admin – Страница 31 – Мебель из ДСП

Опубликовано 16 мая, 200723 сентября, 2022 от admin

ВЫСОКОЕ ПРИТЯЖЕНИЕ

Полина БУБЕНЦОВА
«Новости торговли» #04, 2007

Что затрудняет развитие в России столь популярного на Западе формата торгового центра — ритейл-парк? Не созрел рынок или не готов потребитель? Но несмотря на отсутствие на нашем рынке торговой недвижимости классического западного ритейл-парка, интерес к этому формату у отечественных девелоперов налицо — первый подобный объект был реализован в Москве более года назад, а в ближайший год-два ожидается запуск еще как минимум трех ритейл-парков.

Ритейл-парк (retail park) — один из самых популярных и быстроразвивающихся форматов торговых центров в Европе. Согласно западной классификации, ритейл-парк представляет собой единое строение (комплекс) из одно-, двухэтажных магазинов, построенных в соответствии с единой архитектурной концепцией, принадлежащих различным операторам и использующих единую парковочную зону. Ритейл-парки строятся в городах с населением более 100 тыс. человек, причем в основном за городом, так как для этого формата ТЦ требуется площадка, значительная по площади – ведь только арендуемых площадей в ритейл-парке насчитывается не менее полусотни тысяч квадратных метров. В ряде европейских стран ритейл-парки включают большое количество магазинов — не менее 10-15, торгующих различными товарами.
По французской модели. Определение формата ритейл-парка в Европе или Америке различно. «На сегодняшний день условно различают всего два типа ритейл-парков, — говорит руководитель департамента маркетинга и консалтинга компании Astera Oncor Ирина Кирсанова. – И несмотря на то что появился данный формат в США, подтипы считаются английским и французким. Основное их различие – это расположение строений на участке. В английской модели строения располагаются более или менее структурированно, линейно по отношению друг к другу, парковка находится перед зданиями. Во французской — модули здания располагаются по кругу, вокруг центральной площадки, где зачастую отводится место парковке».
В Англии ритейл-парки расположены в черте города, здесь представлено несколько арендаторов различного профиля. Существует общая зона для всех операторов.
Французский (он же американский) вариант предполагает местоположение ТЦ за пределами города. ТЦ представляет собой несколько отдельных боксов различного профиля. Как правило, в ТЦ находятся крупные торговые операторы, занимающие 1,5–3 тыс. кв. м каждый. Специализация операторов может быть различной: мебель, стройматериалы, бытовая техника, одежда, обувь, детские товары и т.д. Вне зависимости от площади, занимаемой оператором, каждый из них обязательно имеет отдельный вход. В ритейл-парках могут быть представлены рестораны и кафе, но также эти объекты будут занимать отдельный бокс. Например, в западных ритейл-парках часто располагается «Макдоналдс». Отличительной особенностью французского варианта ритейл-парка является отсутствие общих площадей, но при этом обязательна общая парковка.
«Обе модели имеют право на существование, но мы склоняемся ко второй, — говорит заместитель директора отдела торговых помещений компании Jones Lang LaSalle Бранко Петкович. — В первую очередь происходит изменение поведения потребителей. Покупатели все больше внимания обращают на цену, растет популярность дискаунтеров. В то же время дискаунтеры стремятся снизить операционные расходы, а ритейл-парк может предложить максимально низкую арендную плату».
И много крупных якорей. В качестве составляющей ритейл-парка могут выступать гипермаркеты, занимающие 15-20 тыс. кв. м, которые обеспечивают нужный поток покупателей. По словам Бранко Петковича, минимальная площадь гипермаркетов в Европе –– 10 тыс. кв. м, в Москве – 15 тыс. кв. м. «В гипермаркете может располагаться торговая галерея в одну или две линии. Если арендаторы выстроены в одну линию, то они могут занимать 1-5 тыс. кв. м, если в две – то 6-15 тыс. кв. м, — говорит Бранко Петкович. — Торговая галерея предлагает дополнительные услуги».
Составляющей ритейл-парка также может быть дисконт-центр (factory outlet). На Западе в последнее время в ритейл-парках предпочитают размещаться крупные дисконт-центры, представляющие товары известных брендов по сниженным ценам. Дисконт-центр — это отдельно стоящее здание площадью от 500 до 3 тыс. кв. м, также дисконт-центр может иметь концепцию торговой улицы с 1-2-этажными зданиями, примыкающими друг к другу, площадь каждого арендатора – порядка 200 кв. м.
«Успех такому проекту, как ритейл-парк, обеспечивают крупные якорные арендаторы, и чем их больше – тем лучше, — говорит первый заместитель генерального директора компании «Гарант-Инвест» Татьяна Смирнова.
Теоретически в ритейл-парке могут расположиться и предприятия развлечений в отдельно стоящих зданиях — кинотеатр, парк развлечений и т.д., но, как правило, в основном ритейл-парки предназначены для покупок.
«Кстати, это мы привыкли считать, что в ритейл-парке должен быть один оператор в какой-то категории, — говорит директор отдела торговой недвижимости компании Cushman&Weikefild Stiles&Riabokobylko (C&W S&R) Наталия Орешина. — На Западе арендатором в ритейл-парке могут быть сразу два или три гипермаркета или дискаунтера, несколько операторов сегмента DIY и, конечно, операторы одежды и обуви. Такой ассортимент невозможно получить в другом ТЦ. Возникает тот самый синергический эффект, который привлекает покупателя».
В отличие от других. Ритейл-парки отличаются масштабами. «Ритейл-парк требует огромной площади, ведь необходимо разместить несколько боксов площадью 1-15 тыс. кв. м, — говорит Татьяна Смирнова. – Найти такую площадку в черте города крайне сложно, особенно в Москве». У ритейл-парка высокое притяжение, так как покупателей привлекает разнообразие предлагаемых товаров и услуг. Зона обслуживания – до 30 минут езды на машине.
Доля якорей в ритейл-парке — более 60% и может доходить до 100% (в обычном ТЦ – до 50%). «В классическом варианте ритейл-парк должен быть в один, два уровня и может не иметь общих зон, — отмечает Татьяна Смирнова, — арендуемая площадь – до 100%. Для сравнения, в обычном ТЦ в общем пользовании находится не менее 30%. Поэтому арендные ставки в ритейл-парке ниже, а доходность — та же».
Об этой же особенности говорит и Бранко Петкович: «В ритейл-парке — минимум площадей общего пользования — галерей, лифтов, технических помещений, вестибюлей, которые в классическом ТЦ занимают до 30-40% общей площади, а прибыли не приносят». Ритейл-парки строятся за пределами города, где стоимость участка земли меньше. Вышеперечисленное в совокупности приводит к уменьшению арендных ставок — от $150 за 1 кв. м в год.
Отличительной особенностью ритейл-парка является наличие наземной парковки, которая располагается на открытом пространстве. Это минимизирует издержки девелопера. Норма парковки – 1 машиноместо на 15-20 кв. м арендуемой площади (для обычных ТЦ норма –1 машиноместо на 25 кв. м).
Особенностью ритейл-парка является то, что каждое здание строится под конкретного оператора. Для удобства арендаторов и посетителей у каждого магазина отдельный вход. Концепция ритейл-парка учитывает доходность и финансовое инвестирование. Здания имеют форму прямоугольника или подковы. Преимуществом ритейл-парка являются низкие затраты на строительство: стоимость строительства одно-, двухэтажных коробок, которые возводятся из более дешевых конструкций и дешевых строительных материалов и предполагают минимум внутренней отделки, меньше по сравнению с классическим ТЦ. К тому же помещения под торговые предприятия сдаются, как правило, без внутренней отделки. Это позволяет снизить стоимость строительства на 20–30%.
На Западе ритейл-парки ориентированы на покупателей с доходом средним и ниже среднего, а также на оптовых покупателей, поэтому должно быть обеспечено максимальное удобство доступа. Для арендаторов важны удобство доставки и разгрузки товара, и дополнительные услуги, которые может предоставить ритейл-парк, например, аренда складских помещений. Кстати, управлять таким ТЦ намного проще: операторы – это солидные компании, имеющие собственные маркетинговые бюджеты и не нуждающиеся в различных промоакциях, которые, впрочем, и проводить-то негде при отсутствии общих площадей.
Таким образом, ритейл-парки удовлетворяют требованиям всех трех участников процесса: потребителя (широкий ассортимент, выгодные покупки, удобное расположение), оператора (крупные якоря создают зону притяжения и синергический эффект) и девелопера. «С точки зрения девелопера, в пригороде проще приобрести участок, а ТЦ в черте города долго строятся (согласование, архитектура, коммуникации) и дорого стоят. Финансирование таких проектов требует немалых средств, — говорит Бранко Петкович. — Ритейл-парк привлекателен для девелопера еще и потому, что несмотря на низкие арендные ставки и невысокую доходность проекта затраты на создание ритейл-парка намного ниже, а сроки окупаемости — короче». Ритейл-парки интересны для инвестиций, так как их легко и быстро можно реализовать на рынке. А Россия сегодня является привлекательным рынком для крупных и международных инвесторов, где они планируют расширить свой бизнес.
По словам Бранко Петковича, при создании ритейл-парка в районе Москвы максимальная удаленность от МКАД должна быть порядка 5-10 км, размер участка – 40-60 га, в зоне охвата – в 30-минутной транспортной доступности – должны проживать порядка 2 млн человек.
Под одной крышей. «Первую попытку создания ритейл-парка предприняла компания «Гарант-Инвест», — говорит Наталия Орешина. — Но это не тот формат, какой обычно бывает на Западе».
Одно из существенных отличий первого российского ритейл-парка, открывшегося в феврале 2006 года, по сравнению с классическим западным, в частности французским вариантом, — его местоположение. ТЦ «Ритейл Парк» (владелец ТЦ — ФПК «Гарант-Инвест», девелопер — компания «Гарант-Инвест Недвижимость») расположен в черте Москвы, на Варшавском шоссе, в 7-10 минутах езды на машине от Третьего транспортного кольца и от МКАД. Общая площадь ТЦ — 47,5 тыс. кв. м. Двухуровневая парковка рассчитана на 1,1 тыс. машиномест. Объем инвестиций в проект составил $35 млн. В торговой зоне проживает более 1 млн жителей.
«Мы увеличили проект по сравнению с первоначальным, потому что был очень высокий интерес игроков, — говорит Татьяна Смирнова. — Вместо запланированных 17 тыс. кв. м был создан ТЦ площадью более 47 тыс. кв. м». В момент проектирования и строительства крупных игроков на российском розничном рынке было мало. Как и в западном формате, в ТЦ «Ритейл Парк» представлены крупноформатные магазины — OBI, гипермаркет «М.Видео», «Снежная Королева», «Adidas-дисконт», универсам «Мой магазин», однако все они расположены под одной крышей, а не в отдельно стоящих зданиях, хотя у некоторых операторов есть отдельный вход. «Именно у нас такие операторы как «М.Видео», «Снежная Королева» открыли одни из самых крупных магазинов и начали менять свой стиль и формат», — отмечает Татьяна Смирнова. «Ритейл Парк» предлагает порядка 100 тыс. наименований товаров.
В галерее ТЦ «Ритейл Парк» разместились более 40 магазинов известных торговых марок, 7 ресторанов и кафе. Ежедневно в ТЦ работают детская игровая площадка и площадка мини-гольфа. Наличие более мелких операторов торговой галереи, фуд-корта и развлекательной зоны для детей является также отличием от западной модели ритейл-парка.
Компании «Гарант-Инвест Недвижимость» пришлось отойти от классической модели ритейл-парка по нескольким причинам: помимо отсутствия на местном рынке игроков, способных открывать магазины крупных форматов и предприятия питания в отдельных зданиях, трудностью стал менталитет потребителей. «Нам пришлось ввести торговую галерею и предприятия питания потому, что покупатели уже привыкли к тому, что в ТЦ они это найдут, — объясняет Татьяна Смирнова. – В России без еды нельзя делать торговые предприятия. У нас только OBI занимает 15 тыс. кв. м, которые непросто даже пробежать за два часа. Если учесть время на дорогу, то понятно, что без предприятий питания нельзя было обойтись, чтобы покупатели не торопясь делали покупки».
«Конечно, проект получился непростой, но расчеты оправдались и все сработало: и якоря, и предприятия питания, и подбор арендаторов в торговой галерее. Интерес к «Ритейл Парку» растет, торговый центр имеет стабильный поток посетителей, который постоянно увеличивается», — говорит Татьяна Смирнова.
Как считают аналитики и консультанты рынка торговой недвижимости, появление в России классического западного варианта ритейл-парка пока под вопросом. «В России открытие ТЦ формата ритейл-парк по западным стандартам затруднено, так как на рынке нет достаточного количества операторов, открывающих крупноформатные магазины, — отмечает Ирина Кирсанова, — да и климат в России располагает к покупкам под одной крышей, тогда как в классическом ритейл-парке операторы находятся в разных зданиях».
Все — в ритейл-парк. На сегодняшний день о намерении построить ритейл-парк заявила компания «Ташир», которая инвестирует около $200 млн в строительство ТЦ в Москве. Комплекс площадью 260 тыс. кв. м будет расположен на пересечении МКАД и Дмитровского шоссе. В его состав войдут ТЦ площадью 220 тыс. кв. м и офисно-гостиничный комплекс (40 тыс. кв. м). В рамках ТЦ будут открыты гипермаркет DIY «Наш Дом» площадью 15-17 тыс. кв. м. Ведутся переговоры с продуктовым гипермаркетом. Комплекс планируется построить до конца 2007 года. «Возможно, этот проект станет началом развития полноценного формата ритейл-парков в России», — говорит Ирина Кирсанова.
Еще одну концепцию ритейл-парка (общая площадь 260 тыс. кв. м) реализует в настоящее время Группа компаний «Оборонснабсбыт» (Екатеринбург). Сегодня на территории ТК «Оборонснабсбыт» уже работает более 10 магазинов, специализирующихся на различных товарных группах. Среди них такие как «Дом обоев», «Центр керамики», «Агора», два мебельных центра «Идея» площадью 3,2 тыс. кв. м и другие. Особое место в проекте ритейл-парка девелопер отводит запуску «мебельной улицы», состоящей из 6 магазинов. Проект ритейл-парка будет реализовываться постадийно. Первая очередь, состоящая из 10 двухэтажных магазинов общей площадью 20 тыс. кв. м, запущена в конце 2006 года. На 2007 год запланировано построить гипермаркет общей площадью 20 тыс. кв. м и логистический терминал класса «А» площадью 35 тыс. кв. м. В 2008 году — гипермаркет общей площадью 30 тыс. кв. м и трехуровневую парковку. В 2009-2010 годах будут построены ТЦ и гипермаркеты общей площадью более 110 тыс. кв. м. По словам генерального директора Группы компаний «Оборонснабсбыт» Игоря Суханова, дополнительным преимуществом для арендаторов ритейл-парка станет комплекс сопутствующих услуг, предлагаемых управляющей компанией. Помимо складского комплекса, расположенного на соседней площадке, ГК «Оборонснабсбыт» предоставляет своим партнерам целый спектр услуг: аренду офисных помещений, разгрузочно-погрузочные услуги, услуги по коммунальному содержанию помещений, а также услуги собственного охранного агентства и юридической службы.
Еще один проект ритейл-парка площадью 100 тыс.кв. м. реализует Interio Group в Санкт-Петербурге. Один из форматов группы – Interio power center – это как раз ритейл-парк площадью 100–200 тыс.кв. м, расположенный на основных выездах из города и объединяющий гипермаркет FMCG, гипермаркет DIY, мебельные, интерьерные, садовые и автомобильные центры, специализированные гипермаркеты.

Опубликовано 3 мая, 200723 сентября, 2022 от admin

Оптимальный магазин

январь-март 2007 г.
Артавазд Исабекян
www.omc.fis.ru

Один из старинных заказчиков пришел с проблемой. Собравшись открыть новый магазин, он, как водится, начал с изучения предложений арендодателей, и теперь мучительно раздумывал над тем, какой из вариантов дислокации магазина выбрать. Мучение его происходило оттого, что недостатка в вариантах не было, как и не было какого-нибудь единого критерия, по которому можно было варианты сравнивать. Состояние его было новым, поскольку прежде с таким выбором предложений рынка недвижимости сталкиваться не приходилось – «понастроили, понимаешь»…

Будучи опытным предпринимателем, он отчетливо осознавал, что большой магазин на центральной магистрали будет использовать естественный поток покупателей, позволяя экономить рекламный бюджет. Но будет ли эта экономия оправдывать огромную арендную плату? А что, если «замутить» самый большой в городе магазин на окраине, да стянуть на него покупателей со всего города с помощью рекламной кампании? Но сколько будет стоить эта рекламная кампания? А может не замахиваться сразу на весь город, а расположить средний по площади магазин в центре крупного спального района? А может попробовать в торговом комплексе?..
Через полчаса безрезультатных попыток остановиться на одном из вариантов, я резюмировал – существует ровно три способа принять решение:

Поступить по аналогии – устроить магазин по образу и подобию действующих успешных образцов;
Положиться на предпринимательскую интуицию;
Выбрать вариант на основе сравнения интегрального параметра эффективности.

Поскольку плестись вслед за конкурентами мой заказчик не хотел, а интуиция единственно верного ответа не давала, пришлось заняться расчетами. Там возникла модель «Оптимальный магазин», о которой и пойдет речь.

Постановка

Задан набор факторов, влияющих на объем продаж в магазине известной товарной специализации:

A – дислокация;
S – торговая площадь;
M – мощность рекламной кампании.

Требуется определить области значений заданных факторов и их оптимальные сочетания, при которых экономические показатели магазина будут максимальны.

Модельные допущения :

Рассматриваемые рынки (товарный, рекламный, недвижимости) совершенны, т.е. цены образуются исключительно в результате баланса спроса и предложения
Рынки изолированы, т.е. имеют ограниченную емкость;
Факторы, влияющих на объем продаж, подчиняются закону убывающей предельной полезности;
Затраты, не связанные с заданным набором факторов, не учитываются.

Постоянные, характеризующие заданный рынок :

Ng – генеральная совокупность – численность потребителей;
Sm – максимальная торговая площадь магазина, характерная для товарной группы;
rm – максимальный арендный тариф;
Qrm – максимальный рекламный бюджет, характерный для товарной группы;
mc – «чек», средняя стоимость единичной покупки, характерная для товарной группы;
kcg – доля целевой группы – отношение численности генеральной совокупности к количеству потребителей, планирующих приобретение в товарной группе;
krm – максимальный «отклик» — доля потребителей в целевой группе, мотивирующихся рекламными обращениями;
kcm – максимальный «захват», – отношение общего числа покупок к численности посетителей магазинов заданной товарной группы;
knm – максимальный естественный поток на один вход;
pс – норма наценки;

Известные зависимости:

Объем продаж, реализация – V = mc*Ns, где Ns – количество покупок за период;
Количество покупок – Ns = Np*kc, где

Np – количество посетителей магазина;
kc – «захват» в магазине;

Количество посетителей – Np = Nn+Nr, где

Nn – естественный поток посетителей;
Nr = Ng*kcg*kr – количество посетителей, привлеченных рекламной кампанией, где kr – «отклик» на рекламную кампанию.

Маржа – D = pс*V/(1+ pс);
Прибыль – P = D – Z;
Затраты Z = Ca+ Cm, где

Ca – арендная плата;
Cm – рекламный бюджет

Арендная плата — Ca = r*s, где r – арендный тариф;
Рентабельность – R = P/(Z+ Ct), где Ct = V-D – себестоимость товара;

Модельные зависимости:

Nn = knm*¦n{A}, r = rm*¦a{A}
kc = kcm*¦k{S}, s = Sm*¦a{S}
kr = krm*¦r{M}, Cm = Qrm*¦m{M}

Попарное расположение зависимостей иллюстрирует двойственность влияния каждого из факторов. Чем мощнее фактор, «работающий» на продажи, тем выше затраты на его реализацию: чем активней рекламная кампания {M}, тем больше дополнительный поток посетителей {Nr}, и тем выше затраты на рекламу {Cm}. Чем лучше место расположения магазина {A}, тем больше естественный поток посетителей {Nn}, и тем выше плата за аренду торговой площади {r}. Чем шире ассортимент магазина, тем больше «захват» посетителей {kc }, тем больше торговая площадь {S}, и выше арендная плата {Ca}.

Факторы (A, S, M) задаются единичными коэффициентами, удобными для перевода оценок из любых шкальных систем. Высшим оценкам соответствуют значения факторов близкие «1», низшим – «0». Например, по фактору «дислокация» значение соответствующего единичного коэффициента для Центрального Городского Универмага будет близко единице, а для склада ОАО «Нефтехимсбыт» (не напрягайте зря память – это пример для иллюстрации никому не известного торгового места) коэффициент «положение магазина» будет стремиться к нулю.

С каждым фактором связывается позитивная функция (рис. 1), вносящая свой вклад в продажи (например, ¦n{A} для фактора «дислокация»), и негативная (рис. 2), пополняющая статьи затрат (в нашем примере – ¦a{A}). Вид функций иллюстрирует известный принцип «предельной производительности»: увеличение фактора производства дает убывающий рост продукции. Чтобы не погружаться в анализ «Теории предельной производительности» Дж. Б. Кларка для подтверждения разумности использования функций указанного вида, представьте «интуитивный» пример с накачиванием шины. Чем лучше она накачена, тем больше энергии придется затратить на закачивание очередной порции воздуха. Это общее свойство систем ограниченной емкости, к которым относится и изолированный рынок. Интерпретация действия функций в нашем примере будет означать, что при изменении положения магазина от соответствующего оценке единичного фактора «0» к «1», приращение естественного потока посетителей будет снижаться, а приращение тарифа арендной платы возрастать.

Размерность модельных зависимостей задается константами (knm, rm и т.д.), характеризующими свойства рассматриваемого рынка, и определяемыми посредством маркетинговых измерений.

Результаты и интерпретации

Расчеты по описанной модели могут производиться различными методами, в зависимости он склонности аналитика к глубине использования математического аппарата. Для большинства же маркетологов важно, что вполне приемлемые результаты можно получить даже с помощью обычных электронных таблиц. Достаточно создать, например в Excel, строку с расчетными зависимостями и копировать ее до получения необходимого количества сочетаний значений единичных факторов.

Результатом такого расчета становится набор из нескольких сотен или тысяч (в зависимости от шага изменения единичных факторов) расчетных вариантов магазина. Для получения значимых практических результатов, необходимо анализировать и интерпретировать полученные данные.

Для иллюстрации увлекательного процесса анализа и интерпретации расчетных данных, мы используем пример расчета с вполне определенными величинами постоянных. Значения постоянных в используемом примере не приводятся сознательно, чтобы не провоцировать читателей на сравнение результатов примера с известными им реальными образцами рынков и торговых объектов. В каждом городе, и для каждого товарного сегмента, характер полученных результатов будет отличаться от нашего примера. Общим свойством всех результатов будет только вид зависимостей экономических показателей от единичных факторов (Рис. 3), обусловленный нашим модельным допущением №3 – факторы, влияющих на объем продаж, подчиняются закону убывающей предельной полезности.

Нижеследующие наблюдения, таким образом, относятся исключительно к примеру расчета, используемому для иллюстрации модели.

Аппроксимирование экономических показателей (например, рентабельности) всего набора расчетных вариантов по значениям единичных факторов полиномиальными функциями второго порядка, дает зависимости, показанные на Диаграмме 1. Положение точек кривых указывает наиболее вероятные значения рентабельности при данном значении рассматриваемого единичного фактора и произвольных значениях других единичных факторов. В данном случае можно говорить о высокой значимости фактора «величина магазина» и области оптимальных решений в пределах S = 0,5-0,7. Заметим дополнительно, что кривые Диаграммы 1 аппроксимируют, среди прочих и варианты с отрицательной рентабельностью.

Выборка вариантов, удовлетворяющих ограничению V>0, позволяет увидеть несколько иную картину. На Диаграмме 2, иллюстрирующей выборку, обнаруживается оптимум по фактору «мощность рекламной кампании» в диапазоне значений M = 0,2-0,3. Нисходящий вид кривой «положение магазина» (фактор «дислокация») указывает на то, что область оптимальных проектных решений магазина в моделируемом сегменте находится в зоне с минимальными значениями арендного тарифа. Уже можно делать практический вывод: оптимальное решение следует искать среди вариантов «на окраине города».

Множество вариантов с приемлемыми экономическими показателями может показаться слабостью модели, но на самом деле это обстоятельство является отражением реального рынка, на котором с разной степенью успешности функционируют различные магазины. Область оптимальных практических решений образуется из всего набора расчетных вариантов путем отсечения нереализуемых по условиям реальных ограничений бизнеса.

Ограничением «сверху» для реального бизнеса является объем инвестиций, необходимых для запуска нового торгового объекта. С другой стороны, всегда существует нижний порог, задаваемый, например, минимальным объемом продаж с которым «хочется иметь дело».

Наложение соответствующих ограничений (Диаграмма 3) позволяет утвердится в ранее сделанном выводе о том, что магазин должен располагаться на окраине, и уточнить оптимумы по факторам «мощность РК» — Mo = 0,3-0,4 и «величина магазина» So = 0,7-0,9. Если, например, Qrm = 2,0 млн.руб., а Sm = 1000 кв.м., для оптимального магазина следует искать помещение площадью 700-900 кв.м на окраине города, и готовиться к ведению рекламной кампании с бюджетом 600-800 тыс.руб.

Надо заметить, что оптимизация может вестись по любому из экономических показателей предприятия. В каких-то случаях целевым критерием может приниматься валовая прибыль, а то и объем продаж, если целью бизнеса, например, является выполнение обязательств перед поставщиками. В последнем случае рентабельность и прибыль переходят в разряд ограничений.

Мы рассмотрели метод поиска оптимального решения путем последовательного наложения ограничений на все множество расчетных вариантов. Метод полезен при постановке задачи – «хочу открыть магазин по такому-то товарному направлению, а какой и где, не знаю». В реальности же мне часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда заказчик прибегает с вариантом «классного места», и требует определить «заторгует» ли его магазин в конкретном помещении. Наша модель оптимального магазина позволяет получать ответы и на такие вопросы. Более того, соответствующие расчеты наиболее просты. Достаточно лишь проанализировать характер единственного фактора, оставшегося неопределенным в варианте «классного места» — мощности рекламной кампании. Соответствующий результат приведен на Диаграмме 4.

Однако ответ прост только в рамках модельных ограничений, о которых мы договорились. В набор факторов, от которых зависит «заторгует» ли реальный магазин, кроме рассмотренных, входят качество ассортимента, уровень цен, квалификация продавцов и т.п. Для серьезного прогнозирования успешности проектируемого торгового объекта, необходимо учитывать все значимые факторы.

Опубликовано 3 мая, 200723 сентября, 2022 от admin

Рынок торговых помещений. Москва

В I квартале 2007 г. открылся один торговый центр (см. Таблицу 1). На начало II квартала 2007 г. общая площадь профессиональных торговых центров Москвы составляет около 2 970 000 кв. м, при этом торговая площадь составляет 1 560 000 кв. м. Динамика прироста площадей сохраняется на высоком уровне: до конца 2007 г. ожидается появление на рынке около 1 505 000 кв. м новых торговых площадей.

Таблица 1. Торговый центр, открытый в 2007 г.
Название	Адрес	Общая площадь, кв. м	Торговая площадь, кв. м	Якорные арендаторы	Дата открытия
«Мосмарт»	МКАД/Боровское ш.	75 500	28 000	Гипермаркет «Мосмарт», магазин бытовой техники «М.видео»	Февраль

Источник: Colliers International

Таблица 2. Крупнейшие объекты рынка торговой недвижимости, заявленные к выходу на рынок в 2007 г.

Название

Адрес

Общая площадь, кв. м

«Рио Гранд»

Дмитровское ш., д. 163а

178 700

ТЦ на Каширском шоссе

Каширское ш., вл. 12

125 000

ТЦ на Верхней Красносельской улице

Верхняя Красносельская ул., вл. 3А, 3Б

118 000

«МЕГА – Белая Дача» (II очередь)

14 км МКАД

110 000

«Щука»

Щукинская ул., вл. 42

99 000

ТЦ на Ореховом бульваре

Ореховый б-р / Елецкая ул.

95 600

«Шоколад»

г. Реутов, МКАД / Победы ул.

84 800

«Времена года»

Кутузовский пр-т, вл. 48

64 300

ТЦ на Багратионовском проезде

Багратионовский пр-д, д. 5

62 000

ТЦ на проспекте Андропова

Андропова пр-т, д. 4-10

61 000

«Университет»

Вернадского пр-т / Ломоносовский пр-т

43 000

«Семеновский» (II очередь)

Семеновская пл., д. 1

40 000

«Лотте Плаза»

Новый Арбат ул., вл. 21

38 700

«Глобал Сити» (II очередь)

Днепропетровская ул., д. 4а

38 000

«Фаворит»

Южнобутовская ул. / Веневская ул.

35 000

ЦУМ (II очередь)

Петровка ул., д. 2, стр.1

35 000

«Пражский пассаж»*

Красного маяка ул., д. 2

35 000

ТЦ на Тушинской улице

Тушинская ул.

34 000

«Домодедовский»

Генерала Белова ул., д. 18

33 000

ZIG-ZAG

Лобненская ул., вл. 4-6

28 400

АСТ

Измайловское ш., д. 71

26 000

«Тряпка»

Ленинградское ш., вл. 25

25 000

«Воробьевы Горы»

Мосфильмовская ул., вл. 4-6

24 900

ТЦ на Русаковской улице

Русаковская ул., вл. 37-39

22 500

«Аэробус»

Варшавское ш., д.95

17 400**

ТЦ на Электрозаводской

Б. Семеновская ул., д. 16

15 700

ТЦ на Хорошевском шоссе

Хорошевское ш., вл. 2-20, блок А

15 000

Теги:
торговый
площадь
очередь
рынок
центр
улица
общий

Статья относится к тематикам: Коммерческая недвижимость. Street retail. ТЦ. Склады, Общеотраслевое, Магазиностроение. Строительство ТРЦ, расширение сетей

Подписывайтесь на наши новостные
рассылки,
а также на каналы
Telegram
,
Vkontakte

,
Яндекс.Дзен

чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.

Добавьте “Retail.ru” в свои источники в
Яндекс.Новости

Загрузка

Опубликовано 4 апреля, 200723 сентября, 2022 от admin

Российский рынок торговой недвижимости догонит Европу не ранее 2022 года

Источник: Jones Lang LaSalle

Контактное лицо: Наталия Иванова, PR-менеджер
Компания: Jones Lang LaSalle
Тел.: +7-495-737-80-00
Эл. почта: Natalia.Ivanova@eu.jll.com

Несмотря на продолжающееся активное развитие, России потребуется не менее 15 лет, чтобы достичь среднеевропейского уровня развития рынка торговых центров. Согласно данным отчета компании Jones Lang LaSalle, на начало 2007 года в стране приходилось всего 23 кв.м. арендуемых площадей в торговых центрах на 1 000 жителей. Для сравнения, в Польше этот показатель составляет 124 кв. м, в Испании – 209 кв. м, в Швеции – 405 кв.м.

На данный момент качественные российские ТЦ практически исключительно сосредоточены в Москве, Санкт-Петербурге и городах-миллионниках (общее официальное население – 27,5 миллионов человек). Большая часть страны находится вне зоны покрытия современных торговых центров. Это означает, что на 1 000 жителей в крупнейших российских городах в среднем приходится около 120 кв. м качественных торговых площадей, что, впрочем, также уступает среднеевропейскому показателю, составляющему 176 кв.м.

Обеспеченность площадями торговых центров в странах Европы
(кв. м на 1000 жителей)

Даже по существующему объему предложения – 3,3 миллиона кв.м. в качественных торговых центрах – Россия пока отстает не только от Великобритании (15,5 миллионов кв. м) и Германии (10 миллионов кв. м), но и Польши (4,7 миллионов кв. м) и даже Швеции (3,6 миллионов кв.м).

В ближайшие два года в России должно быть построено около 4 миллионов кв.м. площадей новых торговых центров – это самый высокий показатель в Европе. Для сравнения, за этот же период в Италии будет построено около 2,1 миллиона кв.м., в Германии – 1,6 миллионов кв.м., а во Франции – 800 000 кв.м. Новое активное строительство, преимущественно сосредоточенное в городах-миллионниках, поможет российскому рынку торговых площадей сделать резкий скачок вперед и сократить отставание от стран Европы.

Существующий и планируемый к вводу объем площадей в торговых центрах

Примечание: включая торговые центры с арендопригодной площадью более 5,000 кв.м, по Германии более 10,000 кв.м.; по России данные собраны по городам с населением более 1 млн. человек. Объем планируемых к вводу площадей может корректироваться. Опыт JonesLangLaSalle показывает, что ввод значительной части площадей, запланированных на 2007 и 2008 гг, , может задерживаться

Планируемый ввод торговых площадей в 2007-2008 гг.
(тыс. кв. м арендопригодной площади)

Если предположить, что крайне высокие темпы строительства торговых центров сохранятся в среднесрочной перспективе, России понадобится порядка 15 лет, чтобы выйти на среднеевропейский показатель обеспеченности торговыми площадями. Учитывая сохраняющийся значительный разрыв в уровне доходов между различными регионами, огромный размер страны, затрудняющий логистику, а также возможные задержки с реализацией уже анонсированных проектов, данную оценку следует признать оптимистичной.

Планируемые к вводу в 2007-2008 гг. торговые площади в % от существующего объема

По мере насыщения рынков Москвы, Санкт-Петербурга и городов-миллионников, все большее внимание будет уделяться региональным центрам с населением менее 1 миллиона человек – таким, как Ярославль, Калининград или Астрахань. Сохраняющаяся острая нехватка качественных торговых площадей означает, что в среднесрочной перспективе российский рынок останется крайне привлекательным для инвесторов, девелоперов, а также арендаторов.

Опубликовано 15 июня, 200623 сентября, 2022 от admin

Отклонение «Лаверны» — Крупнейший импортер товаров для ремонта третий раз пытается выйти на розничный рынок

© Елизавета Никитина, «SmartMoney» №13, 13.06.2006

Плох тот оптовик, который не мечтает о собственной розничной сети. Так, во всяком случае, думают очень многие российские дистрибуторские компании. Бывший «чистый» импортер мобильных телефонов «Максус» сегодня владеет одноименными салонами связи, дистрибутор бытовой электроники Merlion строит франчайзинговую сеть «Позитроника». Поставщик товаров для дома и ремонта «Некс» который год развивает весьма успешный розничный проект «Старик Хоттабыч».

Основателю и единоличному владельцу петербургской компании «Лаверна» Александру Кацу, наверное, не очень-то приятно следить за успехами «Хоттабычей». Ведь «Некс» — прямой конкурент «Лаверны», только помельче. Лидер отечественного рынка товаров категории DIY (от английского выражения Do It Yourself-«сделай сам«) с долей более 9% дважды пытался заняться розничным бизнесом, но оба раза неудачно. Первый проект — сеть небольших магазинов сантехники, света и отделочных материалов »ДОМ-Лаверна« — сегодня практически не развивается. За 14 лет «Лаверне» удалось открыть лишь восемь магазинчиков. Из второго проекта-сети гипермаркетов «Максидом» — компания вышла два года назад после череды скандалов.

Но Каца и его ближайшего соратника — ген.директора «Лаверны» Андрея Андрющенко, работающего в «Лаверне» с момента основания, -былые неудачи не смущаЮТ. ОНИ ГОТОВЫ В третий раз войти в ту же реку. Новый проект «Лаверны» — сеть магазинов «СантаХаус» — основан на доселе не представленной на рынке концепции. Андрющенко даже затрудняется ее точно описать. «Это такой пограничный формат. Условно говоря, все для дома и досуга. Или товары для дома после ремонта», — вслух размышляет он. В «Санта Хаусах» косметику продают вместе с подушками, а декоративные безделушки-с бытовой химией и посудой. Судьба спорного проекта целиком зависит от Андрющенко. После трудного «развода» с «Максидомом» Кац полностью отошел от дел, передав все функции оперативного управления компанией давнему приятелю. И тот, похоже, твердо решил вернуть «Лаверну» в высшую лигу российского ритейла. К 2010 г. Андрющенко обещает открыть 60 »СантаХаусов» по всей стране. Два магазина уже работают, до конца 2оо6 г. будут открыты еще три. В апреле «Лаверна» привлекла под новый проект свой первый облигационный заем на 1 млрд руб.

Король обоев и ванн

В Санкт-Петербурге сетей, продающих товары для ремонта, больше, чем в любом другом городе страны: тут работают «Искрасофт», «ДОМ-Лаверна», «Максидом», «Метрика», «Строймастер» и еще десяток игроков. Есть даже сеть с кондовым названием «Метизы», торгующая крепежом — болтами, гайками и шурупами. В Москве же, например, из DIY-сетей есть разве что «Старик Хоттабыч», два магазина Leroy Merlin да три OBI. Более 60% товаров для ремонта в столице продается бессистемно — в отделах супер- и гипер-маркетов и через открытые рынки.

Для жителей вечно сырого города с неимоверным количеством старого и ветхого жилья ремонт-состояние перманентное. Поэтому первый магазин под вывеской «ДОМ-Лаверна» появился в 1992 г. когда полки местных продуктовых магазинов пустовали. На первых порах у «Лаверны» было два совладельца — Александр Кац и Лариса Черепанова. Андрющенко работать в компанию пригласил Кац: они были знакомы по учебе в Ленинградском политехе.

Как должен быть устроен магазин и какими бывают товары для ремонта и сантехника, Кац и Андрющенко подсмотрели в Германии и Испании. «В то время в России работали только две обойные фабрики, которые выпускали старье в цветочек и полосочку», — вспоминает генеральный директор «Лаверны». Ничего особенного на нынешний взгляд в магазинах «Лаверны» не было, но в начале 1990-х предупредительный персонал, открытая выкладка и красивая сантехника производили на покупателей неизгладимое впечатление.

И тем не менее бизнес буксовал. В магазинах «Лаверны» торговали товарами категории luxury, слишком дорогими для большинства жителей Петербурга. За два года было открыто только три магазина. Тем временем западные поставщики требовали наращивать продажи. Это и подтолкнуло к открытию дистрибуторского направления.

«Опт сулил быстрый рост и почти мгновенную отдачу вложений. Кроме того, ни у кого из нас не было специального торгового образования, опыта и знаний, позволяющих эффективно управлять розницей», — вспоминает Андрющенко.

В 1994 г. — «Лаверна» открыла представительство в Москве. Бизнес ежегодно рос в разы. К1998 г. «Лаверна» создала распределительные центры в Самаре, Новосибирске и Екатеринбурге. Это крупнейшая дистрибуторская сеть в сегменте DIY.

Цивилизованный рынок товаров для дома и ремонта игроки оценивают в $7 млрд. в год в розничных ценах и в $5 млрд в оптовых. 20% этого рынка контролирует пятерка крупных оптовиков: «Лаверна», «Росстайл», «Некс» (продает ванны, напольные и настенные покрытия), компания «Торговая площадь» (крупнейший столичный поставщик отделочных материалов), «Новокор». Более трети суммарной доли «пятерки» контролирует «Лаверна». Ее оборот в прошлом году составил $45 млн. из которых 94% пришлось на оптовый бизнес.

Но темпы роста дистрибуторского бизнеса невысоки по российским меркам. В 2005 г. оптовые продажи товаров DIY выросли лишь на 15%. Хотя «Лаверна» растет чуть быстрее — в прошлом году на 21%,-она добивается этого, снижая маржу. В 2004 г. рентабельность компании по EBITDA достигала 9,6%, а впервые три квартала 2005 г. она составила лишь 8,1%. Похожие проблемы заставили «Некс» вернуться в розничное направление еще в середине 1990-х. Сейчас компания открыла уже 4О магазинов «Старик Хоттабыч», общий годовой оборот которых составляет $240 млн. Рентабельность этой розничной сети превышает 17%.

«Лаверна» решила не отставать. Магазины «ДОМ-Лаверна» для дальнейшего тиражирования не годились. Небольшие магазинчики, приносящие по $500 в год с 1 м2,-не то, что нужно крупному оптовику. На долю «ДОМ-Лаверны» сегодня приходится не более 6% от всей выручки компании. «Поэтому в конце 1997 г. мы решили выйти на рынок сразу с крупным форматом», — рассказывает Андрющенко. Так начался проект «Максидом».

Мировой опыт
Большой ремонт
На Западе игроки сегмента DIY разделяют магазины на три формата в зависимости от площади: гипермаркет — площадью от 10 000 м2, супермаркет — от 4000 до 5000 м2 и мелкий магазин — около 500 м2. Объем американского рынка товаров DIY в 2005 г. составил $140 млрд. европейского — $84 млрд. Крупнейшими розничными продавцами являются американские Home Depot (оборот -$8i млрд, 2042 магазина) и Lowe’s ($43,2 млрд, 1234 магазина), а также английская Kingfisher (?8 млрд, 650 магазинов) и немецкая OBI (?б,з млрд, 480 магазинов).

Лавировали-лавировали…

Затевать масштабный проект в одиночку «Лаверна» не решилась. Половину уставного капитала «Максидома» получила «Лаверна», вторую половину — компания «Текком», подконтрольная бизнесмену Александру Евневичу, владеющему также пакетом акций крупного производителя чая «Орими — Трейд».

К идее вернуться в розницу «Лаверну» подтолкнули все те же западные поставщики. «Они хотели, чтобы у нас был понятный и прозрачный канал сбыта. В1997 г. на долю несетевой розницы в каналах продаж «Лаверны» приходилось до 90 %, — говорит Андрющенко.- Нам рассказывали, что такое цивилизованный DIY, мы ездили перенимать опыт ведущих европейских магазинов — OBI, Kingfisher, Praktiker».

Партнеры разделили функции: «Текком» занялась девелопментом, а «Лаверна» — поставками и управлением торговлей. Сеть имела невероятный успех у покупателей. По данным КОМКОН-СПб, в 2004 г. 98% петербуржцев знали о магазинах «Максидом», 87% часто посещали их, а 76%-регулярно делали там покупки. По данным петербургского подразделения Colliers International,

Максидом» занял на питерском рынке товаров DIY лидирующее положение с долей 46%. К тому времени в городе работало четыре гипермаркета общей 1лощадью 45 000 м2 с совокупным оборотом более $130 млн. В их строительство партнеры вложили $50 млн. Но идиллия длилась недолго. В 2003 г. к третьему и самому большому Максидому» — гипермаркет с парковкой занимал 18 700 м2-предъявил претензии Комитет по управлению городским имуществом Санкт-Петербурга (КУГИ). Чиновники нашли в договоре аренды земельного участка нарушения и подали в арбитраж иск с требованием снести торговый комплекс. В итоге суд отклонил претензии КУГИ, но тяжба длилась больше года. Кацу стало некомфортно в проекте, и в конце 2003 г. он обменял часть своей доли в «Максидоме» на долю Черепановой в » Лаверне», а остальное продал Евневичу. Хотя бывшие партнеры сохранили деловые отношения (около 8% выручки «Максидома» обеспечивают товары «Лаверны«), никто из них рассказывать о причинах «развода» не хочет. «Разошлись в видении бизнеса. Крайне сложно быть участником в одном проекте и являться еще партнером и поставщиком OBI, Leroy Merlin, Castorama, Kesko»,-дипломатично говорит Андрющенко. Нынешние совладельцы «Максидома» от комментариев и вовсе отказываются.

В конце прошлого года в одном из «Мак-сидомов» произошло беспрецедентное ЧП — в торговом зале был распылен токсичный газ. Никто не погиб, но 68 человек все-таки пришлось госпитализировать. Преступление так и не было раскрыто, а милиция все списала на происки конкурентов.

Впрочем, вряд ли причиной выхода «Лаверны» из «Максидома» стала банальная ссора между акционерами или наезд властей. Возможно, дело было в невысокой эффективности «Максидомов». По данным информационной системы СПАРК, к 2004 г. — за пять лет с момента открытия первого гипермаркета -сеть принесла владельцам около $10 млн, чистой прибыли. А ведь в 1999 г. генеральный директор «Максидома» Сергей Голиков говорил, что проект должен окупиться уже через пять лет. Учитывая, что в каждый «Максидом» вкладывали по $12–15 млн, очевидно, что эти планы были слишком оптимистичными.

По концепции «Максидомы» больше всего походили на американские магазины Ноте Depot, где продается почти все, от газонокосилок до тарелок. Руководитель IТ-центра «Максидом» Павел Григорьев рассказывает, что ассортимент в период пикового спроса мог доходить до 1000000 наименований.

Перед IT-центром остро стояла задача по автоматизации товарного учета. Постоянно происходили перекосы: одни полки заполнялись неликвидом, с других товар сметали слишком быстро. «Для нас было проблемой наполнить столь большие площади. Поэтому в ассортиментной матрице имелось все, что было плохо представлено во всей питерской рознице вообще», — вспоминает Андрющенко.

Закупки шли как попало, а оттого и внятная ценовая политика отсутствовала. «Мы видели конкурентную угрозу от западных компаний. У них нет такого широкого ассортимента, зато они умеют работать с низкой ценой. А в «Максидомах» цены стояли такие, какие получались», — добавляет он.

Опасения Андрющенко обоснованны. В дележе DIY-сегмента готовятся поучаствовать сразу несколько крупных иностранных сетей. Британская Kingfisher планирует до 2014 г — открыть 60 гипермаркетов Castorama, немецкая OBI и финская Kesko обещают построить по 15 гипермаркетов к 2008 г. Столько же магазинов Home Center намерена открыть и израильская группа Fishman. Но если у «Лаверны» не получилось завоевать розничный рынок вместе с «Максидомом», то почему должно получиться в одиночку?

Сюрприз для «УРАЛСИБА»

В меморандуме, выпущенном «Лаверной» перед облигационным займом в апреле этого года, не говорится напрямую о намерении пустить его на развитие сети «СантаХаус» — только о неких «инвестиционных проектах». Об этом стало известно за неделю до размещения-даже «Уралсибу», выступавшему андеррайтером. Облигации удалось разместить под 11,25% годовых.

Директор подразделения рынка долгового капитала «Уралсиба» Илья Зимин на «Лаверну» не в обиде. Он с одобрением говорит о новом проекте: «Я верю в его будущее. У «Лаверны» есть очень сильные стороны: знание рынка, отлаженная логистика и опыт девелопмента». Но вряд ли «Лаверна» решилась бы на очередной розничный проект, будь у нее только это. Нужна была некая изюминка. «Конкурировать на поле DIY с западными операторами неразумно. Поэтому мы и решили разворачивать сеть по продаже товаров, необходимых не для ремонта, а после того, как он сделан. Аналогов у такого формата нет», — объясняет Андрющенко.

Он постарался учесть ошибки «Максидома». Площади магазинов в среднем составят 4000 м2, ассортимент не превысит 35 000 наименований товаров. Под одной крышей «СантаХаус» соберет домашний текстиль, товары для творчества, посуду, кухонные аксессуары, мелкую мебель, инструменты и средства для уборки дома. Под » СантаХаусы» Андрющенко подыскивает места только в торговых центрах. В недавно открытом в Санкт-Петербурге гигантском (75 000 м2) торговом центре ТЦ «Гранд Каньон» пока пустовато. Зато новый магазин «Лаверны» здесь в почете — это один из «якорей», удостоившийся отдельного входа наряду с «М.видео» и «Седьмым континентом«.

В 2006 г. в проекте запланированы инвестиции $17 млн. Два уже работающих магазина приносят по $200 прибыли с 1 м2 в месяц. В планах на следующий год — выход за пределы Питера. «Вполне логично развивать и оптовое, и розничное направления, если они не конкурируют напрямую. Особенно в регионах», — оценил идею конкурентов директор департамента розничных продаж сети «Старик Хоттабыч» Алексей Павлык.

Быть может, даже IKEA пустит «Санта-Хаусы» в свои центры «Мега». Во всяком случае, Андрющенко говорит, что переговоры шведы с ними уже начали — причем по собственной инициативе. В самой IKEA эти слова подтвердили, уточнив, что перег оворы ведутся пока только по двум петербургским ТЦ «Мега».

Опубликовано 17 марта, 200523 сентября, 2022 от admin

Гипермаркеты наступают — что делать?

Опубликовано 29 июня, 200423 сентября, 2022 от admin

Розничные колумбы

В розничной торговле получает распространение опен-менеджмент. Суть его в следующем: открывают торговые точки одни люди, а управляют другие. От опен-менеджеров, которые играют роль первопроходцев, во многом зависит будущее проекта.

«У нас есть свод правил, по которым создаются новые магазины сети,— говорит гендиректор компании «Красный куб» Станислав Скачков.— Но если все можно было бы сделать с помощью инструкций, понятие менеджмента отсутствовало бы вообще. Гораздо быстрее и эффективнее добьешься результатов, передавая эти знания вживую». Результатов в «Красном кубе» добиваются, сокращая временной промежуток, за который открывшийся магазин достигает запланированного оборота. Основная задача опен-менеджмента как раз в этом. Кроме того, наладить работу точки нужно так, чтобы оборот в дальнейшем не уменьшался. Поэтому после открытия магазина опен-менед-жеры некоторое время сами им управляют. Параллельно они передают знания о принятых в компании правилах торговли будущим сотрудникам магазина. Как только «первооткрыватели» по ряду субъективных факторов определяют, что коллектив может управлять магазином без их вмешательства, работа опен-менед-жеров считается законченной. В «Красном кубе» обучение новых управленцев и подготовку магазина к открытию объединили в один процесс. И то и другое поручили «открывающей команде». Она состоит из руководителя и четырех менеджеров, долгое время проработавших в сети. В процессе подготовки магазина к открытию каждый из них отвечает за свое направление: постановку бухгалтерии, мерчендайзинг и оформление магазина, обучение персонала и формирование ассортимента. Если магазин сильно удален от Москвы, в команду вливается «эксплуатационщик», который на месте подбирает торговое оборудование. После того как магазин станет принимать первых посетителей, опен-менеджеры некоторое время не покидают объект. Они на практике обучают сотрудников, которым магазин останется в наследство, всему, что умеют. Команда постоянно перемещается из города в город, запуская все новые и новые торговые точки.

Азбучные истины

В последнее время «Красный куб» ежемесячно открывает по два магазина, поэтому опен-менеджерам работы хватает. Крупные ритейлеры не могут похвастаться такими ударными темпами, и постоянно действующая команда опен-менеджеров им не нужна.

К примеру, в «Азбуке вкуса» супермаркеты открывает рабочая группа, которая создается заново под каждый проект. В нее входят менеджеры, по одному от каждого из отделов компании: юридического, закупок, маркетинга, информационно-технического обеспечения, финансового и отдела персонала. При этом все ключевые вопросы решаются руководителями отделов, а менеджеры рабочей группы лишь контролируют работу каждого из подразделений. Командой руководит начальник управления развития. Он следит за обменом информацией между членами группы, отделами компании и подрядчиками — строительными фирмами, поставщиками оборудования и программного обеспечения и т. д.

Концепция нового магазина должна полностью соответствовать brand book. Это свод корпоративных стандартов, по которым работает компания, где описано все, начиная от корпоративных шрифтов и заканчивая нюансами стиля оформления магазинов. Он был разработан для «Азбуки вкуса» консалтинговым агентством SCG London.

После открытия магазин передается персоналу, который будет в дальнейшем работать в нем.Рабочая группа распускается, и опен-менеджеры снова занимают прежние места в своих отделах. Опен-менеджмент в «Азбуке вкуса» не включает в себя обучение персонала, как это происходит в сети «Красный куб». В «Азбуке» считают, что вывод магазина на плановые показатели зависит от мерчендайзинга, бухгалтерского учета, поставок товара и других процессов, обеспечивающих работу магазина.

Такой способ формирования открывающей команды для «Азбуки вкуса» — экспериментальный. По признанию одного из топ-менеджеров компании, вариант с постоянно работающей группой специалистов ему больше импонирует. Вполне возможно, что в «Азбуке» появится «группа проекта», которая будет заниматься только опен-менеджментом. Не исключено, что это будут привлеченные специалисты в области консалтинга.

Первопроходцы по контракту

К консультантам руководители обращаются, если необходимо открыть единственное в своем роде, уникальное предприятие. Сейчас консалтинговые услуги в области опен-менеджмента больше всего распространены в ресторанном бизнесе. За последние два-три года появилось с десяток агентств, специализирующихся именно на запуске предприятий общественного питания, например ресторанное бюро «Макс-Про». Случается, что учредитель обращается не в агентство, а к ресторатору, который зарекомендовал себя, запустив несколько успешных проектов. Такой ресторатор сам находит команду менеджеров-помощников.

Состав открывающей ресторан команды весьма специфичен. «Ее возглавляет менеджер, разработавший концепцию заведения,— рассказывает ресторатор Олег Алышев.— Он же занимается подготовкой разрешительной документации. Остальные члены команды — это шеф-повар, сомелье и специалист по связям с общественностью. Другие работники привлекаются к работе над проектом по мере необходимости». Отличительная черта ресторанного опен-ме-неджмента в том, что некоторое время после открытия пришлые специалисты обязательно управляют заведением сами. На успешности ресторана может отразиться любая деталь вплоть до оформления меню. Опен-менеджеры не должны оставлять после себя недоработок.

«В 1998году я возглавлял команду по открытию культурного центра „Академия» в Кургане,— рассказывает Олег Алышев.— На контроль за работой заведения после его открытия отводилось полтора месяца. В итоге контракт с учредителем пришлось продлить еще на пять месяцев. Оказалось, что мало сформировать имидж заведения, наладить товародвижение и бухгалтерскую отчетность. Персонал не умел общаться с посетителями, а в ресторанном бизнесе это залог успеха. Даже мимика и жесты каждого из присутствующих в заведении менеджеров имеют значение. Набранных для управления культурным центром сотрудников обязали повсюду следовать за членами открывающей команды и всему учиться на практике. Впоследствии наиболее успешный ученик получил должность директора „Академии»».

Менеджмент по законам экономии

Нехватка квалифицированного персонала часто становится камнем преткновения для развивающихся компаний. Именно этот фактор определил схему построения опен-менеджментав сети кофеен «Кофе Хауз». Открывающей команды в компании нет. «В свое время я предлагала ее организовать,— вспоминает менеджер компании Royal Cellar Анна Гладышева, ранее занимавшая в „Кофе Хауз» должность менеджера по маркетингу и рекламе.— Команд должно было быть несколько, потому что сеть развивалась стремительно. Для формирования профессиональной команды понадобилось бы два менеджера, два бармена и три официанта. Оказалось, что столько профессионалов просто неоткуда взять».

Руководство «Кофе Хауз» вышло из ситуации следующим образом. Раз в полгода менеджеры сети проходят обязательную аттестацию.

Менеджеру, бармену или официанту присваивается категория — с первой по третью в зависимости от квалификации и опыта. Менеджер третьей, высшей категории может дослужиться до директора, а затем — до управляющего, в подчинении которого находится 3 — 5 кофеен.

Открытие нового заведения поручается либо менеджеру третьей категории, либо директору. Считается, что он обладает необходимым для этого опытом. Свои действия он сверяет с корпоративным документом, в котором детально прописаны все процессы опен-менеджмента. Там, например, может значиться следующее: «за два месяца до открытия проверить, получено ли юридическим отделом разрешение на вывоз мусора».

Острая нехватка профессиональных кадров заставляет руководство сети быть гибким. Опен-менеджер может открыть три кофейни, а в четвертой остаться управлять, просто потому что руководство сети решит, что только ему можно поручить заведение с таким наплывом посетителей.

Обходиться без профессиональной открывающей команды вынуждает не только острый дефицит кадров, но и дефицит времени. По этой причине в компании «Бристоль-экспо» (сеть магазинов «Бельпостель») опен-менеджмент сильно упрощен. «За четыре месяца нам нужно было открыть 55 магазинов,— рассказывает начальник отдела развития компании „Бельпостель» Виктор Лукашин.— Запуском новых торговых точек занимались мы с техническим директором вдвоем. Я договаривался об аренде, технический директор — о ремонте и изготовлении оборудования. Через две недели к работе присоединялся торговый отдел, который заполнял товаром и персоналом плод нашей организационной работы. После этого магазин сразу же открывался». Однако подобная схема способна работать лишь в том случае, если площадь магазинов совсем невелика, а ассортиментная матрица узкая и специализированная.

Выходит, что в интенсивно развивающейся компании опен-менеджментом постоянно занимается отдельное подразделение. У розничного гиганта оно возникает лишь на время и состоит из менеджеров разных отделов фирмы. При запуске эксклюзивных проектов лучше обращаться к консалтинговым специалистам. А дефицит кадров заставляет обходиться без открывающей команды и поручать открытие точек самым опытным из менеджеров среднего звена. Тем не менее, по словам Станислава Скачкова, это разделение условно. Решение о том, кто будет заниматься опен-менеджментом, в каждой компании индивидуально и зависит от множества факторов, иногда достаточно субъективных.

Опубликовано 20 октября, 200323 сентября, 2022 от admin

Сетевые принципы

© Леонид Никитин, Виталий Кандалинцев, Новости Торговли, N10-2003

Построение современной розничной сети — серьезное инвестиционное решение для собственников торгового бизнеса. Крупная сеть требует широкомасштабных инве-стиций в оборудование, в наем и обучение персонала. При этом открытым остается вопрос о том, как разумно защитить инвестиции и диверсифицировать финансовые риски, как эффективно управлять финансовыми потоками.

При создании розничной сети собственники компании сталкиваются с дилеммой. Ка-кую организационно-юридическую структуру выбрать для строящегося бизнеса? Российская практика знает два полярных варианта: холдинг и монокомпания.
В рамках холдинговой структуры легче обеспечить защиту основных активов бизне-са, осуществлять управление финансовыми потоками и финансовыми результатами, но сложнее организовать управление бизнесом в целом. В монокомпании — наобо-рот, проще организовать централизованное управление, но гораздо сложнее — обес-печить защиту активов и гарантировать финансовый результат. Поэтому в чистом виде вариант монокомпании практически не встречается, и каждый торговый бизнес имеет несколько организаций-«спутников», используемых для выполнения тех или иных сервисных функций. Поэтому, говоря в дальнейшем о монокомпании, мы бу-дем подразумевать бизнес, основные торговые подразделения которого сосредото-чены в одной организации.

Почему в холдинге сложнее управлять

Сам собой возникает вопрос: если холдинговая модель обеспечивает преимущества в защите активов и управлении финансами, то почему же в ее рамках сложнее орга-низовать управление компанией в целом?

Во-первых, в холдинге действует несколько организаций (юридических лиц), каждая из которых имеет юридическую, а, значит, и финансовую самостоятельность. Гене-ральный директор вправе осуществлять сделки практически по всем видам обычной хозяйственной деятельности, вправе осуществлять платежи и принимать обязатель-ства от имени организации, вправе определять структуру и штаты организации и многое другое. Организация имеет свой баланс, должна сдавать официальную бух-галтерскую, налоговую и статистическую отчетность, является самостоятельным на-логоплательщиком. То есть, «встраивание» организации в общую торговую и фи-нансовую политику холдинга потребует создания специальных механизмов финан-сового управления, таких как выработка договорной схемы взаимоотношений в рам-ках холдинга, правил расчета по внутренним (трансфертным) ценам, создания ус-ложненных методик финансово-экономического планирования и формирования управленческой отчетности. С целью такой координации создается управляющая компания, руководство которой определяет рамки юридических и финансовых пол-номочий генеральных директоров дочерних и зависимых обществ.

Монокомпания лишена большинства из вышеперечисленных сложностей — это одна организация, под единым руководством, с единым балансом и едиными обязатель-ствами. Перед руководством монокомпании стоят несколько иные проблемы финан-сового управления — как правильно распределить финансовые риски бизнеса — ведь большинство торговых активов и обязательств приходятся на одну организацию, как защитить бизнес от возможного недружественного поглощения. Ведь большинство ее активов принадлежит одной организации, которая ведет повседневную торговую деятельность, связанную с обычными для реального бизнеса рисками.

Каким быть звеньям?

В зависимости от выбранной организационно-юридической структуры, холдинга или монокомпании, определяется и статус основных элементов розничной сети — дочер-нее (зависимое) общество или структурное подразделение. Если выбрана холдинго-вая схема, необходимо определиться, все ли магазины сети являются юридически-ми лицами, или же сеть построена по «кустовому» принципу — несколько магазинов входят в одну организацию.
Второй из вариантов предпочтительнее, если сеть состоит более чем из 7 торговых точек. В качестве примера давайте представим, что каждый из 20 магазинов сети является отдельным юрлицом. То есть, финансовым службам компании придется формировать 20 балансов, 20 комплектов налоговых деклараций, управлять взаи-морасчетами по 20-ти, как минимум, расчетным счетам, вести 20 реестров дебито-ров и кредиторов и т.д. Если же мы создадим 5 организаций и к каждой из них «при-крепим» по 4 магазина, мы значительно упростим финансовое управление, попутно решив задачу диверсификации рисков.

«Кустовой» подход показывает, что принципы построения холдингов и монокомпаний не являются взаимоисключающими. «Куст» магазинов — это та же самая монокомпа-ния, только существующая в рамках холдинга. Кустовая организация сети может осуществляться по соображениям территориальной близости отнотипных магазинов. В этом случае на первый план выдвигается экономия на логистических и трансакци-онных издержках магазинов, оперативный контроль их повседневной деятельности и т.д.

Но если сеть развивается как мультиформатная, то ведущим принципом ее органи-зации может стать принадлежность магазинов к одному формату. В этом случае управленческий выигрыш достигается за счет повышения типизации управленческих функций и решений. Безусловно, управлять двумя дискаунтерами легче, чем диска-унтером и супермаркетом.

Большое значение при определении статуса торговой единицы имеет ее территори-альная принадлежность. Областные и местные власти в большинстве своем не лю-бят, когда в их сфере влияния находится подразделение организации, зарегистри-рованной в другом регионе. Связано это, главным образом, с налогами — несовер-шенство российского налогового законодательства не позволяет пока справедливо распределять налоговые поступления между несколькими регионами, в которых ор-ганизация ведет свою деятельность. С этим фактором тоже приходится считаться при «конструировании» торговой сети.

Ключевые уровни управления

Как в холдинге, так и монокомпании можно выделить три ключевых уровня финансо-вого управления: генеральный директор, финансовый директор и финансово-экономические службы. Генеральный директор обычно полномочен выбирать схему финансово-хозяйственной деятельности, формировать политику в области кредито-вания, определять порядок выполнения ряда других важнейших финансовых функ-ций. В ведении финансового директора находится организация бюджетного и учет-ного процессов компании, определение порядка взаиморасчетов и очередности те-кущих платежей, организация текущей работы финансовой, экономической и учет-ной служб.

Названные службы, по сути, являются определенными инструментами, с помощью которых генеральный директор и финансовый директор решают задачи финансового управления в розничной сети. Важно понимать принципиальную схему, по которой это происходит. В задачи финансовой службы входит консолидированное финансо-вое планирование и контроль расчетов. Основной формат, применяемый данной службой — отчет о движении денежных средств. С его помощью и формируется мас-сив финансовой информации, необходимый руководителям для принятия решений.
С другой стороны, экономическая служба отслеживает экономическую эффектив-ность деятельности розничной сети. Поэтому ее основной формат другой — отчет о доходах и расходах. В рамках этого формата консолидируются данные о себестои-мости и прибыли, необходимые для оперативной и перспективной оценки финансо-вой ситуации.

Наконец, учетная служба собирает и обобщает данные финансового и управленче-ского бухучета. Для внутрифирменного использования ее данных наиболее важен третий финансовый формат — управленческий баланс. На его основе формируется картина активов и пассивов, выявляются риски ликвидности и платежеспособности.

Все три названных выше финансовых формата объединяются в единой технологии бюджетирования, где они становятся финансовыми бюджетами. Готовятся же фи-нансовые бюджеты на основе операционных бюджетов подразделений. И здесь воз-никает проблема: как распределить операционные и финансовые бюджеты по орга-низационной структуре сети?

Манипуляции с бюджетом

Для розничной сети, организованной в форме монокомпании, методологических проблем с бюджетированием обычно немного. Операционные бюджеты (бюджеты продаж, закупок, торговых расходов) составляются для структурных подразделений — магазинов. Затем службы финансового директора консолидируют операционные бюджеты, и на их основе составляют исходный вариант трех финансовых бюджетов (бюджет доходов и расходов — БДиР, бюджет движения денежных средств — БДДС и бюджет по балансовому листу — ББл). Далее в БДДС включаются кредиты, инвести-ции и некоторые другие параметры финансовой деятельности сети. После чего при-нимается окончательный вариант финансовых и операционных бюджетов — мастер-бюджет.
В холдинге ситуация сложнее. Для всех юрлиц необходимо осуществить полный цикл бюджетирования, с расчетом операционных, финансовых бюджетов и форми-рованием управленческих балансов. После чего полученные мастер-бюджеты кон-солидируются финансовой службой управляющей компании в единый мастер-бюджет холдинга. Единый мастер-бюджет холдинга должен включать операционные и финансовые бюджеты торговых объектов, сервисных и вспомогательных подраз-делений, инвестиционный и кредитный планы холдинга.

Возможны три варианта построения бюджетной системы: по категориям, по подраз-делениям и смешанная. В первом случае исходным источником информации явля-ются операционные бюджеты категорий. Бюджетирование с разнесением бюджетов по подразделениям — наиболее типичный случай. Этот вариант бюджетной системы может применяться розничными компаниям еще не применяющие категорийный ме-неджмент, или в которых полномочия категорийных менеджеров не слишком велики.

При принятии третьего, смешанного варианта, составляются как бюджеты категорий, так и бюджеты подразделений. В конечном счете, получается выход на матричное отображение бюджетных данных. Например, категорийный бюджет будет отражать распределение продаж определенной категории по точкам розничных продаж. И на-оборот, бюджет розничной точки будет включать разбивку на категории, что позво-ляет лучше видеть, как «работает» набор категорий в отдельном магазине или «кус-те» магазинов.

Опубликовано 15 апреля, 200323 сентября, 2022 от admin

Drogerie — еще одна ниша для дискаунта

Фото 1. У дискаунтной сети Rossman весьма респектабельный имидж. Во многих столичных городах сегодняшней Европы магазины размещаются на центральных улицах, в богатых кварталах и т.д. Этот филиал расположен на Аденаэурплатц в Западном Берлине.

И тут мы, наконец, подходим к нашей сегодняшней теме. Оказывается, на рынке стран с развитой рыночной экономикой уже давно присутствуют предприятия специализированных операторов, которые разрабатывают именно сегмент бытовой химии, парфюмерии и товаров для ухода за домом — причем, как правило, в формате экономичного супермаркета. Обозначается все это теперь термином Drogerie (не путать с американским Drugstore!), и количество подобных магазинов сопоставимо с количеством классических «продуктовых» дискаунтов. Только на немецком рынке их порядка 9000. Данный сетевой формат вполне естественно возник по мере заполнения ниши продовольственных магазинов массового обслуживания (уже упоминавшиеся дискаунты и супермаркеты), поэтому если Aldi в современном формате, например, ведет свою статистику с 1962 года, то Schlecker (основной оператор Drogerie) — с начала 70-х. То есть, процесс идет со смещением в 10 лет.

Фото 2. Филиал классического, известного всем дискаунта Penny Markt (Rewe) соседствует с филиалом наиболее распостраненной Drogerie-сети Schlecker. Удачный симбиоз предприятий, рассчитанных на удовлетворение сходных потребностей. Курфюрстердам, Западный Берлин.

Год	Количество филиалов(вне сети)	Оборот, млрд. DM(вне сети)
1974	160	н/д
1975	274	0,3
1976	410	0,4
1977	710	0,8
1978	1080	1,6
1980	1470	2,4
1984	2690	4,7
1988	4000	6,6
1992	6750	10,4
1996	8650	13,9
2000(оценка)	8970	14,4

Табл. 1. Укрепненные показатели динамики развития формата Drogerie. (Источник EHI. Кельн)

Как видим, распространение Drogerie носило в 70-80-х годах взрывной характер. К 1997 г. емкость рынка для данного формата оказалась исчерпанной, и существенного роста за последние 5 лет не происходило. Однако сейчас четко просматривается тенденция к закрытию отдельно стоящих филиалов и перенесению торговли в массово строящиеся торговые центры.

2. Основные игроки на рынке

По группе косметики и парфюмерии через предприятия типа Drogerie в 2000 году прошло около 40% всего оборота по стране.

Сравнение результатов позапрошлого и прошлого годов (1999/2000) особых неожиданностей не принесло. Здесь всего пять лидеров, и все они весьма стабильно «прибавляют обороты». Так, прирост у основного оператора — Schlecker — составил целых 8,9%, что в абсолютном представлении составляет 0,75 млрд. DM. Кстати, в связи со структурными особенностями бизнеса, Schlecker входит в десятку крупнейших ритэйлеров мира по обороту всех своих (т.е. не только расположенных в Германии) предприятий. Что остальных более или менее заметных на рынке марок (kd, Kloppenburg, Budnikowsky), то их обороты существенно не менялись. Заметный «провал» у Idea/Sconti (относится к группе Rewe) объясняется тем, что в 2000 году 90 ее магазинов были проданы более успешной сети Rossmann.

3. Сегмент Drogerie на розничном рынке.

Покажем, как позиционируется данный тип предприятий.

Как видно из таблицы 2, Drogerie имеют очень хорошие показатели оборота на квадратный метр торговой площади. Кроме того, затраты на создание и эксплуатацию подобных предприятий существенно ниже, чем в продовольственных магазинах.

В чем же состоит экономия?

Во-первых, в первичных инвестициях. Почти 100 % всего ассортимента Drogerie не требует специальных условий хранения. А значит, «за кулисами» торгового зала отсутствуют специализированные холодильные и морозильные камеры — раздельные для мяса, рыбы, молочных продуктов, овощей-фруктов и т. д.

Фото 3. Филиал парфюмерной сети Douglas. Здесь дизайн более продвинутый, стиральные порошки и друая бытовая химия отсутствуют. Эта сеть ориентирована на реализацию марочной косметики, парфюмерии, средств ухода за телом.

В зале нет среднетемпературных горок для выкладки тех же овощей-фруктов, йогуртов, гастрономии. Нет весьма дорогих низкотемпературных ванн. Не требуется устанавливать выносные агрегаты или устраивать высокопроизводительную систему кондиционирования в зале, если используются встроенные агрегаты.

Фото 4. Мы уже отметитли: в последние годы Drogerie очень часто располагаются в торговых центрах. Этот филиал Drospa расположен в наиболее «проходимом» месте центра Arkaden в Берлине на Потсдамер Плац (центр открыт в 1998 году и представляет наиболее современные концепции торговли. Владельцем центра является крупнейшая инвестиционно-строительная компания ECE Projectmanagement). Кстати по соседству, на этой же линии, находится построенный в обычной аскетичной манере филиал Aldi. Торговый зал отделяется лишь раздвижной стеклянной стеной. На границе между проходом и собственно магазином выставлены наиболее интересные недорогие товары, способные привлечь покупателей. При общей высокой освещенности торгового центра, уровень света в торговом зале еще выше, и это тоже работает на привлечение аудитории. Кстати, российские ритэйлеры хронически не принимают во внимание вопросы построения световых схем. По нашему опыту, пренебрежение такими деталями фатально сказывается на обороте по ассортименту бытовой химии и тем более парфюмерии, даже если концепция сети в целом построена правильно. Стоит задуматься: а зачем производителю стараться, отрабатывая до совершенства яркие, броские упаковки, если на фоне серых, плохо освещенных прилавков товар будет почти не виден?

Во-вторых, логистика — на порядок проще. Отсутствие в ассортименте скоропортящейся продукции как таковой позволяет осуществлять снабжение с меньшей периодичностью, эффективно загружать транспорт и так далее. А то, что вся продукция имеет сроки реализации в месяцы (и годы), сокращает потери от списания «просроченных» товаров.

В-третьих, расход электроэнергии также весьма мал и определяется в основном необходимостью и достаточностью освещения торгового зала (как известно, для продовольственного магазина, напротив, наиболее критичной является суммарная мощность агрегатов холодильного оборудования). В ряде случаев лимит по электроэнергии просто не позволит использовать помещение под продовольственный магазин. А под Drogerie — пожалуйста!

Важно, что для Drogerie, как и для «продовольственных» экономичных супермаркетов, 80 % оборота обеспечивают постоянные покупатели, проживающие в радиусе 1-2 кварталов от филиала. Сеть должна быть достаточно плотной, ячейки — мелкими. 5 минут ходьбы — это максимум усилий, каких можно требовать от местного жителя, приходящего за своей повседневной традиционной покупкой.

Учитывая, что емкость рынка конечна, а предложение покупателю у всех сетей практически идентично (за исключением различий по собственным маркам), выходит так: кто первым занял удачное помещение, тот и заполучил от 7 до 20 тысяч потенциальных покупателей.

4. Основные группы товаров, представленные в классических Drogerie.

Перечислим ключевые ассортиментные категории:

Продовольственные товары
Парафармация / лекарства
безрецептурного отпуска
Средства ухода за волосами и телом
Моющие и чистящие средства
Товары для детей
Бижутерия, украшения
Средства личной гигиены, бумажные изделия
Декоративная косметика
Духи, туалетная вода
Товары сезонного и акционного ассортимента

Мы видим, что в классическом предприятии Drogerie в большей или меньшей степени представлены продукты питания. Причем они обеспечивают до 70 % (!) общего оборота. Весьма широко представлены пищевые добавки, диетические продукты, лечебные препараты и все то, что любят покупать люди, ведущие здоровый образ жизни. Такие позиции почти не представлены в обычных дискаунтах и супермаркетах, и именно они обеспечивают столь высокий удельный вес оборота по продуктовой части.

Отметим: заполнить домашний холодильник, посетив такой магазин, не получится. Помимо пищевых добавок, лечебных настоек и прочих специальных позиций, здесь предлагаются только продукты, имеющие длительный срок реализации, не требующие специальных условий хранения и в упаковках, которые не так-то легко повредить. Это, в первую очередь, кофе, чай, конфеты в коробках, печенье в герметичных пачках, прохладительные напитки, а также вина — игристые и другие.

Под food-ассортимент (в широком смысле) выделяются самые лучшие площади — сразу перед кассами — причем он занимает не более 20 % торгового зала. Расчет делается на то, что, проходя к кассам, хозяйственный покупатель прихватит пачку печенья, упаковку ромашкового чая, бутылку бальзама, и так далее.

Стоит отметить, что в российских условиях с совершенно иной инфраструктурой розницы для успешного функционирования Drogerie такой большой оборот по продовольственным товарам не представляется необходимым.

Ассортимент в основном един во всех филиалах одной сети. Так, у Schlecker из 4000 позиций 75 % можно встретить во всех без исключения магазинах под этой вывеской. У Rossmann — из 9000 позиций во всех филиалах присутствует 8000. Остальные — это расширение для заполнения полок в магазинах наибольшей площади.Скажем об ассортименте недорогих принадлежностей и бижутерии. В классических Drogerie эта товарная группа размещается на самых выигрышных площадях. Дело в том, что, не внося значительного прямого вклада в общий оборот, она привлекает случайных покупателей. И, как это и бывает в подобных случаях, случайно зашедшие покупатели, пройдя за «своим» товаром через весь зал, совершают действительно весомые покупки.

Несмотря на известный минимализм, вытекающий из ориентации на массовое обслуживание, потребитель должен получить все, что привык, в одном месте. Так, потребности в фотоуслугах возникают постоянно. Но в продовольственном дискаунте (или супермаркете) наличие фотолаборатории — скорее исключение, чем правило. Напротив, в каждом уважающем себя филиале Drogerie имеется пункт приема пленок в централизованную обработку.

Центральная лаборатория, в которую свозятся заказы, скажем, из 250 магазинов, по определению будет успешной. Пункт приема и выдачи заказов располагается в торговом зале сразу за расчетно-кассовым узлом.

Пример из практики сети Drospa: здесь в фотоотделе вместе с брэндами продаются фотопленки под собственной маркой, цена отпечатка составляет всего DM 0.09, а кроме того, на стойке можно бесплатно получить «фирменный» фотожурнал (издается 4 раза в год, содержит информацию по фотографированию «для чайников», советы по съемке различных сюжетов, сведения об особенностях съемки в разные сезоны года, и т. д.).

Фото 5. Фасад филиала Ihr Platz в Штерн-центре (Потсдам)

5. Планировка торгового зала и выбор оборудования.

При планировке торгового зала учитываются те же требования, что и при планировке магазина самообслуживания продовольственных товаров. Однако есть и особенности, диктуемые с одной стороны, отличиями в ассортименте, а с другой стороны, просто необходимостью обеспечить нормальные условия совершения покупок на ощутимо меньшей площади — от 170 до 300 кв. м.

Типовой зал Drogerie — небольшой, поэтому по всем законам магазиностроения здесь можно ставить высокие стеллажи (до 2 м) только по краям, а в центре размещают острова высотой 1,2-1,5 м. Таким образом, у покупателя не возникает впечатления «лабиринта», он всегда просматривает зал целиком. Проходы — стандартные, их ширина определяется технологическими требованиями: наибольшая ширина 2,2 м, наименьшая — 1,2 м.

Схемы расстановки оборудования, а следовательно, и маршруты движения покупателей, выбираются самые различные, исходя из концепции сети и особенностей помещения. Наиболее распространены продольная и поперечная схемы, однако часто можно увидеть и диагональную или так называемую «венецианскую», ломаномозаичную.

С середины 90-х годов большинство операторов активно обновляет формат: становится больше индивидуального дизайна, проходы между рядами расширяются, технологичность в целом повышается.Так, полтора года назад открылся филиал Rossmann в Бургведеле (там же базируется и центральный офис компании). Этот филиал представляет покупателям новые решения, которые теперь тиражируются во всех вновь открываемых или реконструируемых предприятиях сети. Изменения заключаются в следующем: стеллажи стали ниже, проходы шире, ассортиментные группы обозначаются понятными пиктограммами в красных рамках.

Важнейшие составные части новой концепции — это измененная схема взаимного расположения товаров, широкое применение повторной выкладки, повышение равномерности посещения покупателями различных зон торгового зала и соответствующее перераспределение покупательских потоков. Чтобы магазин стал понятнее, на потолке размещены символы товарных групп, а на стеллажах подписаны наименования базового ассортимента. Клаус Праус, управляющий, говорит в интервью представителю Европейского института торговли: «Раньше мы занимались только расширением сети. Однако теперь новые магазины Rossmann невозможны без нового подхода. Внутренняя логика действий покупателя определяется потребностью соблюдения распорядка дня. Это надо учитывать при взаимном размещении товаров. Даже в переполненном торговом зале покупки должны совершаться без стресса».

Напомним, что в наиболее «продвинутых» продовольственных дискаунтах тоже применяется размещение товаров в соответствии с распорядком дня — сначала к завтраку, затем к обеду, и в последнюю очередь — к ужину.

Кстати, в последние годы, когда особенное внимание стало уделяться технологичности и удобству для покупателей, все больше филиалов имеет не 2, как раньше, а 3 кассовых места.

Фото 6. Планировка филиала Drogerie-сети «idea» (Rewe, Кельн-Рат) весьма органично сочетает сразу несколько типов расстановки оборудования в секциях.

Как мы уже определили, Drogerie по формату ближе всего к экономичному супермаркету. Исходя из этого, наиболее востребованным оборудованием здесь являются стеллажи. На стеллажах, отличающихся только количеством полок (например, обычное количество полок для выкладки средств косметики и гигиены — 7), размещаются и стиральные порошки, и шампуни, и грелки, и многое другое. В сети Muller продовольственный ассортимент выставлен на стеллаже с рекордным количеством полок — 9. Это потребовало установки фриза с подсветкой, так как при столь плотном размещении товара уровня общего освещения явно недостаточно.

Вообще, западные ритэйлеры, в отличие от российских, свободно обращаются с полками, и количество полок в одном ряду стеллажей может меняться вслед за изменением выставленного ассортимента. То есть, метр — 3 полки, метр — 5 полок, затем 7 полок, и т. д. Вопрос эффективного использования объемов в помещении небольшой площади стоит очень остро и не может быть принесен в жертву эстетическому подходу. Эстетика и дизайн реализуются другими средствами — в общем оформлении оборудования, фирменных цветах, лозунгах сети, развешанных под потолком, и так далее.

При комплектации стеллажей большое внимание уделяется применению перфорированных задних стенок, использованию разнообразных крючков и держателей. Есть специальные стеллажи с держателями для помады, лака и подобных мелких косметических изделий. В зале много стоек и контейнеров самых различных типов.

Наиболее успешно продающийся товар, как категории nonfood, так и категории food (до 30 % площади выкладки) выставлен на поддонах, бутылки размещаются в ящиках или надрезанных картонных коробках.

Зона продажи косметики и высококачественной парфюмерии существенно отличается по оформлению. Здесь обычное явление — стеклянные полки, зеркала, транспаранты с марками товара… — фактически, мини-магазин с собственным дизайном и мерчендайзингом. Разумеется, этот дизайн ни в коем случае не должен вступать в противоречие со стилем остального магазина. Скорее, он будет его органично дополнять, снимая излишний аскетизм.

На входе и перед расчетным узлом обычно оставляют место на акционные продажи — товаров по специальным ценам либо товаров сезонного ассортимента. Такая продукция реализуется из перемещаемых контейнеров.

Прикассовая зона, исходя из площади магазина, занимает немного места, и далеко не всегда в ней располагаются стойки для товаров импульсного спроса. В сети Schlecker, например, зачастую имеются только сигаретные контейнеры, непосредственно укрепленные на кассовой кабине.

Как и в любом магазине самообслуживания, важное значение имеет наличие достаточного количества покупательских тележек. Их должно с избытком хватать даже в часы наивысшей посещаемости. В большинстве предприятий используются стандартные тележки емкостью 90 л.

Отдельно скажем о ценниках. Учитывая огромное количество ассортиментных позиций, одновременно представленных на полках (до 10000), понятно, насколько важно дать покупателю возможность определить цену на товар.

Причем в массе своей товар весьма компактный. То есть поступить, как в супермаркете — развесить огромные ценники над поддонами с напитками — никак не получиться. В нашей практике есть несколько конкретных примеров, когда прилавки, предназначенные для представления мелкой парфюмерии, в отечественных магазинах представляли собой нагромождение ценников, по размерам более крупных, чем сам товар. За такими ценниками товар просто не видно.

Поэтому необходимо решать вопрос мерчендайзинга комплексно: выкладка — чтобы товар заметили; ценник на полке — в соответствии с товаром. Не будет излишним вывесить в зале 1-2 сканера, к которым покупатели смогут поднести любой товар и по штрих-коду получить информацию о наименовании, объеме и особенностях упаковки, стоимости изделия.

Фото 7. Типичный филиал Schlecker. В этой исторически сформировавшейся зоне застройки устроить «по науке» стоянку для автотранспорта нет никакой возможности. Однако магазин «смотрит» на выход из городской подземной железной дороги, и таким образом обеспечивается устойчивый покупательский поток.

Что касается вопросов выбора кассового оборудования, все решают их по разному — при том, что уровень аппаратно-программного обеспечения в целом всегда весьма высок (не редкость — связь с центральным информационным узлом по постоянно действующему радиоканалу в реальном времени), на расчетных узлах разных сетей можно увидеть как простейшие кассовые аппараты с ручными сканерами, так и весьма дорогие POS-терминалы со стационарными 3D-сканерами.

6. Сетевые марки и ценовая политика.

К сожалению, из-за лимита журнальной площади мы не можем уделить достаточного внимания теме развития сетевых марок продукции для Drogerie. Ситуация с ними непростая и достойна отдельного исследования. Скажем лишь немного о связи этих марок с ценовой политикой.

В отличие от классических дискаунтов продовольственного направления, ценны в Drogerie-дискаунтах отличаются от цен на такие же товары в супермаркетах или универмагах не очень сильно. Дело в том, что для большинства позиций от известных производителей рекомендуемые цены в DM указываются уже на фабричной упаковке. Как правило, по этим ценам такие позиции реально и продаются.

Различия цен просматриваются в основном при сравнении собственных марок с брэндами. Причем вовсе не обязательно собственные марки окажутся дешевле. Все зависит от созданного самой сетью имиджа. Так, если взять сеть dm (Drogerie Markt), здесь качество и позиционирование собственных марок позволяют устанавливать такие же цены, как и на аналоги «от брэндов», а зачастую даже продавать ассортимент под своими марками дороже, чем брэнды. Противоположная ситуация — с марками от Schlecker, которые действительно дешевы. Но и качество у них пониже.

7. Реклама и имидж предприятия.

Подход к рекламе Drogerie — абсолютно традиционный, как и у других супермаркетов/дискаунтов. Все сети регулярно переиздают полноцветные буклеты журнального формата, где основное внимание уделяется товарам по наиболее выгодным ценам, сезонным товарам, а также собственным торговым маркам. Некоторые идут дальше. Так, Ihr Platz выпускает журнал «Family» («семья»), годовым тиражом около 1 млн. экземпляров. Это не каталог, а полноценный женский журнал с рубриками «Домашнее хозяйство», «Работа/Отдых», «Свободное время/кухня», «Советы путешественникам» и т. д.

Признано также эффективным размещение рекламной информации в местных газетах, особенно, читаемых домохозяйками, объемом примерно 1/2 полосы. Частью рекламной политики являются используемые при коммуникациях с покупателями слоганы. Не все лозунги сетей переводятся с немецкого языка дословно, однако их общий смысл — «Высокое качество по хорошим ценам». Ничего оригинального. Впрочем, при ориентации на самый массовый сегмент рынка особая оригинальность ни к чему. У покупателя должны оставаться приятные воспоминания о посещении магазина. Население западных стран стремительно стареет. И каждому пенсионеру нужно уделить внимание, чтобы он ушел из магазина с положительными эмоциями. Поэтому в филиалах уже упоминавшейся компании Rossmann, например, после обновления концепции торговли перед кассой появились хорошо заметные таблички со словами «Действительно хорошо выглядишь!» или просто с пожеланиями удачи.

Многое зависит от цветовой гаммы сети. Автору очень нравятся сочетание сочных зеленого и желтого цветов в символике Ihr Platz и Drospa или светло-лиловые тона у kd. Правильно подобранные цвета во многом снимают проблемы с использованием стандартного оборудования, настраивают покупателя на приобретение товаров предлагаемого сетью ассортимента.

Заключение.

В рамках программы постоянных тематических мероприятий, проводимых совместно Европейским институтом торговли и его партнером в СНГ — «Русским проектом» — нам постоянно задаются вопросы по поводу целесообразности развития того или иного формата торговли в ситуации возможного прихода западных компаний на рынки стран — бывших республик СССР. Поэтому сразу охарактеризуем свою точку зрения на этот вопрос по отношению к описываемому типу торговли.

У ведущих мировых ритэйлеров, как правило, существует по 20, а то и больше форматов торговли, каждый из которых, собственно, и составляет сеть, со своими однотипными филиалами под единым на-званием, системой распределения, собственными марками товаров и т. д. Формат Drogerie разрабатывают многие из таких мультисетевых корпораций — Tengelmann, Edeka, Rewe и т. д. Однако вхождение на рынки с ограниченной покупательной способностью и недостаточным количеством современных торговых предприятий все они (по понятным причинам) предполагают начинать с освоения сегмента продовольственных товаров, в формате продовольственного супермаркета, дискаунта, а то и гипермаркета. Тем более, территория до сих пор свободна — кроме турецкого «Рамстора» и немецкой «Billa» на постсоветском пространстве из западных ритэйлеров покупателю никого не видно.

До Drogerie дело дойдет, очевидно, даже не во вторую очередь. Пока прецеденты построения подобных предприятий (причем на базе не иностранного, а собственного капитала) имеются только в странах Балтии. У отечественных операторов есть ориентировочно 7-10 лет на освоение этого проверенного мировой практикой формата. За указанный срок вполне можно построить конкурентоспособную сеть филиалов на 60-80, причем очень поможет развиваться франчайзинговая схема.

Фото 8. Этот филиал Drospa находится на нижнем этаже здания постройки 80-х годов.

Как читатель уже понял, Drogerie — это отдельная ниша. И как «продовольственную» нишу в регионах России очень часто занимают оптовики, умеющие с таким товаром работать, так и «хозяйственно-парфюмерную» нишу будут осваивать (и уже осваивают!) в первую очередь дистрибьюторы Procter&Gamble, Henkel, других «китов» отрасли, которых как по Москве, так и по регионам всего бывшего СССР предостаточно. С ростом независимости от конкретного производителя и увеличением количества филиалов возникнет необходимость созидания собственных сетевых марок товаров. Как следствие, начнется конкуренция с брэндами — то есть, пойдет процесс нормального развития.

Опубликовано 15 апреля, 200323 сентября, 2022 от admin

Metro – новый игрок на столичном оптовом рынке

Система ММЦ — сеть профессиональных маркетинговых центров более чем в 60 регионах России.

Продукты и услуги Системы ММЦ:

Базы данных
Маркетинговые исследования
Продвижение продукции
Мониторинг розничных цен на продукты питания в регионах России

Прошлая неделя ознаменовалась долгожданным событием в области мелкооптовой торговли. Событие поистине грандиозное – в Москве был создан новый вид такого уровня дистрибьюции, как мелкооптовая торговля, который ранее был представлен в основном мелкооптовыми рынками. Это два мелкооптовых гипермаркета всемирно известной немецкой торговой сети Metro.

Как и при реализации любого инновационного проекта, на этапе разработки и выхода на рынок, вопросы, трудности и недоверие возникают практически на каждом шагу, и если проект удачен, через некоторое время инновация становится частью жизни, не подвергающейся сомнению. Так и в данный момент идет оживленное обсуждение по поводу открытия гипермаркетов. Особое волнение происходит у представителей мелкооптовой и розничной торговли продуктами питания в столице, ведь конкуренция в этой сфере и так чрезвычайно высока, а теперь появилась еще и новая угроза.

Итак, на Ленинградском шоссе и Проспекте Мира появились два мелкооптовых гипермаркета площадью по 10 тыс. кв. м., около 400 человек персонала. Представлен широкий ассортимент потребительских товаров, начиная с продуктов питания и заканчивая строительными инструментами, бытовой техникой и пр. В общем, ассортимент торговой сети колеблется около 16 тыс. позиций. В следующем году планируется открытие еще нескольких торговых центров в разных районах Москвы. Инвестиции в данный проект составили 150 $ млн.

Основное преимущество торговой сети – низкие цены, которые удается получать благодаря особой системе работы с поставщиками. Многие производители находят предлагаемые условия работы просто неприемлемыми. От поставщиков требуется своевременная пунктуальная доставка больших объемов упакованного и маркированного товара. Другое интересное требование, если производитель выводит на рынок товар под новой маркой, – впервые он должен быть поставлен в торговые центра сети Metro. Кроме того, у поставщиков требуется предоставления сети Metro особых скидок, больших, чем прочим дистрибьюторам и торговым сетям. А так как торговая наценка торговой сети невысока (прибыль образуется за счет высокого товарооборота) – продажные цены Metro очень низки. Мы провели сравнение розничных цен на рынках столицы и цен на аналогичные позиции марочных продуктов питания (в торговом комплексе представлен именно марочный товар) каталога Metro. В среднем цены в новой торговой сети оказались на 26% ниже, минимальная разница – 2%, максимальная – 60%, особенно заметна разница цен на овощи, фрукты, кондитерские изделия (таблица 1).

Таблица 1. Сравнение цен в торговом комплексе Metro и на рынках г. Москвы

Наименование	Розничные цены на рынках Москвы	Цена Metro	Разница, %
Цыпленок бройлер, 1 кг.	52	42,5	18%
Окорочка цыпленка, 1 кг.	55	53	4%
Котлеты «Богатырские» 0,45 кг.	20	15,37	23%
Блинчики «Мастерица», 0,42 кг.	20	16,81	16%
Крабовые палочки, 0,2 кг.	14	9,57	32%
Сыр Эдам, 1 кг.	100	80,6	19%
Сыр Российский, 1 кг.	88	70,75	20%
Сыр Hochland, 0,14 кг.	20	16,45	18%
Молоко «33 коровы», 1,5% 1 л.	15,3	12	22%
Масло сливочное, «Валио», 0,2 кг.	16,5	13,4	19%
Масло мягкое «Мечта хозяйки», 0,5 кг.	19	12,99	32%
Масло подсолнечное «Идеал», 1 л.	32	23,89	25%
Шпроты в масле, 0,1 кг.	12	11,69	3%
Маслины б/к, с/к, 0,37 кг.	18	15,69	13%
Горошек консервированный, Bonduelle, 0,42 кг.	15	11,09	26%
Сахар-рафинад, 1 кг.	19	14,79	22%
Бульонные кубики «Knorr», 0,01 гр	1,5	0,79	47%
Добрый сок, 1 л.	18	12	33%
Лимоны, 1кг.	35	13,78	61%
Апельсины, 1 кг.	40	16,13	60%
Печенье Юбилейное «Большевик», 0,126 кг.	6,5	4,06	38%

Система обслуживания такова: клиенты торговых центров только юридические лица и частные предприниматели, которым раздаются карточки клиентов (ограничение — не более 4-х карточек на компанию), по которым они и обслуживаются в торговом центре. Минимальная сумма закупки не регламентирована. На сегодняшний момент роздано уже 400 тыс. клиентских карт, 100 тыс. клиентов зарегистрировано. Судя по такому позиционированию, торговые центры не должны сколько-нибудь повлиять на розничную торговлю продуктами питания. Если уж кому волноваться, так это мелкооптовым рынкам – их время истекает. Как и в цивилизованных странах, сфера услуг в нашей стране растет и прогрессирует. В сфере торговли продуктами питания новые технологии приходят на смену старым, культура обслуживания повышается. Поэтому, влияние на розницу должно произойти только со стороны поставок – торговый центр заменит мелкооптовые рынки. Все бы хорошо, но… несмотря на заверения представителей Metro о том, что их клиенты только юридические лица, фактически четкого и строго контроля над процессом реализации клиентских карт нет, поэтому уже на текущий момент клиентские карты оказались в руках физических лиц. Упущение ли это со стороны опытного управленческого персонала всемирно известной немецкой торговой сети Metro или нет, сказать сложно. Если часть карт так и останется в руках физических лиц, это уже большая проблема для высоко конкурентной розницы. По словам представителей розничных точек, торгующих продуктами питания, объемы продаж сегодня и так невысоки, процветает ценовая конкуренция. По данным Госкомстат РФ, индекс потребительских цен на продукты питания в России стабилен, а в последние месяцы отмечается даже некоторое снижение розничных цен на продукты питания на 0,2-1%.

Данные по РФ. Источник – Госкомстат РФ.

В столице же теперь можно предположить небольшое падение средних розничных цен на продукты питания, так как уже сегодня многие торговые сети, такие как «Копейка», «Рамстор», объявили мероприятия по снижению цен.

Все бы еще ничего, но, видимо, московский рынок чем-то привлекателен, и интерес к мелкооптовой торговле в Москве и Подмосковье проявляют такие иностранные сети как французские Auchan и Carrefour, немецкая сеть Ava. Угроза для розничных сетей действительно велика. К каким же изменениям приведет этот конфликт между мелкооптовым и розничным звеном? Каково будет влияние этих событий на конечных потребителей? Ответы на эти вопросы мы получим в ближайшем будущем.

05.11.2001.
Алена Родина.