Рубрика: FMCG. Продуктовый ритейл. Алкоголь

2022 год ознаменовался беспрецедентным уходом международных брендов, санкциями Запада, крушением логистических цепочек, образованием новых компаний и связей, резким падением, а затем укреплением рубля. На этом фоне продолжалось плановое внедрение маркировки. Предлагаем вспомнить ключевые события розничного рынка 2022 года.

Фото: nancekievill/shutterstock

В январе, кажется, все развивалось по накатанной. Стало известно, что оборот предприятий торговли и услуг в Москве в 2021 году вырос на 39,1% и достиг 14,7 трлн рублей, увеличившись по сравнению с 2020 годом. После пандемийных закрытий стрит-ритейл Петербурга восстанавливается. Российская платежная система «Мир» впервые стала самой популярной на Wildberries.

В Москве было запланировано к вводу рекордное количество торговых центров – 30 новых объектов, что являлось максимальным значением за все время становления московского ритейл-рынка. В России появился экологический стандарт для магазинов и возможность получить экомаркировку международного уровня «Листок жизни».

Высокий интерес рынка вызвало сообщение о том, что «Пятёрочка» предложила директорам магазинов стать предпринимателями. Теперь директор магазина стал действовать как собственник бизнеса: набирать команду и менять график работы, решать, какие товары и в каком количестве закупать, инициировать маркетинговые акции. В конце года выяснится, что директора-партнеры заработали на 30% больше обычных руководителей магазинов.

McDonald’s запланировал вложить 1,2 млрд рублей в открытие ресторанов в Татарстане, а также открыть еще 60 ресторанов в Подмосковье.

Правительство России предложило производителям электроники Lenovo, HP и Acer эксперимент, в рамках которого компании должны подготовиться к выпуску ноутбуков на отечественных процессорах.

Оператор маркировки Центр развития перспективных технологий (ЦРПТ) сформировал рабочую группу для эксперимента по маркировке рыбных консервов; стало известно, что маркировку мясных, овощных и фруктовых консервов введут с 1 мая 2022 года.

 

В феврале аналитики Ассоциации компаний интернет-торговли (АКИТ) подсчитали, что объем интернет-продаж в 2021 году вырос на 12% и составил 3,6 трлн рублей, при этом был зафиксирован рост доверия потребителей к российским электронным площадкам.

Стартовал эксперимент по маркировке медицинских изделий, Минпромторг предупредил, что в России могут ввести обязательную маркировку на товары для творчества.

Сети опубликовали итоги 2021 года. Например, «Ашан», закрывший 36 малорентабельных магазинов, решил сосредоточиться на развитии востребованных точек. OR Group объявила о дефолте по облигациям, начала реструктуризацию долгов.

22 февраля отраслевые порталы еще писали, какие подарки получат мужчины на 23 февраля и сколько потратят россияне в праздники. Но 24 февраля началась специальная военная операция, и на Московской фондовой бирже обвалились акции российских ритейлеров на 30% и более. Акции Сбербанка снизились на 51%, «Тинькофф» – на 71%, «Норникеля» – на 36%, «Газпрома» – на 33%, ВТБ – на 26%, «Яндекса» – на 42%.

Сервисы Apple Pay и Google Pay прекратили работу с картами подсанкционных банков.

На рынке начались продуктовые сбои. Российские импортеры столкнулись с отказами поставщиков отгружать зарубежные продукты из-за сложившейся геополитической ситуации. Также были остановлены грузоперевозки в бассейнах Черного и Азовского морей. Первыми возникли проблемы с отгрузками овощей и фруктов, импортеры стали опасаться, что в скором времени аналогичные сложности могут возникнуть и с поставками из-за рубежа других товаров – рыбы, пальмового масла, алкоголя и других.

Курс рубля стал стремительно падать. Из-за скачка валют крупнейшие импортеры алкоголя приостановили отгрузки, а сеть DNS объявила, что поднимает цены на технику, причем некоторые товары подорожали на десятки тысяч рублей. После этого появились сообщения о том, что ФАС планирует проверить обоснованность таких изменений. По словам Дмитрия Алексеева, президента DNS, он был вызван на совещание в Минпромторг, «где пришлось держать ответ за положение на рынке БТиЭ». В результате была достигнута договоренность, что DNS «подготовит план мероприятий, направленных на снижение волатильности на рынке».

Поставщики лекарств приостановили отгрузки и начали переоценку товара. DIY-ритейлеры и застройщики жилья столкнулись с приостановкой отгрузки сырья. Участники индустрии моды высказали опасения, что могут сорваться поставки товаров в Россию на сумму 1 млрд евро.

«Сбер» покинули несколько топ-менеджеров.

Американский сайт iHerb приостановил работу в России, а маркетплейс Lamoda – в Украине.

Зарубежные автопроизводители Audi, Volkswagen, Skoda, Land Rover, Porsche и General Motors заявили, что прекращают поставки в Россию.

В магазинах России был создан запас гречки и макарон на 50–70 дней.

Рынку напомнили, что с 1 марта российские компании начнут маркировать воду и табачные стики.

Фото: Oxana A/Shutterstock

 

В марте жители России начали закупаться продуктами, лекарствами, одеждой и бытовой техникой и скупать товары женской и детской гигиены.

Крупные сети, в том числе X5 Group, «Ашан», «Слата» и «ХлебСоль», ввели ограничения по объему продаж в одни руки.

Международные бренды начали массово уходить или приостанавливать бизнес в России. Из фэшн-ритейлеров в марте о приостановке заявили Uniqlo, Hugo Boss, Crocs, Victoria’s Secret, Adidas, Levi Strauss & Co, Puma, H&M, Zara, Bershka, Mango, Pull & Bear, Oysho, Moody’s, Reserved и Cropp, люксовые бренды Louis Vuitton, Hermes и Chanel.

Приостановили деятельность в России французская спортивная сеть Decathlon и британский ритейлер детских товаров Mothercare.

В сегменте электроники приостановили работу на территории России Apple, Panasonic, AMD и Intel, LG Electronics.

Из продуктового сегмента – PepsiCo и Coca-Cola. Позже появились сообщения, что компания Coca-Cola не будет останавливать производство в России, но прекратит инвестировать в маркетинг и новые проекты на территории страны, а PepsiCo разрабатывает новые бренды для России. Также инвестиции и экспорт в РФ приостановили Unilever и Johnson&Johnson.  

Заявили об уходе: компания специализированного питания Herbalife Nutrition, датская пивоваренная корпорация Carlsberg, нидерландская пивоваренная компания Heineken, табачные компании Imperaial Brands и British American Tobacco, американская компания eBay приостановила доставку заказов в Россию и на Украину.

Стало известно, что финская продуктовая сеть Prisma уходит с рынка России.

Большую потерю понес мебельный рынок – Ikea приостановила деятельность в России и Белоруссии, а также все 13 магазинов закрыл датский мебельный ритейлер Jysk.

Фото: Oxana A/shutterstock

Ударило и по DIY– немецкая сеть OBI сообщила об уходе, позже она решила продать бизнес за символическую сумму инвестору Йозефу Лиокумовичу.

Большой урон понес и общепит – McDonald’s временно закрыл все рестораны в России, так как в последние дни в адрес компании рос негатив со стороны западных партнеров и клиентов из-за продолжения работы в России. Burger King и KFC продолжили работать в России по франшизе.

Закрыл бизнес в России один из самых крупных розничных операторов косметики и сопутствующих товаров A. S. Watson.

Основной причиной приостановки и ухода компании называли сложившуюся геополитическую ситуацию и трудности с логистикой.

США запретили импорт алкоголя, морепродуктов и предметов роскоши из России.

Американский производитель программного обеспечения, компания Oracle Corp сообщила о прекращении всех операций в России.

Тогда же выяснилось, что «Ашан» и Globus продолжают работать в России.

Компания «Лента» отправила в отставку нескольких экспатов. Отставки последовали после введения Европейским союзом 28 февраля 2022 года новых санкций против определенных российских лиц, включая Алексея Мордашова, конечного бенефициарного владельца ООО «Севергрупп», которое является акционером, владеющим 77,99% акций «Ленты».

Спустя сутки после назначения гендиректор «Яндекса» Тигран Худавердян покидает свой пост из-за включения топ-менеджера в санкционный список Евросоюза 15 марта.

Правительственная комиссия по законопроектной деятельности согласовала инициативу депутатов «Единой России» о внешнем управлении активами иностранных компаний, покидающих российский рынок.

Стало известно, что в России могут национализировать почти 60 иностранных компаний.

Правительство России приняло решение легализовать параллельный импорт с целью удовлетворения спроса на востребованные зарубежные товары.

Правительство начало разрабатывать меры поддержки малого и среднего бизнеса на фоне беспрецедентных санкций. Было отменено большинство ограничений, связанных с пандемией коронавируса: QR-коды, требования по количеству средств индивидуальной защиты, времени работы общепита и т.д. Обсуждалось введение налоговых каникул, снижение ставок и обнуление ряда налогов сроком на несколько месяцев. Центральный банк выделил банкам дополнительные 500 млрд рублей на льготные кредиты малому бизнесу.

Правительство расширило перечень товаров, подпадающих под обязательную маркировку, туда вошли электронные сигареты и курительные смеси для кальяна, появились сообщения, что могут расширить маркировку импортного алкоголя. Минпромторг объявил, что с 1 октября 2022 года будет введена обязательная маркировка БАД.

Крупные сети продолжали инвестиции в расширение, так, «Пятёрочка» открыла 18- тысячный магазин.

В марте были запрещены две социальные сети, и реклама товаров в них стала неактуальна.

Фото: ImageFlow/shutterstock

 

В апреле ассоциации, объединяющие производителей продуктов питания и напитков, обратились к Правительству России с просьбой приостановить эксперимент по маркировке. Позже выяснится, что эксперимент будет продолжен.

Стало известно, что крупные международные перевозчики отказываются от поставок продукции на российский рынок. Сложности в логистике возникли и из-за отказа со стороны европейских страховых компаний выписывать полисы на транспорт, который осуществляет поездки на территорию Российской Федерации. Кроме того, власти Евросоюза запретили въезд грузового транспорта, зарегистрированного в России или Белоруссии.

Продолжился массовый уход брендов. Компания LPP SA (бренды Reserved, Cropp, House, Mohito и Sinsay) решила продать российское подразделение.

Сеть L’Occitane объявила, что уходит из России, днем ранее она говорила, что продолжит работать. В итоге сеть осталась и работает под новым брендом «Л’Окситан». Все магазины перешли под контроль российских топ-менеджеров.

Ушли или приостановили деятельность производители электроники Acer, Nokia, Ericsson, продуктов питания – Dr. Oetker, Haribo, бытовой химии – Henkel, одноразовой посуды Huhtamaki.

Немецкий производитель программного обеспечения для бизнеса SAP решил покинуть Россию. Компания прекратила поддержку уже вышедших на российский рынок продуктов, но установленное ранее ПО продолжило работать. В связи с этим директор фирмы «1С» Борис Нуралиев заявил, что все необходимые ИТ-решения для ритейла и логистики есть у отечественных разработчиков.

Китайский бренд одежды и обуви Li-Ning открыл первый магазин в России.

Российские торговые центры стали присматриваться к модным брендам из Ирана, планировалось запустить около 30 торговых точек от иранских компаний. На этом фоне крупный FMCG-ритейл чувствовал себя неплохо, например, выручка «Магнита» выросла на 37,7% в I квартале, «Лента» с начала 2022 года открыла 50 магазинов.

 

В мае Минпромторг предложил снять до 1 января 2023 года ограничения по максимальной доле рынка до 25% для торговых сетей, которые планируют купить уходящие из России зарубежные компании.

Между майскими праздниками курс рубля к доллару вернулся к доковидному уровню – 68,8 рубля, евро – около 70 рублей.

Начались крупные продажи и покупки. Так, ФАС разрешила производителю сыров «Мультипро» купить компанию «Вимм-Билль-Данн Напитки» у Pepsi, продали свой российский бизнес производитель кофе Paulig и спортивный бренд Reebok.

McDonald’s продал российский бизнес бывшему совладельцу угольной компании «Южкузбассуголь» Александру Говору, который управлял по франшизе 25 ресторанами McDonald’s в Сибири. Позже стало известно новое название сети – «Вкусно – и точка».

Прекратили поставки в Россию производители электроники Xiaomi и Lenovo и производитель бумаги SvetoCopy.

Ян Дюннинг, заявивший о том, что остается в России, был переизбран президентом «Магнита» еще на три года.

Турецкие fashion-бренды приготовились к открытию сотен магазинов в России, и в мае открылся первый магазин турецкого бренда одежды Perspective.

Начался дефицит расходных материалов. Так, появлялись сообщения, что ритейлерам может не хватить оставшихся запасов чековой ленты или что российские соки будут продаваться в белой упаковке из-за дефицита краски.

Международная сеть Spar, продолжающая работать в России по франшизе, отметила 90-летие. По итогам 2021 года компания достигла рекордного оборота продаж – более чем 40 млрд евро по всему миру.

 

В июне «ВкусВилл» отказался от проведения IPO в Нью-Йорке. Аналитики INFOLine  предупредили, что розничный рынок стоит на пороге падения и что кризис 2022 года приведет к одному из худших показателей динамики розничного товарооборота в стране за всю новейшую историю: падение составит от 10 до 12%. Наблюдающийся рост в категории продуктов питания во многом связан с инфляцией. Во всех остальных категориях товаров народного потребления фиксируется снижение. Так, за май 2022 года падение продаж в категории одежды составило 36%, автомобильный рынок просел на 80%.

Однако объемы онлайн-торговли в январе-апреле, по данным АКИТ, выросли на 50% относительно прошлогодних показателей и составил 1,5 трлн рублей.

Российские маркетплейсы объявили о запуске летнего аналога «черной пятницы» – «белой пятницы».

Минпромторг подсчитал, что с помощью параллельного импорта в Россию завезли товаров на 2 млрд долл. В основном ввозили автомобильные запчасти, потребительскую продукцию и критический импорт. Ввоз коснулся тех компонентов, запчастей и материалов, которые зарубежные компании отказывались поставлять напрямую.

В Москве выросла посещаемость кафе и ресторанов. Москвичи и гости столицы по-прежнему активно посещали заведения общественного питания. В мае выручка общепита города достигла 42,9 млрд рублей, что на 16% превысило показатель февраля и на 17% – января 2022 года.

Fashion-ритейлер Mango объявил, что уходит из России.

«Магнит» запустил новый формат магазина у дома – «плюс», с расширенным ассортиментом и большей площадью.

 

В июле в России были отменены все ограничения, связанные с COVID-19.

Аналитики NielsenIQ подсчитали, что доля российских товаров повседневного спроса на розничном рынке выросла за полгода до 83%, увеличившись на 4 пп.

В России появилась новая сеть магазинов товаров для дома Zebra Home, принадлежащая группе «Ташир».

Стало известно, что уходят из России логистический оператор DHL, немецкий онлайн-магазин Bonprix, производитель игрушек Lego, производитель бурбона Jim Beam, производитель табачной продукции Philip Morris.

Были и крупные покупки, например, производитель замороженных овощей и фруктов Hortex продала российское подразделение поставщику рыбы ГК «Агама».

 

В августе рынку стало известно, что Х5 Group договорилась о стратегическом альянсе с «Красным Яром» и «Слатой». Позже к X5 Group перешли доли в размере 70% в бизнесах «Красный Яр» и «Слата».

Сеть «Л’Этуаль» купила розничные магазины и интернет-магазин косметики, парфюмерии и бытовой химии «Подружка».

VK, Ozon и «Яндекс» получили от российского правительства «финансовую помощь» в размере 130 млрд рублей, необходимую для выполнения их обязательств по еврооблигациям.

Маркетплейс Wildberries привез в Россию более 200 новых наименований одежды и обуви от турецких и международных брендов, причем большая часть новинок представлена в массовом сегменте со средним чеком 1,5–3 тыс. рублей.

«Почта России» запустила сервис по доставке товаров из США.

ФАС России рассмотрела ходатайство о приобретении «Яндексом» сервиса Delivery Club.

Правительство утвердило порядок предоставления малым и средним предприятиям льготных кредитов под 4,5 и 3% годовых.

Ушли производители: кофе Tchibo GmbH, чая Milford, телекоммуникационного оборудования Nokia, компьютерных аксессуаров Logitech, компьютеров и поставщик серверов Dell.

Шведский производитель упаковок Tetra Pak принял решение передать свой российский бизнес местной группе компаний ООО «Итон Инвестментс».

 

В сентябре аналитики INFOLine подсчитали, что несмотря на кризис розничные компании не прекратили свою инвестиционную активность. Лидерами по приросту торговых площадей стали алкомаркеты «Красное и Белое» (+ 163,4%) и «Винлаб» (+ 326,5%). За I полугодие 2022 года эти две сети открыли суммарно 2320 новых магазинов. Сеть «Лента» открыла 82 новых магазина и нарастила торговые площади на 192,6%. Активно развивались дискаунтеры: площади «Победы» и «Гулливера» выросли на 62,1%, «Доброцена» – на 22,6%. Темпы открытий «Светофора» снизились (-66,5%) за счет рекордного роста в первом полугодии 2021 года, когда сеть открыла почти полмиллиона квадратных метров торговых площадей.

«36,6» купила подмосковную фармацевтическую сеть «Кит-Фарма». Эксперты оценили сделку в пределах 150–180 млн руб.

Роскачество отметило, что количество российских вин в супермаркетах за два года увеличилось в два раза. В крупных сетях, где ассортимент вина в одном магазине составляет 120–150 наименований, российские вина занимают 60%.

Минпромторг совместно с торговыми сетями РФ начал разрабатывать законодательные решения для развития фудшеринга.

21 сентября 2022 года была объявлена частичная мобилизация, и Московский фондовый рынок пережил резкое падение акций. В этот день индекс IMOEX по итогам дня упал на 8,8% до 2215,67 пункта, это максимально низкие значения с 24 февраля. С 20 по 27 сентября акции компании X5 Group упали на 21,5%, Ozon – на 21,5%, «Детский Мир» потерял 20,0%, «М.Видео» – 19,8%, «О’Кей» – 16,9%, «Лента» – 15,6%, «Магнит» – 14,2%, а Fix Price – 12,5%. Пик падения котировок пришелся на 26 сентября, но уже 28 сентября цены на акции ритейлеров начали выравниваться: X5 Group прибавил 4,19%, «Детский Мир» – 1,9%, а «Магнит» – 0,44% относительно 27 сентября. Затем акции еще незначительно выросли.

СДЭК начал доставлять в Россию товары от Ikea из Турции.

Ушел оператор tax free Global Blue. Продали бизнес производитель бытовой техники Electrolux и производитель свинины Goodvalley.

Российские торговые центры начали массово подавать судебные иски на зарубежные бренды, приостановившие работу, но не освободившие торговые площади.

Фото: Oxana A/shutterstock

 

В октябре, по данным Росстата, оборот розничной торговли снизился почти на 10%, до 3,5 трлн рублей, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Посещаемость торговых центров упала на 20%. Основная причина падения – переход покупателей в онлайн. Российский совет торговых центров (РСТЦ) разработал ряд мер для поддержки торговой недвижимости. Среди предложений – введение моратория на некоторые виды налогов, перерасчет кадастровой стоимости недвижимого имущества и земельных участков, разработка системы полного субсидирования открытия магазинов и ресторанов в торговых центрах.

Доля хард дискаунтеров, по подсчетам «Ромир», достигла 4,8% рынка FMCG в денежном выражении, в хард дискаунтерах совершали покупки примерно 86% россиян, средний чек составил 559 руб.

Магазины парфюмерии и косметики «Иль де ботэ» начали открываться на месте магазинов Sephora.

Российский фэшн-ритейлер Melon Fashion Group заявил, что откроет 250 магазинов на площадях ушедших брендов. Одновременно компания намерена трансформировать большое количество групп товаров. Например, в Zarina появится мужская одежда, в befree – белье, спортивная одежда и обувь, в Sela – категория одежды baby 0+. Позже Fashion Group и АФК «Система» подписали соглашение о покупке 47,7% акций АО «Мэлон Фэшн Груп» у шведских компаний Eastnine и East Capital Holding, а также группы частных инвесторов. Сумма сделки составила 15,8 млрд рублей.

На фоне ухода Ikea аналитики «ЮKassa» и гипермаркета Hoff изучили онлайн- и офлайн-продажи мебели и товаров для дома в России в 2022 году. По данным Hoff, в январе-сентябре 2022 года продажи мебели в денежном выражении выросли на 42% по сравнению с тем же периодом 2021-го, в штуках – на 27%. Продажи в онлайне увеличились на 57% в денежном эквиваленте и на 40% – в штуках. На сегмент e-commerce пришлось 34% от общей выручки. Продажи офлайн-розницы за восемь месяцев выросли на 35%.

Аналитики NF Group подсчитали, что за девять месяцев 2022 года на российский рынок вышло всего лишь 5 зарубежных компаний, что стало минимальным показателем за последние десять лет. В 2022 году в России заработали американский монобутик Vilhelm Parfumerie в Москве, первый магазин китайской спортивной одежды и обуви Li-Ning в Краснодаре, китайский бренд спортивной одежды Anta Sports в Чите, турецкая марка одежды Perspective, открывшая в стране 5 магазинов, а также сеть кофеен Казахстана и Узбекистана Coffee Boom. В 2022 году в России остались работать, но изменили название 17 международных брендов, ушли 15, приостановили работу более 180.

 

В ноябре компания INFOLine выяснила, что III квартал 2022 года стал худшим для российских ритейлеров с точки зрения сопоставимых продаж, которые сильно отстали от продовольственной инфляции. В III квартале рост сопоставимых продаж даже у лидеров продовольственной розницы не просто отставал от продуктовой инфляции, но и находился существенно ниже ее уровня: при 15–20%-ной инфляции в сегменте потребительских товаров LFL-продажи магазинов «Перекрёсток» выросли всего на 6,3%, малых форматов «Лента» сократились на 6,8%, гипермаркетов «О’Кей» – на 3,3%. В целом LFL-продажи Х5 Group в III квартале увеличились на 12,4%, отдельно «Пятёрочки» – на 13,7%. LFL-выручка «Ленты» выросла на 1,3%, отдельно ее гипермаркетов – на 2,3%. Сопоставимые продажи всей группы «О’Кей» увеличились на 2,5%, Fix Price – на 11,1%.

По данным LCM Consulting, на рынке БТиЭ падение продаж по разным группам товаров составило от 15 до 50%. С рынка бытовой техники и электроники ушло около 20 брендов, параллельный импорт работает тяжело и сложно.

При этом годовая инфляция в России, по данным Минэкономразвития, замедлилась до 12,3%. Ведомство сообщило, что в сегменте продовольственных товаров рост цен ускорился до 0,14% за счет более высоких темпов удорожания плодоовощной продукции (2,68%). На другие продовольственные товары, в том числе мясопродукты, подсолнечное масло, сахар, макаронные и крупяные изделия, муку, цены продолжают снижаться (-0,14%).

Оборот Wildberries за 9 месяцев 2022 года впервые превысил 1 трлн рублей, увеличившись на 95%.

«Пятёрочка» открыла 19-тысячный магазин.

В ответ на продолжающуюся маркировку генеральный директор «Очаково» Юрий Антонов высказался, что цифровая маркировка пива может привести к многомиллионным потерям доходов бюджета.

Ушли маркетплейс люксовой одежды Farfetch и сеть одежды Gap. По данным консалтинговой компании NF Group, в российских торговых центрах продолжили работать более 150 иностранных ритейлеров.

Фото: Oxana A/shutterstock

 

В декабре Госдума заявила, что планирует ограничить наценки на продукты первой необходимости на уровне 10–15%. В список первой необходимости вошли 24 наименования, в том числе отдельные виды мяса, мороженая неразделанная рыба, масло (сливочное и подсолнечное), питьевое молоко и яйца, хлеб и мука, крупы (пшено, шлифованный рис, гречка), овощи (картофель, свежая белокочанная капуста, лук репчатый и морковь) и яблоки.

В Ассоциации компаний розничной торговли (АКОРТ) выяснили, что российские производители продуктов пришли на смену ушедшим корпорациям: продуктовая торговля заменила на полке каждый седьмой импортный бренд.

Объем ввезенных в РФ товаров с помощью параллельного импорта превысил 20 млрд долл.

Чаще всего по параллельному импорту в Россию ввозили автомобили, станки, оборудование, технологические линии, а также товары легкой промышленности.

Перед новогодними праздниками российские ритейлеры запустили первые поставки иностранного алкоголя по параллельным каналам. Это бренды, которые официально ушли с отечественного рынка: Jack Daniel’s, Aberfeldy, Grant’s и многие другие.

Несмотря на то что в январе планировалось рекордное введение торговых площадей, выяснилось, что торговая недвижимость бьет антирекорды. Общая площадь ТЦ, открытых в 2022 году в России, явилась минимальной за последние пять лет. Из запланированных в начале 2022 года 195 тыс. кв. м торговых площадей построены 128 тыс. кв. м (58 тыс. кв. м – в Москве и 70 тыс. кв. м – в регионах).

Inventive Retail Group начала еще один собственный ритейл-проект – сеть мультибрендовых магазинов спортивной одежды и обуви Hiker.

Месяц отмечен несколькими инновационными внедрениями, например, «Spar-Калининград» запустил собственный платежный сервис KD Pay, впервые объединивший карту лояльности и Систему быстрых платежей. X5 Group внедрила сервис по аналитике персональных трат на продукты. Теперь клиенты торговых сетей Х5 смогут увидеть свою личную аналитику по совершенным покупкам в течение года, а также статистику по конкретным продуктам: например, какой товар приобретали чаще всего или сколько килограммов купили за конкретный период.

Маркетплейс Lamoda купил владелец «Стокманн» Яков Панченко. По оценкам аналитиков, справедливая стоимость бизнеса может составлять не менее 500 млн евро, однако фактическая стоимость сделки едва ли превысила 150 млн евро. Площадка будет работать под прежним названием, генеральный директор и управляющая команда не изменятся. Оборот Lamoda, по результатам I полугодия 2022 года, вырос на 44,2% до 47,3 млрд рублей.

ФАС согласовала покупку компанией «Джамилько» российского франчайзи сети детских товаров Mothercare.

Появились сообщения, что книжные сети и электронные площадки изымают из продажи запрещенные книги, в которых упоминаются ЛГБТ-отношения между героями, что является нарушением закона о пропаганде ЛГБТ.

Курьеры «Яндекс Еды» объявили пятидневную забастовку с требованием увеличения заработной платы. Участники профсоюза курьеров обвинили «Яндекс» в «монополизации отрасли» после покупки Delivery Club.

С предприятий увольняют маркетологов. С начала марта 2022 года количество соискателей в сфере маркетинга выросло в три раза по сравнению с прошлым годом. В октябре 2022-го число профильных резюме увеличилось в 4,7 раза по сравнению с октябрем прошлого года.

Об уходе заявили кофейный бренд Nespresso и бренд нижнего белья DIM. Гид

Michelin высказался, что не позволит российским ресторанам подтвердить свой статус в 2023 году.

Продолжается маркировка товаров, Правительство РФ сообщило, что в 2023 году планируется ввести обязательную маркировку для большинства видов одежды.

Генеральный директор INFOLine Иван Федяков, подводя итоги 2022 года на онлайн-встрече «Потребительский рынок России: ключевые вызовы 2023», отметил падение розничной торговли. По сравнению с показателями 2021 года, снижение в продовольственном сегменте в физическом выражении составило 4,3%, в непродовольственном – 14,3%. Сокращение затронуло все категории товаров народного потребления. Наиболее значительное падение наблюдается в категории бытовой техники и электроники – порядка 30%, в категории одежды и обуви – свыше 20%.

Наблюдается снижение реальных доходов населения, по официальным данным, оно составляет 3,4%, по оценкам INFOLine – не меньше 5%.

Тем не менее рынок готовится к новогодним праздникам. АКОРТ объявила, что торговые сети России перед каникулами увеличивают время работы магазинов, вводят круглосуточную доставку товаров и так далее. Маркетплейс Ozon выяснил, что россияне планируют потратить на Новый год в среднем на 30% больше, чем год назад. «Магнит» назвал товары-хиты 2022 года. Интересно, что одним из хитов уходящего года оказалось авокадо. Аналитики розничной сети объяснили интерес покупателей к этому плоду продолжающимся трендом на ЗОЖ и здоровое питание.

На фоне введения максимального потолка цен на российскую нефть и в преддверии Нового года курс российского рубля, укрепившийся в мае этого года, в декабре снова стал падать.

Посмотрите видеозапись конференции «Потребительский рынок России: ключевые вызовы 2023».

Валерия Миронова, Retail.ru

Волгоградская сеть «Покупочка» запустила новый формат – алкопродмаркет «Га-га» с собственной кулинарией. Руководитель проекта, директор компании «Тамерлан» Сергей Савонькин рассказал об особенностях концепции, а также о том, с какими результатами сеть заканчивает 2022 год и как региональному игроку удается по выручке превосходить федералов.

По сути, это дискаунтер, к которому присоединен алкомаркет. Мы назвали его «алкопродмаркет». Первый магазин запустили в 2020 году и сразу получили очень хороший прирост трафика, среднего чека и как результат – товарооборота. Но по концепции первые магазины «ПокупАлко» не предлагали ничего нового, тогда мы создали новую версию, которая используется в настоящее время. Это магазин, по атмосфере и сервису представляющий собой супермаркет, по ценам на продукты – дискаунтер, по ценам на алкоголь – алкомаркет. Причем мы в запуске алкопродмаркета были не первыми, что-то подобное запускали и Х5 Group, и «Магнит», но эти проекты не состоялись. Плюс региональной компании в том, что мы – достаточно гибкие, можем экспериментировать и находить те решения, которые лучше всего подходят для нашего рынка.

В настоящее время под брендом «ПокупАлко» работают 143 магазина, «Покупочка» – 158. Наша цель – перевести в формат алкопродмаркетов все магазины.

– Что показали результаты развития алкопродмаркета новой версии?

– За первые 9 месяцев 2022 года LFL выручки «ПокупАлко» вместе с «Покупочкой» составил 19,1%, только в «ПокупАлко» – 29,4%, «ПокупАлко» новой версии (55 магазинов) – 44,7%. По LFL товарооборота мы обгоняем федеральных игроков.

Один из наших поставщиков поделился с нами данными федеральной службы «Росалкогольрегулирование» о том, сколько водки продавалось в одной торговой точке в Волгограде и области в ноябре 2022 года. У одной сети дискаунтеров в среднем на одну торговую точку продажи составляют 33,9 декалитра водки, у другой сети дискаунтеров – 41,2 декалитра, у одного из федеральных алкомаркетов – 55 декалитров, у компании в среднем («ПокупАлко» и «Покупочка») – 59,3, а только в «ПокупАлко» – 83,1 декалитра.

По алкоголю в объеме (литры и штуки) в 2022 году мы имеем положительный прирост. LFL-продажи в формате «ПокупАлко» в объеме за 11 месяцев 2022 года составили: вина +17%, шампанского, игристых вин +26%, водки +31%, коньяка +40%, крепкого алкоголя +48%, пива +26%, слабого алкоголя +48%. Общий LFL продажи по алкоголю +28%.

То есть мы по количеству продаж алкоголя на одну точку выигрываем у крупных игроков.

– Недавно у вас открылся магазин «Га-га», расскажите, что это за формат.

– Низкие цены «ПокупАлко», безусловно, создают давление на маржу, и, чтобы сбалансировать маржинальность, мы с командой долго думали, как докрутить формат, и в результате разработали концепцию «Га-га». Первый магазин открылся в Волгограде на улице Николая Отрады. Площадь торгового зала – 850 кв. м, ассортимент – 8,5 тыс. SKU.

Показатели, которые мы получили в первые дни после открытия, нас буквально ошеломили, мы даже не ожидали такой выручки. В первый день это было 2,5 млн рублей выручки, в остальные дни выручка не опускается ниже 1,6 млн рублей. Это потрясающие результаты. В дальнейшем будем открывать супермаркеты «Га-га» там, где есть подходящие площади – больше 850 кв. м. Если площадь меньше, будем открывать «ПокупАлко». 

– Почему вы считаете основным конкурентом «Магнит» у дома, если «Га-га» позиционируется как супермаркет, это же совсем другой сегмент?

– То, что у нас получилось, нельзя называть чистым супермаркетом, это некий комбинированный формат, по сервису – супермаркет, по ценам – дискаунтер, где ассортимент больше, чем в «Магните», но не такой широкий, как в полноценном супермаркете, который по площади торгового зала должен быть значительно больше – от 1,5–2 тыс. кв. м. Мы на площади 850 кв. м вместили и продукты, и алкоголь, и кулинарию. Можно назвать – магазин у дома с готовой едой и алкомаркетом. 

– Откуда – кулинария?

– Мы с нуля запустили собственное производство, внутри магазина оборудованы кулинарный цех и пекарня. Организованы выпечка хлеба полного цикла, приготовление салатов и готовых блюд. Пока будем идти по пути кулинарных цехов в каждом магазине. Да, это дороже, чем фабрика-кухня, но плюс в том, что продукт «из-под ножа» по качеству намного лучше, чем тот, что произведен централизованно, запакован, доставлен и разогрет.

– Какую долю кулинария будет занимать в продажах?

– На сегодняшний день кулинария занимает примерно 15% оборота, целевой показатель – 20%. Доля не очень большая, потому что значительная часть продаж приходится на алкоголь.

– Какова маржа собственного производства?

– Целевая маржа собственного производства – 55–60%. Причем мы также делали полный мониторинг цен собственного производства «Ленты», «Магнит семейный», местного игрока «Конфеты-бараночки» (аналог московской сети «Братья Караваевы») и поставили самую низкую по рынку цену.

– Можете назвать какие-то фишки нового магазина?

– Когда разрабатывали «Га-га», думали, как лучше построить зону собственного производства. Я не хотел допустить того, что часто наблюдается в супермаркетах Волгограда, – большая витрина и один продавец, которого не дозовешься. Нередко покупатели разворачиваются и уходят, потому что мало кто готов ждать. Получается, что витрина стоит полная, но без покупателей. Для меня хорошим примером послужили стандарты работы «Братьев Караваевых», где за витриной стоят несколько человек, и очередь очень быстро движется. Хотели создать у себя нечто подобное. У нас на витрине две точки приема заказов с кассовым терминалом. У каждого кассира, занимающегося приемкой заказов, есть помощник, накладывающий и взвешивающий продукты. Отдельный сотрудник стоит на мясе и рыбе. За счет такой организации процесса удается быстро обслуживать покупателей. Причем кроме готовых блюд есть блюда на заказ. Покупателю выдается номер заказа, и на табло отображаются стадии готовности.

– Что интересного использовано в оформлении и освещении магазина «Га-га»?

– Дизайн разрабатывали две московские компании. Изначально в техническом задании для дизайнеров было – сделать необычный пол. В результате пол нашего магазина напоминает ковер или мозаику и создает впечатление домашнего уюта. В торговом зале много элементов отделки «под дерево», при этом оформление выполнено в стиле лофт. Потолок выкрашен в черный цвет, тщательно подобранное освещение делает акцент не на торговой мебели или стенах, а на товаре. Внутри магазина оборудована зона кафе, где можно выпить кофе, перекусить, зарядить гаджет. Кстати, сорт кофе мы выбирали по отзывам покупателей, в дегустации участвовало свыше 600 человек, выбрали самый вкусный, отказались от сухого молока, используем только натуральное, именно той жирности, которая подходит для взбивания пенки, и теперь получаем много положительных отзывов. То есть мы тщательно подходили к каждой детали, как в оформлении, так и в наполнении.

– Какой потенциал у формата «Га-га», сколько магазинов вы примерно рассчитываете открыть?

– В Волгограде можно открыть порядка 30 точек «Га-га», но, когда я выложил фото магазинов в своем аккаунте, мне уже написали коллеги, что хотят видеть такие магазины в своих городах.

В этом году будет только один, потому что надо еще отлаживать бизнес-процессы, работать над ассортиментом, и так далее. Дальше, исходя из площадки и локации, будем принимать решение, что открывать – «Га-га» или «ПокупАлко».

Обидно, что во многих регионах есть свои интересные сети, уникальные по ассортименту и оформлению, но федералы проходят как каток, и если региональные сети не меняются, не придумывают что-то новое, не дают что-то более интересное, они обречены.

В этом случае проигрывает покупатель, у него становится меньше выбора, – более того, как только умирает последний региональный игрок, индекс цен федералов вырастает. На сегодняшний день индекс цен в Волгограде – самый низкий по ЮФО, потому что у нас идет постоянная ценовая война с федералами и они вынуждены держать невысокие цены.

– Как вам удается выставлять самую низкую цену на полке?

– Мы очень большую работу провели с точки зрения управления ценой. Создали отдел мониторинга и все позиции конкурентов мониторим раз в квартал. Как только получаем срез, по каждой категории проводим моделирование. Например, видим, что у конкурента цена на какую-то позицию снизилась. Значит, скорее всего, у него снизилась входная цена. Это становится сигналом закупщику на проведение переговоров с поставщиком по снижению цены. Так мы выстраиваем цены в зависимости от ценовой стратегии по каждой категории. Например, стратегия по молочной продукции – стоять на полке на 2% дешевле цен основного конкурента. Какие-то категории могут быть дороже, чем у основного конкурента.

Каждый день мониторим у конкурентов 350 самых значимых позиций и после этого проводим выравнивание цен. Раз в неделю происходит мониторинг алкогольного ассортимента конкурентов и такое же выравнивание цен. Мониторинг позволяет нам понимать, насколько объективную цену нам дают поставщики, держать цены, согласно нашей стратегии, а также создавать у покупателя впечатление, что у нас – самое лучшее предложение.

Мы это делаем осознанно, чтобы формировать трафик. Также эта акция дает нам очень многое в плане ценового имиджа.

– Вы говорите, что, когда видите более низкую цену у федерального конкурента, начинаете вести переговоры с поставщиком о снижении отпускной цены, – получается, что поставщики все-таки прислушиваются к региональным сетям? Как вам удается с ними договариваться?

– Парадигма мышления поставщиков меняется. Многие федеральные поставщики поняли, что их сила заключается, в том числе, в наличии региональных сетей.

И второе – мы к переговорам готовим математические выкладки, показываем поставщикам, сколько зарабатывают федералы, если входная цена для них снижается, и сколько – мы, и это несправедливо. В итоге приходим к тому, что выравниваем входные цены и зарабатываем столько же, сколько федералы. В принципе, мы очень конкурентоспособны. Ну и конечно, у нас профессиональная команда переговорщиков.

– Как развивается ваша программа лояльности?

– Когда мы запускали программу лояльности, у нас был выбор – карта с накоплением баллов либо двойное ценообразование – цена по карте и без карты. Поняли, что накопление баллов в продуктовом магазине для клиента совсем немного, а для компании существенно, поэтому пошли по принципу двойного ценообразования. Клиент по карте может купить товар дешевле и воспользоваться большим количеством акций. Программа лояльности позволяет нам проводить агрессивные маркетинговые акции, привлекать трафик.

Все рассказы маркетологов и разработчиков программ – из разряда гипотез, которые по факту не работают. Мы уже пробовали различные комбинации, акции и механики, анализировали покупателей, выбирали определенные группы и присылали этим покупателям специальные предложения в виде скидки на товар, скидки на покупку, глубокой скидки, и так далее, но выхлоп был очень маленьким – из тысячи человек, которым мы делали рассылку, на наши предложения откликались не больше пяти. Это не означает, что мы остановились и не занимаемся данными, но пока для продуктового ритейла каких-то действенных механик мы не нащупали. Мы в бизнесе применяем математический подход, выдвигаем гипотезы, проверяем и берем только то, что действительно работает.

– С какими результатами сеть заканчивает 2022 год?

– Данными по чистой прибыли делиться не могу, но по товарообороту LFL сети в целом будет в районе 18%, «ПокупАлко» – 29%, «ПокупАлко» новой версии (55 магазинов) – 46%. Обязательно хочу подчеркнуть, что все наши достижения, и в частности запуск нового формата «Га-га», стали возможны только благодаря сплоченной команде профессионалов, которую удалось собрать в Волгограде.

– Каковы ваши планы на 2023 год?

– Планы на 2023 год – расширение формата «Га-га» и усиление «ПокупАлко».

– Что вы хотите пожелать своим коллегам в канун новогодних праздников?

– Я бы посоветовал коллегам никогда не останавливаться на достигнутом, всегда идти вперед, искать новые прорывные решения, чтобы у компании были самые лучшие результаты! С наступающим Новым годом!

Валерия Миронова, Retail.ru

Сеть «Бегемаг» открыла первый в Кузбассе магазин Spar, где собраны все лучшие черты концепции – богатый ассортимент готовой еды, расширенная зона свежих фруктов и овощей, пекарня и зона кофе, современный дизайн и уникальные световые решения. В открытие инвестировано 50 млн рублей, которые планируется окупить за 5 лет. По результатам продаж первого магазина будет приниматься решение о расширении сети в регионе. Мы прогулялись по магазину и посмотрели, какие фишки нашел ритейлер для кузбасского покупателя.

Первый Spar расположился в жилом районе Кемерово Лесная Поляна. Это активно развивающийся район, где застройка ведется малоэтажными домами разных архитектурных планировок: от многоквартирных двух- и четырехэтажных до блокированных и индивидуальных односемейных домов. В районе проживает около 20 тыс. человек. Покупательская способность жителей района выше, чем в среднем по Кемерово. А по данным Росстата, средняя зарплата населения в Кемерово – около 55,5 тыс. руб.

Несмотря на кризис, компания не побоялась открывать магазин среднеценового сегмента. «Были некоторые рекомендации наших коллег, собственников сетей, которые предупреждали нас, что кризис может осложнить проект, но мы верим в успешный результат», – говорит Сергей Вилков.

До открытия команда проекта провела опрос покупателей, интересна ли им новая сеть и что они хотят видеть в магазине. На фасаде строящегося здания был установлен щит, где жители района маркером писали свои пожелания и предложения. «Мы получили много позитивных откликов, за первые три дня было исписано все, – рассказывает Юлия Олюнина, руководитель отдела маркетинга. – Стало понятно, что здесь живут очень открытые люди, воспринимающие район как свой дом, осознающие принадлежность к элитарному экологичному месту, и еще мы поняли, что такой магазин, как Spar, с готовой едой, пекарней и широким фреш-предложением, нужен покупателю».

Новый Spar разместился на первом этаже торгового центра, принадлежащего холдингу, в который входит сеть. Общая площадь магазина – 1000 кв. м, торговая – 680 кв. м. Ассортимент – 10 тыс. наименований.

«Первый объект мы сделали максимально по принципам Spar – много овощей и фруктов, расширенная зона фреш, разнообразное предложение готовой еды», – поясняет Сергей Вилков. Размер инвестиций в открытие, без учета постройки помещений, – около 50 млн руб. Срок окупаемости будет зависеть от успешности продаж, предварительный прогноз – от 5 до 10 лет.

Как рассказал представитель International Retail Development Manager Олег Кугаевских, оформление разработано дизайн-офисом головной компании, расположенным в Лондоне. Каждый партнер Spar выбирает для себя дизайн самостоятельно. Есть несколько вариантов дизайна, который использован в разных странах. Здесь применили итальянскую версию дизайна, адаптированную под этот объект.

Особенность дизайна – подсвеченные зоны, разноцветные потолочные конструкции, подвесные панели, оформление зон с готовой едой, цветовое кодирование отделов, а также традиционные элементы Spar – красный портал на входе и логотип.

У входа покупателей встречают развалы фруктов и овощей. Отметим широкое предложение экзотов и грибов. Особенности мерчандайзинга в том, что до открытия Spar сеть такую выкладку не применяла, и, чтобы ее освоить, коллектив ездил на стажировку в Spar Калининград, где, по словам Сергея Вилкова, получил хороший заряд эмоций и знаний, которые применили при оформлении магазина.

«Старались добиться богатого ассортимента, чтобы быть на уровне лучших конкурентов в городе, – говорит Сергей Вилков. – Еще одна важная задача – грамотно это подать, поэтому мы тщательно подбирали оборудование для эффектной выкладки. Очень часто бывает, что ассортимент достаточно хороший, но оборудование – развалы, ящики, шкафы – подобрано неправильно, и выкладка получается неудобной и не выглядит привлекательно, что негативно влияет на продажи. Здесь все очень удачно получилось – хороший свет, удобное расположение, грамотно подобранное оборудование».

Сильная сторона Spar – собственное производство. Если доля готовой еды в сети «Бегемаг» составляет примерно 25%, то стандарт Spar – 30% и выше, к этим показателям будет стремиться кемеровский магазин. Часть блюд поставляется с фабрики-кухни, часть готовится в магазине.

Отдел готовой еды – сердце магазина, поэтому под него отведены довольно обширные площади – около 100 кв. м. В центре отдела находится остров «Шеф», на котором оснащена открытая кухня, есть витрина grab to go с сэндвичами, пицца-станция, wok-станция, гриль (мясо, рыба, овощи), фритюр и кондитерская витрина.

«Фритюр-станция – это новинка сети, – рассказывает Юлия Олюнина. – Как показал наш опрос, жители этого района мечтают, чтобы в магазине была хрустящая курица. Фритюр-станция обеспечит любимый ассортимент, в том числе хрустящие куриные крылья и ножки, картошку во фритюре, пончики и так далее».

Производство каждого региона уникально, так как учитывает вкусы населения. Например, пицца из пышного теста – особенность местной кухни.

В зоне «Кухня» оснащена витрина готовой еды на развес – салаты, закуски, горячие блюда, гарниры. На мясной витрине представлены полуфабрикаты, изготовленные на собственном комбинате питания, и продукты сторонних поставщиков – это охлажденная мясная продукция, несколько видов шашлыка, маринады, котлеты, купаты и прочее.

Еще одна фишка магазина – тандыр. «Много покупателей именно тандыр в магазин не приведет, но это дополнительное предложение, – поясняет Юлия Олюнина. – Мы взяли эту фишку из магазина «Бегемаг», где к тандырщику всегда стоят очереди».

Стильно оформлена выделенная зона кофейни Censa coffee. Это пакетное решение, принадлежащее Spar International, куда входят бренд, кофе, оборудование и дизайн.

Зона небольшая, около 10 кв. м, для спального района этого достаточно, так как здесь нет утреннего и обеденного трафика, в основном совершается вечерняя покупка: люди возвращаются с работы из Кемерово, заходят за едой и могут тут же перекусить или выпить кофе. В самом городе эту зону сделают больше, потому что там будет дневной трафик. По планировке предусмотрена «короткая петля», чтобы человек мог сразу зайти за кофе и выйти.

Отдел экотоваров выделяют и в «Бегемаге», но в Spar отдел расширили, добавили товары под СТМ. «Люди увлечены осознанным образом жизни, поэтому стремятся покупать не только экопродукты, но и товары, при производстве которых не был нанесен вред окружающей среде, – рассказывает Юлия Олюнина. – В нашей сети эта категория растущая, несмотря на кризис».

В ассортименте изначально упор делался на продуктах СП, а также на местных товарах. Доля товаров локальных производителей по разным категориям колеблется от 20 до 25%.

На полках магазина уже появились СТМ Spar, их долю будут целенаправленно наращивать. Возможно, появятся товары прямого импорта. «Мы являемся членами франчайзинговой сети «Хороший выбор» и СНСР, которые планируют заниматься прямым импортом», – говорит Сергей Вилков.

В зале работают пять касс самообслуживания. Больше никаких цифровых терминалов для покупателей нет. «Мы намеренно не стали делать цифровой магазин, а сделали его очень душевным, эмоциональным, ярким, просторным, чтобы покупателю было комфортно, – рассказывает Сергей Вилков. – В Милане я видел цифровой магазин, который получил приз на выставке в Дубае. Там все было в led-экранах, очень технологично, любой товар можно отсканировать и увидеть на экране, кто и где его делал, вплоть до имени, но не хватало там только одного – покупателей. Он был совершенно пуст, хотя на продуктовых рынках Милана всегда очень много народу. Главное – товарное предложение и сервис».

Сервис складывается из многих составляющих и начинается на этапе планировки и формирования ассортимента. Предусмотрено все, чтобы покупателям было понятно, в каком месте магазина что находится, удобно передвигаться, и это не только навигация, а планирование покупательского пути, когда и кто будет приходить, что покупать, построен путь – простой и понятный. Когда делаются планограммы, продумывается кросс-выкладка, просчитывается, как люди будут этим пользоваться. Одна из важных составляющих сервиса – доброжелательный и подготовленный персонал.

Накануне открытия была организована стажировка линейного персонала у других партнеров Spar. Стажировался полностью весь состав супервайзеров, директоров, администраторов, поваров СП. Для открытия первого магазина собирали лучших продавцов по всей сети «Бегемаг», чтобы освоить методику и потом обучать других, передавать навыки при открытии новых магазинов. Создан кадровый резерв из линейного персонала на руководящие должности магазинов.

«Ритейл для карьеры – прекрасное место, здесь можно очень быстро профессионально вырасти, люди всегда нужны, в ритейле постоянный дефицит кадров, – говорит Юлия Олюнина. – В магазине работа довольно тяжелая и интенсивная, все люди – на виду, если кто-то работает более эффективно, на него можно рассчитывать, и он продвигается по карьерной лестнице. Каждый инициативный и продуктивный человек – на примете.

У нас большинство директоров – выходцы из продавцов».

Как и все ритейлеры, сеть испытывает проблемы с поварами, и особенно с пекарями. Старается удерживать их, предлагая достойную заработную плату. В первый магазин Spar брали пекарей из других подразделений.

В магазине уже запущена программа лояльности. Это бонусная система: бонусами можно рассчитываться за покупку. За первый месяц выдано 6 тысяч карт лояльности. В планах – объединить программу лояльности с сетью «Бегемаг». В первые дни работы Spar принималась карта сети «Бегемаг».

В магазине планируется проводить мастер-классы для детей. В день открытия юные покупатели делали имбирные пряники с эмблемой Spar.

Первый магазин станет пилотом для запуска новой сети. «Оценим работу данного магазина и будем принимать решение по масштабированию, – рассказывает Сергей Вилков. – Здесь мы планируем испытать, почувствовать новый для себя формат, адаптировать его под конкретный рынок, выработать требования к персоналу и сервису, получить обратную связь от покупателя, посмотреть, как примет нас аудитория, тогда станет понятно, с чем можно развиваться дальше».

«Новый магазин вызывает только позитивные чувства, – говорит Сергей Вилков. – Заходя сюда, я ощущаю прилив энергии и чувство восторга, которое, надеюсь, разделят и покупатели».

Валерия Миронова, Retail.ru

Красноярский ритейлер отстраивает новые супермаркеты и реконструирует действующие торговые точки, превращая их в маркеты с приставкой «фреш-». Как выглядит один из магазинов в новой концепции – показываем в этом фоторепортаже, сделанном в ходе #RetailЭкспедиция 2022.

Запускать супермаркеты в новой концепции в «Командоре» начали в прошлом году. Сейчас таких фреш-маркетов в структуре сети насчитывается уже четыре: два из них отстроены с нуля, еще два – реконструированы. В среднем перестройка магазина длится порядка двух месяцев, причем торговые точки из числа действующих на этот период не закрывали.

Один из супермаркетов в новой концепции сети «Командор» находится на окраине Красноярска по адресу Норильская, 10а. Это новый для сети объект: его не реконструировали, а создали с нуля и открыли весной этого года. Площадь данной торговой точки 1600 кв. м, из которых порядка 1000 кв. м занимает торговый зал.

Первое впечатление можно описать двумя словами: строгость и современность. Основной цвет в интерьере – черный, с небольшими вкраплениями зеленого. Деревянные рейки на стенах, «дорожки» из плитки «под дерево» на полу, множество стильных светильников, направленных на полки с товаром, – все это создает ощущение уютного лофтового пространства.

«Мы решили, что раз мы в сети в принципе ориентируемся на фреш, то в нашем оформлении будет зеленый цвет, – объясняет Анна Тимошенко, директор формата супермаркет и магазин у дома компании «Командор». Остальные моменты – это решение дизайнера. Мне кажется, что на темном фоне продукты смотрятся выгоднее и ярче. Однако «строить» такой магазин становится труднее, все недочеты поверхностей сразу заметны».

Эта торговая точка находится в большом жилом районе, расположенном на выезде, в популярном дачном направлении. Поэтому покупательскую аудиторию условно можно разделить на две части – местные жители и жители Красноярска, которые едут на дачу или отдохнуть за городом. Соответственно, и выкладка товара, и ассортимент сформированы именно под эти сегменты: так, здесь есть зона для «быстрой покупки» с кофе-автоматом и готовой едой. Рядом – сезонные и популярные товары, рассчитанные на местную аудиторию, – наборы для барбекю, лапша быстрого приготовления.

Логистика «длинного маршрута» выстроена так, что весь магазин можно обойти по кругу. Ориентироваться помогает навигация на стенах и в проходах, которые достаточно широки, чтобы пройти по ним с тележкой. Также здесь экспериментируют с кросс-продажами, выкладывая рядом продукты из разных категорий, которые сочетаются между собой. Например, летом, учитывая интересы покупателей из числа дачников и туристов, на таких полках размещали макароны и тушенку.

На фреш-категорию ориентировано и собственное производство супермаркета: помимо традиционно широкой категории ФРОВ, здесь есть большой выбор готовой еды. Вплоть до того, что под заказ за 15 минут покупателю могут пожарить шашлык или приготовить антрекот: для этого здесь установили специальный современный гриль.

Еще одна из традиционных «якорных» категорий в «Командоре» – хлеб. С 2019 года компания централизованно производит мелкоштучные замороженные изделия, которых на данный момент выпускается уже 62 SKU (почитайте кейс: «Командор»: пекарни остались прибыльными, внедрив производство заморозки).

Посмотрите видео с собственного производства «Командор»

Затем их дефростируют и доводят до готовности в торговых точках.

Прочий хлеб – 71 SKU – производится прямо в магазине, где есть пекарня полного цикла.

Кроме того, в этом фреш-маркете есть оригинально оформленная «библиотека хлеба» с макетами и кратким описанием самых популярных видов батонов и буханок.

Всего в ассортименте этого магазина насчитывается 18 000 SKU.

«Средний чек в наших супермаркетах в последнее время вырос, – говорит Анна Тимошенко. – Это, конечно, связано с инфляцией. И мы заметили, что покупатель к росту цен пока не готов. Люди ищут предложения в привычных ценовых сегментах, мы же стараемся дать все нужные продукты».

У магазинов сети «Командор» общая система лояльности, и в последнее время там наблюдают тенденции «разбивания покупки» между форматами. Так, в дискаунтеры покупатели теперь чаще ходят за товарами повседневного спроса. А в супермаркетах приобретают готовую еду и кондитерские изделия.

«Командор» активно оснащает магазины кассами самообслуживания: это позволяет нарастить товарооборот.

«У нас есть локации, на которых уже 80% операций проходит через кассы самообслуживания, – говорит Анна Тимошенко. – Например, на одной из точек мы оставили две обычные кассы из четырех. В итоге оборот там вырос на 15%, поскольку скорость обслуживания значительно возросла».

Решение о дальнейшем масштабировании этого концепта в сети «Командор» будет приниматься позже на основе экономических показателей новых магазинов и магазинов, прошедших реновацию.

Посмотрите видеоинтервью с Анной Тимошенко, директором формата супермаркет и магазин у дома компании «Командор».

Людмила Клыженко, Retail.ru

На фоне текущей экономической ситуации все больше экспертов рынка ритейла фиксируют возрастающий интерес россиян к формату дискаунтеров. О том, как развивает этот формат X5 Group, рассказывает Илья Якубсон, генеральный директор торговой сети «Чижик».

Мы делаем дискаунтеры для людей, которые хотят быть рациональными, которые не желают переплачивать и стремятся получать высокое качество брендов по значительно более низкой цене. Поэтому наши магазины современные, веселые, светлые, с хорошим торговым оборудованием, и мы будем и дальше развиваться в этом направлении. А когда мы говорим, что дискаунтер жесткий, то подразумеваем, что в нем на одну покупательскую потребность приходится только одна SKU, что широта и глубина ассортимента в таком магазине невысокие, но при этом он дает наилучшее соотношение цены и качества.

– Стратегия развития «Чижика», которую разработали в прошлом году, каким-либо образом скорректирована?

– В планы развития вносятся только тактические изменения. С точки зрения стратегических приоритетов все остается так же, как и год назад. В этом году мы уже достигли Урала, открыв наши магазины в Екатеринбурге, Челябинске и Перми. Пока это самые удаленные от столицы регионы. В планах на следующий год выйти еще в 14 субъектов Российской Федерации.

– С какими сложностями вы сталкиваетесь при таком быстром развитии?

– Количество сложностей при развитии такого масштабного проекта действительно большое. Здесь и конкуренция со стороны других участников рынка за наиболее выгодные локации магазинов, и дефицит торгового оборудования, который начал ощущаться в этом году. Но, наверное, в качестве одной из самых серьезных я бы все-таки выделил проблему, связанную с формированием команды, набором людей и их обучением.

Как я уже говорил, у нас очень серьезные планы региональной экспансии, а это значит, что надо подготовить 14 команд в каждом будущем регионе присутствия. Это очень сложная задача. Но, с другой стороны, мы имеем колоссальную поддержку со стороны X5 Group, акционеров, у нас есть все необходимые ресурсы, чтобы выполнить поставленные задачи. Можно сказать, что нам повезло: с одной стороны, мы делаем очень интересный, прорывной стартап, а с другой – у нас есть мощная ресурсная база, чтобы реализовывать задуманное.

– Одна из отличительных особенностей «Чижика» – высокая доля СТМ в ассортименте. Каковы планы по развитию собственных торговых марок?

– Сегодня СТМ составляют около 40% нашего ассортимента. К концу следующего года мы надеемся достичь уровня 60%. У нас изначально было 24 зонтичных бренда, и их количество будет расти. Мы видим очень хорошие перспективы в этом направлении. И дело не только в прибыльности СТМ – с их помощью мы дифференцируемся от других сетей дискаунтеров. Мы хотим, чтобы в наш магазин потребитель приходил не только из-за самой низкой цены, но и потому, что только здесь он сможет купить, например, молочные продукты «Светаево» и другие наши бренды. Это тоже очень серьезная задача. Со временем мы будем использовать все те же средства популяризации наших брендов, какие используют крупные производители.

– Легко ли поставщику войти в «Чижик» и как выстроен процесс поиска новых партнеров?

– Учитывая, что на одну покупательскую потребность приходится только одно SKU, нам очень важно, чтобы поставщик был действительно очень высокого уровня. Поэтому попасть нам на полку и сложно, и легко одновременно. Предложение о сотрудничестве нужно отправить на портал поставщика X5. Мы понимаем, кто и какой товар производит, и после этого потенциальный поставщик будет получать рассылки о проводимых конкурсах на производство данного вида продукции. Другими словами, если мы решим поменять поставщика или выпустить дополнительные SKU, то будем информировать всех, кто находится в панели поставщиков для данного товара. А затем среди тех, кто откликнется, проводится конкурс – слепые тесты, организованные специализированными маркетинговыми агентствами, в которых участвует большое количество людей. Это достаточно серьезная цепочка различных испытаний, которые в конечном итоге приводят к правильному выбору поставщика и продукта. Ведь наша задача – получить собственный бренд очень высокого качества. По мере роста бизнеса у нас будет несколько поставщиков на каждый SKU, что связано в том числе с тем, что мы планируем работать по всей России и продукт, который мы продаем, например, на Урале, будет затратно везти из центральных регионов.

– Вы начали тестировать доставку. Насколько это направление оказалось актуальным для вашего покупателя?

– Да, в этом году мы проводили тестовые продажи через онлайн-канал. Эксперимент оказался интересным, и мы понимаем, что за доставкой будущее. Но стратегия «Чижика» заключается в том, что мы должны быть лидерами по минимизации издержек, для того чтобы быть лидерами по цене. Поэтому мы ищем возможности не просто продавать онлайн, а делать это сразу, с первых шагов, прибыльно. Поэтому в следующем году мы продолжим поиск бизнес-модели для развития онлайн-канала.

– Какие ключевые задачи вы ставите сегодня перед командой?

– Задачи простые: нам надо очень высокими темпами открывать качественные магазины в достойных локациях. Нам необходимо увеличивать портфель собственных торговых марок, и они должны соответствовать нашим стандартам качества. Нам нужна команда людей, которая будет разделять идеологию нашего проекта. И вот когда мы все эти задачи выполним, у нас получится федеральная сеть дискаунтеров, которую будут любить потребители.

Посмотрите видеозапись интервью с Ильей Якубсоном 

Retail.ru

Сеть «Красный Яр», которая в октябре вошла в партнерство с X5 Group, в ожидании сделки активно занималась обновлением магазинов. В ноябре 2021 года она запустила флагман в новом концепте, где в одном пространстве совместила форматы ритейла и фуд-холла. Как изменился магазин и на какие сервисы там теперь делают ставку – мы узнали в рамках #ЭкспедицияRetail 2022.

Этому магазину в ТЦ «Взлетка Plaza» в Советском районе Красноярска 15 лет. Помещение, где располагается флагман, нельзя назвать простым: цокольный этаж в не самом «свежем» здании. Торговый зал занимает площадь 2481 кв. м. Еще около 1000 кв. м приходится на подсобные помещения.

«Этот проект мы готовили около полугода, – рассказывает Анна Кривенкова, руководитель проекта реконцепта флагманского гастронома «Красный Яр». – Искали оборудование, завозили новый ассортимент. Реновация заняла три месяца, при этом полностью магазин на это время мы не закрывали. Объемы продаж тогда, конечно, упали на 30%. Но сейчас, спустя время, они уже на 25% выше уровня, который был у нас до падения».

Средний чек в этом магазине после реновации вырос на 10% и сейчас составляет 600 рублей. При этом средний чек по всей сети – около 450 рублей. Ежедневно этот магазин посещают более 3500 покупателей.

Путь покупателя во флагмане может пойти по нескольким траекториям. Самая короткая – для тех, кто ценит время и хочет перекусить на ходу: перед входом в магазин установлен фирменный кофе-автомат «Батончик». Еще минуту можно потратить на то, чтобы захватить сам перекус – стеллаж с готовой упакованной едой располагается сразу у входа, рядом с кассовой зоной.

Во время реновации в магазине старались изменить пространство так, чтобы оно выглядело просторнее и уютнее. Много внимания уделили освещению. Покупателей сопровождает дорожка светильников на потолке. Дополнительными лампами выделены отдельно стоящие стеллажи и горки, где предлагается либо сезонный товар, либо комплексная покупка.

Кроме того, в магазине изменили внутреннюю планировку. Проходы стали шире, стеллажи – ниже, но матрица флагмана расширилась: здесь представлено почти 14 тыс. SKU. Для сравнения: до реновации было менее 10 тыс. SKU.

В ассортимент добавили сладости из Европы и Азии, в этом магазине также есть эксклюзивная стойка с весовым мармеладом и конфетами. Сыры и деликатесы усилены предложением от местных крафтовых производителей. Расширили ассортимент овощей, фруктов и зелени. Есть станция розлива моющих средств «Био Мио». 

Часть торгового зала «Красный Яр» передал в субаренду: с флагманом сейчас сотрудничают семь партнеров.

«Мы выделили в отдельный остров категории, которые работают со специалитетами, поскольку сами не обладаем подобными компетенциями, – говорит Анна Кривенкова. – У нас есть «Рыбная кухня», «Медовая лавка», реализована продажа сыров и колбас напрямую от производителей. Также есть отдел «Мясничий», в котором представлен широкий ассортимент свежего мяса и полуфабрикатов. Некоторые партнеры работают через нашу кассу. Другие – например, «Восточные мотивы», продающие сладости и специи, – ведут расчет с покупателями самостоятельно».

Здесь также немало сервисных решений, которые рассчитаны на то, чтобы удивить покупателя и привлечь его внимание. Если профессиональным гримерным зеркалом в отделе косметики, пожалуй, уже не удивишь, то зеркало в отделе алкоголя требует пояснений.

«Мы заметили, что зачастую мужчины долго выбирают алкоголь, а женщины в это время скучают, – говорит Анна Кривенкова. – Решили организовать удобное место, где можно с комфортом подождать спутника. Ну и заодно сделать селфи в нашем магазине, например».

Еще одно сервисное решение, которое покупатели приняли на ура, – пустые картонные коробки.

«К нам часто приезжают, чтобы закупить алкоголь, например, для вечеринки, – комментирует Анна Кривенкова. – То есть берут сразу большое количество. Бутылки гремят в автомобиле, могут разбиться. И мы решили предлагать покупателям пустые коробки из-под бутылок, чтобы им было удобнее. Этими коробками активно пользуются, в итоге берут больше продукции, а от нас подобный дополнительный сервис никаких затрат не требует».

Также после реновации здесь появилась отдельная зона фуд-холла, где представлена как продукция партнеров-субарендаторов, так и блюда собственной кухни флагмана.

«На этот магазин сейчас приходится самая высокая доля собственного производства, – рассказывает Анна Кравец, дивизиональный директор формата гастроном ГК «Красный Яр». – В среднем по сети она равняется 9%, а здесь составляет 16,5%. И эти показатели продолжают расти».

Кроме того, на базе флагмана работает школа пекарей, где в том числе обучают персонал. Здесь же базируется отдел бренд-шефа, который разрабатывает концепции блюд для всей сети.

Посмотрите видеообзор флагмана «Красный Яр».

Людмила Клыженко, Retail.ru

Кемеровская франчайзинговая сеть фермерских товаров, которая выросла из розницы кузбасского мясного производства, работает уже в пяти сибирских регионах. Почему в «Калине-Малине» почти не бывает акций, как в сети действует «внутренняя франшиза» и зачем ритейлер тратит сотни тысяч рублей на прием вторсырья у покупателей? В рамках #ЭкспедицияRetail 2022 на наши вопросы ответил руководитель проекта «Калина-Малина» Артем Волков.

Фото: «Калина-Малина»

Невозможно продавать продукты дороже, чем в соседнем магазине. Мы решили пойти от обратного: продавать то, чего нет в сетях. И работать с фермерами: они делают классные продукты, которые зачастую не могут попасть на полку крупных ритейлеров.

Но мы не знали, будет ли фермерский товар продаваться дороже рынка. Тогда в стране не было успешных кейсов, которые подтверждали бы эту гипотезу. И даже если бы они были, например, в Москве, то это не показатель для всей России. Поэтому для начала мы взяли фермерские яйца и фермерские молочные продукты, поставили на полку по цене выше, чем обычно, и начали наблюдать за реакцией покупателей. Продажи пошли, мы поняли, что двигаемся в правильном направлении. На то, чтобы собрать полный ассортиментный портфель уникальных фермерских продуктов, у нас ушло примерно полгода.

Фото: «Калина-Малина»

– У вас на рынке не только много сетей, но и много тех, кто в отношении себя употребляет слова «натуральное», «сибирское», «уникальное». Как не потеряться в этом потоке?

– Наша концепция для текущего рынка довольно замороченная. Если сравнивать, например, с сетью «ВкусВилл», которая сейчас очень успешно развивается, то их концепция проще. Они продают продукты без добавок. Находят завод, передают рецепт, обозначают себестоимость и закупают готовую продукцию. У нас к этим процессам добавляется то, что мы работаем с очень мелкими фермерами. С теми, у кого проблемы со сбытом. С теми, у кого частично ручное производство. И это, наверное, не про деньги. Можно было бы работать с более крупными поставщиками, входная цена и стоимость на полке точно были бы ниже. Но мы изначально хотели поддерживать фермеров, помогать им выходить на рынок. У нас много тех, кто начал работать с нуля именно с нами.

– Такие поставщики работают только с вами?

– Если мы найдем поставщика, который работает со всеми сетями, и поймем, что в его структуре сбыта мы будем занимать 5%, то мы вообще не начнем с ним сотрудничество. Нам это не интересно. Но своим поставщикам мы не запрещаем сотрудничать с другими сетями. Это иногда даже правильно. Например, после выхода на рынок соседнего региона мы чаще всего со временем начинаем искать там локальных производителей и «срезаем» объем закупок у уже существующих. Но кто-то из них работает только с нами: мелкому поставщику это выгодно. У нас очень лояльные условия: мы не выбиваем с них скидки, нормально относимся к обоснованному поднятию цены, с некоторыми работаем по предоплате.

– Как много фермеров сейчас с вами сотрудничают?

– Порядка 160. Но это не конечная цифра, она должна продолжать расти органически. Мы локализуемся на новых территориях. Сейчас, например, достроим РЦ в Красноярске и начнем плотнее работать там с местными поставщиками.

Фото: «Калина-Малина»

– Как менялись ваши магазины за эти восемь лет?

– Примерно раз в три года мы проводим некий переформат. Делаем ремонт, пересматриваем ассортимент. Обычно мы открываем каждую новую точку по примеру предыдущих, с той же матрицей. Но аудитория разная, предпочтения разные. И за три года обычно приходит понимание, как доработать тот или иной магазин. Или приходит время включить какой-то тренд. Например, категория готовой еды в последнее время сильно выросла. На прежней витрине ассортимент уже не умещается, так что в рамках реновации мы эти витрины меняем.

– Вы упомянули готовую еду. Реализация в ваших магазинах этой категории соответствует тренду?

– Это самая растущая ниша в магазине, и она очень востребована. У нас уже около 140 SKU готовой еды. Это ассортимент, который образует объем. Условно говоря, категория колбасы, которая есть везде, уже не растет. А готовая еда – растет, это трендовая история. Мы ее делаем без консервантов, срок годности сутки-двое.

Фото: «Калина-Малина»

– Одна из проблем, с которой уже много лет пытаются бороться крупные сети, – промо. Есть ли в вашей сети акции? И есть ли у вас система лояльности?

– У нас есть акции, но они ситуационные. Например, вчерашний продукт или продукция с гриля в конце дня могут продаваться со скидкой. Акций типа «желтый ценник» для фермерских продуктов у нас нет. Могут быть какие-то акции на продукцию нашего завода, но это тоже редкая история. И мы, если честно, не видим у потребителей мотивации в поиске акционных товаров. Когда мы пробовали давать скидки, у нас фиксировалось снижение продаж. Люди не верят в низкие цены. Хотя в сетях, где продается продукция нашего завода, это работает.

Еще есть сервисные предложения: у нас, например, доступна услуга нарезки блюд, которая обычно стоит денег. За бонусы ее можно получить бесплатно.

– Каковы планы на дальнейшее развитие сети?

– Мы развиваем сеть как франчайзинговый проект. Сейчас мы сформировали отдел по поиску партнеров. За этот год свои точки открыли три партнера в Красноярске, для нас это много. Плюс сейчас мы передаем собственные точки в управление по «внутренней франшизе» – чаще всего управляющим магазинов или сотрудникам офиса, которые захотели себя попробовать в роли бизнесмена. Понятно, что у них, как правило, нет стартового капитала. Но мы передаем торговую точку, и они управляют ею как собственники. Во время тестирования этого метода один из магазинов по объему продаж вырос на 20%.

Скорее всего, в перспективе мы оставим себе несколько точек для экспериментов. Но большую часть хотели бы передать своим сотрудникам. А каких-то конкретных планов по открытиям у нас нет. Просто мы понимаем, что сейчас, допустим, интереснее открываться в Красноярске, чем в Кемерово, где у нас уже есть 32 магазина.

Вообще, мы стараемся заложить покупателю такую мысль: при выборе продукта задумываться, кто его сделал и где. Мы транслируем эту информацию на этикетках. Любой производитель знает: потребитель определяет, будешь ты на рынке или нет. И если потребитель поймет, что нужно покупать продукты местных производителей, то и федеральные сети поймут, что нужно ставить на полку именно их. Так что надо понимать, что покупка локального ассортимента означает поддержку своего региона, своего края и своего города.

– Говоря о поддержке региона – у вас в прошлом году появился проект «Точка сбора». Почему вы решили заниматься приемом вторсырья?

– Один из принципов нашей концепции – экологичность фермерских товаров. Если фермер производит товар без пестицидов и гербицидов, он уже сильно помогает экологии. Мы очень давно сдаем отсортированные отходы со своего завода – картон, пластик и так далее. Заниматься этим начали еще лет десять назад, когда это не было мейнстримом. Мы пытались транслировать эту инициативу на торговые точки, даже ставили контейнеры для раздельного сбора. Но выяснилось, что даже если люди все правильно разложат, то вывезти этот мусор куда-либо невозможно. Потому что никто не заберет, скажем, стекло объемом в одно ведро.

Мы начали думать, что делать, чтобы это все-таки работало. И решили организовать пункт приема вторсырья для желающих сдать отходы. Так можно аккумулировать достаточный для сдачи объем, который у нас примут, пусть даже бесплатно или за копейки. Но по крайней мере мы можем это реализовать.

Фото: «Калина-Малина»

– Но это получилась коллаборация с «Лентой»?

– Мы искали площадь, где разместить пункт приема и желательно не платить за это аренду. Это некоммерческий проект, на который мы в любом случае уже тратим по несколько сотен тысяч рублей ежемесячно. Заработать на мусоре невозможно, если это не огромный проект. Плюс нам нужно было построить сам пункт, нанять сотрудников. «Лента» пошла нам навстречу, выделила место. Мы начинали работу «Точки сбора» с двух дней в неделю. Сейчас она работает каждый день. И туда приезжает очень много людей. Несмотря на то что мы ничего не платим тем, кто сдает отходы, иногда там даже бывают очереди.

Посмотрите видеозапись интервью с Артемом Волковым:

Людмила Клыженко, Retail.ru

Популярность гипермаркетов снижается, но «Лента» не планирует отказываться от развития формата. Впрочем, сеть намерена активно развивать и магазины у дома, онлайн-продажи и рассматривает возможность новых сделок по поглощению.  Как происходит интеграция уже купленных сетей «Билла» и «Семья», будет ли ритейлер развивать дискаунтеры, как сеть трансформирует свою стратегию и отвечает на новые вызовы,  генеральный директор «Ленты» Владимир Сорокин рассказал в рамках деловой программы выставки WorldFood Moscow 2022.

Да, количество таких открытий будет не очень большим в силу объективных причин (площадок, подходящих для подобного рода магазинов, немного), но мы полагаем, что 1–5 гипермаркетов в год открывать возможно.

Вторая задача – сделать наши гипермаркеты еще лучше. Мы считаем, что даже в текущих условиях можно менять магазины в целях повышения их привлекательности в глазах покупателя.

Сегодня нужно также менять ассортиментное предложение таким образом, чтобы оставаться конкурентоспособными и предлагать покупателям то, что они могут позволить себе в текущей экономической ситуации. Ряд поставщиков ушли с рынка, и им требуется замещение. Мы ищем альтернативы и за полгода ввели около 3 тыс. новых SKU. Часть из них идет на замещение тех брендов, которые ушли, но часть – это просто удешевление ассортимента.

– Магазины у дома – не традиционный формат «Ленты». Почему вы решили их развивать?

– Сегодня средняя площадь гипермаркета «Лента» – около 5,5 тыс. кв. м. Большинство из них находится в густонаселенных районах. Например, в Санкт-Петербурге магазины расположены зачастую недалеко от станций метро, и мы уже сейчас, по сути, являемся магазином у дома, но крупного формата. Мы это четко видим по чекам покупателей, которым просто удобно забежать к нам купить сигареты, хлеб или молоко. Наши покупатели говорят, что им не хочется терять много времени на покупки, и наша задача приблизиться к ним. Собственно говоря, так и родилась идея создания небольших магазинов у дома и супермаркетов.

– Какое место в вашей стратегии занимает онлайн-направление?

– Онлайн – это возможность приблизить гипермаркет к нашим покупателям. «Лента» имеет уникальный набор активов для развития этого направления. Мы работаем в 115 городах России, где у нас 80% торговых площадей находится в собственности. На этой базе мы можем обеспечить отличное онлайн-покрытие. При этом нам не нужно создавать инфраструктуру, она уже есть, что позволяет легко стартовать в форме «сборка с полок» и доставлять нашим покупателям то, что они хотят. При этом у нас есть уникальное преимущество – широкая полка. Есть масса федеральных игроков, но ни у кого при аналогичном покрытии нет такого широкого ассортимента.

В принципе, наши магазины легко могут трансформироваться в гибридные форматы, а в случае дальнейшей эволюции рынка и увеличения количества потребителей, уходящих в онлайн, мы можем делать из них и дарксторы.

– Планируете ли приобретать действующих игроков рынка?

– Мы мониторим все региональные компании, которые потенциально могли бы представлять для нас интерес, но у нас нет задачи приобретения ради приобретения. Мы готовы совершать сделки, которые реально усиливают наши стратегические позиции в том или ином регионе, и мы постоянно находимся в диалоге с потенциальными продавцами. Наши конкуренты тоже занимаются консолидацией рынка, и практически в каждой сделке мы сталкиваемся с ними. Ну а выигрывает тот, кому это, наверное, в большей степени нужно. У нас нормальное финансовое состояние, есть деньги, и мы можем их привлекать, если потребуется. Поэтому, возможно, уже и в этом году будут сделки по поглощению.

– Как прошла интеграция торговых сетей «Семья» и «Билла» в структуру «Ленты»? На какой стадии сегодня этот процесс?

– Безусловно эти две сети уже интегрированы. Мы были и остаемся в основном компанией гипермаркетов, и хотя у нас доля рынка в 3,5%, она очень неравномерно распределена по России. Например, в Санкт-Петербурге – около 13%, в Сибири – 9–10%, а если взять Москву, то здесь наша доля была 0,9%, что, конечно, очень мало.

Есть некоторые сложности с достижением планируемых результатов по итогам интеграции «Семьи» и «Биллы». Но мы понимаем причины, и нам понятно, что с этим делать. Так как «Лента» всегда работала с гипермаркетами, выход в малые форматы был движением в неизвестность. И на этапе интеграции мы допустили ряд ошибок, связанных с давлением нашего основного формата. В первую очередь с организацией логистики. В малых форматах она принципиально отличается от гипермаркета. Или, например, все маленькие магазины работают на автозаказе, а в гипермаркетах весь фреш и ульрафреш заказывается руководителями секций. У нас прогнозирование и пополнение не были заточены под работу с малыми форматами. Операции тоже сильно отличаются. Много сложностей было и с адаптацией ассортимента. Поэтому нам очень многое приходилось корректировать по ходу проекта интеграции. Важен был и человеческий фактор. В маленьких магазинах меньше людей и они универсальные. В гипермаркетах же существует жесткая специализация и люди в большей степени заточены на конвейерную работу. Это тоже важный психологический элемент, который необходимо было исправлять в головах наших сотрудников.

– Какие сложности были с интеграцией управленческих кадров? Тем более что незадолго до покупки «Семьи» и «Биллы» и в самой «Ленте» поменялась практически вся управленческая команда?

– В «Ленте» прежний состав команды, оценивая объективную реальность общего падения рынка гипермаркетов, полагал, что она подразумевает и снижение показателей работы сети. У «Ленты» падал товарооборот, клиенты оставались, но они стали реже приходить в магазины. И хотя я всегда считал, что в организации, которую ты планируешь трансформировать, нужно стараться опираться на людей, которые в ней работают, было понимание, что надо работать с теми, кто сам тоже хочет развиваться. «Ленте» нужно было немного меняться с точки зрения культурных и ценностных установок – не хватало ориентации на результат и скорость. Поэтому я проводил замены. В основном они связаны с тем, что люди не понимали, что компанию нужно трансформировать, или не верили в нашу стратегию. Последние кадровые изменения, которые у нас произошли, связаны с тем, что нас покинул ряд ключевых сотрудников из числа европейских граждан.

Сегодня мы стараемся давать людям больше полномочий на местах, но нужно создать методологическую базу их работы. Это непростой путь, но мы движемся в этом направлении.

– Сегодня формат хард-дискаунтера становится все более популярным. Вы видите его перспективы в структуре «Ленты»?

– Мы хотим построить эффективную модель маленького магазина. Сегодня в Москве, Санкт-Петербурге, на Урале и в Сибири очень высока конкуренция, поэтому и требования к модели высоки: она должна быть жизнеспособная. В связи с этим мы экспериментируем, делаем ряд проектов (мы их называем «песочница»), где тестируем в сложной конкурентной среде разные модели магазинов. Одна часть из них дискаунтные в большей степени, другая – в меньшей. Мы хотим нащупать модель, которую можно было бы потом смело масштабировать, будучи уверенными, что она в состоянии будет окупить инвестиции акционеров.

Мы скорее пытаемся найти такой вариант эконом-магазина, который подходил бы для нашего сегодняшнего клиента в текущей экономической ситуации и при этом мог пользоваться большинством синергетических эффектов, которые можно получить, будучи частью «большой» «Ленты».

– Впервые с 2014 года «Лента» планирует провести большое мероприятие для поставщиков. В чем его особенности?

– Мероприятие пройдет 20 октября. С форматом – онлайн или офлайн – мы еще не определились. Тут многое зависит от эпидемиологической ситуации. Не могу сказать, что появилось много отличных от обычной повестки вопросов. Мы, конечно же, будем говорить об ассортименте, о ценах, о партнерстве и взаимодействии. Ситуация на рынке поменялась, и нам всем нужно искать решение, которое позволило бы делать совместный бизнес интереснее.

Retail.ru

Кемеровская сеть магазинов у дома «Бегемаг» развивается на сложном рынке, конкурируя как с федералами, так и с ритейлерами из соседних регионов Сибири. Интересно, что компания решила развивать еще один формат и готовит к открытию новый магазин – по франшизе Spar. Чем «Бегемаг» привлекает покупателей на конкурентном рынке, почему делает ставку на фреш и готовую еду и какие перспективы видит в развитии Spar? Об этом и о многом другом в ходе #ЭкспедицияRetail 2022 мы побеседовали с директором сети Сергеем Вилковым.

Это был эксперимент в федеральном масштабе: первые супермаркеты этой сети были открыты именно здесь, в Кемерово. «Магнит» зашел раньше X5, также заняв очень много локаций еще одной нашей местной сети. Так что зашли мощно, сильно. Но существовать и развиваться на рынке можно. Мы за последний год открыли четыре магазина.

– Уже несколько лет сеть «Бегемаг» работает под новым названием. Что бы вы могли посоветовать тем, кто, начиная бизнес, раздумывает над неймингом? И как к смене названия отнеслись покупатели?

– Начинающим бизнесменам я бы посоветовал все-таки регистрировать авторское право на название. Что касается покупателей, то кто-то заметил смену названия, а кто-то нет. Мы делали довольно интересную программу, где объясняли замену нескольких букв. Некоторые наши клиенты продолжают называть нас по-старому. И мы все-таки магазины «у дома», к нам не приезжают издалека. Одни и те же люди ходят к нам каждый день за покупками. Они привыкли к магазину, для них нет большой разницы в замене нескольких букв в его названии.

– Сейчас сеть проводит редизайн магазинов. Когда вы о нем задумались?  

– Каждый новый магазин мы всегда стремимся делать чуточку лучше. Когда-то, еще в начале работы, мы перенимали опыт наших кемеровских коллег. Потом начали посещать Новосибирск и Москву, видели нужные примеры, что-то придумывали сами.

– Обычно региональные ритейлеры к переменам относятся с опаской: вроде и так хорошо, трафик есть, люди привыкли, зачем что-то менять? Насколько сложно далась реновация?

– Меняться было интересно. Но изменения были слишком глобальными, нам пришлось полностью закрывать магазины на редизайн. Время работ зависело от конкретной торговой точки и от нашей точности следования бренд-буку. Поначалу мы боялись делать отступления, закрывались на месяц. Люди, конечно, за это время расходились по другим магазинам, нам приходилось возвращать трафик. Со временем мы поняли, что можно делать это быстрее и не так точно следовать бренд-буку.

А насчет «нужны или не нужны перемены» есть забавный пример. В городе Бердске на одной улице стоят напротив друг друга два магазина. Федеральный в новом бренд-буке. Там все с иголочки, чисто и красиво, пол, свет, все правильно, все по науке. Не хватает лишь одного – покупателей. А напротив него магазин, принадлежащий моему хорошему знакомому. Это небольшая местная сеть. Магазин, можно сказать, уже «уставший», но он очень «народный». Люди ходят в него без стеснения. А в тот, который напротив, ходят как в музей. В нем, возможно, даже цены чуть ниже. Но ассортимент местного игрока так адаптирован под покупателя, что его выручка выше в шесть раз.

– Насколько сложно было преодолевать кризисы последних лет?

– Пандемию мы пережили в общем-то ровно. Он нее больше пострадали гипермаркеты, потому что люди были ограничены в мобильности. А у нас, с одной стороны, был приток покупателей, но с другой стороны, эти покупатели находились на карантине, сидели дома, потому в нашей сети упали продажи готовой еды.

– Удалось ли сохранить поставщиков после февральских событий?

– Каждый кризис – как санитар леса: слабые погибают, остаются сильные, желающие дальше работать и развиваться. Об итогах этого кризиса что-то конкретное говорить сейчас рано. Рынок продолжает реагировать. Но у нас пока ушел только один поставщик. Он занимался кондитерскими изделиями, его оборот составлял 1 млн 200 тысяч рублей в месяц. Мы поступили честно: когда нам прислали письмо о расторжении договора, мы выкупили рецептуру. И наладили производство этой продукции у себя. Думаю, что покупатели даже не заметили перемен.

– Как сейчас в целом строятся взаимоотношения с поставщиками, особенно с крупными игроками рынка?

– Мы не ставим в приоритет федеральные бренды. Для нас приоритет – местные производители. Таким образом мы в том числе дифференцируемся от федеральных игроков. Кстати, коллеги из федерального ритейла в последнее время в этом направлении также ведут себя активно. Делают аудит локальных поставщиков, стараются ставить их к себе на полку. Вероятно, они понимают, что у больших брендов может не хватить объема на всех, и наращивают эти объемы от местных производителей, улучшают свою логистику.

– Еще одна вечная боль ритейла – скидки и акции. Как думаете, когда-то получится от этой практики отказаться?

– Я думаю, рынок сам все рассудит. Не мы диктуем эту историю. Мы под нее подстраиваемся, если это требуется производителю и покупателю. Производители уже столкнулись с падением продаж, когда убрали промоактивности. Им пришлось тут же все вернуть.

– Вы как производитель используете скидки?

– Когда заводим новинки – да. Сейчас такое время, что никто не хочет экспериментов. Все хотят гарантированно получить услугу или товар. И на первый план выходит вопрос цены. В марте мы запустили фабрику-кухню. И наша первая задача – выйти на необходимый товарооборот. Мы сделали демократичные цены, чтобы занять нишу на рынке. Например, средняя стоимость шаурмы в нашем городе – 160–250 рублей. У нас в сети она стоит 99 рублей. И, по отзывам покупателей, у нас очень хорошее качество этого продукта.

– Вы упомянули запуск фабрики-кухни. Что было основной задачей?

– Главной целью было стандартизировать качество. Мы постарались сделать так, чтобы вкус продукта был неизменным. Постоянно ведем работу по улучшению ассортимента и на определенном этапе даже сокращали его. Магазинам стало легче делать заказы. Также за счет использования газомодифицированной среды увеличился срок годности продуктов: с 12 или 24 часов до 3–5 суток.

– У вас есть магазины не только в городах, но и в сельской местности. Расскажите об этой практике.

– Такой магазин у нас всего один. Опыт интересный: если зимой он работает практически с нулевой рентабельностью, то с началом дачного сезона трафик там вырастает минимум в два раза. И если судить по программе лояльности, то это наши же покупатели, которые покидают город, приезжают на дачи, но все равно остаются с нами. Это радует.

– Как выглядит ваша программа лояльности и как давно она появилась?

– Мы запустили ее даже раньше, чем наши федеральные коллеги. У нас несколько карт. Есть карта «Забота», по которой в утренние часы пенсионеры получают скидку 10% на весь ассортимент, кроме табака и алкоголя. И есть «Карта соседа», по которой наши покупатели также могут получать дополнительные скидки и бонусы. И в постоянном виде начисляются бонусы после покупки. Если судить по трафику, то карту используют 72% покупателей. Если судить по товарообороту, то 80%. Сейчас тестируем персонализированные скидки в автоматическом и ручном режимах.

– А доставка у вас есть?

– На данный момент доставка из наших магазинов осуществляется через «СберМаркет», но в следующем году есть планы запустить собственный проект.

– Вы сейчас готовите новый проект, открываете магазин Spar. Почему решили заняться развитием именно этой франшизы?

– Многие мои коллеги спрашивают меня о том же. Мы любим новые проекты, любим получать новые знания. И, судя по отзывам тех, кто уже взялся за эту франшизу – они получили новый виток в развитии и вышли на новый уровень. Так что мы тоже решили вырасти в профессиональном плане. К тому же этот формат близок нам по духу, по операционной деятельности. Это будет магазин площадью 800 кв. м.

–  Как много времени вы потратили на подготовку и какие моменты в подготовке к открытию показались самыми сложными?

– Договор со SPAR мы заключили еще в декабре. Открытие намечено на 10 ноября. Сроки пришлось сдвигать из-за проблем с логистикой: поставщики не успевают довезти нам необходимое оборудование. Что касается внутренних процессов, то различия, конечно, есть. Особенно в части разработки и подбора ассортимента, а также мерчандайзинга. К тому же сейчас на рынке наблюдается тенденция к снижению платежеспособности населения. При этом, если говорить о формате, то «Бегемаг» работает в сегменте «средний», а Spar – в сегменте «средний плюс». Но есть и много точек соприкосновения с нашей сетью: упор на категорию ФРОВ, на товары категории «фреш», готовую еду. У Spar широкая линейка продукции, которая готовится прямо в магазине.

– Как подбирали локацию?

– Локацию мы готовили под «Бегемаг», это собственное здание в микрорайоне Лесная Поляна, мы недавно его достроили. Наш собственный магазин в этом микрорайоне уже есть. Мы провели мини-опрос среди покупателей. Спросили, интересна ли им новая сеть. Отклик был положительным. Конечно, результаты опроса – это одно, а практика – другое. В любом случае, мы ждем открытия. Далее будем оценивать результаты работы и принимать конкретные решения о дальнейшем тиражировании сети.

– Не боитесь стать конкурентом самому себе?

– На этом месте в любом случае планировался наш магазин, так что с этой точки зрения мы ничего не теряем. Если бы мы открывали такой же формат, то был бы некий эффект каннибализма. Но как я уже сказал, форматы несколько различаются. Трафик будет разным. К тому же от нашего действующего магазина Spar будет находиться на расстоянии примерно в полтора километра. И это развивающийся район, который активно застраивается. Аудитория там постоянно растет.

– Вы упомянули, что решение о дальнейшем тиражировании Spar будете принимать позже. С чем это связано?

– При получении франшизы мы утвердили план на 10 магазинов в нашем регионе. Сейчас мы строим еще два объекта, которые в перспективе также может занять Spar. Но еще одна тенденция последнего времени, связанная с ситуацией на рынке – перетекание покупательской аудитории в дискаунтеры. Так что, повторюсь: мы будем смотреть на результаты, которые покажет первый магазин.

– Сейчас ритейлеры много внимания уделяют новым технологиям. Во что вы верите и что применяете?

– Тяжело быть пионером: набиваешь шишки и тратишь ресурсы. Но нужно следить за новинками, на рынке есть хорошие примеры. Мы общаемся с коллегами, делимся опытом и видим, куда вкладываться. Как я уже говорил, мы запустили программу лояльности раньше, чем федералы. Пять лет назад внедрили программу автозаказа. Есть программа, которая позволяет делать оперативную аналитику. Хорошо зашел проект кассы самообслуживания. В этом случае, кстати, очень важна проходимость магазина. Экономическая обоснованность такой кассы есть только в том случае, если товарооборот через нее превышает 25%.

– Каковы ваши ближайшие планы?

– Если говорить про этот год, то планируем открыть еще два магазина. В последнее время мы в основном строим объекты. Арендуемое помещение обычно не совсем приспособлено. Плюс за него бывают торги, в которых также участвуют федералы. Так что мы теперь стараемся строить объекты. Получается не так быстро, но в среднем 2–4 магазина в год мы в состоянии открыть.

Посмотрите видеоверсию интервью с Сергеем Вилковым

Людмила Клыженко, Retail.ru