Автор: admin

Участники дискуссии «Ритейл: управление изменениями» в рамках деловой программы VIII Международного инвестиционного форума PROESTATEобсудили влияние новых экономических и политических условий на экспансию международных торговых сетей и развитие сетей федеральных.

Начиная с 2011 года российский рынок покинули 22 международных бренда, при этом 31 бренд появился – такие данные привел Андрей Васюткин, руководитель отдела исследований и консалтинга «Магазин Магазинов». По мнению Андрея Васюткина, российский рынок до сих пор остается привлекательным для международных сетей с точки зрения развития. С ним согласилась Светлана Кузьмина, директор департамента управления активами AVICA Property Investors (RD Group): «Сейчас еще рано говорить о каких-то последствиях экономической или политической ситуации. Сети выходят на российский рынок, открывают точки. Все договоренности, достигнутые ранее, выполняются». Эдуард Тишко, коммерческий директор «Макси Девелопмент», отметил, что транснациональные компании всё равно будут преследовать в первую очередь интерес экономический, даже вопреки заявлениям правительственных органов.  Максим Щеголев, директор по интеграции и развитию форматов «Лента», также считает, что интерес международных сетей не ослабеет: «Все сети понимают, что если сейчас сворачивать свое развитие, то в будущем это значит терять доли рынка, терять обороты. В связи с этим сети продолжают развиваться, а федеральные сети идут в регионы. Эта политика будет сохраняться, возможно планы будут корректироваться – например, не 100 открытий, а чуть меньше, но это не повлияет на общую картину».

Модератор дискуссии Людмила Рева, директор компании Astera в альянсе с BNP Paribas Real Estate, отметила, что в ходе обсуждения участники зачастую высказывали абсолютно противоположные мнения. Так эксперты придерживались различных точек зрения относительно того, где именно будут развиваться сети. Андрей Васюткин заявил, что фокус развития будет сосредоточен на Москве и крупнейших городах России, где вводится большое количество новых торговых центров.

Анна Никандрова, региональный директор по торговой недвижимости Colliers International в России, напротив, считает, что для миллионников в данный момент характерно состояние фрустрации из-за того, что у многих арендаторов и девелоперов были слишком завышенные ожидания, которые не оправдались. «Сейчас фокус ритейлеров как международных, так и федеральных сетей направлен на города с населением в 300-500 тыс. человек, на те города, где уже представлен качественный ритейл, а фокус девелоперов лежит там, где качественного ритейла еще нет», – сказала Анна Никандрова.

Николай Юськив, директор департамента недвижимости ГК «Спортмастер», отметил, что на лицо усталость потребителя от больших торговых комплексов: «В Москве строится не много торговых центров, просто те, что строятся, слишком большие. Есть ощущение, что потребитель устал от больших комплексов. Программа back to school в этом году провалена – спад на 25 %. Возникает вопрос – а правильно ли покрыт город? Мы как ритейлеры не можем развиваться отдельно от девелопмента, а сейчас, к сожалению, есть явления, которые не удовлетворяют потребностям ритейла – торговые центры строятся не там и в очень больших форматах».

В ходе дискуссии участники пришли к выводу, что в сложившихся экономических условиях наиболее активно будут развиваться торговые сети среднего сегмента и сегмента масс-маркет. «Потребитель в данном случае будет только выигрывать, т.к. сети будут сдерживать некий рост цен, образующийся в производственном секторе или в оптовом звене, для того, чтобы давать качественное предложение, – заявил Максим Щеголев. – В развитии крупных ритейлеров на сегодня каких-то глобальных изменений нет, но ситуация меняется каждый день, мы не можем прогнозировать ее на годы или даже месяцы».

Ника Трофимчук

Москва в своих старых границах с трудом находит площадки под
новые продуктовые магазины, хоть и нуждается в них. Поэтому растет спрос на
мелкие форматы – на первых этажах жилых домов, в бизнес-центрах и т.п., часто
закрывая глаза на возникающие ограничения, например, по торговле алкоголем –
двигателю продаж.

Площадки для крупных супермаркетов остаются только в
строящихся спальных районах и бывших промзонах внутри Москвы, в качестве «якорей»
в глобальных торговых центрах. И хотя в старых жилых районах, например, в
центре давно застроенного Бибирево сеть «Магнит» нашла место для своего
гипермаркета «Магнит семейный», то в районах ЦАО и некоторых других районах
площадок практически не осталось.

Если в центре и открываются новые магазины, то за счет тех,
кто не смог конкурировать. Микробизнес, нерентабельная точка или, например,
салон цветов не потянули высокую аренду, и на их место приходит «Магнолия».

Некоторые сети пошли по пути дифференциации своих брендов
под новую задачу. Так, «Азбука Вкуса» развивает бренд «АВ Daily», «Ашан» – «Атак»,
«Окей» – «Окей-экспресс». Питерская «Лента», для которой основным форматом в
России является гипермаркеты, в Москве открывает супермаркеты (скоро открытие
20-го супермаркета в московском регионе).

Существует договоренность между Правительством Москвы и
крупным сетевым ритейлом («Ашан», «METRO») о развитии нового направления –
торговля продуктами питания в подземных переходах. Для этого «METRO» развивает
новый бренд – «Фасоль».

Появились мелкие сети с минимальной площадью магазинов,
такие как «Семь.Двенадцать». Вообще именно в малом формате наблюдается обилие
сетей – повсеместная «Пятерочка», «Дикси», «Магнит», «Магнолия», «Мясновъ», «Верный»
и т.д., что вполне логично, если учитывать реальное распределение доходов
населения Москвы.

И если ранее мы говорили о том, что Москве необходимы
дополнительные продуктовые магазины, то теперь можно прогнозировать, что
насыщение в московском сетевом ритейле будет происходить преимущественно за
счет мелких форматов у дома.

Алексей Лумпов, директор ЭКЦ «Инвест-Проект», по материалам Маркетингового исследования сетевых магазинов продуктов питания г. Москвы 2013-2014,
охватывающего все сетевые магазины продуктов питания в Москве.

После санкций об «Азбуке вкуса», в которой доля продуктового импорта достигает 60%, вспоминают чаще всего. Один из ее основателей Максим Кощеенко рассказал о том, как ему удалось построить самую западную сеть, где улыбаются на кассе, и провел ревизию корзинок ее покупателей.

Санкции

Роспотребнадзор и раньше вводил запреты на те категории товаров, которые являются важнейшей частью вашего бизнеса, – испанский хамон, австралийское мясо… Насколько эти запреты были оправданны?

Насколько эти меры вынужденные, мне трудно сказать, но, вероятно, если решения принимаются, они продиктованы определенным прагматизмом. Конечно, для торговой сети это создает дополнительные сложности: если исчезает продукт, к которому привыкли наши покупатели, то нам приходится оперативно искать то, чем этот товар можно заменить. Но опять-таки все мы играем по общероссийским правилам.

Ну а конкретно для «Азбуки вкуса» что все это означает?

Даже при таких обстоятельствах мы все равно найдем на рынке то, что будет являться лучшим в данной категории. Найдем помидоры, собранные вручную в небольших хозяйствах где-нибудь в Азербайджане, которые будут выгодно отличать ассортимент «Азбуки вкуса» от ассортимента других магазинов. Да, мы с сожалением будем констатировать, что у нас нет французских или сицилийских томатов, но мы сделаем все возможное, чтобы найти достойную замену. Мы и раньше много усилий вкладывали в партнерство с российскими фермерами, от которых получаем мясо-молочную продукцию, овощи. Конечно, сейчас мы пойдем на дополнительные издержки, чтобы начать работу с новыми поставщиками и выстроить новые логистические цепочки. Нам важно добиться соответствия всей представленной продукции нашим стандартам качества и упаковки… Мы сделаем все возможное, чтобы в рамках сложившейся ситуации предоставить лучший выбор.

С чего начинается «Азбука»

«Азбука вкуса» – пример бизнеса, который возник из пустоты. Вы, закончив иняз в конце 1980-х, с чем столкнулись? Какие были перспективы?

Из отцов-основателей «Азбуки» у руля остались только Максим Кощеенко и Олег Лыткин. Сергей Верещагин и Олег Трыкин продали свои доли, чтобы заниматься развитием сети «Оливье». Фотография: Маша Кушнир

Тогда не было возможности думать, строить какие-то долгосрочные планы. Мы в тот момент решали конкретные задачи – выживания и зарабатывания на жизнь, потому что у меня, допустим, была уже и семья, и ребенок, и нужно было что-то приносить в дом. Мы пошли по пути наименьшего сопротивления – что-то купить и перепродать.

Через фарцу тоже прошли?

Нет-нет, с иностранцами не успели пообщаться. Это были какие-то мелкие перепродажи партий товара. Любая мелочовка: и зажигалки, и футболки, и ботинки, и алкоголь, который уже начали завозить. Спирт Royal в том числе.

И все это было в палатке в Столешниковом переулке?

В Столешниковом нельзя было ставить палатки. Там у нас были столики, с которых продавался товар. В центре тогда существовало несколько мест, где можно было такую торговлю наладить, потому что через них шел какой-то человеческий поток, ну и чувствовалась определенная безопасность.

То есть вы про рэкет говорите?

Ну да.

Какое было распределение функций между четырьмя отцами-основателями «Азбуки вкуса»?

Оно сложилось стихийно в силу особенностей характеров. Сергей Верещагин – очень хороший организатор. Он как локомотив – выдвигал идею и мог собрать вокруг нее людей, построить агрессивный план ее реализации. Я мог достаточно долго и методично ее реализовывать. Олег Лыткин – очень системный человек с глобальным взглядом на оценку всех событий. Он помогал принимать взвешенные решения плюс отвечал за всю информационную систему нашей компании – он фактически был одним из пионеров среди тех, кто в Москве внедрял штрихкоды и электронное оборудование. Олег Трыкин за любую работу брался, во всем был помощником – без него никакая тяжелая задача не решалась.

Лихие 90-е в массовом сознании ассоциируются в первую очередь с тяжелыми задачами…

Очень много было ситуаций, когда мы понимали, что если не переживем, не перекрутимся еще неделю, то все потеряем. Стандартной неприятностью в 90-х были ночные грабежи, когда всю выручку забирали или товар, а иногда и саму палатку крали. Мы срывались с места, пытались решать вопросы, возвращать украденные палатки. Пару раз брали в кредит большие деньги на развитие, и вернуть их было нереально трудно – возвращали уже суммы, большие в разы: никто не мог предвидеть «черные пятницы» и бешеный курс валют.

А ваш стартовый капитал появился в складчину?

Ну конечно. Нам немножко помогли товарищи, с которыми мы до сих пор общаемся и дружим. Но это были деньги в районе трех-пяти тысяч долларов. Не было каких-то глобальных капиталов, на которые мы могли построить структуру, нанять людей, транспорт. Все делали сами. И за прилавком сидели.

Неужели у вас не осталось никаких захватывающих воспоминаний от того времени? Вот с какой сцены начнется фильм про историю «Азбуки вкуса», если кто-нибудь возьмется его снимать?

У меня нет ностальгии… И, наверное, у моих партнеров тоже нет никакого ореола романтики. Это была очень энергичная и ресурсоемкая деятельность, которая требовала большого напряжения, и я думаю, что у многих не получилось, потому что они были недостаточно последовательны. А у нас все вышло, потому что мы долбили и долбили в одно и то же место, перешагивая через собственные стрессы. Все были молодые, энергичные, азартные.

Как получилось, что ваши палатки, появившиеся после столиков в Столешниковом переулке, стали специализироваться на деликатесах и дорогих продуктах?

У сети всегда был яркий, узнаваемый брендинг. Правда, сейчас сочетание зеленого и желтого – это опознавательный знак других супермаркетов, «Магнолии». Фотография: пресс-служба «Азбуки вкуса»

Было несколько точек на Кутузовском и на Ленинском. Их было разное количество в разное время, но максимально – штук восемь. Специализацию задало расположение: потребности Кутузовского и Ленинского проспекта – они все-таки в верхнем сегменте. Конкуренция, конечно, была, но это был рынок продавца: кто мог достать товар и предложить его быстрее, тот и выигрывал. Дистрибьюторов не было, но существовали мелкооптовые склады.

А что повлияло на то, какой стала «Азбука вкуса», когда вы начали переходить из палаток в формат супермаркетов в 1997 году? В «Березке» вы, например, бывали?

Я несколько раз посещал «Березки», но не могу сказать, что это на меня повлияло. Наверное, заграничные магазины – в Италии и Франции – нас вдохновили. Вот две страны, супермаркеты которых мы изучали, и мы понимали, что это клево и что было бы здорово сделать такие же в Москве. Реализация шла тяжело – первый небольшой магазин на Валовой не сразу нашел своего покупателя. Первыми пришли местные жители с «Павелецкой», которые заметили непонятную стройку. Потом все-таки необычный дизайн привлек к себе внимание и начали заходить проезжавшие мимо автомобилисты. Часто брали водку, чтобы залить в омыватель, – цена водки Absolut была соизмерима с ценой на какую-нибудь жидкость, а жидкости было не достать.

А какие продукты первыми оказались в «Азбуке вкуса»? В каких категориях вы можете назвать себя первопроходцами в Москве?

Мы делали акцент на хорошем алкоголе, потому что это была самая востребованная и выгодная категория. Мы рассчитывали на модель покупок такого гостинично-подарочного типа, то есть не продукты на каждый день. Кондитерка, дорогие консервы, хорошие фрукты…

Такой магазин для похода к любовнице.

Можно и так сказать. Мы старались собрать самое лучшее, это желание осталось и в современной «Азбуке вкуса». Но критерием часто выступала сама возможность достать что-то, привезти и сохранить. Места для хранения товара мы еще не нашли, и проблемы логистики решались с помощью автомобиля «москвич» со снятыми сиденьями. А продукты мы не могли позволить себе дегустировать – это было дорого.

То есть вы хотите сказать, что не были клиентами собственного супермаркета?

Не были. Не было ощущения, что «Азбука вкуса» – это магазин для меня. У нас доход ограничивался 500 долларами в месяц. Ну да, мы могли позволить себе пить сок, когда большая часть населения города пила воду из-под крана. Но это не было каким-то богатством, роскошью…

Наценка и новые форматы

А вы по-прежнему формулируете образ своего покупателя как человека зажиточного? Изменился ли портрет человека, на которого вы работаете?

Это средний класс и более обеспеченные люди. Мы хотим, чтобы покупателям было комфортно набирать полную корзину. Комфортно и экономически оправданно. У кого-то при меньшем доходе есть желание обеспечивать себя более качественными продуктами. Другие, зарабатывая достаточно, рассматривают еду в качестве удовлетворения потребностей, как элементарную энергетическую подпитку.

Главная претензия, которую высказывают в отношении «Азбуки», – это дикая наценка. То есть в вашем супермаркете представлен примерно тот же товар, что в западноевропейских магазинах, но в Москве это все стоит на 300–400% дороже.

Мемориальная палатка «Азбуки вкуса» находится во дворе у офиса компании. С таких комков начинался лучший супермаркет города. Фотография: Маша Кушнир

Ну не 300–400%. Я думаю, реальная разница где-то 200–250%. Но она обусловлена не жадностью «Азбуки вкуса», а стоимостью усилий, которые необходимо предпринять, чтобы этот товар оказался на полке. Сейчас при количестве магазинов, приближающемся к сотне, и аудитории порядка миллиона человек нельзя говорить об «Азбуке вкуса» как о премиальном супермаркете. В любом городе есть необходимость в удовлетворении целого спектра потребностей по категориям. Если мы хотим делать сбалансированное предложение, то рано или поздно наш супермаркет будет похож на супермаркет любого мегаполиса. Мы идем от потребности. То, что у нас продается, – это не то, что Максим Кощеенко хочет есть или какой-то топ-менеджер. Сейчас покупатели говорят нам: продавайте то, продавайте это. Спрос покупателей определяет цену. В противном случае невозможно расширять сеть.

В Москве есть запрос на квадратные арбузы? На американскую черешню за 1500 р.?

Квадратные арбузы – это фишка, демонстрация возможностей японского сельского хозяйства. Желание отвлечь покупателей от повседневности, это хохма. В этой категории мы не пытаемся сделать какую-то выручку – это просто наше желание повеселить публику.

Вы сейчас собираетесь запускать две новые розничные сети – «АВ Daily» (до 200 мини-маркетов в Москве и Петербурге в ближайшие 5 лет с расширенным отделом кулинарии и готовых блюд. – Прим. ред.)
и сеть крупных супермаркетов «АВ Маркет» (не менее 35 магазинов за 5 лет в Москве и области, первый откроется в сентябре в Ступино. – Прим. ред.) Ее вы строите на основе купленной вами франчайзи SPAR. В плане вашего базового формата город уже насыщен?

Удобно иметь рядом с домом либо офисом магазин-кулинарию – отсюда и родились «АВ Daily». Что касается «Маркетов», мы понимаем, что «Азбука вкуса» – это магазины центра города, сравнительно небольшого размера и с высокими накладными расходами. Однако, чтобы удовлетворить потребности более широкого круга покупателей, нужно менять подход. Силы и амбиции сделать это есть. Поэтому мы будем развивать большой формат – демократичные супермаркеты с залом от 2000 кв. м с большой долей свежего продукта, с концепцией рынка…

А что такое концепция рынка?

Нам бы хотелось перенести то специфическое ощущение, за которым люди ходят на рынок. Возможность общения, желание, чтобы тебя узнавали, чтобы с тобой вели диалог, чтобы ты мог диктовать свои цены…

Там торговаться, что ли, можно будет?

В конце концов да.

А как это юридически можно будет сделать?

Мы пока думаем, как это реализовать, но важно, что на уровне восприятия мы бы хотели именно такого эффекта добиться.

А за счет чего? У «Азбуки» есть какой-то технологический секрет? Вы как-то особым образом готовите персонал?

У нас есть тренинговый центр, через который все должны пройти: минимум две недели люди обучаются, впитывают в себя ценности «Азбуки вкуса», понимают для себя, готовы ли они.

Москва все больше становится похожей на западный город, но единственную проблему пока тут не получается преодолеть – это жуткий сервис, хамство охранников. Вы как-то свой персонал насильно заставляете улыбаться?

Наши главные ценности – это дружелюбие и желание помочь. А дружелюбие без улыбки и без приветствий невозможно. Это достаточно легко для людей, если они разделяют наши взгляды на жизнь. Но в целом я бы не сказал, что в Москве сейчас сервис хуже, чем в каких-то европейских городах. Может, мне просто везет.

Кто выбирает продукты

Была информация о том, что в связи с присоединением Крыма власти дали негласные наказы руководителям сетей о том, чтобы они расширяли линейку крымской продукции. Упоминалась и «Азбука вкуса» – вы можете подтвердить это?

Я честно не знаю, было ли какое-то общение на тему поставок крымских вин в нашу сеть, но сильно в этом сомневаюсь. Мы давно торгуем крымскими винами, и грузинские у нас были, пока их не запретили. Сейчас они вновь появились. Опять-таки наличие того или иного товара на полках «Азбуки вкуса» диктует покупатель. В стране такая ситуация, что спрос на крымские вина есть, и, конечно, мы первые с удовольствием их предоставим.

Вы хотите сказать, что «Азбука вкуса» никогда не формировала потребительские предпочтения? Например, вот эти ваши полочки с необычными напитками… Это, собственно, «Азбукино» изобретение – такой частично навязанный москвичам интерес ко всяким странным жидкостям.

В конце 90-х у «Азбуки» на «Павелецкой», как и у всякого приличного предприятия, была традиция фотографировать знаменитостей и вешать на доску почета. Это, например, композитор Владимир Матецкий. Фотография: пресс-служба «Азбуки вкуса»

Ну отчасти да, мы можем экспериментировать, и это как раз в ДНК нашей культуры. Но решения принимаются по результатам: если наши усилия по продвижению той или иной группы товаров не нашли отклика со стороны покупателей, мы меняем этот товар. Была огромная масса выведенных после тестового периода продуктов. У нас в политике заложена необходимость обновления ассортимента. То есть примерно 10% регулярно обновляется. Это могут быть и какие-то сопутствующие товары, и колбасы с ветчинами, и новые варианты сосисок-сарделек другой формы и другого вкуса, который виделся производителю революционным и многообещающим. Круглые, например, сардельки – не пошли. И напитков огромное количество: разных морсов, тоников и энергетиков.

А то, что в «Азбуке» всегда было много японских продуктов, объясняется тем, что ваш гендиректор Владимир Садовин долгое время учился в Японии?

Безусловно. «Роль личности в истории» в таком проекте, как «Азбука вкуса», имеет место быть. Но наряду с этим японские продукты органично вписываются в идеологию «Азбуки вкуса» из-за того, что они сделаны в культуре, близкой к тем ценностям, которые мы исповедуем. В Японии к еде относятся не как к источнику насыщения. Там еда – это искусство. Ну и, конечно, мы стремимся к эксклюзиву, хотим предлагать то, что бы выделяло «Азбуку вкуса» среди других операторов.

Вы можете сказать, как почти за 20 лет, что вы занимаетесь ретейлом, изменился московский покупатель. Можно сказать, что у людей как-то выправились вкусы?

Все-таки раньше москвичи искали что-то, дававшее им возможность насытиться, это была основная задача. А сейчас – сделать из процесса насыщения некий приятный для себя процесс. Даже если они едят дома, то хотят видеть хорошие, качественные продукты, хорошую упаковку, бренды, заслуживающие доверия.

А как вы считаете, насколько «Азбука вкуса» вписалась в новую Москву?

Это вообще предмет моей гордости и моих коллег, потому что мы видим, что «Азбука» стала частью города. У нас слоган – «Мир, который нам нравится». Но, я думаю, в скором времени мы будем говорить о том, что мы делаем мир таким, чтобы он нам нравился, и мы формируем тот микромир вокруг себя, который мы хотим видеть. Да, мы оказываем большое влияние на город и на улицы, к нашему сервису привыкают горожане. Это все создает очень радостную атмосферу. Предлагая хороший продукт, сервис, условия покупки, мы улучшаем жизнь. И, конечно, в этом мы тоже видим свою миссию.

А есть ли сейчас возможность, что все это прекрасное будет все-таки немножко подешевле и подоступнее?

Человек со средним доходом может покупать базовые продукты в «Азбуке вкуса». Он, наверное, не будет покупать разного рода изыски – ветчины, деликатесные овощи-фрукты, но базовая корзина абсолютно доступна. Мы никогда не стремились стать магазином-дискаунтером, где основной акцент сдвинут на цены. Дискаунтер – замечательный формат, современный, очень эффективный и очень нужный, но мы в этом не специалисты, у нас идеология другая. Нам не очень интересно заниматься моделью, где решающий фактор – это цена. Если люди наш продукт потребляют с удовольствием – значит, наша задача выполнена.

Филипп Миронов, Анастасия Шашкова, «Афиша. Город»

Покупатели и их покупки в «Азбуке вкуса»

Михаил Михаил: «Хамона не будет у меня теперь, австралийского рибая, с французским сыром придется попрощаться. Буду покупать то же самое на рынке. Там же, где сейчас продают сыры, которые не поставляют в Россию, такие как бавария-блю и камбоцола, их не поставляют официально уже 2 года»	Белуга горячего копчения, «Рума», Россия. Клубника, Испания. Семга слабосоленая, «Городской супермаркет», Россия
Ольга Ивановна Ольга Ивановна: «Когда увидела список, поняла, что мне будет не хватать сыров – голландских, французских, финских. Я отношусь к этому положительно, потому что как к нам, так и мы к ним. Ничего, немножко пострадаем и привыкнем. Пусть развивают наше сельское хозяйство. Я патриот»	Минеральная вода «Боржоми», Грузия. Молоко «Можайское», Россия. Йогурт «Клубника», «Ростагрокомплекс», Россия. Паштет из мяса дикого кабана, Polca, Бельгия. Ватрушка от шеф-пекаря «АВ» с творогом, «Городской супермаркет», Россия. Шоколадные конфеты, «Красный Октябрь», Россия. Плетенка с творогом, Schulstad, Дания
Владимир Владимир: «Вы анекдот про белорусские устрицы слышали уже? Так вот, устрицы теперь будут просто белорусские. Сейчас купил сметану Valio, а потом будет «Домик в деревне». Если воды минеральной не будет, тогда да, но к ней же санкции не относятся. А из того, что есть, мне по большому счету все равно»	Вода Mattoni, Чехия. Сметана Valio, Финляндия. Йогуртовый напиток «Слобода», Россия. Сосиски сливочные, «Велком», Россия. Багет, «Городской супермаркет», Россия
Андрей Андрей: «Да бог с ним, буду не Valio покупать. Реакция Запада была смешной, как они сразу запаниковали, забегали, премьер-министр Латвии сразу вернулся из отпуска и начал какие-то заявления делать. Все это смешно, но в жизни все временно. И это тоже»	Голубика Invest Fruits, Польша. Кедровые орехи, ИП Самохина Е.Н., Россия. Йогурт Gefilus, Valio, Эстония. Белое сухое вино Cecu d’la Biunda Roero Arneis, Италия. Молоко «Рузское», Россия
Ассам Ассам: «Покупаю молочное, фрукты, мюсли, салаты, полуфабрикаты здешние люблю. Моя жизнь не сильно изменится. Молоко и так наше пью, а фрукты буду покупать российские. Я за рубеж часто езжу, там восполню недостаток витаминов»	Мюсли Granola Moonflake, Великобритания. Молоко «Рузское», Россия. Консервы для кошек Petreet, Таиланд. Орехи Seeberger, Германия. Смесь «Ройял», «Термер», Россия. Фотография: Нина Фролова Мюсли Granola Moonflake, Великобритания. Молоко «Рузское», Россия. Консервы для кошек Petreet, Таиланд. Орехи Seeberger, Германия. Смесь «Ройял», «Термер», Россия
Георгий Георгий: «Я жил на мороженом за 7 копеек, ну появится вместо Mövenpick какая-то гадость. Я, например, уже скучаю по некоторым продуктам. Не будет если нормального мяса – будет плохо. Сырный соус не запретили, и слава богу. Вообще, это очень глупо. Мир един, и так противопоставлять себя всему миру неправильно»	Йогурт Landliebe, FrieslandCampina, Германия. Вырезка из телятины Ekro, Нидерланды. Соевый соус Yamasa, Япония. Мороженое Mövenpick, Швейцария. Сардельки датские, «Ле Бон Гу», Россия
Мария Мария: «Если это затянется, будет ужасно, так как из российских продуктов я практически ничего не покупаю. Мясо не ем, без мороженого можно прожить (есть мороженица), но итальянских сыров и фруктов мне будет не хватать. Это направлено против обычных российских людей – чиновники как ели вкусно, так и будут»	Оливки зеленые Casa Rinaldi (GGG), Италия. Йогурт Landliebe, FrieslandCampina, Германия. Нутелла, Ferrero, Италия. Сыр халуми Charalambides Christis Ltd., Кипр. Перепелиные яйца, Угличская птицефабрика, Россия. Сидр сухой L’Hermitière, Cidrerie traditionnelle du perche normandie tronas, Франция

Фотографии: Нина Фролова

Лидер российского рынка розничной торговли компания X5 Retail Group и лидеры рынка дистанционной торговли, входящие в группу компаний под брендом LEOMAX, запускают в России новое направление продаж: «Уникальные ТВ-товары в ритейле».

 В августе этого года покупатели гипермаркетов «Карусель» в Москве и других регионах смогут первыми приобрести уникальные ТВ-товары, которые до этого можно было купить только в телемагазинах.

 В рамках данного проекта в розницу будут предложены только те товары, которые уже показали себя как настоящие бестселлеры ТВ-продаж – это товары с подтвержденным спросом у покупателей, обеспечивающим высокие продажи данных товаров в ритейле.

 Группа компаний под брендом LEOMAX хорошо известна российским покупателям по телемагазинам «Домашний магазин», «ТТС» и одноименным интернет-магазинам. Ежедневная аудитория LEOMAX превышает 100 млн. человек*.

 LEOMAX обеспечивает мощную рекламную поддержку своего предложения на телевидении, задействуя для этого собственные телевизионные магазины и активно размещая рекламные ролики на федеральных ТВ каналах.

 Уникальность нового направления ещё и в том, что товар в гипермаркетах «Карусель» продается с фирменных торговых стендов, где установлены видеомониторы, на которых идет постоянная демонстрация преимуществ предлагаемых товаров. Рекламные ролики, очень эффективны, они создаются опытными режиссерами в собственной студии группы LEOMAX с учетом многолетнего успешного опыта ТВ-продаж на российском рынке.

Совместная работа компаний-лидеров, уникальность товаров и серьезная рекламная поддержка должны обеспечить успех этому проекту.

*Рассчитано как совокупная аудитория по всем заключенным договорам на трансляцию рекламы.

Фото thinkstockphotos.com

С начала года в Новосибирске открылось почти 5 тыс. новых компаний, больше всего среди них магазинов одежды и обуви. Эксперты уверяют, что до 95 % открывшихся магазинов закроются в течение двух лет, не пережив конкуренции, отсутствия спроса и просчетов бизнесменов. Зачем открываются новые магазины одежды и обуви, насколько прибылен этот бизнес и есть ли ему разумные альтернативы, узнал корреспондент НГС.Бизнес.

Как сообщили в пятницу, 23 мая, в пресс-службе «2ГИС», из почти 5000 новых организаций, попавших в справочник с января 2014 года, 450 – магазины одежды и обуви. Безусловный лидер среди новых компаний – магазины женской одежды (227 штук) – вдвое обгоняет по количеству новых точек «мужские» магазины. Количество компаний на этом рынке с начала года, по данным компании «2ГИС», выросло на 16,4 %.

«В новосибирском справочнике 2ГИС более 70 тыс. организаций», – отметили в пресс-службе «2ГИС», добавив, что появление 5 тыс. новых предприятий говорит о 7–10%-ном увеличении числа организаций.

По данным исследовательского агентства BCGroup, совокупный объем рынка обуви, мужской и женской одежды в Новосибирске составляет 33 млрд руб. При этом емкость рынка обуви оценивается в 14 млрд руб., а одной только женской одежды – в 13,5 млрд. При этом одежный рынок стандартно растет примерно на 10 % в год. «Процент концентрации рынка одежды и обуви крайне низкий: игроков на нем невероятно много, и вряд ли крупнейший розничный игрок обладает и 3%-ной долей», – считает руководитель исследовательского агентства BCGroup Юлия Мосина. Она добавляет, что для выхода на этот рынок достаточно небольших вложений и практически не нужна специальная подготовка.

Магазин женского нижнего белья «Лагуна» открылся на перекрестке ул. Доватора – Толбухина 1 мая. «Я около 5 лет работала в бизнесе, связанном с продажей нижнего белья как наемный работник, но чувствовала в себе гораздо бóльший потенциал, поэтому вопрос в том, открыть магазин одежды или что-то другое, не возникал, – рассказывает директор «Лагуны» Олеся Дементьева. – Специально долго искала помещение в спальном районе в проходимом месте, закупила товар, начала работать. Все пошло достаточно легко, а я на это и рассчитывала». Г-жа Дементьева делает ставки на цены «чуть ниже рыночных». «Надеюсь за 4–6 месяцев вложения отбить, – продолжает она. – Сумму инвестиций? Нет, не скажу».

«Мне 50 лет, кто меня на работу возьмет, если не я сама, – объясняет выбор сферы деятельности владелица магазина Alexia Petra в ТЦ «Голден Филд» Марина. – Открылась первого января. В ассортименте очень качественная одежда, женское платье, например, за 5 тыс. руб. – дорого это или дешево?».

«Что? Инвестиции? Вы имеете в виду, сколько я денег вбухала? – смеется бизнес-вумен. – А вы что, из налоговой? Смешные такие вопросы задаете, да кто же вам ответит?». Марина оказалась права: данные о вложениях в одежный бизнес предприниматели раскрывать отказываются, вне зависимости от сегмента. К примеру, новенький магазин Sittemari открыл не один бизнесмен, а компания, с офисом, несколькими собственниками и 30 сотрудниками. Магазин делает ставку на итальянские премиум-бренды в ценовой категории «выше средней». «Цена женского платья начинается от 20 тыс. руб.», – уточнили в магазине. Объем инвестиций и сроки окупаемости компания не раскрывает. Их конкуренты, открывшийся недавно бутик BGD-BOGDANOB с удовольствием описывают свою коллекцию, но о деньгах говорят сдержанно: «Срок окупаемости – не более 1 года».

«В одежном бизнесе инвестиции окупаются очень быстро, – знает руководитель отдела региональных продаж компании «Россита» и бренда Lisette Елена Федорова. – Если вложения «отбились» за 9 месяцев – это очень хорошо, если за год – нормально. При этом открытие простенькой точки женской одежды или белья в небольшом ТЦ или на первом этаже жилого дома стоит от 400 тыс. до 1 млн руб., в зависимости от цены одежды, в первую очередь». По словам эксперта, вложения в элитный магазин с дорогими товарами могут доходить до 5–10 млн руб., и здесь на сумму инвестиций уже влияет цена оборудования.

«Магазины турецких бюстгальтеров или итальянских платьев могут окупиться за одинаковое время», – резюмирует г-жа Федорова.

Со ссылкой на данные налоговых органов назначенный новым мэром глава комитета по поддержке малого и среднего предпринимательства Сергей Дьячков напомнил, что в период с 2011 по 2013 годы в Новосибирске ежегодно открывалось по 14 тыс. предприятий и регистрировались по 6–8 тыс. индивидуальных предпринимателей. «Продажа одежды и обуви – консервативный способ предпринимательской деятельности», – рассуждает г-н Дьячков. По его мнению, рост таких бизнесов свидетельствует об осторожном настроении предпринимателей. «Стихийный рост каких-либо определенных бизнесов называется «темой», – продолжает эксперт. – В кризисный 2009 год появилась тема открывать пивные магазины. Сейчас, судя по цифрам, тема – магазинчик одежды или обуви. Если половина из них выживет, то будет хорошо». Юлия Мосина дает более пессимистичный прогноз: «90–95 % вот таких мелких бизнесов по статистике закрывается, выживут только 5 %».

Кирилл Маковеев, НГС Бизнес

В Москве развернулась серьезная борьба между мэрией и предпринимателями за право распределять торговые площади в метро и подземных переходах. Чиновники хотят отказаться от посредников в лице управляющих компаний. Бизнес же готов вложить более 1 млрд руб. в ремонт торговых павильонов, избавив бюджет города от лишних трат. Пока стороны не нашли общего языка.

От бананов до париков

«У нас можно купить все, даже парики. Если не оказалось подходящего, заказывают, и мы привозим. С парфюмерией то же самое»,– рассказывает один из арендаторов сети павильонов в подземных переходах. Сейчас торговля под землей выглядит цивилизованно: небольшие остекленные киоски с подсвеченными витринами, организована охрана, уборка, вывоз мусора.

Большинство предпринимателей пришли в этот бизнес в 1992 году, когда Борис Ельцин подписал указ о свободной торговле, и торговцы хлынули в подземные переходы, где огромный поток людей. Торговали чем придется – бананами, спичками, одеждой и даже бытовой техникой. С наступлением сумерек торговцы покидали свои прилавки. «Освещение было скудным или вовсе отсутствовало, люди боялись ходить по переходам»,– вспоминает Александр Сизанюк, заместитель гендиректора «Комстрой-метро». Эта компания, как и «Дегама», принадлежит владельцу холдинга «Новоросцемент» Льву Кветному, чье состояние, по последним оценкам Forbes, достигает $1,9 млрд. Эти две управляющие компании арендуют у ГУП «Московский метрополитен» 1,1 тыс. кв. м.

Фото с сайта издания http://www.metronews.ru/

Но как предпринимателям, в чьих руках сейчас оказалась большая часть торговых павильонах в переходах метро, удалось договориться с городом? «В середине 1990-х чиновники не очень понимали, как надо действовать. Мы приходили и сами все предлагали,– рассказывает гендиректор «Авиком трейд» (управляет 107 павильонами) Бэла Айба.– Я лично пришла в земельный отдел Московского метрополитена и предложила проект по организации торговых точек. Первую точку я открыла на станции ”Авиамоторная”». Тогда никто не продумывал ассортимент, самым востребованным был джентльменский набор – пиво, сигареты, жевательная резинка. «Стояли рядом четыре киоска, у каждого очередь. Значит, людям надо»,– вспоминает госпожа Айба.

Сейчас все подземное пространство поделено: выходы из метро контролирует ГУП «Московский метрополитен» (подотчетно департаменту транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры Москвы), подуличные пешеходные переходы – ГБУ «Гормост» (подчиняется департаменту коммунального хозяйства и благоустройства). У ГУПа 135 переходов на 88 станциях – это 2,76 тыс. торговых точек общей площадью 12,75 тыс. кв. м. В ведении «Гормоста» 400 переходов, торговые места есть в 26. У обоих предприятий есть договоры с управляющими. Площади сдают через аукцион. Прямые арендаторы ГУП «Московский метрополитен» объединены в ассоциацию арендаторов пешеходных переходов столицы (АРППС). На шесть крупных компаний («Дегама», «Комстрой-метро», «Авиком трейд», «Метротэк», «Шевалье», ККК) приходится 64% площадей.

Арендаторы экономят на доходах

Городу не нравится нынешняя система торговли в переходах. Чиновники считают, что недополучают доход от аренды, и хотят изменить существующие правила. Доходы столичного метрополитена от сдачи в аренду коммерческих площадей сейчас составляют 1,7 млрд руб. в год. Доходы ГБУ «Гормост» по этой статье составляли 160 млн руб., рассказывал в прошлом году журналистам руководитель предприятия Юрий Иванков.

ГУП «Московский метрополитен» сдает площади в аренду по 4–10 тыс. руб. за 1 кв. м в месяц, но по некоторым районам ставки должны достигать 17 тыс. руб. за 1 кв. м в месяц, убеждена заместитель руководителя департамента транспорта Алина Бисембаева. Повышать цены для прямых арендаторов городские власти начали в 2012 году. «С тех пор 27 декабря нам присылают расчет новой цены, и мы обязаны его подписать, иначе за десять дней праздников все павильоны снесут»,– говорит Бэла Айба. Мэрия не делится формулой перерасчета цены, ограничиваясь комментарием о том, что она подготовлена межведомственной комиссией. Госпожа Айба говорит, что платила за свои павильоны 1,2 млн руб. в месяц, а сейчас – 8,5 млн руб.

По словам Александра Сизанюка, стоимость аренды резко выросла в конце 2012 года. «Мы платили ежемесячно 1,665 тыс. руб. за 1 кв. м, а на 2013 год пришел расчет, по которому средняя цена – 5,22 тыс. руб., на этот год цену увеличили еще в два раза, и сейчас мы платим в среднем 10,5 тыс. руб.»,– рассказывает он. Для каждого перехода существует коэффициент, применяемый для расчета ставки аренды, в нем учитывается пассажиропоток на станции метро. Но управляющие отмечают, что для их бизнеса эта величина непоказательна, так как все зашедшие на станцию необязательно идут по одному и тому же рукаву перехода. «Есть переходы, в которых в одну сторону хороший поток, в другую никого нет, а ставка у Московского метрополитена одна и та же»,– говорит Александр Сизанюк. Но его компания не может повысить своим арендаторам ставки пропорционально тому темпу, с которым это делает Московский метрополитен. Иначе разбегутся арендаторы, объясняет он.

Один из арендаторов рассказал, что в прошлом году, когда ГУП повысило цены в 3,5 раза, для него ставку аренды управляющий поднял на 33%, а в этом году – на 50%. За три года повышения стоимости аренды доход управляющих упал в два раза, отмечает господин Сизанюк.

Аренда в переходах ГБУ «Гормост» тоже подорожала с 2 тыс. руб. за 1 кв. м в месяц в 2013 году до 19,3 тыс. руб. в 2014 году, рассказали в АРППС. Для многих арендаторов бизнес стал нерентабельным: если в конце 2012 года торговля была организована в 86 переходах (1,32 тыс. павильонов), то к середине 2013 года – в 26 переходах. В ГБУ «Гормост» три дня изучали запрос «Ъ», оценивая, правильно ли он составлен, поэтому не ответили на него к моменту сдачи номера.

Мэрия возвращается в торговлю

Повышая аренду, город параллельно самостоятельно строит торговые павильоны, чтобы сдавать их в аренду через аукционы. ГБУ «Гормост» построило 57 павильонов в шести переходах, но сдало 27 павильонов. Первым был аукцион по сдаче в аренду шести киосков в переходе на Тверской улице, напротив здания мэрии. Сейчас из шести работают два. «Мы оттуда ушли, они обходятся в 45 тыс. руб. за 1 кв. м месяц, но аренду нельзя отбить, так как в переходе нет людей»,– рассказал «Ъ» один из субарендаторов.

Московский метрополитен с декабря прошлого года пытается сдать семь павильонов на три года на новой станции «Новокосино» – торги пять раз переносили из-за отсутствия заявок. Город хочет сдать эти площади минимум по 13,3 тыс. руб. за 1 кв. м в месяц без учета эксплуатационных расходов (по словам господина Сизанюка, это еще дополнительно 5,2 тыс. руб. за 1 кв. м в месяц). Кроме того, потенциальный арендатор должен внести депозит в размере 567 тыс. руб. за самый маленький павильон (16,7 кв. м) – эта сумма не возвращается ни при каких обстоятельствах. Еще один минус – невозможность изменить вид оказываемых услуг.

Это предложение не учитывает особенности торговли в метро, убеждены управляющие. «Торговля подвержена сезонности. Существует и требования к площади: павильон не может быть двухметровым, но и 15 кв. м нерентабельно»,– поясняет госпожа Айба.

Алина Бисембаева говорит, что новые помещения рассчитаны на других арендаторов – сети, которым нужны павильоны в нескольких переходах. Для них город готов финансировать ремонт и застройку всех переходов, выделив на это 3,5 млрд руб. в этом году. В июле начнется ремонт на 32 станциях, всего будут обновлено 96 станций. Это означает, что действующим арендаторам придется демонтировать павильоны на время ремонта. АРППС предложила профинансировать модернизацию своих торговых рядов на 1 млрд руб. «У нас есть опыт ремонта за короткий срок – один месяц»,– говорит господин Сизанюк. Мэрия отказалась.

Управляющие готовы к тому, что бизнес придется сворачивать, но собираются отстаивать свои права. «Договоры с метрополитеном заканчиваются в конце 2015 года, и мы будем в судебном порядке настаивать на соблюдении этого права»,– говорит Бэла Айба.

Центральное управление

Договоры с арендаторами необходимо заключать напрямую, чтобы избежать субаренды и потери доходов, настаивают в мэрии. Чиновники и предприниматели пытались найти компромисс. В частности, ассоциация предлагала создать единую управляющую компанию, которая взаимодействовала бы со всеми арендаторами и реализовывала бы проект по благоустройству пешеходных переходов и вестибюлей метро. По истечении договора концессии эти площади перешли бы на баланс города.

В презентации, которую АРППС готовила для департамента транспорта, на примере опыта нового строительства ГБУ «Гормост» проанализированы оба сценария управления коммерческими площадями – напрямую городом и с привлечением управляющей компании. В первом случае город сносит все действующие павильоны, строит новые и параллельно сдает в аренду по высокой цене и через аукцион те, что успел построить. Тогда только через два года после окончания реконструкции всех 86 переходов, где возможна торговля, доход от аренды составит 1,4 млрд руб. Второй, альтернативный вариант подразумевает привлечение управляющей компании, собирающей средства арендаторов для реконструкции переходов, строительства новых павильонов и проведения работы поэтапно, не останавливая торговлю полностью. Ставка фиксируется на уровне 10 тыс. руб. за 1 кв. м в месяц. Доход «Гормоста» вырастает до 2 млрд руб. за год уже к концу первого года работы. Но городу не нравится идея посредничества. Алина Бисембаева настаивает, что управляющая компания может только привлекать арендаторов, помогать в оформлении прямого договора аренды и заниматься административной деятельностью за фиксированную комиссию.

Как у них?

Все торговые площади метро и подземных переходов Нью-Йорка принадлежат транспортному управлению города (Metropolitan Transportation Authority – MTA), чей департамент недвижимости сдает в аренду, иногда и продает различные торговые площади. Наиболее популярный способ получения площадей в нью-йоркском метрополитене – по заявке(Request for Proposals), их выдают либо MTA напрямую, либо через брокеров по недвижимости. В 2009 году в нью-йоркском метро было 345 магазинов, и прибыль MTA от сдачи им площадей в аренду за год составила более $70 млн.

В Токио есть два оператора подземного транспорта – Tokyo Metro и Toei. Tokyo Metro приватизирована в 2004 году, 46% принадлежит мэрии, 54% – Министерству инфраструктуры, транспорта и туризма. Сейчас обслуживает 179 станций. Tokyo Metro владеет подземными торговыми центрами Echika, Echika fit и Metro pia. Также на станциях ставят принадлежащие метрополитену киоски Metro, где продается пресса. Toei принадлежит городу и обслуживает 106 станций.

Метро в Париже находится под контролем Regie autonome des transports parisiens (RATP), у которой есть «дочка» Promometro (с 1971 года сдает в аренду и управляет коммерческими площадями в метро). Promometro управляет 586 магазинами общей площадью 22 тыс. кв. м в транспортных сетях Парижа, Лиона и Марселя (22 тыс. кв. м.). Более 80% магазинов принадлежат частному бизнесу. Promometro управляет крупными торгцентрами на станциях парижского метро La Defense, la Gare de Lyon, Auber и Chatelet. В Лондоне весь общественный транспорт, а также главные дороги и подземные переходы находятся в ведении Transport for London (TfL). Эта структура подчиняется администрации Большого Лондона.

Екатерина Геращенко, Наталья Бархатова, ИД «Коммерсантъ»

– Когда вы принимали решение, открывать ли магазин в нашем городе, вы оценивали платежеспособность местного населения? Наш регион не самый богатый в стране.

– Покупателями Index Living Mall являются люди с достатком от среднего и выше. Исходя из наших исследований, в Барнауле таких вполне достаточно, судя по количеству магазинов, которые работают в городе. Цены, которые мы в них увидели, не низкие. Причем их предлагает очень много небольших мебельных магазинов, которые расположены в неспециализированных торговых центрах. Нет таких мест, куда покупатель может прийти и получить сразу все, что ему нужно для интерьера. Поэтому мы решили, что раз уж здесь продают мебель по высокой стоимости, то мы можем прийти и предложить примерно те же цены, но с дизайном более высокого уровня и с более широким выбором в одном месте. Мы даже делаем цены ниже, чем могли бы, несмотря на то что импортируем свою продукцию из Таиланда (что связано с большими затратами). Мы хотим соответствовать ценовому уровню города. Это важно для открытия первого магазина.

– Кто ваши конкуренты здесь в Барнауле?

– Наш бизнес конкурирует только с IKEA. С другими мебельными магазинами нас нельзя сравнивать. Во-первых, мы располагаем магазины на гораздо большей площади. А во-вторых, у нас куда более широкий ассортимент товаров. В нашей сети, например, более 100 вариантов спальных гарнитуров. Конечно, в барнаульском магазине можно увидеть только несколько из них, но в следующем сезоне, когда мы представим новые коллекции, их выбор расширится. К тому моменту мы сможем точнее определить предпочтения местной аудитории.

– Что кардинально отличает вас от IKEA?

– Суть бизнеса IKEA подходит для рынков США и Европы, где для многих людей в порядке вещей постоянные переезды. Они могут отправиться на обучение в другую страну на несколько лет, но забрать с собой всю мебель со своего прежнего места жительства для них невозможно. Поэтому им подходит концепция IKEA: там делают мебель для краткосрочного пользования, на несколько лет. Наша продукция предназначена для долгосрочного пользования; и, как нам кажется, для российского потребителя актуально именно это. Наши спальные гарнитуры служат по 30 лет.

Мы также оцениваем наш сервис как более высокий. Покупателю не нужно обходить весь магазин в поисках, например, стола: с помощью наших консультантов это займет не больше 15 минут. В магазинах IKEA потребуется самому заполнять квитанцию покупателя, грузить мебель (а дома еще и собирать) – и все это займет не меньше пары часов. Это, может, не проблема для молодых и активных. Но, думаю, женщинам или пожилым людям все это не слишком удобно. Поэтому у нас организована бесплатная сборка (за дополнительную плату можно заказать и доставку).

– Тренд fast-fashion в одежде, обуви и в том числе предметах интерьера сейчас постепенно проникает с Запада и на российский рынок. Он подразумевает полную смену коллекций раз в несколько месяцев. Как часто вы обновляете свою?

– Дважды в год: у нас есть коллекции зимнего и летнего сезона. Модель продаж в наших магазинах подразумевает, что сегодня покупатели приходят за кухней, вдохновляются и возвращаются – но уже за гостиной, спальней и т. д.

– Кто разрабатывает дизайн для вашей продукции?

– У нас в штате работает около 40 дизайнеров – тайских и шведских. Они работают эксклюзивно для нас. В этом тоже наше отличие от IKEA: у всех покупателей этой сети одинаковые вещи, по ним сразу можно сказать: куплено в IKEA. В нашей сети предметы интерьера группируются по стилю. Есть секция Mix and match (смешение классики и модерна), Modern Italian (европейский урбанистический стиль), Romantic sensation («женский», романтический стиль) и Traditional elegance (классика). С их помощью мы постарались охватить разные аудитории. Мужчин и женщин, молодые бездетные пары и семьи с детьми, пожилых людей и подростков.

Квадратные метры прибыли

– До этого вы открывали магазины только в странах Азии. Почему приняли решение начать развиваться в России?

– Ну, это карма. Вы верите в карму (смеется)? Серьезно: нам просто повезло встретить партнеров, которые нам подходят. Борис и Алексей Заякины проявили к нам интерес, мы долго вели переговоры, провели какое-то время вместе. Они хорошие люди. Когда Борис впервые приехал в наш магазин в Дубаи, мы на тот момент еще не могли представить, что будем работать с русскими. Во-первых, немногие среди них владеют английским. Во-вторых, чтобы начать совместно вести бизнес, требуется высокий уровень доверия. Но вскоре стало понятно, что намерения у Заякиных серьезные и что у них есть опыт, нужный для ведения нашего бизнеса. Мы приехали в Барнаул, совместно провели исследование рынка, чтобы определить потенциальные перспективы, и нашли их хорошими.

– Какой прибыли вы ожидаете от первого года работы Index Living Mall в России?

– Пока говорить о прибыли в барнаульском магазине сложно: сначала нужно преодолеть точку безубыточности, вернуть инвестиции. Думаю, это случится примерно через четыре года. По мере развития магазина процент прибыли должен расти. В нашем бизнесе, в отличие от других мебельных магазинов, мы считаем прибыль не по количеству проданных товаров, а по продажам на 1 кв. метр. Потому что когда покупатель приходит, он должен захотеть приобрести весь интерьер комнаты, купить все: картину, ковер, обои, мебель… Это цель сотрудника, который работает в какой-либо зоне магазина. Ведь в одном таком интерьере мы собираем вещи, которые подходят друг к другу, поэтому и продавать стремимся «наборами». В среднем мы получаем примерно $185 от продаж с 1 кв. метра магазина в месяц.

– Чем отличался процесс запуска бизнеса в России по сравнению со странами Азии?

– В целом все похоже. Разнятся скорее предпочтения потребителей в силу культурных отличий. В каких-то странах мы, к примеру, не проводим пресс-конференцию перед открытием, просто организуем торжественную церемонию с перерезанием красной ленты. В некоторых странах на открытии организовывали парад с воздушными змеями в виде драконов – в китайском стиле.

Во Вьетнаме, Мьянме, Дубае покупатели предпочитают арабский стиль: все блестящее, сверкающее (как, к примеру, наш гарнитур, оформленный кристаллами Сваровски). Нравится им и Modern Italian, а вот Mix and match – нет, там живут довольно консервативные люди. Что будет популярно в Барнауле, станет ясно примерно через три месяца. Мы думаем, спросом будет пользоваться скорее Traditional elegance, чем Mix and match.

– Какие товары пользуются наибольшей популярностью по сети в целом?

– Спальни и различные предметы декора.

– Ассортимент магазина в Барнауле чем-то отличается от того, что представлен в других странах?

– Практически ничем. Хотя из-за размеров площади в барнаульском магазине мы уменьшили количество кухонных гарнитуров (относительно магазинов в других странах), чтобы предложить больше спальных. Но, вероятно, и кухонных в будущем станет больше. Если, например, площадь магазина расширится.

Вьетнамская неудача

– Все ли магазины вашей сети развиваются по франшизе?

– Да. 10 лет назад наша компания развивалась через дилеров, но в этом случае нам было сложно контролировать соблюдение стандартов качества в магазинах. Это вредило нашей репутации на рынке. Поэтому мы решили создать такую модель бизнеса, при которой партнеры были бы одинаково заинтересованы в положительных результатах. Чтобы у нас были взаимное уважение, одна цель и общие преимущества. Так мы перешли к франчайзингу.

– Были ли у вас неудачные запуски проектов?

– Да, во Вьетнаме. Хотя я бы не назвал это неудачей, но владелец вьетнамской франшизы развивается гораздо медленнее, чем мог бы. Причина в том, что у местного партнера нет большого опыта в ритейле. А это, конечно, важно: обладать специфическими знаниями об этой сфере, понимать, как такой бизнес организовать и контролировать. Также у вьетнамского инвестора много других бизнесов, вероятно, они отвлекают его внимание. Но магазин пока не закрыт, сейчас мы стараемся улучшить ситуацию.

– Экспорт мебели в Россию для вас чреват большими таможенными пошлинами. Не планируете запустить производство в нашей стране?

– Возможно. Но нужно время, чтобы присмотреться: надо понять, кто здесь мог бы стать надежным партнером в этом отношении. Франчайзинг подразумевает постоянное расширение. Поэтому, вероятно, в будущем начнем сотрудничать с местными производителями. Пока же вся продукция производится в Таиланде.

Специальный вопрос

– Для интерьера вашего дома вы использовали только продукцию Index?

– Конечно. Потому что у меня большая скидка (смеется). На самом деле, в основном так и есть. Я же должен быть уверен в качестве наших товаров. Конечно, не абсолютно все в моем доме от Index. Но многие вещи. Когда Алексей Заякин приходил ко мне в гости, он так и сказал: теперь у меня есть впечатление, что вы уверены в своем продукте. А иначе он мог бы заметить: зачем ты просишь меня инвестировать в Index, когда весь твой дом обставлен IKEA?!

О чем еще рассказал собеседник

О стульях для IKEA

– У IKEA нет своего производства, они нанимают для этого подрядные организации. Мы же начинали весь наш бизнес с производства и занимаемся им уже 42 года. Наша фабрика более 17 лет производит мебель и для IKEA: в Таиланде Index – их главный поставщик. Им приходится нанимать нас как крупнейшее мебельное производство в Южной Азии, где работают почти 6 тыс. человек. А у IKEA всегда большие заказы: только стульев мы для них производим по сотне тысяч в неделю. Но, конечно, эта компания нанимает нас только в качестве производителя, ее продукция создается по ее дизайну и методу.

О дружелюбных барнаульцах

– Это моя четвертая поездка в Барнаул. Я знаю, что тут есть много музеев, и мне бы хотелось их посетить, потому что я люблю историю. Хотелось бы увидеть и Алтайские горы. Но, к сожалению, я пока не был нигде, кроме как в местах, связанных с работой. Однако замечу, что люди в вашем городе показались мне очень дружелюбными. Хотя в самолете мне говорили: раз ты летишь в Россию, ты очень смелый. Говорили: там опасно, так что будь осторожен!

Справка

Пит Нойем родился в Бангкоке. 14 лет учился и работал в США (в банковской и других сферах). В университете Беркли получил степень МВА. В Index Living Mall работает шесть лет, до этого работал в другой мебельной сети в Таиланде. Увлечения: гольф, игра на гитаре (играет рок-н-ролл).

Цифра

Площадь магазинов Index в разных странах – от 4 до 20 тыс. кв. метров.

Справка

Сеть магазинов мебели и товаров для дома Index Living Mall основали в 2002 году. Управляющая компания, которая производит мебель для сети, – Index Interfurn Group. Сегодня 28 магазинов сети работают в Таиланде, Малайзии, Непале, Лаосе, Вьетнаме, Мьянме, Пакистане, на Северном Кипре и Мальдивах. По информации предприятия, мебель Index экспортируется более чем в 100 стран мира, годовой оборот Index Interfurn Group – более $135 млн.

Свободный курс

Вы бы, наверное, не против, чтобы рядом с домом открылась стильная небольшая пекарня со свежим хлебом, но там, увы, салон электрокаминов. Дикий рынок аренды в московском стрит-ритейле безразличен к нуждам горожан. Власть, возможно, вмешается и установит дифференцированную налоговую ставку для собственников помещений.

Странные точки

Недалеко от метро «Сокол» на Ленинградском проспекте закрывается супермаркет «Оливье» – единственный в округе большой магазин с доступными ценами, популярный у покупателей.

Местные жители задаются вопросом, как такое возможно, особенно в этом районе. Вот в квартале от «Оливье» в добротном сталинском доме прекрасно себя чувствуют магазины, в которых покупателей почти нет: тут и одежная лавка, навевающая воспоминания о «Черкизоне», и дрянной магазин китайской мелочовки, и – вот так соседство – салоны японских ножей с изделиями по 20 тыс. руб. и дверей по 150 тыс. руб.

«Мы работали с 2010 года, и в это время перед магазином велись строительные работы. Но магазин преодолел трудности и стал популярен в районе Сокол. Прошлым летом стройка завершилась», – рассказывает генеральный директор компании «Оливье» Уилльям Сноллаертс. По его словам, после этого арендодатель поднял цены на 45%, хотя договор был перезаключен в 2012 году на пять лет. «Оливье» подал на владевший помещением «Уралсиб Эссет Менеджмент» в арбитражный суд Москвы за одностороннее расторжение договора. В марте – следующее заседание. А «Уралсиб» уже перепродал помещение – непрофильный актив, который достался ему от разорившегося «Арбат Престижа». В «Уралсибе» отказались от комментариев.

Странности стрит-ритейла замечают жители практически всех московских районов. «Мы обеспокоены вымыванием качественных продуктовых магазинов с первых этажей наших домов. Они перепрофилируются во что угодно – аптеки, офисы, банки, непродуктовые сети. Жители города жалуются», – говорил осенью Алексей Немерюк, глава департаментаторговли и услуг Москвы, на форуме ИД «Коммерсантъ» «Ритейл-2013: точки роста».

Казалось бы, все это особенности рынка. Сравним стрит-ритейл с торговыми центрами. Моллами владеют девелоперские компании, а стрит-ритейл – рынок частников. Как в моллах заполняют площади? «Оператор торгового центра работает над позиционированием, дает рекламу, поэтому понятен пул арендаторов и покупателей. А в стрит-ритейле пересекаются совершенно разные покупательские потоки. Неизвестно, какой магазин окажется твоим соседом по улице», – говорит Евгений Бутман, совладелец Ideas4Retail (сети Imaginarium, Hamleys, Mamas & Papas, CookHouse). Ритейлеры, подбирая помещение, не смотрят, кто рядом – магазин дорогого белья или дискаунтер. Слишком часто соседи меняются: по подсчетам справочника организаций 2Gis, в Москве за последний год появилось 25% предприятий, в Санкт-Петербурге – 19%. В московском стрит-ритейле всего несколько объединений арендаторов общей направленности. Есть ресторанный кластер на Арбате, ресторанный и модный – на Кузнецком Мосту и Петровке, детские товары – в начале Ленинского проспекта. В районе Патриарших Прудов открываются рестораны и кафе, а также новый для России формат – барбершопы, замечают в Jones Lang LaSalle. Эти улицы привлекают целевых посетителей, такое взаимодействие приносит синергический эффект. Но это лишь несколько точек в центре Москвы.

Разрыв даже долгосрочных арендных договоров остается привычной для России бизнес-практикой. Фото: Евгений Гурко, Коммерсантъ

В отличие от оператора ТЦ собственнику помещения в стрит-ритейле не важно, востребован ли арендатор. «Собственник не думает о трафике и гармоничном планировании района. Его интересует только сумма, которую готов платить арендатор», – говорит Виктория Камлюк, директор направления street-retail компании Knight Frank.

Измена по расчету

«В меморандуме к арендодателям одна из новых продуктовых сетей так и пишет: платим на 10-20% больше, чем конкуренты», – рассказывает Антон Белых, управляющий партнер консалтинговой компании DNA Realty. У владельцев топовых локаций на столах лежат списки ожидания из двух-пяти потенциальных арендаторов, и при удобном случае их меняют.

Самые агрессивные захватчики, по мнению участников рынка, – продуктовая розница и компании с высокой маржей: банки, предлагающие услуги потребительского кредитования, цветочники и букмекеры.

Петербургская управляющая компания «Север» меняет арендаторов чуть ли не каждый год, и многие ее московские коллеги поступают так же. «Север» владеет несколькими помещениями, обычно подписывает 11-месячные договоры аренды. «Когда срок подходит к концу, мы предлагаем арендатору перезаключить договор на новых условиях. Пока он раздумывает, за три месяца до истечения договора мы вешаем на фасад рекламу о сдаче помещения в аренду – для оценки рынка. Если арендатор не соглашается, он съезжает, а мы успеваем найти новых арендаторов», – рассказывает начальник юридического отдела компании Дмитрий Тимошин. Чаще всего на такие договоры соглашаются несетевые компании, но не только. Сеть ювелирных салонов «Адамас» закрыла в прошлом году три магазина в Москве и Воронеже как раз по истечении краткосрочных договоров. А ведь это дорого. «У нас пристенное оборудование, которое мы не можем просто перенести с места на место: к каждой из витрин подводится электричество. Все витрины изготавливаются на заказ, и большую их часть невозможно использовать в другом салоне», – рассказывает Юлия Воронкова, директор по недвижимости и развитию «Адамаса». Поэтому крупные сетевики не связываются с краткосрочными предложениями. «Ашан» обычно не заключает договоры менее чем на 24 года, а «Дикси» – на 10 лет, сообщили в компаниях. Для большинства розничников оптимальный срок аренды – более 5 лет, а лучше – 15, в Европе – от 25 лет.

Почему вообще предприниматели соглашаются на срок 11 месяцев? У собственника благовидный предлог: договоры до года не подлежат обязательной регистрации в регпалате, легче уйти от налогов. Поступают так: заключают сразу пять-семь 11-месячных договоров, они вступают в действие друг за другом. Однако в случае судебного конфликта эта предосторожность не сработает.

Отдельно стоящие коробки посреди многоэтажек – единственный формат «магазинов у дома» в спальных районах. Фото: Евгений Гурко, Коммерсантъ

Впрочем, собственник легко может выгнать арендаторов и с долгосрочными контрактами. Основание – несоблюдение условий договора, чаще всего просрочка платежей. По Гражданскому кодексу претензии действительны в течение трех лет. Поэтому крупные сети очень аккуратны с оплатой ключевых помещений, особенно доставшихся выгодно, отмечают брокеры.

Неуправляемые метры

Контролировать число продуктовых «магазинов у дома» могло бы государство. Как выяснили «Деньги» в мэрии Москвы, с 2015 года планируется ввести дифференцированную налоговую ставку для собственников, которые сдают помещения с разными предназначениями. Продуктовый магазин окажется более выгодным арендатором, чем букмекерская контора. Пока неизвестно, примут ли инициативу и как в случае принятия она будет работать. До сих пор государство, в начале 2000-х без особого успеха реализовавшее программу развития магазинов шаговой доступности, планомерно лишалось рычагов влияния на розницу. Городскую собственность приватизируют, и помещения, арендованные под продуктовые магазины, превращаются в салоны ювелирных изделий или электрокаминов. «Сдерживать арендные ставки мы не сможем. Я выступаю за то, чтобы перепрофилирование объектов продуктовой торговлипроисходило в более жестких условиях», – говорит Алексей Немерюк. Он рассказал, что в Великобритании за перепрофилирование уже функционирующего магазина без согласования с мэрией собственник рискует получить два года тюрьмы.

В собственности города все еще 17, 6 тыс. помещений, из них 11 тыс. арендует малый бизнес. Конечно, это капля в море на фоне всех малых предприятий: в Москве их несколько сотен тысяч, то есть большинство предпочитает коммерческий рынок аренды.

Как муниципальные помещения использует малый бизнес? Есть 900 предприятий социальной направленности, которые даже пользуются льготами по аренде. Например, это аккредитованные социальные магазины, которые на 10-15% дешевле рынка продают льготникам продукты из потребительской корзины. Таких магазинов в городе около 500. И действительно, рядом с домом корреспондента «Денег» недалеко от Садового кольца есть такая лавочка: молоко там по 30 руб. за литр; правда, все остальное дороже, чем в обычных магазинах. Да и купить это молоко можно, только подтвердив, что ты льготник. Льготами по арендепользуются еще предприятия физкультуры и спорта, образовательные и медицинские учреждения.

Востребованность магазина в Москве вовсе не является залогом его выживания. Фото: Евгений Гурко, Коммерсантъ

Государство, выставляя помещение на торги, может определить его функцию, но обычно не делает этого. В 2013 году из 102 помещений только 8 определено под торговлю, 1 – под склад, остальные – свободного назначения. Торги выигрывает тот, кто предложит большую цену, фактически власти и не пытаются установить баланс в стрит-ритейле. В 2014 году ситуация начала меняться: большинство помещений в ходе торгов отдано под торговлю. Немерюк надеется, что в этом году потребрынок получит половину из 900 вакантных городских локаций.

Пока же город реагирует на потребности горожан временными мерами: рынки, ярмарки выходного дня в сочетании с разгоном нестационарной розницы. Немерюк отмечает, что снос палаток дал результаты: розница стала возвращаться на свои законные места на первых этажах. Но вряд ли об успехах говорит рост такого показателя, как обеспеченность торговыми площадями. По планам московской мэрии к 2017 году она должна вырасти до 1200 кв. м на тысячу жителей, а сейчас в среднем в городе 812 кв. м. Это все равно меньше, чем европейские 1500 кв. м, но проблема не только в этом. Позитив в картину вносят только торговые центры, которые открываются каждый год. По оценке Colliers International, объем арендопригодной площади в ТЦ и стрит-ритейл равный – по 4 млн кв. м. Однако по городу площади распределены неравномерно. «В поселении Сосенское из-за скопления так называемых замкадных гипермаркетов обеспеченность торговыми площадями зашкаливает аж за 45 тыс. кв. м на тысячу жителей. А в районе Восточный Восточного административного округа – всего 126 кв. м. на тысячу жителей», – говорит Немерюк. Да и хлеб с ювелиркой при таком способе подсчета уравниваются.

Поводом для изгнания арендатора чаще всего становится нарушение неких пунктов договора за последние три года. Фото: Евгений Гурко, Коммерсантъ

Вскоре могут закрыться несколько кафе, потому что после девальвации рубля арендные ставки выросли почти вдвое. Проблема уже коснулась сетей «Пельмэн», «Шоколадница», Red Espresso Bar, «Кофемания», «Сушитун» и «Кофетун». Как отмечают брокеры, в половине договоров арендыпредполагается оплата в долларах, коридор валютных колебаний – плюс-минус 3 руб. За последние месяцы этот коридор пробит.

«Пятерочка» с минусом

По идее первые этажи жилых домов – это место для маленьких специализированных лавочек (выпечка, молоко, мясо). На российском рынке такой формат не развит. Классический «магазин у дома» в России часто предлагает не приятные свежести, а алкоголь, сигареты и шоколадки.

Кроме того, роль «магазинов у дома» часто играют дискаунтеры. Да, там низкие цены и все операторы в последние годы увеличивают долю свежих продуктов в ассортименте. Но та ли это качественная розница, которую хотелось бы видеть во дворе?

На одном из форумов москвичка жалуется: «Мы живем над магазином. Единственный плюс – далеко до магазина не надо идти. Остальное – минусы: разгрузка под окном, пьяные компании. Главная проблема – шум от кондеев и работающих холодильников. Особенно ночью в тишине этот негромкий равномерный гул очень достает, и еще раздражает, когда приезжают на разгрузку раньше, чем открывается магазин, и начинают барабанить в дверь». В конце 2013 года суд в Ростове-на-Дону даже закрыл «Пятерочку» на 40 дней из-за шума кондиционеров, а в Санкт-Петербурге суд обязал магазин демонтировать шумное оборудование и компенсировать жильцам моральный вред – 20 тыс. руб. Впрочем, в такой борьбе чаще побеждают магазины. Арендодатели любят сетевые компании, и не случайно: сети хорошо просчитывают рентабельность. Светлана Ярова, начальник отдела стрит-ритейла Jones Lang LaSalle, говорит, что в 70% случаев арендодатели продлевают отношения с арендатором. Иногда сети даже получают 20-процентную скидку – за надежность. Жильцы в менее выгодном положении. Как говорит Дмитрий Таганов, руководитель аналитического центра компании «Инком-недвижимость», если на первом этаже жилого дома розничный магазин, квартиры на втором этаже теряют в цене 5-10%. Да и продать их труднее.

Впрочем, дискаунтер поместится не в каждом жилом доме. 80% москвичей, по оценкам, живут в типовых панельных домах. Это строения с несущими стенами по всей высоте. Первый этаж тоже мелко нарезан. «Вы можете купить хоть 20 квартир на первом этаже, но при перепланировке опен-спейс не получится», – рассказывает Ольга Загорская, заместитель генерального директора компании «2Проектор».

Крупным торговцам продуктами, особенно сетевым, это не подходит. Дискаунтерам нужно от 300 кв. м, супермаркетам – от 1000 кв. м. Вот и строят специально для больших магазинов коробки посреди домов. Недостаток площадей даже подталкивает сети к развитию новых форматов. У X5 Retail Group есть «Перекресток экспресс», а «Азбука вкуса» стала недавно развивать формат «у дома».

Дифференцированная ставка налога – это действительно хороший инструмент в руках власти для развития недорогой качественной розницы мелкого формата. Однако и он не решит всех проблем. Сами улицы в спальных районах часто представляют собой магистрали по несколько полос в обе стороны. «В районе метро «Пионерская» не приживается стрит-ритейл: был салон красоты и закрылся, потом продуктовый магазин и магазин косметики. Люди проносятся на автомобилях, а пешеходного трафика недостаточно», – приводит пример брокер. Причина в том, что еще в 1960-х город стали застраивать микрорайонами вместо кварталов. Квартал имеет размеры 100 на 100 м, здания – по периметру, на первых этажах – магазинчики. Микрорайон в десять раз больше, здания расположены в свободном порядке, между ними пустыри, и торговые улицы не образуются. С конца прошлого года департамент архитектуры и градостроительства московской мэрии пропагандирует квартальную застройку как более комфортную для жизни и сейчас работает над изменением нормативов, чтобы выстроить мегалитический микрорайон было невозможно.

Анастасия Напалкова, Журнал «КоммерсантъДеньги»