и жители Красноярска, которые едут на дачу или отдохнуть за городом. Соответственно, и выкладка товара, и ассортимент сформированы именно под эти сегменты: так, здесь есть зона для «быстрой покупки» с кофе-автоматом и готовой едой. Рядом – сезонные и популярные товары, рассчитанные на местную аудиторию, – наборы для барбекю, лапша быстрого приготовления.

Логистика «длинного маршрута» выстроена так, что весь магазин можно обойти по кругу. Ориентироваться помогает навигация на стенах и в проходах, которые достаточно широки, чтобы пройти по ним с тележкой. Также здесь экспериментируют с кросс-продажами, выкладывая рядом продукты из разных категорий, которые сочетаются между собой. Например, летом, учитывая интересы покупателей из числа дачников и туристов, на таких полках размещали макароны и тушенку.

На фреш-категорию ориентировано и собственное производство супермаркета: помимо традиционно широкой категории ФРОВ, здесь есть большой выбор готовой еды. Вплоть до того, что под заказ за 15 минут покупателю могут пожарить шашлык или приготовить антрекот: для этого здесь установили специальный современный гриль.

Еще одна из традиционных «якорных» категорий в «Командоре» – хлеб. С 2019 года компания централизованно производит мелкоштучные замороженные изделия, которых на данный момент выпускается уже 62 SKU (почитайте кейс: «Командор»: пекарни остались прибыльными, внедрив производство заморозки).

Посмотрите видео с собственного производства «Командор»

Затем их дефростируют и доводят до готовности в торговых точках.

Прочий хлеб – 71 SKU – производится прямо в магазине, где есть пекарня полного цикла.

Кроме того, в этом фреш-маркете есть оригинально оформленная «библиотека хлеба» с макетами и кратким описанием самых популярных видов батонов и буханок.

Всего в ассортименте этого магазина насчитывается 18 000 SKU.

«Средний чек в наших супермаркетах в последнее время вырос, – говорит Анна Тимошенко. – Это, конечно, связано с инфляцией. И мы заметили, что покупатель к росту цен пока не готов. Люди ищут предложения в привычных ценовых сегментах, мы же стараемся дать все нужные продукты».

У магазинов сети «Командор» общая система лояльности, и в последнее время там наблюдают тенденции «разбивания покупки» между форматами. Так, в дискаунтеры покупатели теперь чаще ходят за товарами повседневного спроса. А в супермаркетах приобретают готовую еду и кондитерские изделия.

«Командор» активно оснащает магазины кассами самообслуживания: это позволяет нарастить товарооборот.

«У нас есть локации, на которых уже 80% операций проходит через кассы самообслуживания, – говорит Анна Тимошенко. – Например, на одной из точек мы оставили две обычные кассы из четырех. В итоге оборот там вырос на 15%, поскольку скорость обслуживания значительно возросла».

Решение о дальнейшем масштабировании этого концепта в сети «Командор» будет приниматься позже на основе экономических показателей новых магазинов и магазинов, прошедших реновацию.

Посмотрите видеоинтервью с Анной Тимошенко, директором формата супермаркет и магазин у дома компании «Командор».

Людмила Клыженко, Retail.ru

На фоне текущей экономической ситуации все больше экспертов рынка ритейла фиксируют возрастающий интерес россиян к формату дискаунтеров. О том, как развивает этот формат X5 Group, рассказывает Илья Якубсон, генеральный директор торговой сети «Чижик».

Мы делаем дискаунтеры для людей, которые хотят быть рациональными, которые не желают переплачивать и стремятся получать высокое качество брендов по значительно более низкой цене. Поэтому наши магазины современные, веселые, светлые, с хорошим торговым оборудованием, и мы будем и дальше развиваться в этом направлении. А когда мы говорим, что дискаунтер жесткий, то подразумеваем, что в нем на одну покупательскую потребность приходится только одна SKU, что широта и глубина ассортимента в таком магазине невысокие, но при этом он дает наилучшее соотношение цены и качества.

– Стратегия развития «Чижика», которую разработали в прошлом году, каким-либо образом скорректирована?

– В планы развития вносятся только тактические изменения. С точки зрения стратегических приоритетов все остается так же, как и год назад. В этом году мы уже достигли Урала, открыв наши магазины в Екатеринбурге, Челябинске и Перми. Пока это самые удаленные от столицы регионы. В планах на следующий год выйти еще в 14 субъектов Российской Федерации.

– С какими сложностями вы сталкиваетесь при таком быстром развитии?

– Количество сложностей при развитии такого масштабного проекта действительно большое. Здесь и конкуренция со стороны других участников рынка за наиболее выгодные локации магазинов, и дефицит торгового оборудования, который начал ощущаться в этом году. Но, наверное, в качестве одной из самых серьезных я бы все-таки выделил проблему, связанную с формированием команды, набором людей и их обучением.

Как я уже говорил, у нас очень серьезные планы региональной экспансии, а это значит, что надо подготовить 14 команд в каждом будущем регионе присутствия. Это очень сложная задача. Но, с другой стороны, мы имеем колоссальную поддержку со стороны X5 Group, акционеров, у нас есть все необходимые ресурсы, чтобы выполнить поставленные задачи. Можно сказать, что нам повезло: с одной стороны, мы делаем очень интересный, прорывной стартап, а с другой – у нас есть мощная ресурсная база, чтобы реализовывать задуманное.

– Одна из отличительных особенностей «Чижика» – высокая доля СТМ в ассортименте. Каковы планы по развитию собственных торговых марок?

– Сегодня СТМ составляют около 40% нашего ассортимента. К концу следующего года мы надеемся достичь уровня 60%. У нас изначально было 24 зонтичных бренда, и их количество будет расти. Мы видим очень хорошие перспективы в этом направлении. И дело не только в прибыльности СТМ – с их помощью мы дифференцируемся от других сетей дискаунтеров. Мы хотим, чтобы в наш магазин потребитель приходил не только из-за самой низкой цены, но и потому, что только здесь он сможет купить, например, молочные продукты «Светаево» и другие наши бренды. Это тоже очень серьезная задача. Со временем мы будем использовать все те же средства популяризации наших брендов, какие используют крупные производители.

– Легко ли поставщику войти в «Чижик» и как выстроен процесс поиска новых партнеров?

– Учитывая, что на одну покупательскую потребность приходится только одно SKU, нам очень важно, чтобы поставщик был действительно очень высокого уровня. Поэтому попасть нам на полку и сложно, и легко одновременно. Предложение о сотрудничестве нужно отправить на портал поставщика X5. Мы понимаем, кто и какой товар производит, и после этого потенциальный поставщик будет получать рассылки о проводимых конкурсах на производство данного вида продукции. Другими словами, если мы решим поменять поставщика или выпустить дополнительные SKU, то будем информировать всех, кто находится в панели поставщиков для данного товара. А затем среди тех, кто откликнется, проводится конкурс – слепые тесты, организованные специализированными маркетинговыми агентствами, в которых участвует большое количество людей. Это достаточно серьезная цепочка различных испытаний, которые в конечном итоге приводят к правильному выбору поставщика и продукта. Ведь наша задача – получить собственный бренд очень высокого качества. По мере роста бизнеса у нас будет несколько поставщиков на каждый SKU, что связано в том числе с тем, что мы планируем работать по всей России и продукт, который мы продаем, например, на Урале, будет затратно везти из центральных регионов.

– Вы начали тестировать доставку. Насколько это направление оказалось актуальным для вашего покупателя?

– Да, в этом году мы проводили тестовые продажи через онлайн-канал. Эксперимент оказался интересным, и мы понимаем, что за доставкой будущее. Но стратегия «Чижика» заключается в том, что мы должны быть лидерами по минимизации издержек, для того чтобы быть лидерами по цене. Поэтому мы ищем возможности не просто продавать онлайн, а делать это сразу, с первых шагов, прибыльно. Поэтому в следующем году мы продолжим поиск бизнес-модели для развития онлайн-канала.

– Какие ключевые задачи вы ставите сегодня перед командой?

– Задачи простые: нам надо очень высокими темпами открывать качественные магазины в достойных локациях. Нам необходимо увеличивать портфель собственных торговых марок, и они должны соответствовать нашим стандартам качества. Нам нужна команда людей, которая будет разделять идеологию нашего проекта. И вот когда мы все эти задачи выполним, у нас получится федеральная сеть дискаунтеров, которую будут любить потребители.

Посмотрите видеозапись интервью с Ильей Якубсоном 

Retail.ru

Сеть «Красный Яр», которая в октябре вошла в партнерство с X5 Group, в ожидании сделки активно занималась обновлением магазинов. В ноябре 2021 года она запустила флагман в новом концепте, где в одном пространстве совместила форматы ритейла и фуд-холла. Как изменился магазин и на какие сервисы там теперь делают ставку – мы узнали в рамках #ЭкспедицияRetail 2022.

Этому магазину в ТЦ «Взлетка Plaza» в Советском районе Красноярска 15 лет. Помещение, где располагается флагман, нельзя назвать простым: цокольный этаж в не самом «свежем» здании. Торговый зал занимает площадь 2481 кв. м. Еще около 1000 кв. м приходится на подсобные помещения.

«Этот проект мы готовили около полугода, – рассказывает Анна Кривенкова, руководитель проекта реконцепта флагманского гастронома «Красный Яр». – Искали оборудование, завозили новый ассортимент. Реновация заняла три месяца, при этом полностью магазин на это время мы не закрывали. Объемы продаж тогда, конечно, упали на 30%. Но сейчас, спустя время, они уже на 25% выше уровня, который был у нас до падения».

Средний чек в этом магазине после реновации вырос на 10% и сейчас составляет 600 рублей. При этом средний чек по всей сети – около 450 рублей. Ежедневно этот магазин посещают более 3500 покупателей.

Путь покупателя во флагмане может пойти по нескольким траекториям. Самая короткая – для тех, кто ценит время и хочет перекусить на ходу: перед входом в магазин установлен фирменный кофе-автомат «Батончик». Еще минуту можно потратить на то, чтобы захватить сам перекус – стеллаж с готовой упакованной едой располагается сразу у входа, рядом с кассовой зоной.

Во время реновации в магазине старались изменить пространство так, чтобы оно выглядело просторнее и уютнее. Много внимания уделили освещению. Покупателей сопровождает дорожка светильников на потолке. Дополнительными лампами выделены отдельно стоящие стеллажи и горки, где предлагается либо сезонный товар, либо комплексная покупка.

Кроме того, в магазине изменили внутреннюю планировку. Проходы стали шире, стеллажи – ниже, но матрица флагмана расширилась: здесь представлено почти 14 тыс. SKU. Для сравнения: до реновации было менее 10 тыс. SKU.

В ассортимент добавили сладости из Европы и Азии, в этом магазине также есть эксклюзивная стойка с весовым мармеладом и конфетами. Сыры и деликатесы усилены предложением от местных крафтовых производителей. Расширили ассортимент овощей, фруктов и зелени. Есть станция розлива моющих средств «Био Мио». 

Часть торгового зала «Красный Яр» передал в субаренду: с флагманом сейчас сотрудничают семь партнеров.

«Мы выделили в отдельный остров категории, которые работают со специалитетами, поскольку сами не обладаем подобными компетенциями, – говорит Анна Кривенкова. – У нас есть «Рыбная кухня», «Медовая лавка», реализована продажа сыров и колбас напрямую от производителей. Также есть отдел «Мясничий», в котором представлен широкий ассортимент свежего мяса и полуфабрикатов. Некоторые партнеры работают через нашу кассу. Другие – например, «Восточные мотивы», продающие сладости и специи, – ведут расчет с покупателями самостоятельно».

Здесь также немало сервисных решений, которые рассчитаны на то, чтобы удивить покупателя и привлечь его внимание. Если профессиональным гримерным зеркалом в отделе косметики, пожалуй, уже не удивишь, то зеркало в отделе алкоголя требует пояснений.

«Мы заметили, что зачастую мужчины долго выбирают алкоголь, а женщины в это время скучают, – говорит Анна Кривенкова. – Решили организовать удобное место, где можно с комфортом подождать спутника. Ну и заодно сделать селфи в нашем магазине, например».

Еще одно сервисное решение, которое покупатели приняли на ура, – пустые картонные коробки.

«К нам часто приезжают, чтобы закупить алкоголь, например, для вечеринки, – комментирует Анна Кривенкова. – То есть берут сразу большое количество. Бутылки гремят в автомобиле, могут разбиться. И мы решили предлагать покупателям пустые коробки из-под бутылок, чтобы им было удобнее. Этими коробками активно пользуются, в итоге берут больше продукции, а от нас подобный дополнительный сервис никаких затрат не требует».

Также после реновации здесь появилась отдельная зона фуд-холла, где представлена как продукция партнеров-субарендаторов, так и блюда собственной кухни флагмана.

«На этот магазин сейчас приходится самая высокая доля собственного производства, – рассказывает Анна Кравец, дивизиональный директор формата гастроном ГК «Красный Яр». – В среднем по сети она равняется 9%, а здесь составляет 16,5%. И эти показатели продолжают расти».

Кроме того, на базе флагмана работает школа пекарей, где в том числе обучают персонал. Здесь же базируется отдел бренд-шефа, который разрабатывает концепции блюд для всей сети.

Посмотрите видеообзор флагмана «Красный Яр».

Людмила Клыженко, Retail.ru