Автор: admin

Несмотря на сложную экономическую ситуацию ритейлеры не
остановили свое развитие. Огромное количество открытий можно объяснить
несколькими причинами:

• запустить готовящие в течение года объекты
  (Виктория),
• слияния и поглощения (Лента),
• занять выгодные освободившиеся площади по
  приемлемым арендным ставкам.

Конец 2014 года был
отмечен небывалым числом открытий

Среди продуктовых
сетей отличилась «Лента». Компания открыла в декабре рекордное число супер- и
гипермаркетов как в Московской области, так и в регионах, перевыполнив свой
собственный план открытий.

Сеть мелкооптовой
торговли Metro Cash&Carry также спешила открыть до конца года свои торговые
центры, открыв в декабре 6 объектов: 2 – в Московском регионе и 4 – во
Владимире, Новосибирске, Новороссийске и Воронеже.

Спешила открыть новые
детские магазины перед Новым годом и ГК «Детский мир».

В начале месяца
федеральные и международные ритейлеры расширяли свое присутствие в интернете,
создавая и расширяя онлайн-торговлю и систему доставки заказов интернет-покупателей.

Весь декабрь
покупатели осаждали магазины. Они активно скупали крупную бытовую технику,
мебель и автомобили. Этот ажиотаж проходил на фоне обвала курса российского
рубля. Пустые полки магазинов напомнили 80-е годы XX века – время тотального
дефицита.

Retail.ru

Александр Коновалов, владелец сети «Экоферма Коновалово», рассказал Retail.ru о планах завоевания рынка и о том, почему кризис идеальное время для развития сети экопродуктов.

Какое количество магазинов насчитывает сеть в настоящее время? Собираетесь ли вы наращивать количество торговых точек?

Сейчас у нас три  своих фрешмаркета «Экоферма Коновалово» (в поселках Московской области – Княжье Озеро, Николина Гора и Ильинское). В течение ближайших 5-ти лет мы планируем создать первую в России мультиформатную сеть гастрономических фрешмаркетов «Экоферма» для реализации натуральных, органических и функциональных продуктов питания отечественных производителей в составе международного объединения «Экокластер». Планируемая география 37 городов России, ориентировочная площадь фрешмаркетов 1260 кв.м.

Каков объем вложений в торговую в сеть? Перспективы окупаемости?

Мы инвестировали в торговую сеть 9 млн рублей. Срок окупаемости одного фрешмаркета 1,5 – 2 года.

Каковы инвестиции в открытие одного магазина?

В открытие одного магазина мы инвестировали 3 млн рублей с учетом торгового оборудования плюс оборотные средства в пределах 1 млн руб. на 1 фрешмаркет.

В каком формате позиционируются ваши магазины?

Формат магазин шаговой доступности у дома площадью 50 кв. м с ассортиментом 850 наименований продукции, в основном фермерского производства. Ассортимент: мясо и птица, колбасные изделия, рыба и морепродукты, бакалея, кулинария, молочные продукты и сыры, овощи, фрукты, сухофрукты и специи, зелень, компоты, варенье и соленья, кондитерские изделия, национальные халяльные и кошерные продукты, продукты для сыроедов и вегетарианцев, товары для домашних животных, бытовые товары для дома. Мы продаем и свою продукцию, а также продукцию наших партнеров по объединению «Экокластер» с нашей ТМ «Экоферма Коновалово». У наших партнеров мы контролируем весь цикл производства от поля до прилавка.

Кто ваш покупатель?

Это люди со средним достатком и выше в возрасте от 30 до 55 лет, которые заботятся о своем здоровье и предпочитают натуральные экологически безопасные продукты питания отечественных сельхозпроизводителей.

Каков средний трафик сети в неделю?

В среднем около 300 человек.

Ваш средний чек?

1 500 рублей.

Как вы привлекаете покупателей?

Бескомпромиссным качеством, свежестью, натуральным происхождением продукции и персональным сервисом для каждого покупателя. Например, у покупателей будет возможность заказать покупки на дом.

Вся наша продукция производится и реализуется в Московской области из сырья местных экофермеров (молочная, мясная, рыбная, овощная, хлебобулочная, кондитерская и др.) как в розницу, так и мелким оптом через наши магазины.

Какие маркетинговые инструменты вы используете?

Я создаю не просто магазины, а бренд, и сам являюсь в глазах покупателей тем специалистом, который гарантирует качество и свежесть продуктов и дает ценные советы по их приготовлению. В магазинах вывешиваются постеры с моими личными рекомендациями и прозрачной информацией о продуктах. На мониторах  рассказывается о том, где и кем выращен продукт, где переработан, кто поставщик. Я лично подписываюсь под своей рекомендацией и размещаю свою фотографию с личным номером телефона.

Вы сказали, что планируете создать мультиформатную сеть? Какие еще форматы будете развивать?

Интернет-магазин с доставкой,  районный  фрешмаркет с торговой площадью до 2 000 кв.м (он же выполняет функции оптово-распределительного центра) и фрешмаркет шаговой доступности у дома с торговой площадью до 150 кв.м. Такая комбинированная стратегия позволит значительным образом диверсифицировать деятельность сети и захватывать разные потребительские ниши, увеличивая масштабы производства и закупок продукции, используя разные торговые площади и страхуя проект на будущее от рисков провала того или иного формата.

Основное преимущество экомаркетов заключается в сокращении затрат на обеспечение розничных продаж и логистику за счет размещения производства продукции в регионах продаж.

Каков оборот интернет-магазина? Приносит ли интернет-магазин прибыль?

Оборот около 1 млн. руб. в месяц, прибыль есть.

Как повлияло введение санкций на развитие сети?

Это позволило  увеличить наши объемы продаж на 15% в месяц. Плюс к этому появилось большое количество новых поставщиков натуральной продукции из числа отечественных сельхозпроизводителей.

Заинтересовано ли государство в развитии эко-форматов торговли? Получаете  ли вы какую-либо поддержку?

Мы и наши партнеры по объединению «Экокластер»  совместно с Минсельхозом и Государственной Думой РФ работаем над принятием законопроекта по органическому сельскому хозяйству. Пока мы никакой поддержки от государства не получаем, но с принятием такого закона надеемся на реальную помощь от государства.

Каковы ваши требования к локации, какие площадки считаете приоритетными?

Проект реализуется «с нуля»  Для размещения магазина выбирается земельный участок на первой линии оживленной трассы в пределах 10 минут езды от кольцевой дороги, с удобной транспортной развязкой, разворотом, съездом и наличием точек подключения к основным городским коммуникациям.

Ваши магазины работают в Московской области, собираетесь ли открываться в Москве, других городах?

Да,  в наших планах открыть как минимум 1 фрешмаркет площадью 1 260 кв.м. в каждом городе с населением от 500 000 человек на условиях франчайзинга.

Считаете ли вы супермаркеты и магазины у дома своими конкурентами?

Отчасти, но у нас другая ниша и другой продукт.

Как организована логистика в сети?

У нас на базе «Экофермы Коновалово» создан оптово-распределительный центр с кулинарией и кафе. Также у нас есть собственный автотранспорт для доставки продукции в Москву и по области, а также есть транспортно-логистическая компания партнер «Светлана-К».

Как вы решаете проблему сохранения свежести при доставке скоропортящихся товаров?

У нас основная органическая продукция с естественным срокам хранения от 5 до 7 дней, поэтому мы изготавливаем продукции ровно столько, чтобы хватало на 2-3 дня торговли, а затем делаем новые партии, доставляя при этом все свежее до порога дома покупателя или во фрешмаркет на специальном автотранспорте с холодильным оборудованием.

Как работает система контроля качества вашей сети?

Мы и наши партнеры строим свою работу на принятых в компании «Экокластер» экостандартах. У нас есть штат аудиторов по качеству, которые регулярно выезжают к нашим партнерам для проверок, отбора и дегустации продукции. Мы совместно с компанией «Стандарт и качество» сертифицируем всю нашу продукцию. Также к нам приезжают международные аудиторы из компании Ecoglobe, которые проверяют нашу продукцию на параметры экологической безопасности. Также у нас действуют принципы Кодекса чести наших партнеров. Кто не хочет выполнять все эти требования, с теми мы не работаем.

Имеет ли ваша сеть единую автоматизированную систему управления?

Да, у нас есть собственная разработка ПО, совмещенная с 1С по управлению продажами.

Обучаете ли вы своих продавцов, существует ли система мотивации?

На базе «Экоферма Коновалово» действует свой учебный центр для продавцов фрешмаркетов, а также для консультантов, которые помогают нам реализовывать продукцию. Консультанты просто рекомендуют свои любимые продукты своим друзьям, знакомым и коллегам – и получают  скидку 10-20% от размещенных ими заказов.

Каковы сроки окупаемости проекта?

Если говорить о сроке окупаемости одной точки, то в зависимости от ее формата она может окупить себя от года до полутора лет. Важным фактором, определяющим окупаемость торговой точки, а также скорость ее выхода на точку безубыточности, является выбор оптимального торгового центра или отдельно стоящего здания, где будет располагаться магазин. Поскольку сеть «Экокластер» обладает уникальной маркетинговой концепцией, выбор помещения под открытие магазина представляет собой очень ответственный шаг ввиду того, что магазин должен располагаться именно там, где в достаточном качественном и количественном составе присутствует целевая аудитория, готовая к покупке экологически чистых товаров соответствующих определенному ценовому сегменту.

Считаете ли вы, что сейчас подходящее время для расширения сети и освоения новых рынков?

На мой взгляд, никогда еще в России не было более подходящего момента для старта проекта «Экокластер», чем сейчас. Дорожающий импорт, наличие интересных свободных торговых помещений под открытие магазинов, широкий круг поставщиков экологически чистой продукции, относительно небольшой билет вхождения в рынок – вот только часть факторов однозначно указывающих на необходимость развития этого уникального торгового направления.

Развитие отечественного бренда полностью соответствует политике импортозамещения, курс на которую твердо взяла наша страна.

Важно отметить, что государство готово стимулировать и поддерживать производство и развитие отечественной пищевой продукции и сегмента фермерских товаров. Это выражается не только в субсидиях и субвенциях на устройство производственных процессов, но также в предоставлении площадок для реализации экологически чистой продукции. Фермерские товары успешно реализуются на рынках выходного дня, ярмарках и других специализированных мероприятиях, внимание горожан к которым стабильно растет.

В каком формате может развиваться сеть?

Первые точки будут открывать на собственные средства, а потом, естественно, проект пойдет по пути франчайзинга. Это позволит при наименьших финансовых затратах достичь в сжатые сроки максимально возможной доли рынка.

Ольга Крыкова, специально для Retail.ru

Фото: Дмитрий Лекай / Коммерсантъ

Несмотря на сложную экономическую ситуацию один из крупнейших западных продовольственных ритейлеров Auchan планирует наращивать инвестиции в российский бизнес. О том, как при падающем рубле и растущей налоговой нагрузке сохранить и покупателей, и поставщиков, как принималось решение о передаче крымского гипермаркета российскому подразделению, а также о планах по дальнейшему развитию в стране в своем первом интервью в качестве гендиректора «Auchan Россия» рассказал Вилельм Убнер.

– Как сегодняшнее противостояние между Евросоюзом, США и Россией сказывается на вашей работе? Каково вам, как иностранной компании, работается во «вражеском стане»?

– Россия – это не вражеский стан. Сейчас Auchan в России – это 35 тыс. человек, среди них только 40 – экспаты. В комитете дирекции Auchan три представителя России, россияне все больше занимают ключевые позиции в компании. Auchan работает в 12 государствах, и политика группы – доверять руководству компании в конкретной стране. Мы децентрализованная структура, у нас это называется «Федерация автономных предприятий». Мы не занимаемся политикой, а развиваем нашу компанию. Например, Россия внутри группы уже занимает третье место – после Франции и Китая.

– Как при такой структуре принималось решение о переводе крымского магазина в российскую юрисдикцию?

– У нас не было никаких сомнений, что мы должны перевести этот магазин под свое управление, несмотря на сложности снабжения. Сейчас наш гипермаркет в Симферополе получает товары из распределительного центра в Ростове. Это долго и сложно. Но в этом магазине были свои сотрудники, поставщики, клиенты. Кстати, все работники, за исключением трех человек, остались.

– Не было противоречий с украинской структурой, которая раньше управляла симферопольским магазином?

– Решение о передаче крымского гипермаркета российской структуре принимала генеральная дирекция группы. У нас не возникал вопрос, остановить ли там работу, закрыть ли магазин.

– Бизнес важнее политики?

– Не важнее, но не надо смешивать.

– Не так давно министр промышленности и торговли Денис Мантуров ездил в Крым, пришел к выводу, что с ценами на полуострове все нормально – «среднероссийские» – и продовольственных товаров в супермаркетах достаточно. При этом власти субъекта запрещают вывозить продукты со своей территории. Вряд ли от переизбытка товаров. Какова реальная ситуация?

– Снабжать симферопольский гипермаркет продуктами сложно. Иногда мы три-четыре дня ждем паром, чтобы доставить товар в магазин. Поэтому с ежедневной наполняемостью полок возникают проблемы. Это особенно сильно влияет на свежие продукты. Мы стараемся теснее работать с местными поставщиками. Недавно мы встречались с 20 местными компаниями, но пока система не отлажена.

– А поставлять товар в магазин через украинскую структуру вы не можете, внутри групп как бы?

– Это все равно импорт. Мы не возим, это другие организация и процедура. Хотя некоторые компании везут товары из Украины.

– Цены в вашем крымском магазине как-то поменялись?

– Конечно, логистические затраты на них повлияли.

– Насколько они выросли? Например, на хлеб, молоко, сахар?

– У меня нет точных данных. Но если говорить о локальных товарах, они не подорожали, остальные не больше чем на 10%.

– В связи с изменениями в логистике, переходом на российский рубль не чувствуете ли вы, что Auchan на полуострове из дискаунтера превратился в премиальный магазин?

– В Крыму у нас довольно много клиентов, приезжают закупаться почти со всего полуострова. Думаю, если бы мы стали «премиальными», к нам бы не ехали.

– За счет чего вам удается держать цены?

– Мы работаем с низкими наценками и низкими затратами. У нас очень незначительная часть сервисных служб, поэтому центральный офис такой небольшой для довольно крупной компании. Мы передаем полномочия сотрудникам на местах. То есть магазины сами несут ответственность за свою торговлю, и таким образом у нас снижаются расходы.

– А ослабление рубля как скажется на ценах?

– Хороший вопрос. Когда мы работаем с поставками из России, мы, естественно, рассчитываемся в рублях. Укрепление доллара и евро может создать проблемы нашим поставщикам, работающим с валютой. Тогда они придут к нам с предложением повысить цены. С каждым таким поставщиком мы будем вести переговоры: какое повышение мы примем, а какое нет. Не будет никакого общего правила.

– Уже кто-то приходит?

– Идет плановая переговорная сессия. У нас 2,5 тыс. поставщиков. В январе–феврале наши закупщики расскажут о результатах встреч с ними. Мы хотим, чтобы инфляция внутри Auchan была в два раза ниже, чем в стране.

– Экстренный пересмотр цен в связи с ослаблением рубля еще не предлагали? Например, иностранные производители алкоголя: Diageo, Pernod Ricard, Bacardi. Их продукция сильно зависит от колебания валют.

– У нас о повышении цен просят ежедневно. Конечно, импортные продукты будут дорожать. Если какие-то товары подорожают слишком сильно, мы будем от них отказываться.

– Насколько должна вырасти цена, чтобы вы перестали закупать товар?

– Торговля – неточная наука. У нас есть ценовые ограничения по категориям товаров. Мы следим за продажами с помощью наших внутренних графиков: после достижения определенной цены продажи начинают падать. Естественно, эти графики сильно отличаются для алкогольной продукции, для макарон, текстиля и т. д.

– Какая категория товаров в следующем году будет сильнее всего дорожать?

– Нет никаких идей на эту тему. Понятно, что цены на импортные товары будут расти больше в связи с валютным рынком. Например, много непродовольственных товаров, даже импортируемых из Китая, мы закупаем в долларах.

– В связи со сложившейся экономической ситуацией какие у вас ожидания от новогодних продаж? Насколько в этом году они могут быть меньше, чем в прошлом?

– Я думаю, что сейчас наши клиенты готовятся к празднику. Мы уже фиксируем довольно большие продажи новогодних украшений и других рождественских атрибутов.

– То есть снижения вы не ожидаете?

– Нет. Не в декабре. Мы 15 ноября выставили все праздничные товары. Могу сказать, что старт хороший.

– Всех волнует тема продовольственных санкций. Уже можно говорить о том, что ритейлеры как-то приспособились к новым предложенным условиям? Как с этим справился Auchan, что для вас изменилось?

– Да, санкции поменяли привычный ход нашей работы. Но продуктовое эмбарго коснулось 500 товаров из 50 тыс. наименований, которые мы продаем. Среди этих 500 товаров есть два типа. Первый – продукты, которые мы не смогли и не сможем заменить. Например, сыр рокфор. Второй – которые мы заменили. Например, норвежская семга. Поиск новых поставщиков и внедрение новых логистических схем заняли у нас примерно два месяца. Сейчас полки, как и раньше, заполнены. Мы нашли замену 350 товарам, за счет этого влияние на наш товарооборот составляет менее 1%.

– Вы говорите о выпадающей выручке?

– Да, это потери товарооборота из-за тех товаров, которые мы не смогли заместить.

– А какие последствия это может иметь?

– Для нас замедление роста меньше чем на 1%.

– А на ценах?

– Есть два варианта развития событий. Первый, если мы заменяем испанские апельсины на турецкие или марокканские. В этом случае влияния на цены практически нет, так как дистанция доставки одинаковая. Второй, когда мы заменяем норвежскую семгу рыбой с Фарерских островов. И в такой ситуации увеличение логистического плеча не может не повлечь повышение цен.

– Ваши коллеги сообщили, что они замораживают цены на некоторые социально значимые товары: молоко, хлеб, мука, макароны. Рассматривали ли вы для себя такой сценарий и видите ли в этом необходимость?

– Я никогда не был сторонником фиксирования цен. Мы работаем в рыночной экономике. Наша задача как дискаунтера – не блокировать цены, а снижать их. О замораживании цен говорят, когда стоимость товаров начинает расти. Я считаю, что в такие моменты нужно заниматься снижением цен. Цены на социально значимые товары мы и так контролируем. Например, стоимость 24 базовых продуктов с января выросла на 3,6%, а в целом по сети цены повысились в среднем на 4,5%. Притом что инфляция в стране как минимум 8%. Понятно, что какие-то товары подорожали на 20%.

– Вы намекаете на гречку?

– Сейчас мы все говорим про гречку. Наши поставщики предлагают повысить закупочную цену на 50%. Да, с точки зрения урожая на Урале и в Сибири год был сложный, но это не касается юга России. Поэтому мы считаем подорожание в полтора раза необоснованным. Мы обсуждаем ситуацию с контрагентами, ведем тяжелые переговоры, чтобы не принимать предложенное повышение. Поэтому в некоторых наших магазинах гречки сейчас нет.

– Недавно президент РФ подписал закон о торговых сборах. Вы уже анализировали, как он повлияет на вашу компанию?

– Auchan в прошлом году заплатил в бюджет Москвы 1 млрд руб. налогов. Ритейлеры, которые входят в Ассоциацию компаний розничной торговли, занимают 10% оборота российской торговли в стране, при этом налогов платят 19%. И новый налог опять повышает нагрузку именно на этих игроков рынка. Документ принят – да, он может повлиять на наши результаты. В такой ситуации у нас есть два варианта действий: либо еще снизить затраты предприятия, например, зарплаты или рабочие места, либо увеличить наценку и поднять цены.

– И что выберете вы?

– А как вы думаете, какой выбор сделает Auchan?

– Вопрос.

– Мы, конечно, будем снижать наши расходы, потому что мы дискаунтер…

– То есть у вас будет какое-то сокращение?

– Мы пересмотрим организацию работы. Если мы будем открывать новые магазины, может быть, станем нанимать меньше персонала. Влияние будет сильное, но о сокращении действующих сотрудников речи нет.

– Вы заговорили про открытие новых магазинов. Как вы планируете развиваться в ближайшие два-три года?

– Сейчас обозримость будущего сокращается немного. Количество проектов зависит от двух вещей: от наших результатов и от проектов наших партнеров, которые открывают торговые центры. Пока мы хотим открыть 7-12 магазинов в ближайший год.

– И каких инвестиций это потребует?

– В 2014 году мы инвестировали в России 8 млрд руб., в следующем планируем вложить около 10 млрд.

– Новые девелоперские проекты готовите?

– У нас есть три проекта торговых центров. По одному в Москве, рядом с метро «Кантемировская», в Пушкине и Тольятти. Следующие два года будем их строить. Их общая площадь почти 200 тыс. кв. м.

– Увеличение налоговой нагрузки в связи с переходом на исчисление налога на недвижимость исходя из кадастровой стоимости вас не пугает? Как выросла ваша фискальная нагрузка в связи с этим?

– Москва и Московская область по многим объектам уже пересчитали кадастровую стоимость, что увеличило налог на имущество, несмотря на пониженную ставку налога в сравнении с предыдущим законом. Мы оспариваем эту оценку, так как считаем, что она завышена и не соответствует действительности.

– В ваш план открыть 7-12 магазинов входит новый уменьшенный формат для подземки?

– Нет.

– Расскажите, как вы это направление будете развивать? Вы уже открыли первый магазин?

– Не открыли. Мы вас позовем, когда откроем. (Смеется.)

– Как он будет отличаться по ценовой политике, по ассортименту от классического Auchan?

– Auchan – это большие магазины, вы это знаете. Клиенты прилагают определенные усилия, чтобы до этого магазина доехать. У нас есть «Auchan-сити», которые ближе к жителям. Но нам не хватает таких магазинов, которые бы сами шли к клиенту. Вот такие магазины, например, на первых этажах жилых домов или на каких-то проходных точках…

– В подземных переходах.

– Да, по пути в метро, на работу. Нам таких магазинов не хватает, чтобы удовлетворить потребность клиента. Скоро мы один откроем, чтобы протестировать новый продукт. Наш малый формат мы назовем «Каждый день», как нашу торговую марку. Это магазин площадью около 200 кв. м, там будет 2 тыс. наименований товаров. Обычно нам требуется год, чтобы проанализировать, насколько успешен тест, как его воспринимают покупатели, насколько правильно выбрана коммерческая модель, и тогда мы сможем принять решение о дальнейшем развитии.

– Где расположится первый магазин?

– В Москве, в пешеходном переходе недалеко от Смоленской площади.

– У Auchan есть аналогичный формат в других странах? Насколько он востребован?

– Во Франции был запущен формат «A 2 pas», магазин шаговой доступности. Эти магазины располагаются в центре городов и на площади около 500 кв. м предлагают 7 тыс. наименований товаров. Клиенты приходят каждый день за покупками, именно здесь создаются по-настоящему соседские отношения между сотрудниками и покупателями. Группа Auchan планирует развитие этого формата в основном по франшизе.

– Могли бы вы подвести итоги покупки Real? Это была более удачная сделка, чем покупка «Рамстора»?

– Эта сделка не лучше, чем покупка «Рамстора», она другая. Магазины «Рамстор» были меньше по площади, чем наши обычные объекты. Так, появился наш новый формат «Auchan-сити», новое торговое направление, тогда новый опыт для нас. У Real были большие магазины, то есть наше ноу-хау, можно сказать.

– То есть их было проще интегрировать?

– Да, тем более у нас уже был опыт интеграции «Рамстора» и есть знания, как работать с гипермаркетами. Мы закончили интеграцию, открыли последний магазин год назад и довольны первыми результатами этих магазинов.

– Новые слияния и поглощения готовите?

– Пока ничего конкретного.

– Нет достойных кандидатов на покупку? Или вам неинтересен такой формат развития?

– Приоритет для нас сейчас – сосредоточиться на открытых магазинах, на интегрированных «Реалах» и направить наши усилия на развитие предложения для клиентов, ассортимента в этих магазинах Москвы и других городов.

Анастасия Дуленкова и Олег Трутнев, ИД «Коммерсантъ»

Александр Саганов (справа) и Александр СеливерстовФото Евгения Дудина для Forbes

«У нас был большой соблазн больше ничего не делать. В 2006
году пять магазинов с хозяйственными товарами в Липецке приносили стабильный
доход», – вспоминает генеральный директор сети «Уютерра» Александр Саганов. «Уютерра»
торгует товарами для дома: полки 120 магазинов в 44 регионах России заставлены
светильниками, фарфоровыми чашками и чайниками, кашпо, вазами, керамическими
фигурками и прочими предметами интерьера. Годовая выручка – более 10 млрд
рублей.

Саганов и его партнер Александр Селиверстов уверяют, что и
не думали создавать крупную федеральную сеть. Была  попытка открыться в Москве, и для этого
придумали концепцию «Уютерры», но, выйдя за пределы Липецка, сеть не
продвинулась восточнее Урала. Переломным стало объединение с новосибирской
компанией «Чудодом». Но до него еще надо было дорасти.

Основатели «Уютерры», выходцы из нефтегазовой отрасли,
познакомились в 1999 году: Саганов руководил липецкой компанией «Магистраль-холдинг»,
поставлявшей трубы «Газпрому», а Селиверстов работал в финансовом департаменте
местного офиса газовой монополии. Когда в начале 2000-х Новолипецкий
металлургический комбинат распродавал непрофильные активы, Саганов купил три
нежилых помещения, пригодных для магазинов. После безуспешных попыток сдать их
в аренду предприниматель решил сам стать ритейлером (о том, что случилось с «Магистраль-холдингом»,
он говорит лаконично: компания была закрыта).

Саганов предложил партнерство Александру Селиверстову.
Присматривались к торговле стройматериалами, но от этой идеи быстро отказались –
слишком много рисков было в этом бизнесе. «Сейчас понимаем, что правильно
сделали. Все, кто в то время начал продавать стройматериалы, давно закрылись», –
смеется гендиректор «Уютерры».

В итоге выбрали простой путь: продавать необходимые в быту вещи – от
бытовой химии, щеток и ведер до инструментов и пылесосов.

Первый магазин под вывеской «СГ Центр» (СГ – сокращение от «Саганов»)
открылся в Липецке в 2004 году. Через два года «СГ Центр» был уже небольшой
сетью с выручкой около 500 млн рублей.

«Но это был тупик – пять магазинов в Липецке практически
закрывали потребности рынка», – рассказывает Селиверстов, коммерческий директор
«Уютерры». Что делать дальше? Выходить в другие регионы? Какие? Партнеры
договорились рискнуть по-крупному – открыть магазин в Москве, казавшейся
необъятным сбытовым рынком. Инвестировали более 10 млн рублей. Но в столице их
ждало разочарование. «Мы обнаружили, что здесь к нам не идут люди, – пожимает
плечами Александр Саганов. – Только после этого мы озадачились, кто мы, где
наше место и почему и зачем вообще людям к нам идти».

Так «СГ Центр» поменял формат и название. В магазинах
остались только посуда, предметы декора, постельное белье и принадлежности для
уборки дома. И появились всевозможные интерьерные вещи. Чистка ассортимента
означала, по словам Саганова, моментальную потерю 15% оборота. «Это было
тяжелое решение, но, если бы мы его не приняли, скорее всего, сегодняшней «Уютерры»
не существовало бы», – объясняет он.

Наладив прямые закупки товаров за границей, Саганов и
Селиверстов принялись открывать «Уютерры» в Московском регионе и провинции. К
началу 2008 года сеть объединяла 30 магазинов в 15 областях центральной России,
приносивших 2,5 млрд рублей выручки. О дальнейшей экспансии в кризис пришлось
позабыть. Кредитоваться стало сложнее, спрос на интерьерные товары снизился.

«Мы познакомились случайно, на одной из розничных
конференций», – рассказывает бывший владелец новосибирской сети «Чудодом»
Михаил Кокорич. Сеть Кокорича насчитывала 20 магазинов с совокупным годовым
оборотом 1,5 млрд рублей. По словам Александра Селиверстова, основатель «Чудодома»
искал сильного партнера, с которым можно объединиться и пережить кризис. Сам
Кокорич говорит, что инициатива объединения исходила с двух сторон. «Чудодом»
торговал в Поволжье, на Урале и в Сибири, «Уютерра» – в центральной России.
Различие в ассортименте товаров было незначительным.

Слияние позволяло создать сеть федерального масштаба – более сложный в управлении,
но устойчивый бизнес.

Михаил Кокорич не раскрывает, какую долю получил в
объединенной компании (предположительно, около 25%). Акционером «Уютерры» он
был до марта 2013 года: «Я принял решение выйти из этого бизнеса, поскольку со
временем стал в нем не стратегическим, а финансовым инвестором, перестал
заниматься операционными задачами». К тому моменту сеть расширилась до 113
магазинов.

Деньги, вырученные от продажи доли в «Уютерре» и контрольного пакета сети «Техносила»,
Кокорич вложил в компанию «Даурия Аэроспейс». В июне этого года «Даурия
Аэроспейс» запустила в космос два первых в России частных спутника Perseus-M.

А Саганов и Селиверстов остались развивать бизнес на земле. «Рынку
товаров для дома в России еще расти и расти, настолько он скудный по сравнению
с Европой, – уверен Алексей Демьянченко, гендиректор компании «Интерьерная
Лавка». – У нас мало федеральных сетей, нет стилевого разнообразия». Сеть «Интерьерной
Лавки» насчитывает 79 собственных и франчайзинговых салонов в России и
Казахстане с оборотом 70 млн рублей в месяц (ассортимент – мебель и предметы
декора французских марок в винтажном стиле). По мнению Демьянченко, плюсы «Уютерры»
– невысокие цены, широкий ассортимент, предметы массового популярного дизайна.
Минусы – слабо представлена мебель, нет готовых интерьерных решений.

Сеть «Уютерра» по-прежнему сосредоточена на продаже посуды,
текстиля, предметов декора. Более половины наименований она импортирует из
Франции, Германии, Китая, Индонезии и других европейских и азиатских стран, все
зарубежные поставщики изготавливают продукцию по эскизам «Уютерры».

Наибольший доход приносит посуда – 25% общей выручки.

«В основном у нас сейчас магазины маленькой площади, но
интернет-магазин позволит решить мебельную проблему, – надеется Александр
Саганов. – Мы хотим долю мебели довести до 20–25%». Интернет-магазин «Уютерры»
заработал в 2012 году и обошелся создателям в 150 млн рублей (включая
организацию логистики).

В ближайших планах партнеров-ритейлеров – открытие 20-го
магазина в Москве и запуск собственной социальной сети. Журнал для покупателей «Территория
уюта» переместится в эту сеть в виде большого аккаунта. Александр Селиверстов
обещает оригинальный контент, эксклюзивные интервью с именитыми дизайнерами. «Мы
пытаемся поймать мировой тренд – специализированные сообщества по интересам и
направлениям, – поясняет коммерческий директор «Уютерры», помешивая чай в кружке,
купленной в собственном магазине. – Осталось только придумать название для
виртуальной сети».

Анастасия Карпова, Forbes

В октябре в Москве и Санкт-Петербурге открылись два многофункциональных-торгово-развлекательных комплекса. Оба МТК объединяют схожие факторы – районы расположения являются бывшими промышленными зонами, а прилегающие кварталы сложно назвать престижными и перспективными, однако девелоперы ожидают от своих объектов положительной отдачи.

«Водный»

Многофункциональный комплекс «Водный» (г. Москвы) – проект комплексного освоения территорий Головинского района, в первой фазе которого возведены офисная башня и локальный торговый центр (арендуемая площадь – 32 000 кв. м) от компании MR Group. В ходе строительства проведены ряд мероприятий, улучшающих транспортную и пешеходную доступность: реконструкция прилегающих Кронштадтского бульвара и Головинского шоссе, построено два новых проезда, благоустроена территория по дороге от метро «Водный стадион». Таким образом, наполовину заброшенная, наполовину занятая складскими помещениями территория обрела новый качественный объект.

С точки зрения торговой инфраструктуры, ТЦ «Водный» смог удовлетворить потребности жителей в качественных магазинах: в первый же день работы посещаемость торгового центра превысила ожидания в два раза и составила более 15 000 человек. «Сегодня мы наблюдаем рост конкуренции на рынке торговых центров в связи с рекордным объемом строительства в Москве, который сочетается со снижением покупательской способности населения. Уже очевидно, что посещаемость ТЦ в Москве уменьшается, и в первую очередь это ощущают крупные объекты супер регионального формата. При этом районные торговые центры, ориентированные на повседневные нужды москвичей, даже в текущих условиях демонстрируют стабильно высокие результаты, что подтверждают показатели ТЦ «Водный»: по итогам первого месяца работы ТЦ «Водный» посетили более 346 000 покупателей, – комментирует Шарль Будэ, управляющий директор компании JLL в России и СНГ.

На сегодняшний день сдано 87% площадей и на дату открытия в торговом центре функционируют более 70% подписанных магазинов, в том числе якорные арендаторы – универмаг модной одежды H&M, продуктовый гипермаркет «О’КЕЙ», многозальный кинотеатр «Киномакс» и магазин детских товаров «Дети». К концу года в торговом центре будет открыто уже более 80% площадей.

Михаил Миндлин, старший партнер компании Cushman & Wakefield считает: «Такие характеристики проекта, как близость к метро и автобусному терминалу, а также наличие «внутреннего» посетителя офисной и достраиваемой жилой части проекта, обусловили выбор концепции локального торгового центра. Основой задачей при формировании пула арендаторов мы видели в создании такого набора брендов и концепций, который удовлетворит потребности существующей аудитории в развлечениях и каждодневных покупках».

ЕUROPOLIS

Торгово-развлекательный комплекс ЕUROPOLIS (г. Санкт- Петербург), проект компании FortGroup, расположен на месте бывших складских и промышленных зон в Выборгском районе на месте пересечения крупных магистралей, Кантемировской улицы и Полюстровского проспекта, связывающих северо-восточные спальные районы с центром города.

Арендная площадь проекта составляет 60 000 кв.м., на которых расположено более 160 магазинов. Якорными арендаторами ЕUROPOLIS являются финский продуктовый гипермаркет PRIZMA, магазин электроники MediaMarkt, «Спортмастер», «Детский мир».

В развлекательной зоне откроется первый в России парк аттракционов для детей Angry Beards и кинотеатр «Мираж».

Локальная зона охвата ТЦ 810 000 человек, планируемая посещаемость 35 000 человек в день.

«Наша задача создать на серых и унылых окраинах города уютный атмосферный торговый центр, который бы совмещал потребление и образ жизни. Мы много работали над стилем ЕUROPOLIS, чтоб он был яркий, насыщенный и необычный. В этом я вижу перспективу региональных ТЦ в будущем. Рынок трансформируется, сейчас не такой обширный выбор участков земли под строительство и в этом смысле реконцепция городских зон – прекрасный выход для девелоперов» – сказал Максим Левченко, управляющий партнер FortGroup.

Сегментированный пул ритейл-операторов, концепции, ориентированные на семейный шопинг и удовлетворение нужд близлежащий жителей, а также развлечения для всей семьи, являются фактором, потенциально определяющим успех объекта, при локации в бывших промышленных районах, не насыщенных качественный ритейлом. По мнению девелоперов в условиях снижения покупательского спроса и высокой конкуренции за потребителя МТК районного масштаба будут более востребованы сегодня, чем раньше.

Retail.ru

С 2008 года  рынок товаров для дома обновился на 55 %. Компании меняют профиль деятельности, разоряются, уходят с рынка, происходят поглощения и слияния. Президент Группы компаний «Майер Джей Групп», организатор HouseHold Expo, Елена Миляева уверена, что продается и покупается только то, что реально нужно.

Как начиналась выставка HouseHold Expo?

Выставка начала работу в 2008 году. Основной задачей организаторов тогда было создать в качестве инструмента что-то новое и эффективное для развития и продвижения товаров для дома на российском рынке. Нам хотелось сделать выставку и площадку, отличающуюся от тех, что существовали в России на тот момент.

Чем сегодня отличается HouseHold Expo от других российских выставок?

Сегодня HouseHold – флагман рынка. Наше отличие в нашем девизе – мы продаем не квадратные метры, мы продаем услуги по продвижению компаний. Мы создаем не просто площадку общения производителей и закупщиков. В пространстве выставки мы пытаемся наилучшим образом представить наших участников и привлечь максимально заинтересованных посетителей. Например, производители посуды стали проявлять интерес к сектору HoReCa, мы заметили это и притянули к нам новую категорию визитеров – рестораторов и отельеров. Мы стараемся отслеживать все новое, что появляется у компаний-клиентов: если у производителя появляется смежная линейка, допустим, интерьерная, стараемся это использовать. Мы приглашаем на выставку не только закупщиков, но и дизайнеров, архитекторов, декораторов, директоров и владельцев магазинов посуды, подарков, торговых центров, мебельных салонов. Я считаю, что выставка – это живой организм, и как живому организму ей всегда необходимы внимание и поддержка. Сегодня никого не заманить обещаниями. Продается и покупается только то, что реально нужно. Поэтому мы стараемся максимально учитывать потребности наших клиентов. Мы активны, гибки и настойчивы.

Посуда и предметы для кухни несмотря на то, что имеют очень функциональное назначение несут для конечного покупателя определенную эмоцию, вы как-то учитываете это в подходе к организации выставки и создании атмосферы выставки?

Да, мы действительно взаимодействуем с эмоциональными инвестициями. В этом случае, кроме трудолюбия и работоспособности должна присутствовать любовь к делу, душа. Я подбираю в команду людей, которые любят свою работу, свое дело и умеют работать. В процессе организации мы очень много общаемся с нашими клиентами индивидуально. Встречаемся, спрашиваем, чего они хотят, и стараемся сделать так, чтобы эти пожелания удовлетворить. Это так называемый индивидуальной подход. Нам надо понимать своих клиентов, знать, представлять их продукцию, представлять конечных потребителей, и, исходя из этого, формировать их участие и ориентировать визитеров. Без вложения части себя, без душевности, без любви к людям такая работа невозможна. Для реализации же технических решений, стендов, баннеров мы, по желанию участников, задействуем ресурсы нашего собственного дизайнерского бюро.

Участники выставки – кто они?

Надо сказать, что с 2008 года и на сегодняшний момент рынок обновился на 55 %. Компании меняют профиль деятельности, разоряются, уходят с рынка, происходят поглощения и слияния. Мы наблюдаем разные истории. Например, один из наших постоянных клиентов в 2008 году брал 24 кв. м, а сейчас берет 400 кв. м выставочного пространства. Думаю, что в этом есть какая-то часть и нашей работы. Успех наших участников – залог долговременной работы нашей выставки. Поэтому мы стараемся поддерживать наших клиентов. Приятно, если мы видим, что компании стараются участвовать в выставке два раза в год, не пропуская, – значит, мы хорошо делаем свою работу. И это для нас самая важная обратная связь. То, что у нас из года в год растет количество посетителей, также для нас – оценка качества и эффективности работы выставки. Наши подсчеты показали, что с момента первой выставки и на сегодняшний день количество посетителей увеличилось в два раза. Например, осеннюю выставку посетило 10 478 уникальных посетителей.

Можете назвать постоянных участников выставки?

Среди наших постоянных участников такие известные компании, как Арко, Безант, Дом Фарфора, Импакт Богемия, Каро, Квестор, Лантра, Пашабахче, Поливалент, Таргет, Тескома, Регент, Русские Подарки, Фрайбест, P&C и многие другие

Большинство участников выставки экспонируют товар импортного производства. В связи с ростом валют как вы оцениваете перспективы развития рынка?

Сегодня кроме роста валют, в этом секторе мы видим и другие изменения: спад продаж, переориентация рынка. Ситуация меняется очень быстро, быстрее, чем мы можем себе представить. Как конкретно будет развиваться рынок дальше, я могу только предполагать. Что будет с иностранными брендами сказать сложно, все зависит от их ориентации на наш российский рынок. Что касается российских товаров, то многое будет зависеть от их активности. Если не тратить деньги на рекламу и маркетинг, а ждать удобной внешней ситуации, то в один прекрасные момент можно не догнать уходящий поезд. Появляются не только новые производители, но и новые байеры, новые сети, рынок сейчас обновляется, как, впрочем, и постоянно. Главное, не лениться в любой ситуации – заявлять о себе, о новых линейках товаров, выставляться, рекламироваться, и тогда прогноз может быть вполне положительным.

Как вы организовываете деловые мероприятия, которые проходят в формате выставки?

Мы организовываем секции, исходя из желания участников. Далеко не всегда мы получаем от них точную информацию о том, чтобы они хотели узнать о рынке, кого увидеть и послушать. В этом случае у нас есть свои наработки и ресурсы: мы следим за рынком и стараемся привлекать экспертов. Мы постоянно ищем, хотя понимаем, что не все участники выставки успевают или хотят посетить деловые секции, тем не менее стараемся организовать что-то интересное.

Какие планы у Группы компаний «Майер Джей Групп» как организатора выставки?

Сейчас самый хороший план – удержать то, что есть. Это идеальный план на сегодня. Тем не менее, мы развиваем новые темы, и считаем, что те сектора, которые мы сейчас берем себе на разработку, очень перспективны: это Podarki Christmas Box и Outdoor Dacha. По-прежнему будем растить и удерживать направление Stylish Home. Хотя сейчас мы наблюдаем спад клиентской активности на 8-9%, который связан с изменением рынка. В целом наши показатели нас удовлетворяют. Мы умеем работать в кризис, нас научили 2008 -2009 годы, и мы знаем, что главное, не стоять на месте, работать, придумывать что-то новое, реагировать на рынок и его изменения. Все, что мы сможем сделать, мы сделаем.

Ирина Баскакова, специально для Retail.ru

Федеральные продуктовые сети активизировали развитие в
сторону магазинов удобного формата, располагая торговые площади ближе к
покупателю: в местах плотной застройки и вблизи транспортных узлов.

Начало последней недели отмечено открытием магазина в
подземном переходе у крупного транспортного узла – московского Курского
вокзала.

X5 Retail Group продолжила
обновление. После «Пятерочек» пришла очередь «Перекрестков». В новой концепции
открылся магазин в Москве на Осеннем бульваре.

Супер- и гипермаркеты активнее выходят в районные центры и
города-спутники.

Основная тенденция – открытие в спальных районах, быть ближе
к клиенту, чтобы покупатель имел возможность делать покупки и отдыхать в пешей
доступности от дома.

Непродуктовые сети также пробуют новые форматы. В формате
города открылся флагманский магазин Л’Этуаль City of Dreams в московской Меге
Белая Дача.

Свои флагманы открыли и другие непродуктовые ритейлеры –
Бенетон, Miele.

Европейские модные и парфюмерные бренды продолжают
развиваться в России несмотря на санкции. Емкий российский Fashion рынок
остается более чем привлекательным. Так в ТРЦ Афимолл Сити открылся
монобрендовые бутики

• pret-a-porter
  эстонских дизайнеров Bastion;
• косметики для ванны и ухода за телом STENDERS.

Детский мир активно открывает магазины в регионах, развивая
также по франчайзингу сеть ELC – Центр раннего развития.

В Санкт-Петербурге открылся торговый комплекс «Европолис».
Он притянул известных и новых модных ритейлеров.

Тенденция месяца – открытие торговых центров в спальных
районах, быть ближе к клиенту, чтобы покупатель имел возможность делать покупки
и отдыхать в пешей доступности от дома.

Retail.ru

Финская сеть супермаркетов Prisma, активно развивающая в Петербурге и области, открыв 19 магазинов, решила временно остановить свою экспансию. Как дальше будет развиваться компания в России, рассказала генеральный директор сети Prisma Марита Коскинен на открытии торгового центра «Монпансье» в Санкт-Петербурге.

Кто ваш основной клиент?

Семьи с детьми, на них мы делаем упор в своей продуктовой корзине.

Будут ли успешны магазины, открытые сейчас, на падающем рынке?

Мы открыли супермаркет в торговом центре «Монпансье» в Приморском районе и уверены в успехе проекта, несмотря на то, что рынок спит, мы дождемся, когда он проснется, чтобы работать в полную силу. ТЦ пересекается с нашей основной аудиторией – он нацелен на семьи с детьми, для которых в одном месте организовано много развлечений. Такие торгово-развлекательные комплексы становятся востребованными, также как и магазины у дома. В будущем потенциал у этого места очень высокий – спальный район растет и увеличивается количество застройки.

Как повлияла экономическая и политическая ситуация на планы развития сети?

Мы – бизнесмены, и не считаться с окружающей ситуацией – глупо. Но на планы текущего года ситуация не повлияла. Мы откроем все магазины, как и планировали. На следующей неделе мы запускаем еще один гипермаркет – в ТЦ «Европолис».

Какие планы по открытиям на 2015 год?

В следующем году открытий не будет. Мы достаточно хорошо развились за короткий период, настало время повышать эффективность и оттачивать навыки. И только после этого мы снова будем готовы двигаться дальше.

Как пришлось корректировать ассортимент в связи с санкциями?

Вокруг санкций поднято неоправданно много шума. На самом деле группы товаров, которые попали под санкции, и так были запрещены к ввозу, например мясо, картофель, просто об этом не говорили. У нас постоянно закрывают и открывают какие-то товары. Среди продуктов нашей частной марки под запрет попали лишь несколько видов орехов. Весь остальной ассортимент – более 1000 наименований продолжаем импортировать. В нашем ассортименте санкции больше всего повлияли на молочную продукцию и на сыры. Аналогов европейскому пармезану мы найти не смогли. Я видела пармезан из Молдовы, им можно было играть в баскетбол, кидая его об стену. Но больше всего мы грустим по Valio, его спрашивают многие покупатели. Сейчас производитель активно развивает свое производство в России и уже начал поставлять молоко. Остальные группы удалось заменить аналогами из других стран, либо российскими продуктами.

Справка

Prisma – сеть супер – и гипермаркетов, входит в финский холдинг S-Group, занимает лидирующие позиции на рынке в Финляндии (64 гипермаркета), работает на территории России, Эстонии, Латвии и Литвы. В России с 2008 года компания открыла 19 объектов в Петербурге и Ленинградской области.

Ольга Крыкова, специально для Retail.ru

В Азии и России этот перспективный формат только начинает
развитие, общая доля сетевых с-магазинов пока не превышает 1%.

Формат с-магазинов стремительно развивается в западных
странах уже на протяжении 90 лет. Рынок продолжает расти даже в кризисные годы,
несмотря на жесткую конкуренцию. Передовые рынки: США, Норвегия, Великобритания,
Япония.

Среди основных конкурентных преимуществ с-магазинов западные
аналитики отмечают возможность индивидуального подхода к постоянным покупателям,
сокращение времени покупки, наличие свежих и уникальных продуктов, широкий
спектр дополнительных сервисных услуг. Логистика с-магазинов строится по
принципу «чаще и небольшими партиями». Срок годности основных продуктов 3-5
дней.

С-магазины выступают локомотивами развития местного
производства и являются идеальным местом для старта новых сильных брендов. Во
всем мире отмечается общая тенденция к готовности покупателей платить больше за
высокое качество и свежесть, что объясняется все более осознанным желанием
вести здоровый образ жизни. 

В Азии и России convenience store только начинает развиваться,
доля магазинов этого формата среди сетей пока не превышает 1%.

История

Норвежская сеть удобных магазинов Narvesen открыла сотни точек в странах Европы

Наиболее известные сети формата convenience store в мире —
норвежская Narvesen и американская 7-Eleven. Первый с-магазин в США был открыт
в Далласе, штат Техас, в 1927 году компанией, которая в итоге стала «7-Eleven».
Первый в Японии с-магазин появился в 1974 году. Это был магазин по франшизе,
учрежденной американской сетью в партнерстве с крупной японской сетью
супермаркетов.

Тенденции и рынок с-магазинов в мире

Великобритания

Оборот с-магазинов оценивается в 35,6 млрд. фунтов
стерлингов. По прогнозам, ежегодный рост составит в среднем 5,3% в течение
следующих пяти лет. Таким образом, к 2018 году прирост составит 29,8%, рынок
достигнет фунтов стерлингов 46.2bn.

США

Американская сеть магазинов шаговой доступности 7-Eleven, открывшая 40 тыс. точек в разных странах мира, несмотря на слухи, так и не вышла на московский рынок

В 2013 году США число с-магазинов достигло 150 тыс. с
выручкой $40.1bn. Самыми быстрорастущими являются: Нью-Джерси (3.3% роста),
Аляска (3.2%), штат Массачусетс (на 2,7%), Орегон (2,7%) и Нью-Йорке (2.6%).
Рост в Вашингтоне, округ Колумбия, составил 2,9%.

Взаимосвязь между АЗС и с-магазинами продолжает расти. В
целом, 83.7% с-магазинов (126,658 всего) продают бензин.

C-store операторы переходят от торговли обычными
долгохранящимися продуктами к свежим, вкусным и альтернативным продуктам,
которые доставляются в магазины чаще. Срок хранения продуктов сокращается от 30
дней до 3-5 дней. Владельцы бизнеса пришли к выводу, что потребители
предпочитают заплатить больше, чтобы получить свежие и вкусные продукты.
Пластиковые герметичные сэндвичи ушли в прошлое. 

Азия

В Японии 50 тыс. с-магазинов, что в два раза больше  чем почтовых отделений, и примерно столько же,
сколько АЗС. Совокупный годовой объем продаж $56 млрд долларов, что составляет
почти половину общего объема продаж супермаркетов. Количество с-магазинов
растет ежегодно более чем на 1000.

Южная Корея является одним из динамично растущих рынков в
данном сегменте, объем продаж здесь достиг $6.4 млрд.

В таких странах, как Китай, Индонезия, Вьетнам, доля
c-магазинов в общей структуре продуктовых точек составляет менее 1%. Таким
образом, это практически неосвоенный рынок. 

Концепция

С-магазины в какой-то степени заменили старомодные лавки.
Они похожи, но не идентичны. Основа концепции с-магазинов – от «легкого
перекуса» на обед до «дежурного подарка» (в виде бутылки дорогого алкоголя), от
хлеба к семейному ужину до стирального порошка. Время покупки здесь по
сравнению с большими супермаркетами сильно сокращается.

Средняя площадь магазинов до 100 кв. м. Количество
наименований около 3000. Стеллажи в с-магазинах невысокие для лучшей
просматриваемости. При входе в магазин покупатель видит как минимум 4 полки с
разными товарами, чтобы уже на входе оценить возможность покупки необходимого.

Как правило, ассортимент с-магазинов стандартен, несмотря на
разные бренды: молоко, хлеб, газированные напитки, сигареты, телефонные карты,
кофе, конфеты, мороженое, жевательная резинка, бальзам для губ, чипсы, соленые
крендельки, попкорн, вяленое мясо говядины, пончики, журналы, газеты, мелкие
игрушки, предметы женской гигиены, корм для кошек, корм для собак, и туалетная
бумага.

Основные принципы:

1. Группа здоровых продуктов вместе;
2. Возможность найти все свежее в передней части магазина.

В формате с-магазинов преуспели сети, где есть уникальные
свежие продукты, качественная кулинария. Теперь покупателю не нужно обходить
весь торговый зал, все, что нужно для полноценного «быстрого» обеда, собрано в
одной витрине.

Маркетинг

С-магазины разрабатывают маркетинговые стратегии исходя из
демографических данных своих клиентов в течение ряда лет, адаптируя магазины
для удовлетворения различных потребностей.

Британский ритейлер Tesco экспериментирует в Южной Корее, устанавливая «виртуальные магазины» в метро и на автобусных остановках

Почти во всех магазинах есть Wi-Fi, представлены банковские
услуги, возможность оплатить телефон, внести квартплату. Также здесь можно купить
лотерею или билеты на футбольный матч, в кино и даже на горнолыжный подъемник, что
является дополнительным поводом к посещению магазина. Спектр дополнительных
услуг продолжает расширяться.

В с-магазинах используются цифровые табло с динамичным меню,
на котором в зависимости от времени суток и целевой аудитории посетителей
меняется информация о товарах дня. Например, в утренние часы появляется
информация о завтраках. Поздним утром меню будет сдвигаться в сторону позиций,
интересных молодым родителям или пенсионерам; в середине дня – элементы,
привлекательные школьникам.

В последнее время стало модно использовать мобильные
приложения для навигации по магазину. Открыв мобильное приложение можно навести
камеру на продукт и прочитать описание, обзоры, советы.

Одна  из самых
продаваемых позиций в с-магазинах – это полный обед. Согласно исследованиям, 18
– 24-летние одинокие люди едят в среднем более трех полных обедов  из с-магазинов каждую неделю.

Социальная функция

С-магазины зачастую реализуют продукцию местных жителей,
увеличивая, таким образом, местное производство. Это позволяет не только
привлечь покупателей, но и дифференцировать себя от конкурентов.

С-магазины идеальны для внедрения новых сильных брендов и
продуктов.

Особенности логистики с-магазинов

Конкурентоспособность с-магазинов прямо связана с наличием
свежих продуктов со сроком годности 3-5 дней. Поставки в такие магазины
осуществляются часто и небольшими партиями.

Причины роста с-магазинов

С-магазины актуальны для эпохи с растущим сегментом наемных
работников, студентов и других людей, которым необходимы магазины, работающие
допоздна и имеющие качественные готовые блюда.

Социальные и экономические изменения в обществе способствуют
развитию магазинов с концепцией “часто и понемногу”. Ритейлеры все
больше отдаляются от принципа “один размер подходит всем” к
индивидуальному подходу к местным покупателям.

Потенциал Москвы

По экспертным оценкам, в Москве более 2,5 миллиона офисных
работников и около одного миллиона студентов, которые являются основной потенциальной
аудиторией с-магазинов.

При этом проблема питания офисных работников становится все
более острой. Организация питания трудящихся не входит ни в какие госпрограммы,
отсутствует целенаправленная системная государственная политика в данной
области. При этом компании-работодатели снимают с себя обязательства по питанию
сотрудников. В кризисное время резко сократились соцпакеты офисных работников,
включающие бесплатные обеды. Качество питания людей зависит от
месторасположения офиса. Особенно проблематична организация питания в центре
города и промзонах, где локализованы крупные предприятия. Помимо плохой
физической доступности, сокращается время обеда до фактических 30-40 минут, что
создает основу для не полезных перекусов на ходу.

В такой ситуации с-магазины способны предложить
альтернативное, а иногда и более  здоровое
питание, нежели фаст-фуд.

В Москве среди сетевых компаний формат магазинов шаговой доступности развивает сеть супермаркетов «Азбука
Вкуса» под брендом «АВ Daily» и X5 Retail Group N.V. под брендом «Перекресток Экспресс». Обе сети развиваются достаточно
активно. Под брендом «Перекресток экспресс» работают более 70 магазинов, часть
из которых развивается по франчайзингу.  «Азбука Вкуса» в ближайшие 5 лет планирует
открыть 150 супермаркетов «АВ Daily» в Москве и Подмосковье. Сейчас работают
3 магазина. В среднем инвестиции в каждый магазин оцениваются в 15-40 млн.
рублей.

Ассортимент «АВ Daily»
составляет 3000 – 6000 наименований, включающий большинство товарных категорий:
продукты, напитки, алкоголь и сопутствующие товары. А также около 300 позиций
собственной кулинарии: супы, салаты, блюда из мяса, рыбы и птицы, выпечка,
каши, гарниры, фруктовые нарезки и многое другое.

Магазины расположены в
местах интенсивного «рабочего» трафика целевой аудитории: в крупных бизнес
центрах, на пути от метро к офису или около больших «спальных» массивов, где
проживает целевая аудитория.

Антон Володькин, директор по маркетингу «АВ Daily»

18 сентября в Москве открылся первый магазин американской сети Сrate and Barrel, предлагающий широкий выбор современной мебели, предметов интерьера и аксессуаров для дома. О том, как компания собирается стать лидером в сегменте дизайнерской мебели редакции Retail.ru рассказала генеральный директор компании в Турции и России Нур Акгерман.

Справка:

Crate and Barrel – американская сеть магазинов товаров для дома, мебели, аксессуаров, насчитывает более 170 магазинов, большая часть которых находится на территории США. Также ритейлер присутствует в Канаде, ОАЭ, Сингапуре, Турции, Мексике. В России Crate and Barrel будет развиваться по франшизе совместным предприятием двух турецких компаний Park Avenue Group и Dogus Holding – Dogus Avenu.

С кем будете конкурировать на российском рынке?

На российском рынке Сrate and Barrel занял свою собственную нишу. Обширная продуктовая линейка, предназначенная для широкого круга покупателей, дает нам преимущество, поскольку основная масса брендов, присутствующих на российском рынке, нацелена на нижний либо верхний сегмент покупателей, и предлагает меньший ассортимент продукции.  Таким образом, бренд не имеет прямых конкурентов по общему продуктовому портфелю, скорее, мы будем сталкиваться с конкуренцией в ряде отдельных категорий.

Кто ваш клиент?

Хотя целевая аудитория наших магазинов очень широка, в основном это категория людей в возрасте от 20 до 60 лет. Это мужчины и женщины, ведущие современный образ жизни, со средним доходом или с заработком чуть выше среднего. Они отдают предпочтение высокому качеству и довольно взыскательны в своем выборе. Зачастую это владельцы загородной недвижимости, которым нравится проводить время с родственниками или друзьями дома и на природе.

На какой средний чек рассчитываете?

Информацию по среднему чеку пока мы не раскрываем.

Насколько стоимость товаров будет дороже, чем в США, в Турции?

Маржа будет рассчитана именно настолько, во сколько обойдется транспортировка и растаможка продукции. В Турции ценообразование происходит по такой же схеме.

Чем на ваш взгляд привлекателен российский рынок?

Наши акционеры долгое время работали на российском рынке мебели и считают его очень перспективным для ритейла, в первую очередь, из-за большой территории страны и покупательского потенциала. Мы можем преуспеть в России благодаря не только технике продаж, но и качеству обслуживания, глубоким знаниям и обширному опыту.

Кроме того, жилищный бум, высокий уровень доходов и уровень потребления создали «крайне благоприятные» условия для мебельной розницы в России. Здесь становится все больше домохозяйств, состоящих из одного человека, – в результате потребители чаще покупают товары для дома. Покупка мебели в России традиционно воспринималась как нечто масштабное, «на долгие годы», но сейчас она переходит в статус импульсных покупок.

Откуда будут поставляться товары? Как вы выстраиваете логистику?

Процесс происходит так: мы отбираем самые необычные, концептуальные и стильные предметы для оформления дома по всему миру – на европейских мануфактурах, славящихся своим качеством и традициями изготовления, на  фабриках США. Что-то мы закупаем в Индонезии, что-то – в Мексике и Бразилии. Те коллекции, которые мы отобрали, производитель  делает эксклюзивно для Crate and Barrel и направляет в США. Оттуда, напрямую, продукция доставляется уже в Россию. Поставки на наш склад в подмосковный Домодедово происходят каждую неделю.

Чем вы будете привлекать покупателей?

Формат one stop shopping позволит покупателю в одном месте – на территории нашего магазина – приобрести все необходимое для обустройства современного дома: это и мебель, и текстиль, посуда и бытовая техника для кухни, столовые приборы, освещение, и даже предметы из коллекции outdoor.

С какими трудностями вы столкнулись при выходе на российский рынок?

Конкретно в нашем случае – с местным законодательством.

Каковы планы развития сети? Собираетесь ли выходить в онлайн?

К 2017 году мы планируем открыть восемь магазинов в России, в таких городах, как Москва, Санкт-Петербург и Екатеринбург, Красноярск и Казань.  Вслед за Турцией и Россией мы намерены расширить франшизу в Азербайджан, Болгарию, Хорватию, Грузию, Казахстан, Румынию и Украину.

Выход же в онлайн-ритейл, запустив интернет-магазин в России, мы планируем в самое ближайшее время.

Справка

Нур Акгерман – генеральный директор компании Crate and Barrel в Турции и России, закончила Босфорский университет в Стамбуле, имеет степень бакалавра в области делового администрирования. Ее карьера в сфере розничных продаж началась в 1981 с позиции менеджера магазина крупнейшего турецкого ритейлера модной одежды Breyman. В течение 17 лет работы в Breyman Нур Акгерман занимала руководящие должности.

Ольга Крыкова, специально для Retail.ru