Опубликовано

Покупатель устал от больших торговых центров

Участники дискуссии «Ритейл: управление изменениями» в рамках деловой программы VIII Международного инвестиционного форума PROESTATEобсудили влияние новых экономических и политических условий на экспансию международных торговых сетей и развитие сетей федеральных.

Начиная с 2011 года российский рынок покинули 22 международных бренда, при этом 31 бренд появился – такие данные привел Андрей Васюткин, руководитель отдела исследований и консалтинга «Магазин Магазинов». По мнению Андрея Васюткина, российский рынок до сих пор остается привлекательным для международных сетей с точки зрения развития. С ним согласилась Светлана Кузьмина, директор департамента управления активами AVICA Property Investors (RD Group): «Сейчас еще рано говорить о каких-то последствиях экономической или политической ситуации. Сети выходят на российский рынок, открывают точки. Все договоренности, достигнутые ранее, выполняются». Эдуард Тишко, коммерческий директор «Макси Девелопмент», отметил, что транснациональные компании всё равно будут преследовать в первую очередь интерес экономический, даже вопреки заявлениям правительственных органов.  Максим Щеголев, директор по интеграции и развитию форматов «Лента», также считает, что интерес международных сетей не ослабеет: «Все сети понимают, что если сейчас сворачивать свое развитие, то в будущем это значит терять доли рынка, терять обороты. В связи с этим сети продолжают развиваться, а федеральные сети идут в регионы. Эта политика будет сохраняться, возможно планы будут корректироваться – например, не 100 открытий, а чуть меньше, но это не повлияет на общую картину».

Модератор дискуссии Людмила Рева, директор компании Astera в альянсе с BNP Paribas Real Estate, отметила, что в ходе обсуждения участники зачастую высказывали абсолютно противоположные мнения. Так эксперты придерживались различных точек зрения относительно того, где именно будут развиваться сети. Андрей Васюткин заявил, что фокус развития будет сосредоточен на Москве и крупнейших городах России, где вводится большое количество новых торговых центров.

Анна Никандрова, региональный директор по торговой недвижимости Colliers International в России, напротив, считает, что для миллионников в данный момент характерно состояние фрустрации из-за того, что у многих арендаторов и девелоперов были слишком завышенные ожидания, которые не оправдались. «Сейчас фокус ритейлеров как международных, так и федеральных сетей направлен на города с населением в 300-500 тыс. человек, на те города, где уже представлен качественный ритейл, а фокус девелоперов лежит там, где качественного ритейла еще нет», – сказала Анна Никандрова.

Николай Юськив, директор департамента недвижимости ГК «Спортмастер», отметил, что на лицо усталость потребителя от больших торговых комплексов: «В Москве строится не много торговых центров, просто те, что строятся, слишком большие. Есть ощущение, что потребитель устал от больших комплексов. Программа back to school в этом году провалена – спад на 25 %. Возникает вопрос – а правильно ли покрыт город? Мы как ритейлеры не можем развиваться отдельно от девелопмента, а сейчас, к сожалению, есть явления, которые не удовлетворяют потребностям ритейла – торговые центры строятся не там и в очень больших форматах».

В ходе дискуссии участники пришли к выводу, что в сложившихся экономических условиях наиболее активно будут развиваться торговые сети среднего сегмента и сегмента масс-маркет. «Потребитель в данном случае будет только выигрывать, т.к. сети будут сдерживать некий рост цен, образующийся в производственном секторе или в оптовом звене, для того, чтобы давать качественное предложение, – заявил Максим Щеголев. – В развитии крупных ритейлеров на сегодня каких-то глобальных изменений нет, но ситуация меняется каждый день, мы не можем прогнозировать ее на годы или даже месяцы».

Ника Трофимчук

Опубликовано

Магазин на заправке – monkey business по-русски

 Новость о том,  что «Магнит» ведет переговоры с «Роснефтью» об организации сети магазинов при автозаправках вызвала большой интерес в сообществе ритейлеров и бурные обсуждения. Большинство ораторов склоняются к тому, что ничего из этой затеи у «Магнита» не выйдет. X5 Retail Group пыталась, сами нефтяные компании пытались открывать различные «Подсолнухи», а воз и ныне там –  в России нет приличной сети магазинов при автозаправках.

Я считаю, что и не будет. Потому что наши ритейлеры, в целом, подходят к этому вопросу неверно. На пресловутом Западе схема магазин+заправка принципиально иная. Там не магазин при заправке, а заправка с дешевым, а часто и бесплатным бензином при магазине. Крупные ритейлеры открывают крупные супермаркеты, гипермаркеты и при них – заправку с низкими ценами на бензин для нагона трафика покупателей. Как говорится, дьявол кроется в деталях.

И ничего у «Магнита» с «Роснефтью» не выйдет, при всем моем уважении к Сергею Галицкому. Как ни смешно, на Украине у меня есть подобные проекты с компанией «Росукройл». Поэтому я хорошо знаю это бизнес, точнее, его отсутствие. Надо для себя понимать, что ритейла на заправках нет.  Вот нет  прибыльной  торговли на заправках и никогда не будет. И для компании-донора, в данном случае «Роснефти», организация розничных магазинов и вся суета вокруг них – это все monkey business, т.е. много возни, но никакого бизнеса и серьезного дохода. Проще не связываться, а продолжать  торговать бензином и газом.

Заработок от продаж товаров на автозаправках – копеечный, по реальному положению дел.  А вот суеты – немеряно. Формирование ассортимента, закупка торгового оборудования, набор персонала, получение всяких разрешающих эту торговлю бумажек и т.п. – всем этим и многим другим надо заниматься, чтобы открыть магазин. В отличие от ритейлеров, у моих коллег из компаний, занимающихся автозаправочным бизнесом, в плане его организации и бизнес-процессов, все в разы проще, а доходы в разы больше. С бензином, по сути дела, все просто – если тебя не «нахлобучивает» государственная машина со своим регулированием и не трогают местные власти, то все остальное – вопрос техники. Которая у нефтяных компаний отработана как кубики. И если их специально не зажимают с топливом и землей – то все достаточно просто и хорошо складывается.

И на этом фоне к нефтяникам приходят сейчас ритейлеры и предлагают зарабатывать на 10 копеек больше. Для бензиновых и нефтяных королей это неинтересно, скучно и затратно, ведь  для организации розницы надо улучшать сервис, собирать бумажки, нанимать другой персонал. Не секрет, что для торговли нефтепродуктами квалификация персонала на заправке может быть самой низкой. Для их бизнеса – это экономически оправдано.  Поэтому напрягаться, улучшать качество обслуживания, получать дополнительные проверки от многочисленных торговых, санитарных и прочих инспекций  им совсем не нужно.

В данном случае интерес «Магнита» понятен, а интерес «Роснефти» – непонятен. На месте Газпрома, Роснефти и прочих «Подсолнухов» я бы позакрывал все магазины при заправках, как неудобные и невыгодные, и занялся только профильным бизнесом.

Дмитрий Валерьевич Потапенко

Управляющий партнёр ГК Management Development Group Inc.: розничные сети ProdECO и «ГастрономчикЪ»; ресторанные сети «РесторанчикЪ. Настоящее мясо» и «РесторанчикЪ. Настоящая рыба»; архитектурное бюро «АртПрага»; строительная компания «ECOnomСтрой; информационно-аналитический портал www.WallMart.RU. Заместитель Председателя Комиссии при Правительстве Москвы по сетевым услугам и торговле. 2003-2005 гг. — генеральный директор розничной сети «Пятерочка».

Retail.ru

 

Опубликовано

Концепция дачного супермаркета “Дарвин” доказывает свою эффективность

 

Retail.ru: Павел Юрьевич, как появилась идея создания дачного супермаркета? Был ли у вас опыт организации розничной торговли?                             

П. Ершов: Я помню, как во время одной из поездок по Европе мы с коллегами впервые попали в садовый центр. Мы были восхищены данным форматом, на тот момент не представленном в России. Ассортимент, выкладка, конфигурация магазина в целом – все показалось нам очень интересным. Мы поняли, что было бы здорово открыть такие магазины в России. Постепенно мы подошли к реализации этой идеи. Опыта в розничной торговле у нас не было, поэтому начали мы с того, что в прошлом году открыли временный садовый центр «Солнечный» (на той площадке, на которой сейчас расположен «Дарвин»). Это помогло нам познакомиться с нашим клиентом, понять, какой товар им востребован и т.д. После получения промежуточного опыта мы приступили к реализации проекта полноценного садового центра. 

Retail.ru: Как проходила работа над созданием магазина? Для каких этапов вы привлекали внешних консультантов?

П. Ершов: Первый этап – сбор информации – мы осуществляли полностью самостоятельно: детально изучили опыт работы всех серьезных игроков в Европе и США, подробно посмотрели российские садовые центры, провели исследование внутренних ресурсов компании. Результатом стала предварительная концепция сети.

Для уточнения концепции мы привлекли лучших отечественных и зарубежных консультантов. Под руководством Андрея Богословского (RETAILITY) было проведено глубокое исследование целевых аудиторий «Дарвина», «оттачивалась» концепция розничного бренда и разрабатывалась стратегия коммуникаций с потребителями. Визуальное воплощение этих идей было поручено голландской компании Jos de Vris The Retail Company. Проектированием садового центра занималась компания Krass GlasCon GmbH, которая построила большое количество садовых центров в Европе.

Retail.ru: Какая идея положена в основу розничного бренда «Дарвин»? Кто целевая аудитория магазина?

А. Богословский: Внимательно взглянув на потребителей, мы заметили, что доля дачников, которые настолько хорошо разбираются в растениеводстве, что их можно назвать полупрофессионалами, сегодня заметно сократилась. При этом выросла доля «новых дачников», которым нравится ухаживать за садом, но для которых это просто приятное времяпрепровождение, а не «дело всей жизни». Они хотят иметь красивый сад, но не хотят разбираться в садоводческих тонкостях, им важно, чтобы заниматься садом было легко и интересно. Именно эти люди и являются целевой аудиторией «Дарвина».  Уникальность дачного супермаркета «Дарвин» – в том, что он предлагает такому потребителю то, что раньше было доступно только «фанатикам», которые «знали, где искать».

Retail.ru: Какие товарные группы представлены магазине?

П. Ершов: Половину ассортимента составляют растения, в том числе редкие и эксклюзивные. Например, мы привезли в Россию сосну Wollemi, которая была названа «ботанической находкой столетия». Кроме того, в магазине широко представлены товары для ухода за садом, товары для обустройства дачи и загородного отдыха дачная мебель, бассейны, товары для обустройства пруда, создания детской площадки и многое другое. Крупный отдел магазина комнатные цветы, включающий как сами растения, так и большой выбор кашпо, удобрений и т.д. В магазине также есть отдел, посвященный животным (в нем можно можно приобрести не только товары для кошек и собак, но и живность, которую принято держать на приусадебном участке – кур-несушек, кроликов). Общая площадь супермаркета, включающая теплую, холодную и открытую площадку для торговли 7000 кв. метров.

Retail.ru: Каков процент импортных товаров?

П. Ершов: Мы этот параметр специально не анализируем. Товары иностранных производителей, составляют, вероятно 70-80 процентов – это, в основном, растения, которые поступают из Польши, Германии и Голландии. Но c развитием отечественного garden рынка количество российских товаров будет расти.

Retail.ru: Какие особенности  навигации в торговом зале в этом супермаркете?

А. Богословский: Наши коллеги из голландского дизайн-бюро Jos De Vries The Retail Company разработали для «Дарвина» яркую и информативную систему навигации с несколькими уровнями коммуникации:  брендовая – с регулярным повторением лого супермаркета, информационная – с информацией о полезных сведениях о товарах и имиджевая – специально подобранные яркие садовые и цветочные фото, задающие в магазине особую «дачную» атмосферу. На входе в магазин покупателей встречает брендовая стена с информацией о ценностях бренда «Дарвин» и о проходящих акциях, стойка ресепшн с консультантом и промо-стена с лучшими предложениями  из разных отделов. В результате, магазин с самого начала взаимодействует с покупателем.

Retail.ru: Магазин расположен достаточно далеко от Москвы, с чем это связано? 

А. Богословский: Принцип расположения магазинов «рядом с дачей» стоит рассматривать как конкурентное преимущество будущей сети. В силу расположения магазинов у них есть три целевых аудитории: «дачники», местные жители и «коттеджники». Для каждой группы можно назвать разные преимущества. Для «дачников» это, в первую очередь, преимущество удобства –  не нужно покупать растения в Москве заранее и вести их за город, можно купить все рядом с дачей. Для тех, кто живет в Солнечногорске – это возможность получить качественные товары по доступным ценам, не ездя для этого в Москву. Для людей, которые живут в дорогих коттеджах и действительно сажают на своих участках редкие растения, «Дарвин» предлагает совершенно уникальный ассортимент.

Retail.ru: Закончился первый для «Дарвина» летний сезон, какие выводы вы бы могли сделать по его итогам?

П. Ершов: Мы оцениваем этот сезон, несомненно, как успешный. Несмотря на то, что мы открыли первый магазин, мы двигались очень четко и строго в соответствии с теми планами, которые поставили перед собой. Объем продаж, маржинальная доходность и итоговая прибыльность по садовому центру шли в строгом соответствии с тем, что было заложено в годовом плане. Для нас это стало, честно говоря, неожиданностью. Какие-то месяцы оказались чуть более успешны, какие-то – чуть меньше, но в целом мы движемся по плану. 

Retail.ru: Как вы готовитесь к периоду межсезонья? Как планируете привлекать покупателей?

П. Ершов: В соответствии с мировым опытом сезонное падение продаж в зимние месяцы составляет порядка 7 раз.  В данном случае мы ничего нового не придумываем, движемся в рамках тех идей, которые реализуются в Европе. Прежде всего – это включение в ассортимент сезонной и подарочной продукции к Новому году, 8 марта, 23 февраля. Они хорошо ложатся на концепцию нашего магазина как «магазина-праздника». Мы внимательно относимся к выкладке новогодних товаров – создаем композиции, выделяем коллекции. Вторая категория, которая позволяет нам стабилизировать продажи в течение всего года, а зимой это особенно важно – это товары для животных. И третья категория, которая позволяет нам сейчас нормально существовать – это комнатные растения и аксессуары для комнатных растений.

Но все этим меры направлены лишь на то, чтобы вывести работу садового центра хотя бы «в ноль». Мы не рассчитываем на получение прибыли зимой, главное для нас – это сохранить персонал, узнаваемость бренда и привлечь покупателей их как можно раньше весной.

Retail.ru: Павел Юрьевич, какие инвестиции были сделаны в магазин?

П. Ершов: Если считать вместе с землей и товарным запасом – 200 млн. рублей.

Retail.ru: Планируется ли развитие сети магазинов? Если да, то когда открытие следующего?

П. Ершов: Теоретически, с нашей точки зрения, Россия готова к появлению порядка 50-ти магазинов такого формата, из них порядка 30-ти в Москве и Московской области и порядка 10-ти в Санкт-Петербурге. Но на сегодняшний день в наши планы входит развитие на территории Московской области. Следующий магазин планируем открыть в 2012 году. Он будет находиться на Дмитровском шоссе, сейчас подыскиваем там подходящий участок.

Мы также размышляем над созданием на базе садового центра «Дарвин» ритейл-парка для загородной жизни, в который войдут магазины «хобби» строительные магазины, магазины натуральной одежды, продовольственные магазины с экологически чистыми продуктами и экологические рестораны. В районе двух – трех лет мы создадим концепцию такого парка. Уже сейчас рядом с магазином в Солнечногорске мы дополнительно выкупили землю и ищем партнера продуктовый магазин или некрупный сетевой DIY.

Retail.ru:  Каковы планы развития сети на ближайшие 3 – 5 лет?

П. Ершов: Со следующего года мы планируем выйти на запуск одного магазина в год. Затем плановая цифра будет увеличиваться. В стратегии прописано открытие 20 магазинов в Московской области в течение ближайших семи лет.

Retail.ru:  Андрей, каковы в целом перспективы этого формата для российского рынка? Для каких городов он может быть целесообразен?

А. Богословский: На мой взгляд, данный формат крайне востребован той целевой аудиторией, о которой я говорил. Такой  «западный» подход к даче и саду, на сегодняшний день уже воспринятый жителями Москвы и Московской области, в других регионах пока востребован в гораздо меньшей степени.  Строить там такие магазины пока рано. Однако, возможно, магазин меньшей площади с похожей концепцией очень даже понравится дачникам других крупнейших российских городов.

Retail.ru

Опубликовано

Эрнст Консенхяйм: “Успех формата – в понимании истинных потребностей покупателей”

Эрнст, у Вас многолетний опыт разработки новых форматов магазинов. С чего Вы начинаете разработку? Что самое важное для создания формата магазина?

Я хотел бы привести пример разработки нового формата магазинов Albert Heijn To Go[1]. Сеть стала задумываться о новом формате еще в 1999 году. К тому моменту я уже 14 лет работал в этой сети на разных позициях и хорошо знал ее изнутри. В этот момент у сети Albert Heijn было необычное и опасное позиционирование – лидер рынка с высокими ценами. Магазины сети считались самыми дорогими в Нидерландах. Такое позиционирование опасно и неконкурентоспособно. Любая более гибкая и креативная сеть могла просто обанкротить Albert Heijn. Однако у сети в 2003 году хватило прагматичности и мужества начать «ценовую войну» и в один день обрушить свои цены в среднем на 15%. Это привело к тому, что порядок цен на всем рынке стабилизировался и значительно снизился.

Компания Albert Heijn в 1999 году всерьез задумалась над созданием нового формата удобного магазина. Я был назначен ответственным за новый формат. Мы рассматривали варианты размещения супермаркета на железнодорожной стации города Утрехта. Железные дороги Нидерландов (NS) были готовы сдать в аренду большие помещения от 400 кв. м по высоким ставкам. В тот момент мне пришла в голову мысль: «Здесь удачное, очень проходимое место. Но нам не нужны такие огромные площади!». И это стало отправной точкой создания нового формата.

Мы знали, что основные покупатели на жд станции – это студенты и работающие люди. И эта месторасположение – особенное, здесь люди спешат домой или на работу, на учебу. А это значит: им нужны «быстрые решения», что-то готовое и легкое к покупке. Покупателю здесь нужен базовый ассортимент, без особых излишеств, например в пиве или бакалее.

Дальше я стал размышлять – каким должен быть этот магазин. Сделать уменьшенную копию большого супермаркета Albert Heijn не имело смысла. Я уверен, что сделать чуть сокращенный ассортимент большого супермаркета – это не метод для создания нового формата. В уменьшенной копии нет ничего нового и уникального, он будет недешевым и навряд ли станет успешным. Я стал думать «объемно», сразу в нескольких направлениях:

о дифференциации покупателей, форматов в целом и существующих форматов Albert Heijn. На тот момент у сети вся дифференциация магазинов заключалась только в размере торговой площади – магазины у дома, средние по размеру супермаркеты и XL-супермаркеты, т.е. вся разница была только в размере торговой площади.

Самым эффективным методом, который и помог создать новую концепцию, был ответ на вопрос – что ждет нас в будущем? В 1999 году мы начали делать прогнозы – какая конкуренция и какая ситуация может быть в 2015 году в Нидерландах. В этом прогнозе мы постарались учесть изменения и наших покупателей через 15 лет. На тот момент далеко не все замужние женщины работали. Сегодня практически все делают карьеру, а значит времени на покупки и домашнее хозяйство очень мало. Мы обсуждали не формат и квадратные метры, а способ организации будничной жизни покупателей. И мы нашли свою специфику – удобный небольшой магазин, где покупатель может быстро и легко купить нужные ему в данный момент продукты. Обычная жизнь и ее аспекты – вот от чего мы оттолкнулись при разработке нового формата. Мы разработали такую схему нового магазина: за три минуты человек делает покупку, и он обеспечен едой и напитками на ближайшие 16 часов.

Что представляют собой магазины Albert Heijn To Go?

Первый магазин Albert Heijn To Go открылся в 2001 году на железнодорожной станции г. Утрехта и приобрел огромную популярность. Мы предложили узкий, новый и специализированный ассортимент. Его можно охарактеризовать как «продукты быстрые + свежие + «с собой».

В Albert Heijn To Go покупатели найдут много свежих овощей и фруктов, кофе и чай, бутерброды, панини и бутерброды, круассаны (довыпеченные в магазине из полуфабрикатов), напитки, смуси (молочно-фруктовые коктейли, которые первой начала продавать эта сеть), большой выбор готовых блюд. Особое внимание уделяется мытым и нарезанным овощам – это так удобно для ужина. А также готовым и специально упакованным уже с вилкой салатам – отлично для быстрого ланча в офисе.

Торговый зал в среднем насчитывает 100 кв. м., он хорошо спланирован. Здесь минимум островного оборудования – максимум 2-3 низких стеллажа по центру, в том числе и с овощами и фруктами. По периметру зала стоит холодильное оборудование с основным ассортиментом. В магазине выделены особо две зоны – еда для ланча, она расположена ближе к входу. И «еда на потом» – чуть глубже в торговом зале. Также для удобства продукты классифицированы по времени: для завтрака, для обеда и для ужина. Также есть набор предметов первой необходимости – зубная паста и туалетная бумага.

Мы не случайно сделали сильный акцент на отличную «быструю еду» в новой сети. Тенденции рынка продуктов питания таковы, что традиционные 70% рынка, которые держат у продуктовых магазинов, скоро будут снижаться. А доля food service с 30% будет серьезно расти. Например, в США это соотношение уже составляется 50% на 50%. Это также показывает изменение образа жизни обычного покупателя. Если бы Albert Heijn не включил в свой ассортимент готовую еду, в будущем он потерял бы огромную долю рынка!

Еще одно преимущество в Albert Heijn To Go – быстрота покупки, всего три минуты. У покупателя здесь нет стресса – ни физического (малая площадь магазина), ни, самое главное, ментального (сложности, дилеммы выбора). Это легкий магазин и в плане расчета за покупку. Кассам выделено много места. Это небольшие кассовые стойки по принципу face to face c наиболее опытными и расторопными кассирами. Покупатели в этом магазине наслаждаются выбором, легкостью и качеством – это фундаментальные свойства нового формата.

Насколько успешен новый формат Albert Heijn To Go?

Приведу несколько цифр. В среднем заработок в продуктовом ретейле в Нидерландах – порядка 200-250 евро с кв. м. в неделю. Albert Heijn To Go – это небольшая площадь на очень проходимых местах. Мы подсчитали, что как минимум 10% из всех проходящих через станцию обязательно зайдут и что-то купят. Для магазинов на дорогих арендных площадях решающими является объем продаж и уровень затрат. В Albert Heijn To Go арендная ставка в пять раз выше обычных супермаркетов, более высококвалифицированные специалисты также оплачиваются почти в два раза выше. Поэтому мы ставили основной целью высокий уровень продаж с одного кв. м. Большой покупательский трафик и правильный ассортимент в 800 SKU позволяют зарабатывать 500 евро, а в некоторых магазинах и 1000. И это не 2% чистой маржи, как в обычных супермаркетах, а от 8 до 15% чистой прибыли. На самом деле, каждой семье нужно не более 250 товаров. Все излишнее – простаивает и собирает пыль. Мы не могли себе позволить такой неэффективности.

Какие форматы сейчас работают у Albert Heijn?

С конца 1990-х гг. Albert Heijn провел серьезную домашнюю работу и форматирование. Сейчас сеть занимает 35% рынка Нидерландов и работает в четырех форматах, полностью охватывая жителей каждого города.

Albert Heijn XL – большой супермаркет, с широким и качественным ассортиментом – 30 тыс. SKU. Здесь закупаются 1-2 раза в месяц. Средний чек – 40 евро.

Albert Heijn Superstore предлагает 20 тыс. SKU более стандартного ассортимента. Посещение – один раз в неделю. Средний чек – 20 евро.

Ассортимент Albert Heijn Supermarket – 10 тыс. SKU, средний чек 10 евро. Это магазин рядом с домом, куда заходят каждые три дня.

Albert Heijn To Go – 800 SKU, средний чек 5 евро. Ассортимент: готовая еда, готовые решения, продукты, нужные сейчас, то, чего не хватает к обеду, ланчу, ужину, вечеринке. Товары, которые помогут комфортно дожить до следующего похода в магазин.

Таким образом, Albert Heijn привлекает покупателя в разные моменты его повседневной жизни. Вэтих форматах есть разница не только в размере, роли и среднем чеке, но и в позиционировании, в нуждах покупателей.

Сейчас я работаю как консультант по стратегиям в штате Jos de Vries The Retail Company для национальных и мультинациональных торговых сетей. Я наблюдаю подобный тренд мультиформатного развития во многих странах, в том числе в Восточной Европе: Польше, Чехии. Тенденции те же – покупатели хотят свободы, качества, у них мало времени, они заняты, хотят покупать легко, быстро и вкусно.

В России в период кризиса многие стали осваивать новый для себя формат – дискаунтер…

Дискаунтер – это опасная тема. В принципе, в мире очень мало сетей настоящих, 100% дискаунтеров. Это ассортимент в 400 SKU. А Вы бы как покупатель остались довольны магазином с таким узким ассортиментом? Есть другие способы в ретейле, как привлекать экономящих покупателей. Например, сеть Albert Heijn выпускает четыре типа товаров private label. Euroshopper – самые дешевые товары от Albert Heijn. Остальные категории позволяют выбрать более дорогие и био-продукты. Благодаря такому позиционированию и private label Albert Heijn легко конкурирует и с дискаунтерами, и со специализированными дорогими магазинами.

Также я считаю, что формат гипермаркета не будет в будущем очень востребован. Это «анонимный», неперсонифицированный формат, покупатель в нем теряется. Можно отметить один глобальный тренд: люди хотят покупать товары в приятном, эмоционально «теплом» магазине, люди хотят слышать от продавцов «Добрый день!».

Кризис – это как раз лучшее время, чтобы пересмотреть бизнес-модель. Все ненужное и устаревшее должно быть убрано. Я понимаю, что многие не-дискаунтеры ударились в попытки добиться низких цен. Но в этом им не хватает релевантности, значимости. Тренд ближайшего будущего – это живость, энергичность, хорошее здоровье, здоровые продукты, будущее детей, честные, легальные товары – это все будет все важнее. Поэтому я считаю, что модель дискаунтера с концентрацией только на низкие цены не имеет большого будущего. Торговая бизнес-модель должна быть более креативной!

Ирина Болотова,

специально для «Торговое оборудование в России»

Краткая биография

Эрнст Консенхяйм (Ernst Consenheim)

Нидерландский эксперт по стратегиям и форматам в ретейле с 25-летним опытом.

Должность

Обязанности

Период

Тренер в группе компаний Ahold, владеющей сетью Albert Heijn

Директор нескольких магазинов

1985 – 1989

Региональный менеджер в Albert Heijn – лидирующей сети супермаркетов в Нидерландах

Операционный директор зоны Северной Голландии (20 магазинов)

1990 – 1994

Customer services manager,

Albert Heijn

Коммерческий директор региона Утрехт (40 магазинов)

1995 – 1998

Менеджер по форматам, Albert Heijn

Ответственный за развитие нового формата удобных магазинов AH to go и реализацию концепции

1999 – 2002

Менеджер по разработке форматов, European Competence Center, Ahold

Поддержка совместного предприятия с ICA, репозиционирование форматов магазинов в Норвегии

2003

Менеджер по разработке форматов, Project Breakthrough, Albert Heijn

Ответственный за разработку проекта нового формата супермаркета Albert Heijn

2004 – june 2007

Владелец консалтингового бюро

Консультирование по (ре)позиционированию для сетей ANWB, Etos, Achmea, Bakerstreet

2008 – march 2010

Директор по стратегиям и форматам Jos de Vries The Retail Company

Консультант по стратегии форматов и репозиционирования международных ретейлеров Shell, Musgrave (Ирландия), METRO

May 2010

[1] Albert Heijn B.V. – сеть супермаркетов, основанная в Albert Heijn, носит имя основателя компании. Это старейшая часть группы компаний Ahold, крупнейший игрок Нидерландского рынка. Сеть владеет более 600 супермаркетами.

Опубликовано

Магазин будущего

Если вспомнить наши магазины 6 лет назад, то мы четко видим, какие глобальные изменения в них произошли. Все мы еще помним, что это были другие магазины.

По моему мнению, в больших городах концепция магазина будущего будет сведена к тому, что в нем будет минимум персонала, и намного меньше покупателей, чем мы привыкли видеть сегодня. Благодаря внедрению новых технологий и новым подходам в будущем большинство товаров будет заказываться покупателями через Интернет и по мобильным телефонам.

Например, уезжая вечером с работы человек при помощи Интернета, мобильного телефона, или информационного терминала заказывает в магазине, в который планирует заехать по дороге домой, необходимый набор продуктов. Приезжает в магазин, забирает свой уже упакованный заказ и уезжает. Т.е. покупатель будет проводить минимум времени в магазине. Это будет повсеместно реализовано в магазинах формата «у дома». Но, естественно, останутся большие магазины формата «гипер», в которые обычно приезжают с семьей 1 или 2 раза в месяц и нагружают тележку не только продуктами, но и различными непродовольственными товарами.

Везде появятся кассы, проходя через которые покупатель не будет выкладывать товар из тележки. Все будет автоматически сканироваться, мгновенно сообщаться стоимость покупки, останется только расплатиться и уйти. Скоро не будет очередей, которые мы наблюдаем сегодня, и мы, зайдя в магазин, удивимся очереди, которая будет доходить до двух человек.

Однако в небольших городах глобализация не изменит на 180 градусов общую картину розницы. Там останутся классические магазины, в которых покупатель не только ходит и выбирает товары, но и привык общаться с продавцами и кассирами.

Чем сейчас занимаются ритейлеры? Они сейчас ориентированы на снижение своих затрат, строят распределительные центры, автоматизируют различные зоны у себя в магазине, пытаются минимизировать «человеческий фактор», который в конечном итоге влияет на ценообразование, на контроль остатков и т.д. Они качественно улучшают все. Поэтому тенденция к 2015 году будет такова – в магазинах будет минимум персонала.

Это будет не во всех магазинах, и не сразу. Но будет больше магазинов, в которых мы не увидим кассира. Я не говорю про бутики, я сейчас говорю про типичный магазин массовой розницы, который торгует товарами FMCG. Это тот магазин, в который мы заходим каждый день, за ежедневными товарами.

Пример: «Утконос»

Давайте посмотрим на магазины «Утконос» в Москве. Вы делаете заказ, а вечером подъезжаете и забираете полностью сформированный, подобранный и качественно упакованный заказ. В магазине нет торгового зала вообще, площадь его не более 150 кв.м. Есть два зала, в первом формируется заказ, запрос на который уже поступил, во втором – выдаются покупки. В принципе, это некий симбиоз Интернет-магазина и обычного магазина. Но тут необходимо сделать скидку на то, что некоторые люди боятся делать покупки через Интернет, особенно если это касается продуктов питания. И этому есть объяснение: люди у нас не видят с кем они работают, а в магазине «Утконос» есть визуал, то самое лицо в зале, в котором собирают и упаковывают покупки. И конечно, немаловажную роль играет сама репутация магазина.

Обслужить максимально быстро

В супермаркете тренд «касса без кассира» или «роботизированный магазин без персонала» в отличие от магазинов «у дома», будет немного видоизменен. Это связано, прежде всего, с торговыми площадями и масштабами магазина. Потому что всегда нужен персонал, чтобы товар выносить, расставлять, контролировать его наличие в торговом зале. Полки в супермаркетах пополняются постоянно в течении дня. Возможно, придумают стеллажи, которые смогут пополнять товар автоматически или полу автоматически, чтобы минимизировать влияние персонала.

Хочу еще раз отметить, что стандартные магазины, которые у нас сегодня существуют еще останутся к 2015 году, поскольку не все люди за 6-7 лет переучатся, или будут готовы осуществлять покупки такими способами.

В магазине появятся технологии, которые будут подбирать продукты, основываясь на истории покупок, в которых отражены вкусовые предпочтения каждого конкретного покупателя.

Такие технологии как «визуальный мерчандайзинг», безусловно, будут работать на благо ритейлера и приносить ему немалые деньги. Соответственно, маркетологи торговых сетей, отвечающие за поток людей в магазине, за коммуникацию с постоянными клиентами, за их привлечение в магазин и повышение их лояльности научатся пользоваться этими технологиями с отдачей 200%, и внедрение подобных технологий пойдет везде и повсеместно, как снежный ком.

Будут и тележки с навигацией по магазину, особенно в гипермаркетах, потому что торговые площади уже сейчас настолько огромны, что можно потеряться или потратить много времени на поиск конкретной группы товаров или товара…

Технологии RFID и штрихкодирования – замечательные решения, и они тоже будут скоро задействованы по максимуму.

Ритейлеры уже давно использует Shelf Ready Pack – упаковку, которая позволяет выкладывать товар на полку максимально быстро с минимальными затратами. О чем это говорит? Все идет к тому, что покупателя хотят максимально быстро обслужить.

Весы будут выполнять не только функцию стандартного взвешивания, но и помогать ритейлеру бороться за повышение лояльности своего покупателя. Весовое оборудование будет оборудовано цветными дисплеям, сенсорными меню, голосовыми подсказками, которые сделают процесс покупки простым, быстрым и понятным даже ребенку. На дисплеях будут демонстрироваться видеоролики с рекламой, рецептами, советами по хранению и приготовлению того взвешиваемых продуктов.

Сегодня, торговые сети активно начали внедрять беспроводные сети (Wi-Fi), в своей работе используют терминалы сбора данных и строят на них самые фантастические, на первый взгляд решения. Например, технология Personal Shopping Assistant (Персональный помощник покупателя) в Европе работает по такой схеме: на входе в магазин клиент, преимущественно VIP-покупатель магазина, получает терминал, который является его персональным ассистентом. С его помощью покупатель получает всю информацию о любом товаре (срок годности, вес, цена, количество калорий, производитель и т.д.), информацию о скидках и акциях, план торгового зала, конечную сумму своей покупки. Для этого ему только необходимо просканировать штрих-код товара, и посмотреть на дисплей.

Покупатель, который берет определенный сорт сыра, сразу получает совет – какой сорт вина, винограда более всего сочетается с сыром. Или другой пример, покупатель взял молоко, и сразу узнает, что если он купит еще и кефир, то суммарная стоимость будет снижена на 7%.

Уже сегодня во многих розничных мировых сетях внедрена технология Self Checkout которая подразумевает отсутствие кассира. Состоит из POS-системы, систем сканирования и взвешивания. Покупатель самостоятельно сканирует, взвешивает и оплачивает покупки.

Пример: Aldi, Lidl

Сегодня уже существуют магазины, в которых минимум штата, например Aldi, Lidl в Германии, в этих магазинах максимум работает 2-3 человека. Эти люди объединяют в себе несколько профессий – кассир, мерчендайзер, работник зала. В магазине минимум стеллажей и активно используется упаковка Shelf Ready Pack. Работа персонала построена следующим образом: к примеру, работает один кассир, но если около кассы никого нет, он встает с кассы и выполняет функции мерчендайзера (приносит и расставляет недостающие товары). Если он видит, что покупатель идет к кассе, то сразу туда подходит. Если около кассы больше двух покупателей, другой сотрудник магазина подходит и садится на соседнюю кассу, т.е. персонал универсальный. Уже сейчас заложены предпосылки розничной торговли 2015 года. И если в магазин такого формата добавить решение Self Checkout, мы получаем полностью автоматизированный магазин.

RFID – за и против

Personal Shopping Assistant, «Убийца очередей» (Queue Busting), Self Checkout… Если еще мы сюда внедрим технологию RFID, то прогресс пойдет намного быстрей, и намного легче с помощью RFID работать со всеми этими технологиями.

Технология  RFID очень хороша и с научной, и с технологичной точки зрения. Она мне очень нравится, можно быстро считать стоимость товара, не надо брать его в руки. RFID решает очень много проблем, потому что это мгновенная инвентаризация, быстрая переоценка, четкое местонахождение товара. Приведу пример. Как быстро определить правильное месторасположение товара, и понять какое количество стоит на полке в торговом зале, сколько надо привести одну единицу или целую палетту? Так вот, если все товары в магазине снабдить RFID-метками, то сотрудник торгового зала в режиме on-line будет знать что с полки, к примеру, взяли 2 банки кофе, и их нужно пополнить.

Но есть один маленький нюанс. RFID-метка не деактивируется. Говоря простым языком, ее нельзя уничтожить. Сейчас ходят слухи, что в США правозащитные организации начинают поднимать волну протеста против технологии RFID в розничной торговле. Они считают, что RFID нарушает права человека на тайну личной жизни. Аргументируя это следующим образом: покупатель, проходя через кассовую зону, сразу получает конечную сумму своей покупки, благодаря тому, что все товары содержат RFID-метку. Этим, по мнению правозащитных организаций, могут беспрепятственно воспользоваться сторонние лица, считав содержимое пакета любого человека на выходе, и узнав, сколько денег конкретный человек потратил в магазине, узнать полный перечень его покупки.

И не стоит еще забывать, что сегодня RFID достаточно дорога для массового использования. Как  только технология RFID по стоимости расходных материалов сравнится с системой защиты от краж и со штрих-кодовой этикеткой, у нас появятся эти технологии повсеместно.

retailstudio.org

Опубликовано

Магазин начинается с витрины

Александр Клещенко, журнал «Мое дело магазин»

Отечественный покупатель все сильнее интегрируется в западную модель «общества потребления». Это делает его более требовательным и разборчивым в предпочтении того или иного магазина, кафе, ресторана. В этой ситуации большое значение при выборе приобретает внешний вид товара, красивая упаковка, яркая витрина. Последняя составляющая особенно важна. Витрина – это бесплатная реклама магазина. Она должна быть яркой и интересной. А заманить покупателя в торговле – это уже полдела.

Индустрия витрин на отечественном рынке торгового оборудования представлена десятками центральных и региональных компаний, ориентированных на самые разные запросы. Основная их часть появилась на рынке последние 5–10 лет. В основном это многопрофильные предприятия, занимающиеся самым широким спектром производства и услуг в сфере торгового оснащения: от разработки имиджа магазина и поставки необходимого оборудования до сборки и сдачи под ключ.

Наиболее перспективными выглядят крупные компании, оснащенные собственными производственными мощностями и имеющие широкие дилерские сети в регионах. Многие из них были объединены в учрежденную в 2004 году Российскую ассоциацию производителей торгового оборудования (РАПТО). В нее вошли компании «Витрина», «Ариада», «Атеси», завод Brandford Refrigeration (Москва), Костромской завод торгового оборудования (КС «Русь»), «Микрон», «Прайм – торговый сервис». Целью ее организации являлось предоставление разносторонней помощи своим членам в обеспечении защиты их прав на зарубежных рынках стран СНГ, объединенной Европы и Азии.
Помимо этих крупных игроков рынка, существуют узкоспециализированные производители и поставщики, ориентированные на различных клиентов и выполняющие индивидуальные заказы по дизайну, световому и звуковому оформлению, планировке и поставке торгового оборудования. К оформлению торговых предприятий в последнее время все чаще стали подключаться и рекламные агентства, способные создать вокруг магазина особую информационную атмосферу для привлечения покупателей.

Спрос: формат магазина – формат витрины

Определяющим обстоятельством в выборе внешнего и внутреннего дизайна является формат магазина. Наиболее заинтересованы в оригинальном внешнем оформлении крупные магазины – торговые центры. По итогам опроса, проведенного компанией «Астарта Престиж» в мае 2007 года, основным атрибутом стильного торгового центра являются стеклянные витрины магазинов. Так считают 87,5% респондентов. У сетевых магазинов, расширяющих свой бизнес, как правило, уже есть свой имидж и налажены связи с поставщиками оборудования, в том числе и в вопросах оформления витрин. Открытие новых магазинов заставляет их владельцев искать новые дизайнерские решения.

Как пояснили в компании «Ибери», одном из крупных московских торговых имиджмейкеров, у современных ритейлеров «чувство витрины» разнообразно: кто-то осознает, что его витрина должна отличаться от большинства, соответственно, ищет подходящие товары и решения, а кто-то нуждается в подсказках.

Презентабельность оформления внешних витрин включает целый ряд факторов. Она должна быть яркой, читаемой и ясно говорить о том, что предлагается покупателям. Немаловажную роль играет учет соотношения естественного и внутреннего освещения при выборе глубины витрины и выставленного в ней товара. Витрина должна вписываться в уличное пространство, не отвлекая внимание потенциального покупателя на внешнюю оболочку, а концентрируя внимание на представляемой в ней информации.

Можно обозначить несколько подходов к планированию композиции внешней витрины. Широко распространенной является композиция с единым визуальным центром, когда предмет становится визуальной осью, основной смысловой доминантой всей композиции, остальные объекты витринной экспозиции располагаются по эстетическим принципам подчинения ей.

Очень часто встречается композиционный вариант без единой доминанты: в этом случае все расположенные на витрине предметы обладают смысловым и визуальным равноправием. Такой прием часто используют оформители витрин бытовой электроники, просто заполняя витрину теми предметами, которые продаются в магазине.

Витрине магазинов эконом-класса подобает быть аскетичной, с четким сообщением, на какой товар сегодня дается скидка. Если же магазин позиционируется как гастрономическая лавка, в которой предлагаются только самые свежие и лучшие продукты, то витрина должна быть оформлена с использованием натуральных тонов, материалов.
Имеет значение и «срок жизни» той или иной витринной экспозиции, так как в дизайн-проект необходимо заблаговременно заложить возможность сезонных изменений. Даже в самом маленьком магазинчике дизайн витрины изменяется по случаю Нового года, владельцы более продвинутых торговых точек приурочивают смену дизайна к сезонным распродажам, обновлению коллекции или праздникам, например Рождеству, Дню святого Валентина и т. д.

Витрины внутри магазина

Помимо внешних витрин, существуют еще и внутренние, цель которых – правильно представить товар покупателю. Условно их можно разделить на закрытые и открытые. В непродовольственных магазинах закрытые витрины чаще всего используются с целью обезопасить дорогой товар от кражи. В продовольственной торговле закрытые витрины представлены в основном холодильным оборудованием, пользующимся наибольшим спросом. Холодильные витрины являются, пожалуй, единственным видом холодильного оборудования, которое обеспечивает одновременно и кратковременное хранение, и демонстрацию товара. По свидетельству специалистов, доля холодильных витрин в торговых залах занимает примерно 70–80%. Соответственно, на них приходится и львиная доля объемов продаж, особенно в средне-температурном объеме (90%).

Главными критериями в выборе заказчиком того или иного вида холодильных витрин являются их размер и диапазон температурных режимов. Остальные предпочтения относятся к сфере дизайна и личных вкусов владельца магазина. Например, столешница для более дешевых моделей холодильных витрин может быть изготовлена из ламината, для более дорогих – из гранита или мрамора, витринное стекло может быть прямое или гнутое.

По исследованиям агентства «Индустрия питания», холодильное оборудование должно предоставлять следующие возможности:

    • вертикально выкладывать товар, так как такая выкладка самая эффективная с точки зрения количества продаж;
    • удобно размещать расфасованный товар в современной упаковке на просторных полках;
    • преодолевать психологический барьер между покупателем и товаром, который возникает при применении оборудования со стеклянными дверями;
    • экономить пространство торгового зала, так как витринный стеллаж занимает значительно меньше места, чем любая морозильная ванна.

    Помимо закрытых, существуют так называемые открытые витрины. Они используются в основном в больших торговых центрах, сетевых магазинах самообслуживания. Для них также существует ряд требований. В первую очередь это безопасное расположение светильников, позволяющее защитить покупателя от ожогов и электрического тока. Кроме того, это безопасность самого товара от перегрева и порчи.

    Дизайн: гармония света и звука

    Основными приемами в оформлении витринного пространства являются подсветка и инсталляция. В этом деле, безусловно, главным является разумное сочетание дизайна самой витрины и выставленных на ней предметов. Например, в ювелирных магазинах используются небольшие витрины – для показа мелких изделий. Здесь важно привлечь внимание – игра света, возможность видеть мелкие детали изделия. Для этого применяется высокий уровень освещенности при отсутствии инфракрасной составляющей в спектре источника освещения, чтобы товар не нагревался. В продуктовых магазинах витрины и прилавки средних и больших размеров, как правило, сразу оборудованы светом, обычно это люминесцентные лампы. Цветность их может варьироваться для придания более аппетитного вида продуктам.

    Выбор светильников для конкретного магазина зависит от его дизайна. Законодателями моды на определенный тип светильника зачастую являются сами производители. Сейчас при создании общего освещения в торговых залах все больше используются светильники, содержащие в одном корпусе сразу несколько ламп, также популярны и светильники в виде абажуров. Наиболее удобны в монтаже и эксплуатации круглые встроенные светильники, поэтому их часто используют для организации освещения торговых центров и крупных магазинов. Примерно в полтора раза увеличивается и эффективность лампы из-за наличия в ее конструкции отражателя.

    Свет не должен отвлекать внимание покупателя на себя, как и сам дизайн витрины. Его назначение – скрыть возможные изъяны товара, сформировать наиболее привлекательное эстетическое впечатление. При этом в идеале сам источник света должен оставаться незаметным. Общие стандартные нормы освещения для витрины – от 1500 люкс, но некоторые магазины, рассчитанные на элитного покупателя, превышают их в несколько раз. В витринах применяется комбинированное освещение – общее и акцентированное. Для общего освещения наиболее подходят металлогалогенные прожекторы, которые обычно располагаются вверху витрины. Некоторые модели прожекторов имеют дистанционное управление, могут вращаться и менять свет с помощью пульта. Однако подобное оформление обойдется магазину достаточно дорого – комплект светильника стоит от $2 тыс. до $6 тыс.

    По словам специалистов «Ибери», наиболее перспективными технологиями в плане светового переоснащения мест торговли являются светодиодные светильники с использованием системы RGB, позволяющей менять цветовую гамму. Светодиоды особо привлекательны из-за своей экономичности и долговечности. Лампы служат порядка 50 тыс. часов при интенсивной работе, причем на протяжении всего срока службы световой поток, исходящий от этих ламп, не блекнет, а лампа не нагревается по сравнению, например, с лампой накаливания.

    Немаловажное значение в создании имиджа магазина имеет звуковое оформление. По словам представителя компании «Ибери», это направление в индустрии торгового оборудования развивалось параллельно с появлением специализированных световых дизайнерских лабораторий. Для владельцев, серьезно следящих за имиджем своего магазина, важно уделять особое внимание соответствию сочетания светового и звукового оборудования. Чаще всего «фоном» оснащены большие торговые центры и дорогие магазины, где применяется в том числе и система выносного звука. При этом создается эффект светомузыки – когда визуальный ряд подчеркивается акустическим сопровождением.

    Перспективы рынка

    Развитию рынка способствует не только открытие новых мест продаж, но и обслуживание уже существующей клиентской базы. В первую очередь это сервисная поддержка. Компании, заинтересованные в сохранении прочных деловых связей, имеют круглосуточные сервисные службы, готовые оказать помощь в любое время. Кроме того, время от времени, например раз в несколько лет, приходится проводить косметический или капитальный «ремонт» имиджа магазина. Перемены могут быть связаны со сменой ассортимента, поставщиков, переориентацией на новых поставщиков, индивидуальными предпочтениями владельца.

    Исходя из этого, индустрию витрин следует считать одной из самых динамичных на рынке торгового оборудования. Повышенный спрос на их производство и частое переоформление диктуется не только развитием современного отечественного ритейла, но и постоянно изменяющейся модой на дизайн, которая в свою очередь определяется как выбором заказчика, так и предпочтениями конечного покупателя.

    Опубликовано

    Розничные колумбы

    © Павел Куликов, Секрет Фирмы, 29.06.2004

    В розничной торговле получает распространение опен-менеджмент. Суть его в следующем: открывают торговые точки одни люди, а управляют другие. От опен-менеджеров, которые играют роль первопроходцев, во многом зависит будущее проекта.

    «У нас есть свод правил, по которым создаются новые магазины сети,— говорит гендиректор компании «Красный куб» Станислав Скачков.— Но если все можно было бы сделать с помощью инструкций, понятие менеджмента отсутствовало бы вообще. Гораздо быстрее и эффективнее добьешься результатов, передавая эти знания вживую». Результатов в «Красном кубе» добиваются, сокращая временной промежуток, за который открывшийся магазин достигает запланированного оборота. Основная задача опен-менеджмента как раз в этом. Кроме того, наладить работу точки нужно так, чтобы оборот в дальнейшем не уменьшался. Поэтому после открытия магазина опен-менед-жеры некоторое время сами им управляют. Параллельно они передают знания о принятых в компании правилах торговли будущим сотрудникам магазина. Как только «первооткрыватели» по ряду субъективных факторов определяют, что коллектив может управлять магазином без их вмешательства, работа опен-менед-жеров считается законченной. В «Красном кубе» обучение новых управленцев и подготовку магазина к открытию объединили в один процесс. И то и другое поручили «открывающей команде». Она состоит из руководителя и четырех менеджеров, долгое время проработавших в сети. В процессе подготовки магазина к открытию каждый из них отвечает за свое направление: постановку бухгалтерии, мерчендайзинг и оформление магазина, обучение персонала и формирование ассортимента. Если магазин сильно удален от Москвы, в команду вливается «эксплуатационщик», который на месте подбирает торговое оборудование. После того как магазин станет принимать первых посетителей, опен-менеджеры некоторое время не покидают объект. Они на практике обучают сотрудников, которым магазин останется в наследство, всему, что умеют. Команда постоянно перемещается из города в город, запуская все новые и новые торговые точки.

    Азбучные истины

    В последнее время «Красный куб» ежемесячно открывает по два магазина, поэтому опен-менеджерам работы хватает. Крупные ритейлеры не могут похвастаться такими ударными темпами, и постоянно действующая команда опен-менеджеров им не нужна.

    К примеру, в «Азбуке вкуса» супермаркеты открывает рабочая группа, которая создается заново под каждый проект. В нее входят менеджеры, по одному от каждого из отделов компании: юридического, закупок, маркетинга, информационно-технического обеспечения, финансового и отдела персонала. При этом все ключевые вопросы решаются руководителями отделов, а менеджеры рабочей группы лишь контролируют работу каждого из подразделений. Командой руководит начальник управления развития. Он следит за обменом информацией между членами группы, отделами компании и подрядчиками — строительными фирмами, поставщиками оборудования и программного обеспечения и т. д.

    Концепция нового магазина должна полностью соответствовать brand book. Это свод корпоративных стандартов, по которым работает компания, где описано все, начиная от корпоративных шрифтов и заканчивая нюансами стиля оформления магазинов. Он был разработан для «Азбуки вкуса» консалтинговым агентством SCG London.

    После открытия магазин передается персоналу, который будет в дальнейшем работать в нем.Рабочая группа распускается, и опен-менеджеры снова занимают прежние места в своих отделах. Опен-менеджмент в «Азбуке вкуса» не включает в себя обучение персонала, как это происходит в сети «Красный куб». В «Азбуке» считают, что вывод магазина на плановые показатели зависит от мерчендайзинга, бухгалтерского учета, поставок товара и других процессов, обеспечивающих работу магазина.

    Такой способ формирования открывающей команды для «Азбуки вкуса» — экспериментальный. По признанию одного из топ-менеджеров компании, вариант с постоянно работающей группой специалистов ему больше импонирует. Вполне возможно, что в «Азбуке» появится «группа проекта», которая будет заниматься только опен-менеджментом. Не исключено, что это будут привлеченные специалисты в области консалтинга.

    Первопроходцы по контракту

    К консультантам руководители обращаются, если необходимо открыть единственное в своем роде, уникальное предприятие. Сейчас консалтинговые услуги в области опен-менеджмента больше всего распространены в ресторанном бизнесе. За последние два-три года появилось с десяток агентств, специализирующихся именно на запуске предприятий общественного питания, например ресторанное бюро «Макс-Про». Случается, что учредитель обращается не в агентство, а к ресторатору, который зарекомендовал себя, запустив несколько успешных проектов. Такой ресторатор сам находит команду менеджеров-помощников.

    Состав открывающей ресторан команды весьма специфичен. «Ее возглавляет менеджер, разработавший концепцию заведения,— рассказывает ресторатор Олег Алышев.— Он же занимается подготовкой разрешительной документации. Остальные члены команды — это шеф-повар, сомелье и специалист по связям с общественностью. Другие работники привлекаются к работе над проектом по мере необходимости». Отличительная черта ресторанного опен-ме-неджмента в том, что некоторое время после открытия пришлые специалисты обязательно управляют заведением сами. На успешности ресторана может отразиться любая деталь вплоть до оформления меню. Опен-менеджеры не должны оставлять после себя недоработок.

    «В 1998году я возглавлял команду по открытию культурного центра „Академия» в Кургане,— рассказывает Олег Алышев.— На контроль за работой заведения после его открытия отводилось полтора месяца. В итоге контракт с учредителем пришлось продлить еще на пять месяцев. Оказалось, что мало сформировать имидж заведения, наладить товародвижение и бухгалтерскую отчетность. Персонал не умел общаться с посетителями, а в ресторанном бизнесе это залог успеха. Даже мимика и жесты каждого из присутствующих в заведении менеджеров имеют значение. Набранных для управления культурным центром сотрудников обязали повсюду следовать за членами открывающей команды и всему учиться на практике. Впоследствии наиболее успешный ученик получил должность директора „Академии»».

    Менеджмент по законам экономии

    Нехватка квалифицированного персонала часто становится камнем преткновения для развивающихся компаний. Именно этот фактор определил схему построения опен-менеджментав сети кофеен «Кофе Хауз». Открывающей команды в компании нет. «В свое время я предлагала ее организовать,— вспоминает менеджер компании Royal Cellar Анна Гладышева, ранее занимавшая в „Кофе Хауз» должность менеджера по маркетингу и рекламе.— Команд должно было быть несколько, потому что сеть развивалась стремительно. Для формирования профессиональной команды понадобилось бы два менеджера, два бармена и три официанта. Оказалось, что столько профессионалов просто неоткуда взять».

    Руководство «Кофе Хауз» вышло из ситуации следующим образом. Раз в полгода менеджеры сети проходят обязательную аттестацию.

    Менеджеру, бармену или официанту присваивается категория — с первой по третью в зависимости от квалификации и опыта. Менеджер третьей, высшей категории может дослужиться до директора, а затем — до управляющего, в подчинении которого находится 3 — 5 кофеен.

    Открытие нового заведения поручается либо менеджеру третьей категории, либо директору. Считается, что он обладает необходимым для этого опытом. Свои действия он сверяет с корпоративным документом, в котором детально прописаны все процессы опен-менеджмента. Там, например, может значиться следующее: «за два месяца до открытия проверить, получено ли юридическим отделом разрешение на вывоз мусора».

    Острая нехватка профессиональных кадров заставляет руководство сети быть гибким. Опен-менеджер может открыть три кофейни, а в четвертой остаться управлять, просто потому что руководство сети решит, что только ему можно поручить заведение с таким наплывом посетителей.

    Обходиться без профессиональной открывающей команды вынуждает не только острый дефицит кадров, но и дефицит времени. По этой причине в компании «Бристоль-экспо» (сеть магазинов «Бельпостель») опен-менеджмент сильно упрощен. «За четыре месяца нам нужно было открыть 55 магазинов,— рассказывает начальник отдела развития компании „Бельпостель» Виктор Лукашин.— Запуском новых торговых точек занимались мы с техническим директором вдвоем. Я договаривался об аренде, технический директор — о ремонте и изготовлении оборудования. Через две недели к работе присоединялся торговый отдел, который заполнял товаром и персоналом плод нашей организационной работы. После этого магазин сразу же открывался». Однако подобная схема способна работать лишь в том случае, если площадь магазинов совсем невелика, а ассортиментная матрица узкая и специализированная.

    Выходит, что в интенсивно развивающейся компании опен-менеджментом постоянно занимается отдельное подразделение. У розничного гиганта оно возникает лишь на время и состоит из менеджеров разных отделов фирмы. При запуске эксклюзивных проектов лучше обращаться к консалтинговым специалистам. А дефицит кадров заставляет обходиться без открывающей команды и поручать открытие точек самым опытным из менеджеров среднего звена. Тем не менее, по словам Станислава Скачкова, это разделение условно. Решение о том, кто будет заниматься опен-менеджментом, в каждой компании индивидуально и зависит от множества факторов, иногда достаточно субъективных.

     

    Опубликовано

    Сетевые принципы

    © Леонид Никитин, Виталий Кандалинцев, Новости Торговли, N10-2003

    Построение современной розничной сети — серьезное инвестиционное решение для собственников торгового бизнеса. Крупная сеть требует широкомасштабных инве-стиций в оборудование, в наем и обучение персонала. При этом открытым остается вопрос о том, как разумно защитить инвестиции и диверсифицировать финансовые риски, как эффективно управлять финансовыми потоками.

    При создании розничной сети собственники компании сталкиваются с дилеммой. Ка-кую организационно-юридическую структуру выбрать для строящегося бизнеса? Российская практика знает два полярных варианта: холдинг и монокомпания.
    В рамках холдинговой структуры легче обеспечить защиту основных активов бизне-са, осуществлять управление финансовыми потоками и финансовыми результатами, но сложнее организовать управление бизнесом в целом. В монокомпании — наобо-рот, проще организовать централизованное управление, но гораздо сложнее — обес-печить защиту активов и гарантировать финансовый результат. Поэтому в чистом виде вариант монокомпании практически не встречается, и каждый торговый бизнес имеет несколько организаций-«спутников», используемых для выполнения тех или иных сервисных функций. Поэтому, говоря в дальнейшем о монокомпании, мы бу-дем подразумевать бизнес, основные торговые подразделения которого сосредото-чены в одной организации.

    Почему в холдинге сложнее управлять

    Сам собой возникает вопрос: если холдинговая модель обеспечивает преимущества в защите активов и управлении финансами, то почему же в ее рамках сложнее орга-низовать управление компанией в целом?

    Во-первых, в холдинге действует несколько организаций (юридических лиц), каждая из которых имеет юридическую, а, значит, и финансовую самостоятельность. Гене-ральный директор вправе осуществлять сделки практически по всем видам обычной хозяйственной деятельности, вправе осуществлять платежи и принимать обязатель-ства от имени организации, вправе определять структуру и штаты организации и многое другое. Организация имеет свой баланс, должна сдавать официальную бух-галтерскую, налоговую и статистическую отчетность, является самостоятельным на-логоплательщиком. То есть, «встраивание» организации в общую торговую и фи-нансовую политику холдинга потребует создания специальных механизмов финан-сового управления, таких как выработка договорной схемы взаимоотношений в рам-ках холдинга, правил расчета по внутренним (трансфертным) ценам, создания ус-ложненных методик финансово-экономического планирования и формирования управленческой отчетности. С целью такой координации создается управляющая компания, руководство которой определяет рамки юридических и финансовых пол-номочий генеральных директоров дочерних и зависимых обществ.

    Монокомпания лишена большинства из вышеперечисленных сложностей — это одна организация, под единым руководством, с единым балансом и едиными обязатель-ствами. Перед руководством монокомпании стоят несколько иные проблемы финан-сового управления — как правильно распределить финансовые риски бизнеса — ведь большинство торговых активов и обязательств приходятся на одну организацию, как защитить бизнес от возможного недружественного поглощения. Ведь большинство ее активов принадлежит одной организации, которая ведет повседневную торговую деятельность, связанную с обычными для реального бизнеса рисками.

    Каким быть звеньям?

    В зависимости от выбранной организационно-юридической структуры, холдинга или монокомпании, определяется и статус основных элементов розничной сети — дочер-нее (зависимое) общество или структурное подразделение. Если выбрана холдинго-вая схема, необходимо определиться, все ли магазины сети являются юридически-ми лицами, или же сеть построена по «кустовому» принципу — несколько магазинов входят в одну организацию.
    Второй из вариантов предпочтительнее, если сеть состоит более чем из 7 торговых точек. В качестве примера давайте представим, что каждый из 20 магазинов сети является отдельным юрлицом. То есть, финансовым службам компании придется формировать 20 балансов, 20 комплектов налоговых деклараций, управлять взаи-морасчетами по 20-ти, как минимум, расчетным счетам, вести 20 реестров дебито-ров и кредиторов и т.д. Если же мы создадим 5 организаций и к каждой из них «при-крепим» по 4 магазина, мы значительно упростим финансовое управление, попутно решив задачу диверсификации рисков.

    «Кустовой» подход показывает, что принципы построения холдингов и монокомпаний не являются взаимоисключающими. «Куст» магазинов — это та же самая монокомпа-ния, только существующая в рамках холдинга. Кустовая организация сети может осуществляться по соображениям территориальной близости отнотипных магазинов. В этом случае на первый план выдвигается экономия на логистических и трансакци-онных издержках магазинов, оперативный контроль их повседневной деятельности и т.д.

    Но если сеть развивается как мультиформатная, то ведущим принципом ее органи-зации может стать принадлежность магазинов к одному формату. В этом случае управленческий выигрыш достигается за счет повышения типизации управленческих функций и решений. Безусловно, управлять двумя дискаунтерами легче, чем диска-унтером и супермаркетом.

    Большое значение при определении статуса торговой единицы имеет ее территори-альная принадлежность. Областные и местные власти в большинстве своем не лю-бят, когда в их сфере влияния находится подразделение организации, зарегистри-рованной в другом регионе. Связано это, главным образом, с налогами — несовер-шенство российского налогового законодательства не позволяет пока справедливо распределять налоговые поступления между несколькими регионами, в которых ор-ганизация ведет свою деятельность. С этим фактором тоже приходится считаться при «конструировании» торговой сети.

    Ключевые уровни управления

    Как в холдинге, так и монокомпании можно выделить три ключевых уровня финансо-вого управления: генеральный директор, финансовый директор и финансово-экономические службы. Генеральный директор обычно полномочен выбирать схему финансово-хозяйственной деятельности, формировать политику в области кредито-вания, определять порядок выполнения ряда других важнейших финансовых функ-ций. В ведении финансового директора находится организация бюджетного и учет-ного процессов компании, определение порядка взаиморасчетов и очередности те-кущих платежей, организация текущей работы финансовой, экономической и учет-ной служб.

    Названные службы, по сути, являются определенными инструментами, с помощью которых генеральный директор и финансовый директор решают задачи финансового управления в розничной сети. Важно понимать принципиальную схему, по которой это происходит. В задачи финансовой службы входит консолидированное финансо-вое планирование и контроль расчетов. Основной формат, применяемый данной службой — отчет о движении денежных средств. С его помощью и формируется мас-сив финансовой информации, необходимый руководителям для принятия решений.
    С другой стороны, экономическая служба отслеживает экономическую эффектив-ность деятельности розничной сети. Поэтому ее основной формат другой — отчет о доходах и расходах. В рамках этого формата консолидируются данные о себестои-мости и прибыли, необходимые для оперативной и перспективной оценки финансо-вой ситуации.

    Наконец, учетная служба собирает и обобщает данные финансового и управленче-ского бухучета. Для внутрифирменного использования ее данных наиболее важен третий финансовый формат — управленческий баланс. На его основе формируется картина активов и пассивов, выявляются риски ликвидности и платежеспособности.

    Все три названных выше финансовых формата объединяются в единой технологии бюджетирования, где они становятся финансовыми бюджетами. Готовятся же фи-нансовые бюджеты на основе операционных бюджетов подразделений. И здесь воз-никает проблема: как распределить операционные и финансовые бюджеты по орга-низационной структуре сети?

    Манипуляции с бюджетом

    Для розничной сети, организованной в форме монокомпании, методологических проблем с бюджетированием обычно немного. Операционные бюджеты (бюджеты продаж, закупок, торговых расходов) составляются для структурных подразделений — магазинов. Затем службы финансового директора консолидируют операционные бюджеты, и на их основе составляют исходный вариант трех финансовых бюджетов (бюджет доходов и расходов — БДиР, бюджет движения денежных средств — БДДС и бюджет по балансовому листу — ББл). Далее в БДДС включаются кредиты, инвести-ции и некоторые другие параметры финансовой деятельности сети. После чего при-нимается окончательный вариант финансовых и операционных бюджетов — мастер-бюджет.
    В холдинге ситуация сложнее. Для всех юрлиц необходимо осуществить полный цикл бюджетирования, с расчетом операционных, финансовых бюджетов и форми-рованием управленческих балансов. После чего полученные мастер-бюджеты кон-солидируются финансовой службой управляющей компании в единый мастер-бюджет холдинга. Единый мастер-бюджет холдинга должен включать операционные и финансовые бюджеты торговых объектов, сервисных и вспомогательных подраз-делений, инвестиционный и кредитный планы холдинга.

    Возможны три варианта построения бюджетной системы: по категориям, по подраз-делениям и смешанная. В первом случае исходным источником информации явля-ются операционные бюджеты категорий. Бюджетирование с разнесением бюджетов по подразделениям — наиболее типичный случай. Этот вариант бюджетной системы может применяться розничными компаниям еще не применяющие категорийный ме-неджмент, или в которых полномочия категорийных менеджеров не слишком велики.

    При принятии третьего, смешанного варианта, составляются как бюджеты категорий, так и бюджеты подразделений. В конечном счете, получается выход на матричное отображение бюджетных данных. Например, категорийный бюджет будет отражать распределение продаж определенной категории по точкам розничных продаж. И на-оборот, бюджет розничной точки будет включать разбивку на категории, что позво-ляет лучше видеть, как «работает» набор категорий в отдельном магазине или «кус-те» магазинов.