Опубликовано

Drogerie — еще одна ниша для дискаунта

Фото 1. У дискаунтной сети Rossman весьма респектабельный имидж. Во многих столичных городах сегодняшней Европы магазины размещаются на центральных улицах, в богатых кварталах и т.д. Этот филиал расположен на Аденаэурплатц в Западном Берлине.

И тут мы, наконец, подходим к нашей сегодняшней теме. Оказывается, на рынке стран с развитой рыночной экономикой уже давно присутствуют предприятия специализированных операторов, которые разрабатывают именно сегмент бытовой химии, парфюмерии и товаров для ухода за домом — причем, как правило, в формате экономичного супермаркета. Обозначается все это теперь термином Drogerie (не путать с американским Drugstore!), и количество подобных магазинов сопоставимо с количеством классических «продуктовых» дискаунтов. Только на немецком рынке их порядка 9000. Данный сетевой формат вполне естественно возник по мере заполнения ниши продовольственных магазинов массового обслуживания (уже упоминавшиеся дискаунты и супермаркеты), поэтому если Aldi в современном формате, например, ведет свою статистику с 1962 года, то Schlecker (основной оператор Drogerie) — с начала 70-х. То есть, процесс идет со смещением в 10 лет.

Фото 2. Филиал классического, известного всем дискаунта Penny Markt (Rewe) соседствует с филиалом наиболее распостраненной Drogerie-сети Schlecker. Удачный симбиоз предприятий, рассчитанных на удовлетворение сходных потребностей. Курфюрстердам, Западный Берлин.
Год Количество филиалов(вне сети) Оборот, млрд. DM(вне сети)
1974 160 н/д
1975 274 0,3
1976 410 0,4
1977 710 0,8
1978 1080 1,6
1980 1470 2,4
1984 2690 4,7
1988 4000 6,6
1992 6750 10,4
1996 8650 13,9
2000(оценка) 8970 14,4

Табл. 1. Укрепненные показатели динамики развития формата Drogerie. (Источник EHI. Кельн)

Как видим, распространение Drogerie носило в 70-80-х годах взрывной характер. К 1997 г. емкость рынка для данного формата оказалась исчерпанной, и существенного роста за последние 5 лет не происходило. Однако сейчас четко просматривается тенденция к закрытию отдельно стоящих филиалов и перенесению торговли в массово строящиеся торговые центры.

2. Основные игроки на рынке

По группе косметики и парфюмерии через предприятия типа Drogerie в 2000 году прошло около 40% всего оборота по стране.

Сравнение результатов позапрошлого и прошлого годов (1999/2000) особых неожиданностей не принесло. Здесь всего пять лидеров, и все они весьма стабильно «прибавляют обороты». Так, прирост у основного оператора — Schlecker — составил целых 8,9%, что в абсолютном представлении составляет 0,75 млрд. DM. Кстати, в связи со структурными особенностями бизнеса, Schlecker входит в десятку крупнейших ритэйлеров мира по обороту всех своих (т.е. не только расположенных в Германии) предприятий. Что остальных более или менее заметных на рынке марок (kd, Kloppenburg, Budnikowsky), то их обороты существенно не менялись. Заметный «провал» у Idea/Sconti (относится к группе Rewe) объясняется тем, что в 2000 году 90 ее магазинов были проданы более успешной сети Rossmann.

3. Сегмент Drogerie на розничном рынке.

Покажем, как позиционируется данный тип предприятий.

Как видно из таблицы 2, Drogerie имеют очень хорошие показатели оборота на квадратный метр торговой площади. Кроме того, затраты на создание и эксплуатацию подобных предприятий существенно ниже, чем в продовольственных магазинах.

В чем же состоит экономия?

Во-первых, в первичных инвестициях. Почти 100 % всего ассортимента Drogerie не требует специальных условий хранения. А значит, «за кулисами» торгового зала отсутствуют специализированные холодильные и морозильные камеры — раздельные для мяса, рыбы, молочных продуктов, овощей-фруктов и т. д.

Фото 3. Филиал парфюмерной сети Douglas. Здесь дизайн более продвинутый, стиральные порошки и друая бытовая химия отсутствуют. Эта сеть ориентирована на реализацию марочной косметики, парфюмерии, средств ухода за телом.

В зале нет среднетемпературных горок для выкладки тех же овощей-фруктов, йогуртов, гастрономии. Нет весьма дорогих низкотемпературных ванн. Не требуется устанавливать выносные агрегаты или устраивать высокопроизводительную систему кондиционирования в зале, если используются встроенные агрегаты.

Фото 4. Мы уже отметитли: в последние годы Drogerie очень часто располагаются в торговых центрах. Этот филиал Drospa расположен в наиболее «проходимом» месте центра Arkaden в Берлине на Потсдамер Плац (центр открыт в 1998 году и представляет наиболее современные концепции торговли. Владельцем центра является крупнейшая инвестиционно-строительная компания ECE Projectmanagement). Кстати по соседству, на этой же линии, находится построенный в обычной аскетичной манере филиал Aldi. Торговый зал отделяется лишь раздвижной стеклянной стеной. На границе между проходом и собственно магазином выставлены наиболее интересные недорогие товары, способные привлечь покупателей. При общей высокой освещенности торгового центра, уровень света в торговом зале еще выше, и это тоже работает на привлечение аудитории. Кстати, российские ритэйлеры хронически не принимают во внимание вопросы построения световых схем. По нашему опыту, пренебрежение такими деталями фатально сказывается на обороте по ассортименту бытовой химии и тем более парфюмерии, даже если концепция сети в целом построена правильно. Стоит задуматься: а зачем производителю стараться, отрабатывая до совершенства яркие, броские упаковки, если на фоне серых, плохо освещенных прилавков товар будет почти не виден?

Во-вторых, логистика — на порядок проще. Отсутствие в ассортименте скоропортящейся продукции как таковой позволяет осуществлять снабжение с меньшей периодичностью, эффективно загружать транспорт и так далее. А то, что вся продукция имеет сроки реализации в месяцы (и годы), сокращает потери от списания «просроченных» товаров.

В-третьих, расход электроэнергии также весьма мал и определяется в основном необходимостью и достаточностью освещения торгового зала (как известно, для продовольственного магазина, напротив, наиболее критичной является суммарная мощность агрегатов холодильного оборудования). В ряде случаев лимит по электроэнергии просто не позволит использовать помещение под продовольственный магазин. А под Drogerie — пожалуйста!

Важно, что для Drogerie, как и для «продовольственных» экономичных супермаркетов, 80 % оборота обеспечивают постоянные покупатели, проживающие в радиусе 1-2 кварталов от филиала. Сеть должна быть достаточно плотной, ячейки — мелкими. 5 минут ходьбы — это максимум усилий, каких можно требовать от местного жителя, приходящего за своей повседневной традиционной покупкой.

Учитывая, что емкость рынка конечна, а предложение покупателю у всех сетей практически идентично (за исключением различий по собственным маркам), выходит так: кто первым занял удачное помещение, тот и заполучил от 7 до 20 тысяч потенциальных покупателей.

4. Основные группы товаров, представленные в классических Drogerie.

Перечислим ключевые ассортиментные категории:

  • Продовольственные товары
  • Парафармация / лекарства
  • безрецептурного отпуска
  • Средства ухода за волосами и телом
  • Моющие и чистящие средства
  • Товары для детей
  • Бижутерия, украшения
  • Средства личной гигиены, бумажные изделия
  • Декоративная косметика
  • Духи, туалетная вода
  • Товары сезонного и акционного ассортимента

Мы видим, что в классическом предприятии Drogerie в большей или меньшей степени представлены продукты питания. Причем они обеспечивают до 70 % (!) общего оборота. Весьма широко представлены пищевые добавки, диетические продукты, лечебные препараты и все то, что любят покупать люди, ведущие здоровый образ жизни. Такие позиции почти не представлены в обычных дискаунтах и супермаркетах, и именно они обеспечивают столь высокий удельный вес оборота по продуктовой части.

Отметим: заполнить домашний холодильник, посетив такой магазин, не получится. Помимо пищевых добавок, лечебных настоек и прочих специальных позиций, здесь предлагаются только продукты, имеющие длительный срок реализации, не требующие специальных условий хранения и в упаковках, которые не так-то легко повредить. Это, в первую очередь, кофе, чай, конфеты в коробках, печенье в герметичных пачках, прохладительные напитки, а также вина — игристые и другие.

Под food-ассортимент (в широком смысле) выделяются самые лучшие площади — сразу перед кассами — причем он занимает не более 20 % торгового зала. Расчет делается на то, что, проходя к кассам, хозяйственный покупатель прихватит пачку печенья, упаковку ромашкового чая, бутылку бальзама, и так далее.

Стоит отметить, что в российских условиях с совершенно иной инфраструктурой розницы для успешного функционирования Drogerie такой большой оборот по продовольственным товарам не представляется необходимым.

Ассортимент в основном един во всех филиалах одной сети. Так, у Schlecker из 4000 позиций 75 % можно встретить во всех без исключения магазинах под этой вывеской. У Rossmann — из 9000 позиций во всех филиалах присутствует 8000. Остальные — это расширение для заполнения полок в магазинах наибольшей площади.Скажем об ассортименте недорогих принадлежностей и бижутерии. В классических Drogerie эта товарная группа размещается на самых выигрышных площадях. Дело в том, что, не внося значительного прямого вклада в общий оборот, она привлекает случайных покупателей. И, как это и бывает в подобных случаях, случайно зашедшие покупатели, пройдя за «своим» товаром через весь зал, совершают действительно весомые покупки.

Несмотря на известный минимализм, вытекающий из ориентации на массовое обслуживание, потребитель должен получить все, что привык, в одном месте. Так, потребности в фотоуслугах возникают постоянно. Но в продовольственном дискаунте (или супермаркете) наличие фотолаборатории — скорее исключение, чем правило. Напротив, в каждом уважающем себя филиале Drogerie имеется пункт приема пленок в централизованную обработку.

Центральная лаборатория, в которую свозятся заказы, скажем, из 250 магазинов, по определению будет успешной. Пункт приема и выдачи заказов располагается в торговом зале сразу за расчетно-кассовым узлом.

Пример из практики сети Drospa: здесь в фотоотделе вместе с брэндами продаются фотопленки под собственной маркой, цена отпечатка составляет всего DM 0.09, а кроме того, на стойке можно бесплатно получить «фирменный» фотожурнал (издается 4 раза в год, содержит информацию по фотографированию «для чайников», советы по съемке различных сюжетов, сведения об особенностях съемки в разные сезоны года, и т. д.).

Фото 5. Фасад филиала Ihr Platz в Штерн-центре (Потсдам)

5. Планировка торгового зала и выбор оборудования.

При планировке торгового зала учитываются те же требования, что и при планировке магазина самообслуживания продовольственных товаров. Однако есть и особенности, диктуемые с одной стороны, отличиями в ассортименте, а с другой стороны, просто необходимостью обеспечить нормальные условия совершения покупок на ощутимо меньшей площади — от 170 до 300 кв. м.

Типовой зал Drogerie — небольшой, поэтому по всем законам магазиностроения здесь можно ставить высокие стеллажи (до 2 м) только по краям, а в центре размещают острова высотой 1,2-1,5 м. Таким образом, у покупателя не возникает впечатления «лабиринта», он всегда просматривает зал целиком. Проходы — стандартные, их ширина определяется технологическими требованиями: наибольшая ширина 2,2 м, наименьшая — 1,2 м.

Схемы расстановки оборудования, а следовательно, и маршруты движения покупателей, выбираются самые различные, исходя из концепции сети и особенностей помещения. Наиболее распространены продольная и поперечная схемы, однако часто можно увидеть и диагональную или так называемую «венецианскую», ломаномозаичную.

С середины 90-х годов большинство операторов активно обновляет формат: становится больше индивидуального дизайна, проходы между рядами расширяются, технологичность в целом повышается.Так, полтора года назад открылся филиал Rossmann в Бургведеле (там же базируется и центральный офис компании). Этот филиал представляет покупателям новые решения, которые теперь тиражируются во всех вновь открываемых или реконструируемых предприятиях сети. Изменения заключаются в следующем: стеллажи стали ниже, проходы шире, ассортиментные группы обозначаются понятными пиктограммами в красных рамках.

Важнейшие составные части новой концепции — это измененная схема взаимного расположения товаров, широкое применение повторной выкладки, повышение равномерности посещения покупателями различных зон торгового зала и соответствующее перераспределение покупательских потоков. Чтобы магазин стал понятнее, на потолке размещены символы товарных групп, а на стеллажах подписаны наименования базового ассортимента. Клаус Праус, управляющий, говорит в интервью представителю Европейского института торговли: «Раньше мы занимались только расширением сети. Однако теперь новые магазины Rossmann невозможны без нового подхода. Внутренняя логика действий покупателя определяется потребностью соблюдения распорядка дня. Это надо учитывать при взаимном размещении товаров. Даже в переполненном торговом зале покупки должны совершаться без стресса».

Напомним, что в наиболее «продвинутых» продовольственных дискаунтах тоже применяется размещение товаров в соответствии с распорядком дня — сначала к завтраку, затем к обеду, и в последнюю очередь — к ужину.

Кстати, в последние годы, когда особенное внимание стало уделяться технологичности и удобству для покупателей, все больше филиалов имеет не 2, как раньше, а 3 кассовых места.

Фото 6. Планировка филиала Drogerie-сети «idea» (Rewe, Кельн-Рат) весьма органично сочетает сразу несколько типов расстановки оборудования в секциях.

Как мы уже определили, Drogerie по формату ближе всего к экономичному супермаркету. Исходя из этого, наиболее востребованным оборудованием здесь являются стеллажи. На стеллажах, отличающихся только количеством полок (например, обычное количество полок для выкладки средств косметики и гигиены — 7), размещаются и стиральные порошки, и шампуни, и грелки, и многое другое. В сети Muller продовольственный ассортимент выставлен на стеллаже с рекордным количеством полок — 9. Это потребовало установки фриза с подсветкой, так как при столь плотном размещении товара уровня общего освещения явно недостаточно.

Вообще, западные ритэйлеры, в отличие от российских, свободно обращаются с полками, и количество полок в одном ряду стеллажей может меняться вслед за изменением выставленного ассортимента. То есть, метр — 3 полки, метр — 5 полок, затем 7 полок, и т. д. Вопрос эффективного использования объемов в помещении небольшой площади стоит очень остро и не может быть принесен в жертву эстетическому подходу. Эстетика и дизайн реализуются другими средствами — в общем оформлении оборудования, фирменных цветах, лозунгах сети, развешанных под потолком, и так далее.

При комплектации стеллажей большое внимание уделяется применению перфорированных задних стенок, использованию разнообразных крючков и держателей. Есть специальные стеллажи с держателями для помады, лака и подобных мелких косметических изделий. В зале много стоек и контейнеров самых различных типов.

Наиболее успешно продающийся товар, как категории nonfood, так и категории food (до 30 % площади выкладки) выставлен на поддонах, бутылки размещаются в ящиках или надрезанных картонных коробках.

Зона продажи косметики и высококачественной парфюмерии существенно отличается по оформлению. Здесь обычное явление — стеклянные полки, зеркала, транспаранты с марками товара… — фактически, мини-магазин с собственным дизайном и мерчендайзингом. Разумеется, этот дизайн ни в коем случае не должен вступать в противоречие со стилем остального магазина. Скорее, он будет его органично дополнять, снимая излишний аскетизм.

На входе и перед расчетным узлом обычно оставляют место на акционные продажи — товаров по специальным ценам либо товаров сезонного ассортимента. Такая продукция реализуется из перемещаемых контейнеров.

Прикассовая зона, исходя из площади магазина, занимает немного места, и далеко не всегда в ней располагаются стойки для товаров импульсного спроса. В сети Schlecker, например, зачастую имеются только сигаретные контейнеры, непосредственно укрепленные на кассовой кабине.

Как и в любом магазине самообслуживания, важное значение имеет наличие достаточного количества покупательских тележек. Их должно с избытком хватать даже в часы наивысшей посещаемости. В большинстве предприятий используются стандартные тележки емкостью 90 л.

Отдельно скажем о ценниках. Учитывая огромное количество ассортиментных позиций, одновременно представленных на полках (до 10000), понятно, насколько важно дать покупателю возможность определить цену на товар.

Причем в массе своей товар весьма компактный. То есть поступить, как в супермаркете — развесить огромные ценники над поддонами с напитками — никак не получиться. В нашей практике есть несколько конкретных примеров, когда прилавки, предназначенные для представления мелкой парфюмерии, в отечественных магазинах представляли собой нагромождение ценников, по размерам более крупных, чем сам товар. За такими ценниками товар просто не видно.

Поэтому необходимо решать вопрос мерчендайзинга комплексно: выкладка — чтобы товар заметили; ценник на полке — в соответствии с товаром. Не будет излишним вывесить в зале 1-2 сканера, к которым покупатели смогут поднести любой товар и по штрих-коду получить информацию о наименовании, объеме и особенностях упаковки, стоимости изделия.

Фото 7. Типичный филиал Schlecker. В этой исторически сформировавшейся зоне застройки устроить «по науке» стоянку для автотранспорта нет никакой возможности. Однако магазин «смотрит» на выход из городской подземной железной дороги, и таким образом обеспечивается устойчивый покупательский поток.

Что касается вопросов выбора кассового оборудования, все решают их по разному — при том, что уровень аппаратно-программного обеспечения в целом всегда весьма высок (не редкость — связь с центральным информационным узлом по постоянно действующему радиоканалу в реальном времени), на расчетных узлах разных сетей можно увидеть как простейшие кассовые аппараты с ручными сканерами, так и весьма дорогие POS-терминалы со стационарными 3D-сканерами.

6. Сетевые марки и ценовая политика.

К сожалению, из-за лимита журнальной площади мы не можем уделить достаточного внимания теме развития сетевых марок продукции для Drogerie. Ситуация с ними непростая и достойна отдельного исследования. Скажем лишь немного о связи этих марок с ценовой политикой.

В отличие от классических дискаунтов продовольственного направления, ценны в Drogerie-дискаунтах отличаются от цен на такие же товары в супермаркетах или универмагах не очень сильно. Дело в том, что для большинства позиций от известных производителей рекомендуемые цены в DM указываются уже на фабричной упаковке. Как правило, по этим ценам такие позиции реально и продаются.

Различия цен просматриваются в основном при сравнении собственных марок с брэндами. Причем вовсе не обязательно собственные марки окажутся дешевле. Все зависит от созданного самой сетью имиджа. Так, если взять сеть dm (Drogerie Markt), здесь качество и позиционирование собственных марок позволяют устанавливать такие же цены, как и на аналоги «от брэндов», а зачастую даже продавать ассортимент под своими марками дороже, чем брэнды. Противоположная ситуация — с марками от Schlecker, которые действительно дешевы. Но и качество у них пониже.

7. Реклама и имидж предприятия.

Подход к рекламе Drogerie — абсолютно традиционный, как и у других супермаркетов/дискаунтов. Все сети регулярно переиздают полноцветные буклеты журнального формата, где основное внимание уделяется товарам по наиболее выгодным ценам, сезонным товарам, а также собственным торговым маркам. Некоторые идут дальше. Так, Ihr Platz выпускает журнал «Family» («семья»), годовым тиражом около 1 млн. экземпляров. Это не каталог, а полноценный женский журнал с рубриками «Домашнее хозяйство», «Работа/Отдых», «Свободное время/кухня», «Советы путешественникам» и т. д.

Признано также эффективным размещение рекламной информации в местных газетах, особенно, читаемых домохозяйками, объемом примерно 1/2 полосы. Частью рекламной политики являются используемые при коммуникациях с покупателями слоганы. Не все лозунги сетей переводятся с немецкого языка дословно, однако их общий смысл — «Высокое качество по хорошим ценам». Ничего оригинального. Впрочем, при ориентации на самый массовый сегмент рынка особая оригинальность ни к чему. У покупателя должны оставаться приятные воспоминания о посещении магазина. Население западных стран стремительно стареет. И каждому пенсионеру нужно уделить внимание, чтобы он ушел из магазина с положительными эмоциями. Поэтому в филиалах уже упоминавшейся компании Rossmann, например, после обновления концепции торговли перед кассой появились хорошо заметные таблички со словами «Действительно хорошо выглядишь!» или просто с пожеланиями удачи.

Многое зависит от цветовой гаммы сети. Автору очень нравятся сочетание сочных зеленого и желтого цветов в символике Ihr Platz и Drospa или светло-лиловые тона у kd. Правильно подобранные цвета во многом снимают проблемы с использованием стандартного оборудования, настраивают покупателя на приобретение товаров предлагаемого сетью ассортимента.

Заключение.

В рамках программы постоянных тематических мероприятий, проводимых совместно Европейским институтом торговли и его партнером в СНГ — «Русским проектом» — нам постоянно задаются вопросы по поводу целесообразности развития того или иного формата торговли в ситуации возможного прихода западных компаний на рынки стран — бывших республик СССР. Поэтому сразу охарактеризуем свою точку зрения на этот вопрос по отношению к описываемому типу торговли.

У ведущих мировых ритэйлеров, как правило, существует по 20, а то и больше форматов торговли, каждый из которых, собственно, и составляет сеть, со своими однотипными филиалами под единым на-званием, системой распределения, собственными марками товаров и т. д. Формат Drogerie разрабатывают многие из таких мультисетевых корпораций — Tengelmann, Edeka, Rewe и т. д. Однако вхождение на рынки с ограниченной покупательной способностью и недостаточным количеством современных торговых предприятий все они (по понятным причинам) предполагают начинать с освоения сегмента продовольственных товаров, в формате продовольственного супермаркета, дискаунта, а то и гипермаркета. Тем более, территория до сих пор свободна — кроме турецкого «Рамстора» и немецкой «Billa» на постсоветском пространстве из западных ритэйлеров покупателю никого не видно.

До Drogerie дело дойдет, очевидно, даже не во вторую очередь. Пока прецеденты построения подобных предприятий (причем на базе не иностранного, а собственного капитала) имеются только в странах Балтии. У отечественных операторов есть ориентировочно 7-10 лет на освоение этого проверенного мировой практикой формата. За указанный срок вполне можно построить конкурентоспособную сеть филиалов на 60-80, причем очень поможет развиваться франчайзинговая схема.

Фото 8. Этот филиал Drospa находится на нижнем этаже здания постройки 80-х годов.

Как читатель уже понял, Drogerie — это отдельная ниша. И как «продовольственную» нишу в регионах России очень часто занимают оптовики, умеющие с таким товаром работать, так и «хозяйственно-парфюмерную» нишу будут осваивать (и уже осваивают!) в первую очередь дистрибьюторы Procter&Gamble, Henkel, других «китов» отрасли, которых как по Москве, так и по регионам всего бывшего СССР предостаточно. С ростом независимости от конкретного производителя и увеличением количества филиалов возникнет необходимость созидания собственных сетевых марок товаров. Как следствие, начнется конкуренция с брэндами — то есть, пойдет процесс нормального развития.

Опубликовано

Metro – новый игрок на столичном оптовом рынке

© Система Межрегиональных маркетинговых центров

Система ММЦ — сеть профессиональных маркетинговых центров более чем в 60 регионах России.

Продукты и услуги Системы ММЦ:

  • Базы данных
  • Маркетинговые исследования
  • Продвижение продукции
  • Мониторинг розничных цен на продукты питания в регионах России

Прошлая неделя ознаменовалась долгожданным событием в области мелкооптовой торговли. Событие поистине грандиозное – в Москве был создан новый вид такого уровня дистрибьюции, как мелкооптовая торговля, который ранее был представлен в основном мелкооптовыми рынками. Это два мелкооптовых гипермаркета всемирно известной немецкой торговой сети Metro.

Как и при реализации любого инновационного проекта, на этапе разработки и выхода на рынок, вопросы, трудности и недоверие возникают практически на каждом шагу, и если проект удачен, через некоторое время инновация становится частью жизни, не подвергающейся сомнению. Так и в данный момент идет оживленное обсуждение по поводу открытия гипермаркетов. Особое волнение происходит у представителей мелкооптовой и розничной торговли продуктами питания в столице, ведь конкуренция в этой сфере и так чрезвычайно высока, а теперь появилась еще и новая угроза.

Итак, на Ленинградском шоссе и Проспекте Мира появились два мелкооптовых гипермаркета площадью по 10 тыс. кв. м., около 400 человек персонала. Представлен широкий ассортимент потребительских товаров, начиная с продуктов питания и заканчивая строительными инструментами, бытовой техникой и пр. В общем, ассортимент торговой сети колеблется около 16 тыс. позиций. В следующем году планируется открытие еще нескольких торговых центров в разных районах Москвы. Инвестиции в данный проект составили 150 $ млн.

Основное преимущество торговой сети – низкие цены, которые удается получать благодаря особой системе работы с поставщиками. Многие производители находят предлагаемые условия работы просто неприемлемыми. От поставщиков требуется своевременная пунктуальная доставка больших объемов упакованного и маркированного товара. Другое интересное требование, если производитель выводит на рынок товар под новой маркой, – впервые он должен быть поставлен в торговые центра сети Metro. Кроме того, у поставщиков требуется предоставления сети Metro особых скидок, больших, чем прочим дистрибьюторам и торговым сетям. А так как торговая наценка торговой сети невысока (прибыль образуется за счет высокого товарооборота) – продажные цены Metro очень низки. Мы провели сравнение розничных цен на рынках столицы и цен на аналогичные позиции марочных продуктов питания (в торговом комплексе представлен именно марочный товар) каталога Metro. В среднем цены в новой торговой сети оказались на 26% ниже, минимальная разница – 2%, максимальная – 60%, особенно заметна разница цен на овощи, фрукты, кондитерские изделия (таблица 1).

Таблица 1. Сравнение цен в торговом комплексе Metro и на рынках г. Москвы

Наименование Розничные цены на рынках Москвы Цена Metro Разница, %
Цыпленок бройлер, 1 кг. 52 42,5 18%
Окорочка цыпленка, 1 кг. 55 53 4%
Котлеты «Богатырские» 0,45 кг. 20 15,37 23%
Блинчики «Мастерица», 0,42 кг. 20 16,81 16%
Крабовые палочки, 0,2 кг. 14 9,57 32%
Сыр Эдам, 1 кг. 100 80,6 19%
Сыр Российский, 1 кг. 88 70,75 20%
Сыр Hochland, 0,14 кг. 20 16,45 18%
Молоко «33 коровы», 1,5% 1 л. 15,3 12 22%
Масло сливочное, «Валио», 0,2 кг. 16,5 13,4 19%
Масло мягкое «Мечта хозяйки», 0,5 кг. 19 12,99 32%
Масло подсолнечное «Идеал», 1 л. 32 23,89 25%
Шпроты в масле, 0,1 кг. 12 11,69 3%
Маслины б/к, с/к, 0,37 кг. 18 15,69 13%
Горошек консервированный, Bonduelle, 0,42 кг. 15 11,09 26%
Сахар-рафинад, 1 кг. 19 14,79 22%
Бульонные кубики «Knorr», 0,01 гр 1,5 0,79 47%
Добрый сок, 1 л. 18 12 33%
Лимоны, 1кг. 35 13,78 61%
Апельсины, 1 кг. 40 16,13 60%
Печенье Юбилейное «Большевик», 0,126 кг. 6,5 4,06 38%

Система обслуживания такова: клиенты торговых центров только юридические лица и частные предприниматели, которым раздаются карточки клиентов (ограничение — не более 4-х карточек на компанию), по которым они и обслуживаются в торговом центре. Минимальная сумма закупки не регламентирована. На сегодняшний момент роздано уже 400 тыс. клиентских карт, 100 тыс. клиентов зарегистрировано. Судя по такому позиционированию, торговые центры не должны сколько-нибудь повлиять на розничную торговлю продуктами питания. Если уж кому волноваться, так это мелкооптовым рынкам – их время истекает. Как и в цивилизованных странах, сфера услуг в нашей стране растет и прогрессирует. В сфере торговли продуктами питания новые технологии приходят на смену старым, культура обслуживания повышается. Поэтому, влияние на розницу должно произойти только со стороны поставок – торговый центр заменит мелкооптовые рынки. Все бы хорошо, но… несмотря на заверения представителей Metro о том, что их клиенты только юридические лица, фактически четкого и строго контроля над процессом реализации клиентских карт нет, поэтому уже на текущий момент клиентские карты оказались в руках физических лиц. Упущение ли это со стороны опытного управленческого персонала всемирно известной немецкой торговой сети Metro или нет, сказать сложно. Если часть карт так и останется в руках физических лиц, это уже большая проблема для высоко конкурентной розницы. По словам представителей розничных точек, торгующих продуктами питания, объемы продаж сегодня и так невысоки, процветает ценовая конкуренция. По данным Госкомстат РФ, индекс потребительских цен на продукты питания в России стабилен, а в последние месяцы отмечается даже некоторое снижение розничных цен на продукты питания на 0,2-1%.

Данные по РФ. Источник – Госкомстат РФ.

В столице же теперь можно предположить небольшое падение средних розничных цен на продукты питания, так как уже сегодня многие торговые сети, такие как «Копейка», «Рамстор», объявили мероприятия по снижению цен.

Все бы еще ничего, но, видимо, московский рынок чем-то привлекателен, и интерес к мелкооптовой торговле в Москве и Подмосковье проявляют такие иностранные сети как французские Auchan и Carrefour, немецкая сеть Ava. Угроза для розничных сетей действительно велика. К каким же изменениям приведет этот конфликт между мелкооптовым и розничным звеном? Каково будет влияние этих событий на конечных потребителей? Ответы на эти вопросы мы получим в ближайшем будущем.

05.11.2001.
Алена Родина.

Опубликовано

Деньги на уценке:Сценарии и технологии стоковой торговли

© Маркетолог N5-2001

Считается, что модели и формы ведения бизнеса, рожденные на Западе и «один в один» перенесенные к нам, плохо приживаются на российской почве. Дескать, менталитет у наших граждан не тот, привычки другие…

Разумеется, во многих случаях такое утверждение вполне оправдано. Но бывает и так, что «их» идеи и разработки как нельзя лучше работают в наших условиях. Пример тому — стоковая торговля.

Для тех, кто не знает

Стоковой торговлей (от английского — stock — запас) занимаются структуры, скупающие остатки нереализованных (производителями, продавцами) партий товаров, и организующие их продажу.

Если говорить о стоковой торговле, предположим, одеждой, то на практике этот процесс выглядит примерно так. В «обычный», не «стоковый» магазин приходит новая партия одежды. Часть ее реализуется покупателям по первоначально установленным, высоким ценам. Спустя некоторое время, по окончании сезона, магазин может устроить распродажу оставшегося товара, уже со скидками. Но продать всю партию без остатка оказывается практически невозможным. В результате, какая-та ее часть все равно остается нереализованной. Ее можно «законсервировать» в виде товарных запасов, отправив пылиться на склад, можно продолжать предлагать ее потребителям в надежде, что когда-нибудь ее все же купят… Однако все эти способы неизбежно ведут к возникновению потерь материального или морального толка. Пропадает ценная складская площадь; «замороженными» оказываются оборотные средства; потребители, замечая, что ассортимент не обновляется, перестают посещать магазин.

В этой связи более эффективным для магазина оказывается продать все остатки разом — структуре, занимающейся стоковой торговлей. Разумеется, цена реализации будет во много раз ниже, чем закупочная, однако решенными оказываются все те проблемы, о которых говорилось выше.

Во всем мире стоковые структуры существуют уже очень давно. При этом на Западе подобные структуры действуют на всех этапах создания и продажи товаров, начиная от производства сырья и заканчивая работой с розничной торговой сетью. Фактически они выполняют регулирующую функцию, помогая производителю ликвидировать последствия перепроизводства, а продавцам — «избавиться» от товаров, по каким-либо причинам не нашедших сбыта.

Не было бы счастья…

Наша компания появилась на рынке в 19…… году. Построение нашего бизнеса интересно тем, что он подобен некой «двухголовой» гидре. Мы работаем одновременно с двумя группами клиентов. Одним из них — розничным покупателям мы продаем товары, а другим клиентам — производителям и торговцам — предоставляем свои услуги. Услуги по их быстрому освобождению от «ненужных» и сложно ликвидных партий одежды.

В России необходимость в таких услугах возникла после августовского кризиса 1998 года, который породил огромное количество нереализованных товарных остатков. Во-первых, пострадали западные компании, занимающиеся производством дорогой одежды и их российские партнеры, занимающиеся ее продажами. Коллекции, произведенные специально к новому осеннему сезону, тщательно спланированные по размерным рядам и включающих в себя десятки тысяч единиц, оказались неликвидными. Таким же образом возникли остатки у российских производителей.

Далее — было разорено множество розничных торговых структур. Потеряв в результате кризиса своих клиентов, они не смогли перепозиционироваться на рынке, потому что исчез средний класс. А прежние высокие цены остались. Тогда предприниматели еще не умели манипулировать ими, что бы как-то выйти из сложившейся ситуации с наименьшими потерями.

И, разумеется, оптовики. У них, также потерявших своих покупателей, скопились огромные партии товаров, которые они выкупили у производителей. Помимо этого, у них «зависли» остатки от партий, закупленных в прошлые годы. До этого момента остатки прошлых лет можно было продавать, дополняя «свежими» поступлениями, — проводилась отсортировка, к старой продукции добавлялось примерно 10% новых вещей и таким образом сбывался складской запас. А в условиях, когда притока новых вещей не было, старые никто не хотел покупать, и они так и оставались лежать на складах «мертвым грузом». В результате возникали огромные скопления стоковых товаров.

Еще одним источником возникновения стоковых партий стали те структуры, которые до кризиса давали кредиты под залог товаров, находившихся в обороте или на складе. Когда случился кризис, и обязательства заемщиками не были выполнены, банки остались без денег, но с огромными партиями конфискованных товаров. Естественно, что далекие от торговли люди плохо представляли себе, как и кому их можно реализовать.

Никаких эффективных коммерческих схем на предмет того, как можно бороться с «залежалым» товаром, у всех перечисленных категорий наших клиентов, по большей части, не было. В основном, все считали, что надо по-тихоньку уценять товар до тех пор, пока его не купят, но ни в коем случае не ниже цены себестоимости производства, не говоря уже о себестоимости сырья. Вначале нашей работы нам приходилось всем объяснять, какой должна быть структура построения ценообразования, и насколько быстро и организованно они смогут решить свои проблему, понизив цену до какого-то определенного уровня.

Сначала многие понимали нас неправильно. Изменить менталитет наших производителей было непросто. Многие из них практически всю жизнь проработали в условиях плановой экономики, где все было расписано, и даже если в результате выходил «минус», то это воспринималось как должное. Но со временем они смогли убедиться в том, что лучше продать товар дешевле, чем не продать его вовсе, и что делать это выгоднее с нашей помощью. У нас была нормальная бухгалтерская отчетность, нормальная розничная структура, все необходимые структурные подразделения — и товароведческие, и коммерческие, и маркетинговые. Поэтому число наших клиентов стало быстро увеличиваться.

Некоторые поставщики, которых мы приглашали к сотрудничеству, вообще не понимали сути нашего предложения, думая, что у нас просто нет денег. Хотя с такими суммами, которыми мы располагали, мы могли бы открыть любые шикарные магазины. Приходилось объяснять, что нам нужен не просто товар, а товар, который не нужен им, — товар, который они не могут продать сами.

Сегодня спектр клиентов, с которыми мы сотрудничаем, включает в себя как известных российских и зарубежных производителей, занимающихся системным продвижением своих брендов, так и неизвестные компании, пока еще только начинающих свое развитие (даже на уровне частных индивидуальных предприятий). В настоящее время нашими поставщиками являются 65% отечественных производителей. Кто-то из них поставляет нереализованные товары раз в сезон, а кто-то еще чаще.

На пути к потребителю

После того, как достигнута договоренность с поставщиками о цене очередной партии, мы должны адаптировать поступающие товары к продаже через розничную сеть. Розничная торговля — это самый последний этап работы со стоковой одеждой. Для того чтобы превратить любую партию из неликвидной в ликвидную, она должна проделать целый путь.

Выбор способа работы с каждой партией зависит от того, каково ее происхождение, каковы причины ее порождения, и, наконец, какова структура этой партии. Помимо уже перечисленных причин, возникающих в результате системного кризиса, в условиях относительной экономической стабильности появление неликвидных остатков может породить ошибка модельера, ошибка технолога. Один неверный росчерк, неправильно построенное лекало — и в результате у крупного производителя может возникнуть огромное количество (вплоть до десятков тысяч единиц) «стокового» товара. Или, скажем, стоки возникают в тех случаях, когда нарушаются определенные законы, — например, тот, что вещи очень крупных размеров нельзя шить из тканей с крупным геометрическим рисунком или однотонных тканей очень светлых тонов. Торговля ими обречена на неудачу, так как они заведомо являются «не проходными».

Ошибки могут возникать и на этапе торговли, — к примеру, когда не правильно рассчитывается размерная линия. Предположим, бутик формирует коллекцию, ориентируясь на свою постоянную клиентуру. Известно, что в числе его клиентов имеется 5 толстяков, которые раз в сезон покупают себе в этом магазине по светлому костюму. Соответственно магазин заказывает 50 черных костюмов темных цветов и 5 светлых костюмов в расчете на этих конкретных клиентов. Но если при таких же условиях заказать 55 черных и столько же белых костюмов, то это непременно породит возникновение неликвидных остатков.

p>Мы устанавливаем минимальные наценки на поступающие товары с учетом поддержания минимальной рентабельности нашей деятельности, позволяющей развивать структуру и дальше, но не более того.

Идея состоит в том, что как можно более активной должна быть ротация средств, при этом деньги зарабатываются «на обороте», что, собственно, является наиболее здоровым видом бизнеса во всем мире.

По ту сторону прилавка

Другая часть нашей клиентуры — это розничные покупатели. Категория эта, разумеется, намного больше, чем поставщики. В нее входят как представители малообеспеченных слоев населения (пенсионеры, матери-одиночки, многодетные матери, студенты), так и люди с достатком. Последние, к примеру, охотно покупают у нас одежду своим детям, которые интенсивно растут и которым приходится менять одежду каждые 3-4 месяца. Кроме того, многие покупают здесь одежду для своих родителей, для всей родственников «до седьмого колена», проживающих где-нибудь в провинции, или для подарков. Низкая цена и хорошее качество, — это то, что привлекает все эти категории потребителей.

Идея нашего бизнеса по отношению к розничным покупателям состояла в том, чтобы дать людям возможность покупать новые вещи по доступной цене, поскольку идея торговли «second-hand», на наш взгляд, потерпела в России фиаско. Те, кто этим занимался, в какой-то момент смогли заработать хорошие деньги, но конечный потребитель большой пользы от этого начинания не получил.

Когда мы только начинали продвигать идею стоковой торговли, нам пришлось основательно «покопаться» в менталитете русского человека и понять, чем его можно будет привлечь. Слово «распродажа» уже потеряло свою «волшебную» силу, потому что в большинстве случаев это была всего лишь «вывеска». Просто перед распродажей торговцы повышали цены, меняя ценники, а затем через некоторое время зачеркивали ее, написав новую цену и дополнив ее словами «скидка 50%». В комиссионной торговле и «second-hand» люди также разочаровались, к тому же ношеную одежду, даже по низким ценам, хотели покупать далеко не все.

Было понятно, что обедневший русский народ любит «халяву», то есть, говоря иначе, хочет покупать новые вещи нормального качества за небольшие деньги. Нам надо было «затащить» к себе покупателей хотя бы раз, чтобы они поняли, что обозначает «сток», что цены в наших магазинах действительно реальные и что они соответствуют тому, что мы рекламируем.

Важным моментом было и то, как назвать и как обустроить наши магазины. Наш народ не любит, когда с ним заигрывают, поэтому названия типа «авоська» или «перекресток» мы отвергли сразу. Полностью англоязычные названия тоже не хотелось использовать, так как нам хотелось подчеркнуть, что мы ориентированы на российский рынок и российских покупателей. С другой стороны мы должны были называться так, чтобы нас понимали профессионалы, — наши поставщики. Для одежников и обувщиков, успевших еще до кризиса поработать на западных рынках, слово «сток» было нормальным понятным термином, в котором сконцентрирован весь смысл подобной деятельности. При этом аналогов ему в русском языке подобрать практически невозможно. Товарные остатки — это, по большому счету, не совсем то. Поэтому в результате мы остановились на названии «Сток-центр».

Что касается обустройства магазинов, то мы учитывали, что нашими покупателями будут простые люди, которые в большинстве своем стесняются посещать шикарные места, поэтому было решено сделать что-нибудь «попроще».

И, разумеется, одним из важнейших моментов нашей работы с розничными покупателями, являлось и является грамотное ценообразование. Для того чтобы наша ценовая политика была эффективной, отдел маркетинга постоянно проводит анкетирование покупателей, а также мониторинги рынка, изучая и анализируя цены, существующие на рынке, уровень зарплат населения, и динамику изменения этих показателей. Так, если после кризиса люди находились в состоянии покупательского ажиотажа, скупая абсолютно все, что продавалось по низким ценам, то теперь они обращают внимание не только на цену, но и на качество товаров.

Для лучшего восприятия все цены у нас установлены в «круглых» цифрах, то есть у нас нет цен с копейками или «битыми» рублями. При этом в магазинах постоянно проходит уценка непроданных вещей по специально разработанной схеме. Если вещь стоит до 150 рублей, то один шаг уценки составляет 10 рублей, а после 150 рублей — уже 50 рублей. То есть если вещь стоит 250 рублей, то она уценяется, как минимум, на 50 рублей, далее на 100, затем на 150. Такой подход, по нашему мнению, является залогом правильной распродажи.

«Передай другому»

В первое время мы активно вкладывали деньги в рекламу. Сегодня же такой необходимости уже практически нет. Дело в том, что в среде тех, кто является нашими покупателями, очень развиты так называемые «кухонные разговоры». Другими словами — потребители сами делают нам рекламу, передавая информацию «из уст в уста». Было время, когда к нам приходили большие партии стоковых товаров от производителей, и через какое-то время в этой одежде ходили целые районы. Каждый, купивший у нас какую-нибудь маечку за 12 рублей, спешил поделиться этой новостью с друзьями и близкими. Услышав, что где-то можно купить качественную футболку из натуральную хлопка за такие деньги, люди бросали свои дела и ехали сюда.

Тем не менее, на сегодняшний день наш рекламный бюджет достаточно велик, хотя мы не размещаем свою рекламу на телевидении и в дорогих глянцевых журналах. Во-первых, обычные люди, как правило, читают дешевые газеты, а не дорогие журналы. Во-вторых, наши потребители — простые работяги, или те же многодетные матери, которые «встают как жаворонок, ложатся как сова, а работают как лошадь», практически не успевают смотреть телевизор. Разве что в выходные дни. К тому же те деньги, за которые можно сделать хороший рекламный ролик и разместить его на телевидении, можно потратить более эффективно — на то, что будет действительно полезно людям, и что они реально оценят.

Например, мы активно используем метод «напоминающей» рекламы. Зачастую ведь бывает и так, что человек случайно заходит к нам, а потом забывает, скажем, где мы находимся. Если же у него останется что-то «на память» шансов, что он вернется снова, становится гораздо больше.

А перед новым годом у нас была проведена интересная акция под условным названием «подари другу». Человек, сделавший покупку, получал одну общую дисконтную карту и пять визиток «для друзей». Дисконтная карта давала ему право получить четырехпроцентную скидку с каждой одноразовой покупки на протяжении последующих пяти посещений. Кроме того, право на такую же скидку получали его друзья, которым он дарил полученные визитки.

Если же покупатель в последующем набирал некий лимит результативных посещений, то он получал уже другую карту, дающую право на 10-процентную скидку плюс к тем 4-м процентам, — себе и своим друзьям. Каждое посещение «отмечалось» дыркой в дисконтной карте, поэтому в результате общее их количество посещений было нетрудно посчитать. Распространение этих карточек происходило непосредственно в наших магазинах в декабре, когда поток покупателей был наибольшим.

Подобная организация дисконтной системы позволяла нам быть уверенными в том, что покупатель не выбросит карту, как если бы он получил ее при другом способе раздачи, и, скорее всего, посоветует придти к нам в магазин своим друзьям. Причем он скажет другу не «если хочешь сходи», а скажет — «сходи обязательно, я сейчас дам тебе карточку скидку в четыре (или четырнадцать) процентов». Потом этот друг приходит и говорит: «я там был: накупил всего и для жены, и для детей, и для родителей, и мне дали такую же карточку — пойду отдам ее ребятам на работе».

Такая система в корне отличается от того, когда рекламные материалы или дисконтные карты раздаются всем подряд. Русский человек по характеру итак не доверчив, а те, у кого мало денег, недоверчивы еще больше. Поэтому люди и шарахаются так от «листовочников» в метро.

Если говорить о рекламной поддержке другой стороны нашей деятельности — продаже услуг для поставщиков, то с этой целью мы постоянно участвуем в различных выставках, конференциях, показах одежды, а также предоставляем информацию о нас новым лицам, появляющимся на рынке. Впрочем, многие производители сами находят к нам путь.

В целом же сейчас работать в этом направлении стало гораздо проще, потому что людям уже не надо объяснять, что такое стоки.

Опубликовано

Дизайн и планировка непродовольственного магазина типа «drogerie»

В. Затейкин,эксперт по технологиям розничной торговли,компания «Русский проект»

Магазины типа drogerie принято относить к дискаунтному формату. Связано это с тем, что основные идеи, характерные для классического продовольственного дискаунта, справедливы и для drogerie — аскетичный дизайн магазина, глобальная экономия на издержках, большую часть ассортимента представляют собственные торговые марки.

Прежде всего, специфика ассортимента drogerie связана с большой разнородностью товаров. В одном торговом зале размещаются такие разные группы товаров, как украшения, косметика и парфюмерия, бытовая химия, лекарства (имеются в виду так называемая парафармация — лекарственные препараты, продажа которых не требует лицензирования и рецепта врача при отпуске), продукты питания. Располагая все эти товары на традиционных для продовольственных супермаркетов стеллажах трудно избежать негативного восприятия покупателем подобной выкладки. По мнению большинства специалистов мерчендайзинга, товары целевого спроса, каковы, например, дорогие духи, требуют специального представления.

Также, как для продовольственных дискаунтов есть различные планировочные решения от супер-аскетичного Aldi до «мягкого» Penny-Markt, среди drogerie магазины сети Schlecker можно назвать жестким дискаунтным форматом, а филиалы Rossmann — сравнительно мягким.

Планировка Schlecker самая простая и незатейливая — прямоугольный торговый зал, длинные параллельные ряды стеллажей, типовое оборудование. Движение покупателей организованно по кругу против часовой стрелки, на выходе расположены два кассовых узла. (cм. рис1.) Такой аскетизм, кроме экономии на издержках, объясняется еще и ограниченным ассортиментом — ассортимент Shlecker составляет около 4000 позиций, в то время как, например, у Drospa (подразделение Douglas Holding AG) их 10000, у Rossmann — 8000.

Многие операторы более «мягкого» формата включают в ассортимент дорогостоящие высококачественные товары, для которых подбирают специальное оборудование, а иногда даже меняют форму торговли для таких товаров.Так, в Rossmann высококачественные парфюмерные товары продаются из-за прилавка, Muller активно использует создание зон shop-in-shop для парфюмерии и косметики. Вообще, в отличие от продовольственных дискаунтов, очень похожих друг на друга, для drogerie стандартная линейная планировка — скорее исключение,- пожалуй, только Schlecker и некоторые филиалы Ihr Platz выполнены таким образом. KD (Kaiser’s Drugstore — подразделение Tengelmann) и Idea применяет диагональную планировку торгового зала (стеллажи размещаются по линиям, параллельным диагонали торгового зала), Drospa и Elkos (подразделение Edeka) — комбинированную.

Товары, которые традиционно продаются в торговом зале супермаркета (шампуни, чистящие и моющие средства) размещаются также, как и в любом супермаркете, соблюдая такие принципы мерчендайзинга, как максимально эффективное использование пространства, размещение более дорогих или имиджевых товаров на сравнительно лучших местах.

Для марочных товаров обычно выбирается блочная выкладка на фризе наносится логотип марки (например, Nivea) и весь блок занимают товары этой марки.

В планировке drogerie характерно оставление большого пространства, незанятого традиционными стеллажами, для акционных продаж и размещения нестандартного оборудования — фирменных стоек (декоративная косметика Jade в Schlecker), напольных дисплеев, просто паллет, наконец. Так, большая часть продовольственного ассортимента (напитки, кофе), наиболее продаваемые стиральные порошки и моющие средства располагаются на паллетах в фабричных упаковках.

Также, как и в продовольственных дискаунтах особое место в ассортименте drogerie занимают собственные торговые марки. В жестких дискаунтах особенно большую роль играют собственные торговые марки — в ассортименте Schlecker их доля составляет порядка 8 % товарных позиций, около 15% в общем объеме продаж (см. табл. 1). Собственные торговые марки всегда являются приоритетными для оператора, так как позволяют получить большую прибыль, создают позитивный имидж магазина для покупателя. Каждый оператор старается выделить такие товары с помощью расположения их на более выгодных местах, размещения в торговом зале POS — материалов.

Название марки Товарная группа
AS Товары для ухода за волосами, товары для ухода за кожей, кондитерские изделия, чистящие и моющие средства, товары для животных, товары для женской гигиены и др.
Ychabelle Товары для ухода за кожей с лечебным эффектом
Chacaresse Высококачественные крема и товары ухода за кожей
Roland von Bremen Кофе
Commodore Сигареты

Вообще активная авто-реклама (то есть реклама самого магазина оператора, а не брэндов, в нем продающихся) внутри магазина характерна для интерьера drogerie. В торговом зале магазинов Idea (подразделение мультиформатной корпорации Rewe) баннеры со слоганом «Экономь с идеей!» такого размера и развешены так часто, что покупатель просто не может не прочесть их.

В филиалах Rossmann покупатель обязательно увидит детскую одежду Bambini — вешала расположены между стеллажами таким образом, чтобы обеспечить наилучший обзор.

Непременный атрибут drogerie — отдел продажи фототоваров, так называемый фото-шоп. Отдел этот представляет собой небольшой прилавок продажи фототоваров и здесь же пункт приема фотоматериалов для печати. Фото-шоп размещают в самых проходимых местах — около выхода, реже, около входа в магазин, благодаря чему он, учитывая количество филиалов сетей drogerie, большинством жителей немецких городов совершенно естественно воспринимается, как наиболее удобное место для покупки фотопленок и печати фотографий.

Опубликовано

История одного проекта

© Эксперт:Оборудование N10-2001

Как был спроектирован и оборудован один из столичных супермаркетов

Проект — супермаркет «Столица» в Братеево. Характеристика объекта: первый этаж — площадь торгового зала 1400 кв. м, площадь вспомогательных и складских помещений 600 кв. м, в том числе холодильных и морозильных камер 150 кв. м; второй этаж — торговый центр промышленных товаров. Этапы и сроки проведения работ: начало работы над проектом — январь 2001 г., начало ремонтных и строительных работ — май 2001 г., начало монтажа холодильной системы и оборудования — июль 2001 г., открытие магазина — 30 августа 2001 г. Проект и монтаж торгового оборудования осуществлен компанией «Олекс-холдинг-М», руководитель проекта — заместитель генерального директора В. Н. Анурьев.

Разработка и утверждение проекта

Об идеологии проектирования

Планировочное решение объекта розничной торговли, как, впрочем, и любого другого, должно быть оптимальным. В нашем случае это предполагает максимальный учет интересов продавца — руководителя и работников магазина — и покупателя (см. рисунок). Максимальная отдача с квадратного метра может быть обеспечена обоснованным планировочным решением, проходной способностью магазина, оптимизацией выкладки товаров, грамотным товарным соседством. При проектировании необходимо обеспечить удобное для покупателя расположение групп товаров, легкое ориентирование в торговом зале.

О технологии проектирования

При проектировании реального объекта архитектор всегда наталкивается на трудности и ограничения, вызванные конструктивными особенностями здания, несоответствием современных технологий торговли российским санитарным и строительным нормам. Как отмечает начальник отдела архитектурного проектирования и дизайна компании «Олекс холдинг-М» Арина Пономаренко, в последние годы серьезно изменилась структура ассортимента, количество ассортиментных позиций, упаковка товаров, логистика (появилась, например, продажа товара с паллет). Раньше не было такой разнообразной салатной кулинарии, отсутствовали мини-пекарни. Особенно сложно бывает расположить отдел сопутствующих товаров в связи с ограничениями санитарных норм.

В продовольственном магазине архитектор обеспечивает оптимальное размещение составляющих холодильной системы: холодильных агрегатов, выносных конденсаторов, холодильных камер и холодильных витрин в торговом зале для уменьшения общей длины трубопроводов. Выносные конденсаторы не следует размещать вблизи жилых помещений из-за производимого ими шума и вибрации.

Предлагается следующая последовательность проектирования от компании «Олекс холдинг-М»:

  • проводится обмер помещения и составляется точный план,
  • изучаются техническое задание заказчика, данные инженерных исследований, особенности данного района с точки зрения выбора формата магазина и типов оборудования для данной категории покупателей,
  • распределяются основные функциональные зоны и отделы по группам товаров,
  • проводится «расстановка» оборудования, намечаются потоки покупателей.

Архитектор предлагает до 15 вариантов планировочного решения, после консультаций с заказчиком выбирается наилучшее.

Проект «Ключевая, дом 6»

Торговый зал будущего супермаркета по этому адресу представляет собой близкий к квадрату прямоугольник. Колонн и других конструктивных ограничений на площади торгового зала немного. Эти начальные условия предоставили архитектору свободу творчества, свободу выбора планировочного решения.

Входная зона, по мнению А. Пономаренко, «это магнит, притягивающий покупателя». Площадь входной зоны составляет 180 кв. м, что позволит избежать встречных потоков покупателей и предоставить площади для арендаторов — поставщиков услуг. Пока покупатель проходит около 20 метров от входа в магазин до торгового зала у него есть возможность просмотреть расположение отделов в торговом зале и сориентироваться в покупках.

Очень хорошо, по мнению Пономаренко, будет смотреться центральная часть торгового зала, где будет расположен ряд невысоких морозильных бонет и холодильных горок. Взгляд покупателя будет останавливаться на высокой пирамиде, сложенной из мягких игрушек, расположенной точно в середине зала.

Выбор типа оборудования определяется местом расположения магазина. В спальном районе не требуется особого уровня отделки и дизайна торгового помещения, скорость принятия решения покупателем и его перемещения по залу меньше, чем в магазинах на оживленных магистралях, близ вокзалов, в центре. Поэтому оборудование не оснащалось специальными дорогостоящими имиджевыми аксессуарами.

Войдя в магазин, покупатель попадает в овощной и молочный отделы. «Как показывает практика, это увеличивает объем продаж данных групп товаров, кроме того, эти отделы оснащены дополнительной подсветкой, которая в сочетании с цветными упаковками и яркими фруктами, отражающимися в зеркалах, создает особое настроение при выборе покупок», — говорит Арина Пономаренко.

В глубине зала, вдоль стены, расположена линия витрин. В них будут находиться продукты, изготовленные в кулинарном цехе, мясная гастрономия. Кондитерский и хлебный отделы размещены отдельно, они замыкают линию витрин. Для создания теплой, домашней обстановки кондитерские витрины имеют деревянную отделку, хлеб выложен на деревянных стеллажах.

Все это владелец магазина смог увидеть еще на этапе проектирования при помощи программы трехмерной визуализации. «Побродив» словно будущий покупатель по торговому залу, он, внеся корректировки, поставил свою подпись под проектом. «Следует отметить, — говорит Пономаренко, — что создание концепции магазина это взаимный и очень ответственный труд, мы прошли все стадии проектирования и консультаций вместе с сотрудниками ‘Столицы’».

Монтаж холодильной системы

Особое значение для обеспечения нормальной работы имеет качество монтажа фреоновых трубопроводов. Для восходящих участков спроектировано устройство маслоподъемных петель, количество которых определено высотой подъема. Для конденсаторной линии соблюдены уклоны от холодильного агрегата к конденсатору на горизонтальных участках и от конденсатора к компрессору. Всасывающие трубопроводы проложены с уклоном в сторону холодильного агрегата на горизонтальных участках.

В этом супермаркете трубопроводы проложены в каналах (под торговым залом) и по стенам сооружения на специальных крепежах. Прокладка труб по каналам в толще пола торгового зала является наиболее простым способом, поскольку не требуется дополнительного крепления трубопроводов, а необходимо лишь соблюдение требований по величине уклонов. Соединение трубопроводов осуществлялось методом горячей пайки. Качество паяных соединений — одно из основных условий надежности холодильной системы.

Трубопроводы могут также проходить под перекрытием торгового зала или над подвесными потолками. Время монтажа для всех способов прокладки трубопроводов практически одинаковое.

После монтажа система трубопроводов проверялась в течение нескольких дней на герметичность методом опрессовки сухим азотом. Проверка показала требуемое качество монтажа.

Выбор холодильной установки был произведен, исходя из суммарного теплового баланса потребителей холода, с предварительной оценкой инвестиционных и эксплуатационных затрат, с учетом площади торгового зала и оптимизации энергозатрат (см. статью «Централизованное холодоснабжение», «Оборудование» N4, 2000 г.). Центральная холодильная станция была изготовлена в Финляндии фирмой-производителем торгового холодильного оборудования — компанией Norpe.

К помещению, где устанавливаются холодильные агрегаты, предъявляются особые требования. Оно должно быть вентилируемым для компенсации тепловых потоков через стенки корпуса компрессора. Полы в машинном отделении должны соответствовать массе установленного оборудования и уровню вибрации. Для предотвращения передачи вибрации от оборудования в соседние с машинным отделением помещения можно предусмотреть устройство «плавающих фундаментов». Проходы между стеной и выступающими частями оборудования должны быть не менее 1200 мм.

Открытие супермаркета

Супермаркет «Столица» был торжественно открыт 30 августа в присутствии руководителей торговой сети, представителей строительно-монтажных организаций, поставщиков оборудования и нескольких сотен местных жителей. На открытие приехали из Финляндии представители завода Norpe.

Мнения специалистов

Хорошее оборудование позволит работать долго и успешно

Беседа с руководителем торговой сети «Столица» Олегом Ивановичем Пасеновым

– Почему вы считаете нужным оснащать магазин качественным, но дорогим оборудованием?

– Хорошее оборудование дает возможность работать долго и успешно. Мы убеждены, что по соотношению «цена-качество» Norpe — самое лучшее оборудование. Седьмой магазин сети мы оснастили оборудованием этой фирмы. Но, поверьте, это не самое дорогое оборудование из того, что предлагают на рынке.

– Какова роль группы непродовольственных товаров в обороте супермаркета?

– Мы обращаем внимание на группу сопутствующих товаров, хотя раньше и не придавали им большого значения. Стеллажи Storebest способствуют продаже группы непродовольственных товаров.

– Кто будет вашим покупателем?

– Основную долю товарооборота обеспечивает покупатель со средним доходом. Но и другие группы населения смогут сделать здесь покупку — для пенсионеров предусмотрены хорошие скидки. На ряд продуктов цены будут установлены такие же, как на рынке.

– Чувствуете ли вы конкуренцию со стороны других торговых сетей?

– Мы чувствуем конкуренцию со стороны других сетей, особенно, если магазины расположены на одной улице через дорогу, как говорится, «лоб в лоб». Но уже складываются группы покупателей со своими предпочтениями.

Беседу вел Алексей Шишков

Ассортимент шире, чем в финском супермаркете

Беседа с региональным руководителем по экспорту финской компании Norpe Пиркко Пааппанен

– Что вы можете сказать об этом магазине?

– В этом магазине ассортимент товаров шире, чем в финских супермаркетах. Например, длина линии витрин составляет в финских магазинах примерно десять метров, а здесь — все тридцать. Нет у нас и такого широкого ассортимента колбасных изделий. А здесь я бы не смогла выбрать себе колбасу!

– Является ли Россия стратегическим рынком для Norpe?

– Россия — очень важный рынок для Norpe. В этом году торговля оборудованием идет так же хорошо, как и перед кризисом.

– Чем отличаются поставки оборудования в Россию от поставок в другие европейские страны?

– В России особенно популярны витрины и бонеты большого объема. А шкафы Norpe или комбинированные горки (холодильные горки, с открытым морозильным отделением внизу) покупают в России немного.

– Какие новинки оборудования выпускает завод Norpe?

– Свои новинки мы представим в феврале будущего года на выставке EuroShop в Дюссельдорфе. Но сейчас уже могу сказать, что новые витрины отличаются улучшенным дизайном и большей площадью выкладки.

Беседу вел Алексей Шишков

Новости

Магазины промышленных товаров ждет неплохое будущее.

Это показал семинар «Перспективы развития сетей торговых предприятий непродовольственного сектора», организованного 22-23 августа компанией «Русский проект» при поддержке Европейского института торговли. Эти перспективы связаны с появлением новых форматов торговли промтоварами, а также франчайзинга.

Магазины формата «дрогери», о которых рассказали эксперты проектно-исследовательского центра «Русского проекта», успешно работают по классической формуле «20-80», правда, с небольшими поправками. 20% ассортимента составляют продовольственные товары длительного хранения в надежной упаковке и обеспечивают 70% оборота. Это могут быть минеральные воды и соки, витамины, печенье, конфеты в подарочных коробках, чай. Остальные товары — бытового предназначения: от банных принадлежностей до лекарств без рецепта. Ассортиментная матрица из 4-10 тысяч позиций представлена в торговом зале площадью от 100 до 300 кв. м, причем складские площади не нужны. В Германии подобный формат развивается в течение последних 25 лет, и количество магазинов достигло своего предела. «Дрогери» в Германии — это магазин у дома.

Опытом создания магазина-«дрогери» в России поделился Андрей Меркулов, руководитель проекта воронежской компании «Финист». С июля этого года работает пилотный магазин самообслуживания общей площадью 286 кв. м (площадью торгового зала 260 кв. м) с ассортиментной матрицей 8 тысяч позиций. В отличие от классического «дрогери» в нем не продают ничего съестного и, тем более, ничего из фармации — так решили коммерсанты при разработке проекта (о СЭС ни слова!). Тем не менее по расчетам руководителей компании, к концу года магазин будут ежедневно посещать 200 покупателей, обеспечивая магазину оборот в 50 тысяч долларов в месяц.

Компания «Рейтинг» занимается оптовой торговлей обувью. Ассортимент рассчитан на небогатых покупателей. Сейчас компания предлагает независимым магазинам франчайзинг. Потенциальный магазин-франчайзи должен удовлетворять ряду требований по площади, товарообороту (от 130 долларов в месяц с квадратного метра), количеству персонала (1 человек на 30 кв. м торгового зала) и некоторым другим.

Создает региональную дилерскую сеть на франчайзинговой основе и фирма «Доктор и Алекс» — владелец сети магазинов модной обуви «Обувь ХХI века». Уже работают фирменные магазины «Обувь ХХI века» в Твери, Самаре, Рязани, Якутске и Магадане.

Очень интересно рассказал об опыте работы магазинов TATI управляющий сети А. Строганов. Он привел статистику покупательского спроса и величину средней покупки в течение года. В компании российские и иностранные сотрудники консультируют друг друга, работая на общий результат.

Соб. инф.

В июле 2001 года состоялся совместный семинар московской компании «Термокул» и немецкого концерна Bitzer.

В Москве с лета этого года приступил к работе авторизованный сервис-центр Bitzer — «Термокул». Руководитель отдела международных продаж по Восточной Европе фирмы Bitzer Уве Зееман сообщил, что среднегодовой рост продаж оборудования Bitzer в России составляет 15%, а в этом году он достиг рекордного значения 30% — больше, чем в любой другой стране. Технический директор Bitzer Юрген Риш познакомил российских специалистов с поршневыми компрессорами нового поколения «Октагон» и проанализировал особенности применения поршневых и спиральных компрессоров, перспективы развития компрессорной техники.

Соб. инф.

Алексей Шишков

Опубликовано

Магазин на дому. Технология работы службы доставки товаров

© Маркетолог N6-2001

Еще несколько лет назад сцена из западного фильма, когда герой заказывал пиццу на дом, вызывала у соотечественников завистливый возглас: «Живут же люди!». Так продолжалось до тех пор, пока и на нашем рынке не стали появляться фирмы, предлагающие подобные услуги. Правда, цены за это «удовольствие» были столь высоки, что оно по-прежнему оставалось недоступным для всех желающих.

Мощный толчок к развитию торговли товарами с доставкой на дом вызвало распространение в России Интернета и открытие отечественными предпринимателями оn-linе магазинов. Однако и тогда возможность покупать товары, не выходя из дома, получили ограниченное число людей, имеющих доступ к Всемирной компьютерной сети.

И лишь год с небольшим назад в Москве появилась служба, заполнившая пустовавшую доселе нишу. О методах и технологиях ее работы пойдет речь в этой статье.

От идеи до старта

Тестовая модель функционирования нашей службы была запущена в ноябре 1999 года, и первый месяц мы работали в «пилотном» режиме. За это время стало понятно, что услуги по доставке товаров действительно востребованы. В целом же подготовка этого проекта заняла не один год. Поскольку профессиональных и широкомасштабных аналогов нашей службе в России не было, приходилось придумывать сложные логистические схемы движения товаров; то, как будет строиться работа внутри организации, какие маркетинговые мероприятия предстоит осуществить. А, кроме того, нам пришлось разрабатывать специальное программное обеспечение для автоматизации работы службы.

Безусловно, в то время на рынке уже работали фирмы, осуществляющие дистанционные продажи. Однако структура их работы в корне отличается от построения нашего бизнеса. Для магазинов, которые помимо торговли предлагали своим покупателям услуги по доставке товаров, эта деятельность являлась вторичной. Как правило, покупатель сам должен был собрать свою «потребительскую корзину», а магазин лишь выполнял транспортную функцию по ее доставке.

Мы же стали единственной крупной торговой структурой, которая создавалась не на основе уже существующего магазина, а как отдельная служба.

Процедуру «хождения по магазину» вместо наших клиентов выполняют сотрудники службы. Вкратце этот процесс выглядит так. Нашей витриной является каталог с перечнем продаваемых товаров. Покупатель выбирает те товары, которые ему нужны, а затем, позвонив в службу, перечисляет их оператору. Оператор оформляет заказ, потребитель сам назначает удобное ему время доставки, и в назначенный час товары доставляются ему на дом. Оплата происходит на месте, после получения заказа.

Наш call-центр работает с 8 до 24 часов, доставка же осуществляется с 9 до 23 часа. При этом минимальный промежуток, через который товар будет доставлен, составляет всего 3 часа. За это время комплектовщики «собирают» и упаковывают заказ, а экспедиторы привозят его по указанному адресу.

Долой стереотипы!

Привлекательным моментом для клиентов является то, что, делая заказ на определенную сумму, услуги по доставке они получают бесплатно. Существует определенная себестоимость доставки: нами было рассчитано, что минимальная сумма заказа, который выгодно везти бесплатно, составляет 700 рублей. Естественно, что во многих случаях клиенты заказывают товаров на большую сумму. Это позволяет нам заработать.

Главная сложность, с которой нам приходится сталкиваться, — это то, что приходится ломать стереотипы, сложившиеся у наших граждан. Во-первых, большинство людей по-прежнему считают, что удовольствие приобретать товары, не выходя из дома, существует только для богатых. Исходя их этого, мы стараемся устанавливать на продаваемые товары максимально низкие цены. Мы не можем работать в другом ценовом диапазоне, чем наши опосредованные конкуренты — супермаркеты и он-лайн магазины. Иначе нам пришлось бы обслуживать небольшую целевую группу обеспеченных людей. Мы же нацелены на самую широкую аудиторию потребителей. Поэтому вследствие проведения такой ценовой политики, наши цены зачастую оказываются даже ниже «магазинных».

Кроме того, мы позволяем потребителям попробовать воспользоваться нашими услугами, заплатив те деньги, которые им не жалко. Естественно, что сразу заплатить за что-то неизвестное 700 рублей сложно. Поэтому если клиент обращается к нам впервые, услуга по доставке оказывается ему бесплатно при сумме заказа всего в 200 рублей. Так он получает возможность познакомиться с нами и оценить, каково качество товаров и обслуживания. Как правило, такая система хорошо работает в отношении тех новых клиентов, которые вообще ничего не знают о нашей службе, и которые случайно узнали о нас или наткнулись на наш каталог. Если же речь идет о тех клиентах, которые обратились к нам по рекомендации своих родственников или знакомых, то с ними работать гораздо проще. Ведь у них уже есть определенное доверие к службе.

Второй распространенный стереотип — это то, что потребитель не видит товар, который он заказывает. Хотя в нашем каталоге представлены фотографии товаров, клиент не может его «пощупать» и оценить внешний вид со всех сторон. В результате претензии к дистанционно покупаемому товару оказываются намного выше, чем, если бы человек брал товар «с полки» обычного магазина. Эту проблему мы решаем таким образом, что потребитель всегда имеет возможность отказаться от товара, если он ему не подходит по каким-то характеристикам. И даже если оплачиваемая сумма заказа оказывается в результате меньше 700 рублей, дополнительные деньги за доставку мы не берем.

Что на витрине?

Ассортимент товаров мы подбираем традиционным образом, оценивая показатели по продажам того или иного товара в «обычной» торговле. В основном в наш каталог включены известные, брендовые товары, занимающие ведущие позиции на рынке. Если мы будем работать с никому не известными товарами, средняя сумма заказа окажется меньшей, чем могла бы быть. К тому же характеристики и свойства брендовых товаров хорошо известны покупателям и они уверены в их качестве. Поэтому такие товары подходят для дистанционных продаж, когда товар нельзя рассмотреть воочию. Единственное на что мы делаем корректировку — то, что мы не берем товары низкой ценовой категории, покупаемые людьми с низким уровнем доходов. Такие люди редко прибегают к нашим услугам, поэтому нет смысла постоянно держать на складе подобные товары.

Весь весовой товар представлен у нас в различных упаковках. Допустим, того же сыра можно купить 200, 300, 500 грамм. Оператор предлагает клиенту несколько вариантов «весовки» на выбор, и он может заказать продукта столько, сколько ему нужно.

Чтобы ликвидировать те проблемы, что какого-то заявленного товара может не оказаться на складе, мы стараемся предъявлять жесткие условия работы к нашим поставщикам. Иначе клиент может быть разочарован, и оказаться недовольным качеством обслуживания.

В настоящее время в наш ассортимент входят все группы продовольственных товаров, включая скоропортящиеся продукты (молочную продукцию, фрукты-овощи, хлеб и кондитерские изделия). А также: алкогольные напитки, товары для детей, средства гигиены, бытовая химия, товары для домашних животных, цветы, журналы, книги, канцтовары, хозтовары, лекарства и многое другое. Общее количество позиций составляет примерно 12 тысяч наименований.

При этом периодически происходит расширение ассортимента. Мы постоянно отслеживаем все новинки, появляющиеся на рынке, и вводим их в перечень товаров. Новые каталоги с обновленным ассортиментом выпускаются ежемесячно. Как правило, старые позиции с появлением новых не исчезают, просто увеличивается объем каталога.

Фирменный стиль

Очень важной составляющей нашего бизнеса является внешняя атрибутика: фирменная упаковка, фирменная одежда персонала, автомобили с фирменной символикой. Разумеется, для нас это влечет за собой удорожание себестоимости услуги (и, значит, уменьшает прибыль), но мы сознательно идем на это. Ведь экспедитор, которого клиент впускает в свой дом, должен ассоциироваться у него с компанией, услугами которой он решил воспользоваться. Фирменный стиль является неким проходным билетом для наших сотрудников и вызывает доверие к ним со стороны потребителей. Ведь понятно, что многие клиенты просто бы не открыли дверь незнакомому человеку в «обычной» одежде, и подъехавшему на ничем непримечательной машине. К тому же стандартная форма экспедиторов решает проблему с тем, кто из них как одевается и насколько эта одежда соответствует вкусам того или иного клиента. Униформа позволяет скрыть индивидуальные особенности личности экспедитора (выражаемые им в его внешнем виде), которые могут вызывать раздражение у клиента. Все это делается для того, чтобы наши клиенты чувствовали себя как можно более комфортно.

Мы постоянно проводим тренинги персонала, и в частности, тех же экспедиторов на тему того, как общаться с клиентом, что надо говорить, как брать деньги и т.д. Это позволяет нам быть уверенными в том, что экспедитор никогда не нагрубит и не нахамит клиенту, а только привезет заказ, возьмет деньги, даст сдачу и поможет решить все возникающие на месте проблемы.

Ведь во многих компаниях очень часто бывает так, что с увеличением количества клиентов качество предоставляемых им услуг значительно падает. Мы стараемся следить за этим, дабы не обмануть доверия людей. Для контроля за экспедиторами существует обратная связь с клиентами. Если вдруг клиента что-то не устроило, он всегда может нам позвонить и высказать свои претензии.

Жесткая система обучения применяется и в отношении операторов. Оператор, которого клиент не видит, а только слышит, должен обладать приятным голосом, быть всегда вежливым. Он не смеет разговаривать на повышенных тонах. Более того, оператор не может по своей инициативе «бросить» трубку. И даже, если попадается докучливый клиент, он должен с ним общаться столько, сколько потребуется. Оператор также может помочь выбрать товар тем покупателям, которые еще не имеют каталога, и делают свой первый заказ. В этом случае он помогает найти товар по тем категориям, которые называет клиент. Например, клиент хочет купить молоко. Оператор предложит ему сделать выбор из нескольких наименований, которые имеются в базе. Если же какой-то товар отсутствует, оператор предлагает приобрести эквивалентную замену. Кроме того, по желанию клиента он может сообщить дополнительную информацию о товаре, которая высвечивается у него на экране компьютера (состав, производитель, упаковка и т.д.).

Магазин для всех

Основным мероприятием по продвижению информации о нашей работе является распространение каталогов. Для этого мы сотрудничаем с крупными компаниями («Спорт-мастер», химчистка «Диана», «Сивма», «Старик Хоттабыч») распространяя каталоги через их сети. Кроме того, в рекламных целях мы используем возможности щитовой рекламы.

Если говорить о нашей целевой аудитории, то в принципе мы рассчитываем видеть в числе наших клиентов практически всех москвичей. Другое дело, что разной может быть частота, с которой представители различных групп потребителей будут совершать покупки.

В настоящее время основной число наших клиентов составляют женщины, что вполне обоснованно. Те, кто обычно ходят в магазин, те и пользуются нашими услугами. Возраст потребителей составляет от 25 до 70 лет. Интересно, что сюда входят много пенсионеров, что в корне разрушает представление о том, что мы работаем для элиты.

В момент первого заказа на каждого клиента заводится индивидуальная электронная карточка с его именем, фамилией, адресом и телефоном. В дальнейшем клиенту достаточно будет назвать свой телефон, и на бланке заказа автоматически отражается эта информация. Такая система позволяет работать с каждым клиентом индивидуально и следить за его «кредитной» историей (как часто он обращается к нашим услугам, какова средняя сумма заказа, какие товары он предпочитает). Собираемая информация является прекрасным инструментом для проведения разного рода маркетинговых исследований.

Для стимулирования и удержания «старых» клиентов и привлечения новых мы проводим всевозможные поощрительные мероприятия. Например, если клиент рекомендует воспользоваться нашими услугами кому-то из своих знакомых, и те делают у нас заказ, при своем очередном заказе этот клиент получает скидку в размере 5-ти процентов. Кроме того, существуют разовые скидки, приуроченные к различным праздникам. И, наконец, клиент может получить подарок от службы, купив определенное количество какого-либо товара.

На сегодняшний день мы успели освоить примерно 10 процентов нашей потенциальной аудитории. Конечно, когда в продвижение бизнеса вмешивается необходимость «ломать» традиционные представления и стереотипы людей (о чем уже говорилось), существенно замедляется темп наращивания объемов работы. Тем не менее, число наших клиентов постоянно увеличивается.