Опубликовано

«У нас с вами химия»: «Магнит» открыл обновленный суперстор, посвященный Дмитрию Менделееву

Российский ритейлер обновил очередной магазин крупного формата – на этот раз в Сибири, В Тюмени. Редизайн провели по уже обкатанной в сети схеме: во время капитального ремонта торговая точка продолжала работать. Retail.ru побывал в обновленном суперсторе и рассказывает, как он устроен.

Фото: Магнит

Химия в действии

Светлые полы, высокие потолки и очень много света. Если в сети преследовали цель дать посетителям больше пространства, то это определенно получилось. Химия «преследует» покупателя буквально повсюду. На входе, в зоне банкоматов и камер хранения, гостей встречает световое табло: портрет ученого, его краткая биография и, конечно, знаменитые элементы периодической системы в сочетании со стильным графическим изображением популярных продуктов потребительской корзины.

Фото: Магнит

– Тематику для обновления магазинов мы придумываем сами узким кругом, инициативной группой, – поясняет заместитель генерального директора и директор розничной сети «Магнит» Руслан Исмаилов.  – Для Тюмени предлагалось несколько вариантов. Выбрали химию и Дмитрия Менделеева. Он родился в Тобольске Тюменской области, так что это хорошая дань истории. 

Тема науки продолжается и в торговом зале. Так, промоаллея и акционные полки обозначаются вывесками с надписями «Высокая масса скидок» и «Сезонные формулы». Потолок украшают подвесные инсталляции в форме атомов и молекул, колб и светильников, символизирующих химические формулы. У торговых категорий также появились свои тематические пиктограммы в стиле таблицы Менделеева. Например, бытовая химия обозначена пиктограммой «Bh», а сыр – «Sr».

Фото: Магнит

Фото: Магнит

Фото: Магнит

Химия в ассортименте

В суперсторе площадью 45 тысяч квадратных метров после ремонта также пересмотрели зонирование и ассортимент.

– Магазин был не только отремонтирован, но и перестроен, – рассказывает Руслан Исмаилов. – Мы поменяли полы, свет, производственную зону. При редизайне торговых точек мы также традиционно меняем покупательский путь и концепцию ассортимента. Здесь он увеличился с 18 тысяч до 22,5 тысячи SKU. Это повлияло на расширение выкладки, мы добавили стеллажи, увеличили зоны для палетной выкладки, в том числе и сезонной.

Упор в ассортименте – на категории фреш и ультрафреш. Так, в зоне фруктов и овощей сибирского суперстора появилось большое количество товаров под брендом «Магнит Свежесть».

Традиционно сеть выделяет на полке местных поставщиков. Ценником с надписью «Покупай тюменское» здесь выделены товары из числа мучных кондитерских изделий, замороженной продукции, мясной гастрономии, молочной продукции и безалкогольных напитков. В обновленном магазине также появилась зона кафе с отдельной кассой. В ассортименте – кофе навынос, фреши, смузи, свежая выпечка и станция с хот-догами.

Фото: Магнит

Фото: Магнит

Фото: Магнит

Все технологии, которые применяют в «химическом» суперсторе, уже были обкатаны в других магазинах «Магнит». Так, выбирать алкоголь тюменским покупателям теперь тоже будет помогать электронный сомелье. Есть прайс-чекеры, с помощью которых можно проверить цену и кассы самообслуживания.

Фото: Магнит

Фото: Магнит

Фото: Магнит

Без паузы в работе

Интересно, что обновление магазина такой площади сеть провела без его закрытия. Даже при том, что в тюменском суперсторе пришлось полностью менять полы, работу торговой точки не останавливали.

– Это, конечно, дополнительная нагрузка на персонал, – говорит Руслан Исмаилов. – Нам приходилось освобождать пространство для ремонта, соблюдая все требования по условиям хранения продуктов. Падение продаж в это время случается, в среднем от 20 до 40% к предыдущему периоду. Однако восстанавливаются они моментально. После редизайна, как правило, во всех торговых точках мы видим существенный прирост. Этот магазин работал восемь лет без ремонта и, конечно, за этот срок, скажем так, износился. Теперь покупатели замечают элементы декорации, расшифровывают наши химические обозначения отделов. Это интересно, и они возвращаются сюда снова, чтобы обнаружить какие-то новые детали. Трафик, частота покупок и количество товаров в чеке после ремонта только растут.

Фото: Магнит

Фото: Магнит

В этом году «Магнит» откроет еще один тематический суперстор. Пока известно лишь то, что он появится в Краснодаре и будет оформлен в тематике «Путешествия». Сейчас сеть также прорабатывает план редизайнов на следующий год.

– Мы ищем возможности для того, чтобы, не теряя качества и сути редизайна, сделать его более адаптивным и менее затратным, – объясняет Руслан Исмаилов. – Наверняка все знают, как за последний год увеличилась стоимость стройматериалов, оборудования и рабочей силы. Это драматический рост, который к тому же сопровождается опозданием с поставкой оборудования. Так что мы пытаемся адаптировать инвестиционную составляющую, чтобы продолжать проводить массовый редизайн.

Это касается работы со всеми форматами. С «Магнит Вечерний» и «Магнит Опт» ритейлер распрощался окончательно, но продолжает работать над улучшением остальных.

– Мы стремились выполнить план по открытиям основных форматов, к которым теперь добавился дискаунтер, – говорит Руслан Исмаилов. –  Сейчас у нас 89 дискаунтеров, до конца года стремимся открыть 200 точек. Быть может, получится и больше, потому что они сейчас показывают великолепные результаты. Что касается формата «Магнит у дома», то такие магазины также будут открываться повсеместно. У нас амбициозные планы по некоторым территориям, мы в этом году вышли в Дагестан и Ингушетию. Кроме того, пробуем новую концепцию для «Магнит Косметик», в начале следующего года будем принимать решение о ее дальнейшей раскатке. И мы не отказываемся от планов по супермаркетам и гипермаркетам. Будем открывать не в таких количествах, как магазины у дома, однако свободные территории с необходимой емкостью рынка еще есть.

Посмотрите видеоинтервью с Русланом Исмаиловым о суперсторах «Магнита» и обновленном магазине в Тюмени:

Людмила Клыженко, Retail.ru

Опубликовано

Зачем РЦ «Пятерочки» электростанция

В начале 2020 года распределительный центр «Пятерочки», расположенный в Самарской области, запустил электростанцию. В последние годы все больше ритейлеров стало задумываться о том, как сократить расходы на электроэнергию. Собственная электростанция – одна из возможностей. Строят ее не только для логистических комплексов и производств, но и для гипермаркетов и торговых центров. Мы попросили подрядчика «Пятерочки» компанию «ЭнергоТехСервис» рассказать, когда ритейлеру или производителю стоит задуматься о строительстве собственной электростанции, и поделиться подробностями проекта с РЦ «Пятерочки».

Фото: X5 Retail Group

Задуматься о собственной электростанции ритейлеров чаще всего вынуждает повышение тарифов на электроэнергию, которые растут из года в год, опережая инфляцию. На сегодняшний день стоимость 5–6 руб/кВт*ч является нормой, а в некоторых регионах киловатт*час продается ритейлу за 8–9 руб. Ритейлеры изучают варианты снижения этой статьи расходов и начинают рассматривать возможности собственной электрогенерации, позволяющей уменьшить расходы в 2–3 раза – до 2 руб/кВт*ч.

Большинство предприятий ритейла имеют энергопотребление менее 25 МВт и поэтому приобретают электрическую энергию на розничном рынке электроэнергии у энергосбытовых компаний. В тарифе главные составляющие – стоимость производства электроэнергии и ее транспортировки по сетям. Их доли в тарифе составляют около 50–60% и 40% соответственно. Стоимость генерации энергии постоянно растет – с 2012 года по 2020 год стоимость кВт*ч выросла приблизительно вдвое. По прогнозам Ассоциации «Сообщество потребителей энергии», стоимость электричества на оптовом рынке через 7–8 лет достигнет 2500 руб/МВт*ч. А это значит, что с учетом интересов энергосбытовых компаний, а также сетевой и инфраструктурной составляющих в тарифе в рознице цена будет подтягиваться к 10 руб. за 1 кВт*ч или даже выше.

Один из самых эффективных способов нивелирования повышения тарифов и исключения транспортной составляющей – собственная генерация. В профессиональном сообществе для этого подхода есть специальный термин – «распределенная энергетика». Объект распределенной энергетики вырабатывает энергию непосредственно в месте ее потребления. За последние 15–20 лет распределенная энергетика в мире растет в геометрической прогрессии. В России похожая ситуация. Специалисты Энергетического центра Московской школы управления «Сколково» оценивают долю распределенной энергетики в общем энергетическом балансе России уже в 10%. А по оценкам  «Российской газеты», каждый год распределенная генерация прирастает на 600 МВт.

Когда выгодно строить собственную электростанцию?

  • Если энергопотребление более 500 кВт.

  • Относительно ровный график энергопотребления (без сильных провалов и скачков по времени суток и сезонам).

  • Потребность в тепловой энергии и/или холоде.

  • Высокий тариф на электроэнергию из сети (выше 4,5–5 руб/кВт*ч) и/или трудности подключения (например, далеко тянуть ЛЭП или сети требуют выполнить модернизацию линий и точек подключения).

  • Отсутствуют свободные мощности у поставщика электрической энергии.

  • Есть доступ к газу (например, есть своя котельная).

Какие электростанции используются в ритейле и на производстве?

Основа собственной генерации – газотурбинные и газопоршневые технологии, причем газопоршневые электростанции (ГПЭС) встречаются значительно чаще. Это происходит прежде всего за счет более высокого электрического КПД, низких объемов первоначальных инвестиций, обусловленных более низкой единичной мощностью и массо-габаритными показателями, и простоты конструкции. «Сердце» ГПЭС и ее наиболее дорогостоящий компонент – газопоршневая генераторная установка (ГПУ), состоящая из газопоршневого двигателя (ГПД) и синхронного генератора. ГПД по своей сути является привычным двигателем внутреннего сгорания, подобного тем, что приводят в движение автомобили на улице. Основное его отличие от автомобильных собратьев в том, что вместо бензина он потребляет газ. Кроме того, промышленные ГПУ значительно больше и тяжелее – их вес достигает нескольких десятков (а иногда и сотен) тонн. Для примера, 20-цилиндровый агрегат мощностью 1 МВт при габаритах около 5,7 х 1,7 х 2,3 м весит почти 14 т.

Важно отметить, что промышленные ГПУ рассчитаны на долгую безостановочную работу. Существует такой показатель, как «коэффициент готовности оборудования к работе». Это среднее годовое время наработки ГПЭС в часах. У ГПУ он составляет от 0,95 до 0,98. То есть из 8760 часов в году (365 дней х 24 ч) газовый двигатель находится в работе от 8300 до 8600 моточасов. Общий срок службы 240 000 – 300 000 моточасов. То есть более 30 лет. Может ли ваш автомобиль похвастаться такой же надежностью?

Конструкция двигателя и автоматика ГПУ настроены на постоянство частоты вращения вала двигателя. Вал через муфту соединен с валом генератора. И именно частота вращения вала определяет частоту тока, вырабатываемого генератором.

При работе ГПД химическая энергия топлива превращается в электрическую с КПД порядка 40–50% в зависимости от линейки, модели ГПУ, ее модификации и мощности. Оставшаяся энергия переходит в тепло, большая часть которого может быть полезно использована. Основные источники тепла – выхлопные газы и рубашка охлаждения двигателя. Эти тепловые контуры через систему теплообменных аппаратов и котлов-утилизаторов позволяют пользователю получать тепло в виде горячей воды стандартного температурного графика 90/70°С или пара. Такая схема называется когенерацией. Она находит повсеместное применение в энергоснабжении производственных предприятий, объектов ритейла и ЖКХ, обеспечивая коэффициент использования топлива когенерационной системы на уровне более 90%. Соотношение электрической и тепловой энергии, вырабатываемой ГПУ, находится в пропорции приблизительно 1:1. Пиковое потребление тепла, превышающее возможности мини-ТЭЦ, может быть покрыто за счет пиковых водогрейных и паровых котлов.

С читателями Retail.ru «ЭнергоТехСервис» готов поделиться своим опытом. В брошюре «Основные этапы строительства объектов распределенной генерации и управление рисками» эксперты-практики «ЭнергоТехСервиса» проведут читателей по основным этапам строительства электростанции и укажут на подводные камни, которых следует избегать, чтобы проект стал эффективным. Также в брошюре вы найдете «Схему разделения ответственности в EPC-проектах» и «Чек-лист для выбора инжиниринговой компании». Получить материалы можно бесплатно по ссылке.

Существует еще тригенерация. Технологически схема представляет собой соединение когенерационной установки с абсорбционной охладительной установкой (чиллером). Нагрев чиллера происходит горячей водой или паром и может проходить в одну или две ступени. При одноступенчатой схеме с 1 МВт тепловой энергии снимается около 700 кВт холода, при двухступенчатой – 1400 кВт холода. Эта опция очень востребована торговыми центрами.

Действительно, возможность производить тепловую энергию в отопительный сезон и холод в летний период делает эксплуатацию когенерационной установки привлекательной с экономической точки зрения. Подобного рода схема обеспечивает полную загрузку ГПУ без провалов в потреблении тепловой энергии вне отопительного сезона.

Фото: «ЭнергоТехСервис»

ГПЭС Балейкинского месторождения. Фото: «ЭнергоТехСервис»

Экономика собственной генерации с использованием ГПЭС

Давайте оценим экономику проекта. Основная составляющая в стоимости энергии, произведенной с использованием ГПЭС, – это топливо. Стоимость газа – основной ценообразующий фактор. Из 1 куб. м газа можно получить 3,5–4 кВт*ч электрической энергии и приблизительно такое же количество тепла – 3,5–4 кВт. То есть если газ для вашей организации вы приобретаете по цене 5000 руб/куб. м, то топливная составляющая в произведенном киловатт-часе составит 1 руб. 25 коп. Добавим усредненные расходы на эксплуатацию и сервис (эксплуатационный персонал, масло, ЗИП и работы) в размере около 50–60 коп. и получим себестоимость газопоршневого киловатт-часа менее 2 руб. По сравнению с сетевыми 5–6 рублями более чем привлекательно!

Таким образом, при использовании собственной ГПЭС экономия составляет около 3–4 рублей на каждый выработанный киловатт. При энергопотреблении 1 МВт за год набежит больше 30 млн руб. экономии (3,5 руб. х 8760 х 1000).

Мы еще не учли тепловую мощность, которая, по сути, бесплатна для потребителя. Вот почему энергоемкие предприятия уже давно обращают внимание на генерацию от своих источников!

В приведенных выше расчетах мы не учли еще одну составляющую – инвестиционную.

По оценкам «ЭнергоТехСервис», имеющего значительный опыт реализации энергетических проектов на базе ГПУ, стоимость строительства ГПЭС под ключ обходится в среднем в 500–700 евро за каждый киловатт установленной мощности. То есть упомянутый в примере выше энергоцентр мощностью 1 МВт обойдется в 50–60 млн руб. (90 х 600 х 1000). Но и экономия в рассматриваемом примере составляет 30 млн руб. То есть сроки окупаемости нашей газопоршневой электростанции составят около двух лет!

Конечно, это очень грубая оценка – стоимость газа может быть выше или энергосбытовая компания продает вам киловатт дешевле, чем в примере. Но на практике сроки окупаемости собственного энергоцентра редко превышают четыре года.

Важные дополнения. Электрический КПД ГПУ определяет объем газа, который необходимо сжечь, чтобы получить единицу электрической мощности. Чем он выше, тем лучше для потребителя. Как мы определили выше, газ – основной ценообразующий фактор. Так, изменение электрического КПД всего на 1% обходится владельцу оборудования в 560 тыс. руб. в год. Поэтому лучше обращать внимание на современные высокотехнологичные ГПУ, имеющие высокий КПД. Нормальный показатель – 41–45%.

Вообще в распределенной энергетике работают правила:

  • Чем выше единичная мощность, тем выше КПД

  • Чем выше единичная мощность, тем дешевле стоит 1 кВт установленной мощности.

То есть чем мощнее оборудование – тем выше экономия. Бывает, что при низком энергопотреблении использование распределенной энергетики нецелесообразно: газопоршневой киловатт за счет топливной и инвестиционной составляющих подтягивается к стоимости электроэнергии из сети. По практике «ЭнергоТехСервис» эффективное применение распределенной генерации начинается с 500 кВт.

Второе дополнение – коэффициент полезного использования установленной мощности (КИУМ). Показатель определяет степень загрузки энергоцентра в течение года. Очевидно, что отметки 100% достигнуть вряд ли удастся: оборудование периодически требует остановки на обслуживание и плановый ремонт, да и энергопотребление вашего объекта редко имеет постоянный график. Стоит добавить, что конструктивно ГПУ не могут длительно работать на нагрузке менее 50%: при работе на частичных нагрузках идет более интенсивный износ оборудования, требуется чаще менять расходные материалы. При малых нагрузках ГПУ используется крайне неэффективно: механический износ, старение масла и затраты на эксплуатацию фактически не зависят от нагрузки. В целом нормально, если КИУМ находится на отметке 0,8–0,9. Можно наш свод правил дополнить еще одним:

  • чем меньше загружено оборудование, тем хуже экономика проекта.

Фото: «ЭнергоТехСервис»

Серийная ГПЭС ЭТС-J1870, машинный зал. Фото: «ЭнергоТехСервис»

Архитектурно-строительные решения энергоцентра

Существует несколько способов для размещения оборудования энергоцентра, которые отличаются между собой стоимостью и сроками возведения, удобством облуживания, компактностью и пр.

В существующем здании

Обычно такое архитектурно-строительное решение применяется при реконструкции существующих котельных. Действительно, ГПУ и ее инженерные системы могут быть размещены на месте исключенного из технологической цепочки газового котла. При ограниченном пространстве часто находят применение многоярусные конструкции, когда теплообменное оборудование располагают над ГПУ.

В легковозводимом или капитальном здании

Применение таких решений целесообразно, когда в проекте задействовано несколько ГПУ. В этом архитектурно-строительном решении созданы условия как для работы оборудования, так и для длительного нахождения обслуживающего персонала. В здании энергоцентра обычно выделяют машинный зал, операторную для размещения систем управления и мониторинга, слесарную мастерскую, комнату начальника смены, санузел, душевую и комнату отдыха для эксплуатирующего персонала. На всю длину машинного зала предусмотрена кран-балка, необходимая для проведения технического обслуживания и ремонта ГПУ. Запас масла, охлаждающей жидкости и ЗИП для эффективного использования пространства размещают в пристроенном к зданию электростанции холодном складе.

Часто ГПУ размещают в отдельном шумозащитном кожухе. Ограждающая конструкция служит для снижения уровня шума, производимого отдельной ГПУ. Кроме того, шумозащитный кожух, будучи соединенным с системой вентиляции машинного зала, тоже обеспечивает эффективную циркуляцию воздуха для охлаждения подшипника генератора, блока цилиндров, а также снабжения ГПУ воздухом на горение. Внутри кожуха расположена кран-балка для проведения планового технического обслуживания и ремонта. Основные недостатки этого компоновочного решения – высокие капитальные затраты и длительные сроки реализации проекта.

В индивидуальном блок-модуле (контейнере)

В этом случае многоагрегатная ГПЭС состоит из отдельных блок-модулей, объединенных силовыми и сигнальными линиями. Вот основные преимущества.

  • Короткие сроки реализации проекта за счет высокой степени готовности отдельных блок-модулей: несколько месяцев от планирования до ввода в эксплуатацию.

  • Решение применимо даже для территорий с отсутствующей инфраструктурой.

  • Быстрое масштабирование или передислокация на новое место эксплуатации.

  • Гибкое универсальное и унифицированное решение для разных задач и видов деятельности заказчика.

  • Компактные размеры территории за счет расположения отдельных компонентов на крыше контейнеров.

  • Низкие требования к фундаментным основаниям.

  • Низкие капитальные затраты.

Важно, что такие энергомодули могут производиться серийно. Это означает, что заказчик может серьезно сэкономить на проектно-конструкторской документации за счет использования типовых отработанных решений. Мы даже наладили серийное производство энергомодулей высокой степени заводской готовности на своем Тюменском заводе энергетического оборудования. Кроме экономии времени на производство, модульное оборудование имеет еще одно преимущество – готовое изделие до отправки к месту эксплуатации проходит полный комплекс заводских испытаний. В конечном итоге это сводит к минимуму объем монтажных и пусконаладочных работ на объекте, снижает риски и сроки ввода объекта в эксплуатацию.

Контейнерное исполнение ГПЭС также дает возможность создавать из отдельных модулей многоагрегатный комплекс. Техническое решение предполагает исключение общих стен модулей, установленных вплотную друг к другу. Помимо очевидного удобства для обслуживающего персонала, комплекс позволяет уменьшить весь бюджет проекта за счет использования общих для комплекса инженерных систем.

Фото: «ЭнергоТехСервис»

Фото: X5 Retail Group

ГПЭС на РЦ «Пятерочки»

Опыт показывает, что контейнерное исполнение в ритейле находит частое применение. Так, в начале 2020 года распределительный центр федеральной торговой сети «Пятерочка», расположенный в пос. Новосемейкино (Самарская обл.), начал энергоснабжение от ГПЭC модульного исполнения на базе ГПУ Jenbacher J320 установленной мощностью 1067 кВт (электр.) и 1226 кВт (тепл.).

По словам инициатора проекта Алексея Колобова, директора по управлению стоимостью владения инфраструктурой торговой сети «Пятерочка», модернизация систем электроснабжения и теплоснабжения РЦ «Самара» была инициирована в 2018 году по причине высокого тарифа на электрическую энергию.

После анализа предполагаемых затрат и оценки инвестиционной эффективности проекта был утвержден запуск пилотного проекта «Аренда энергоцентра» по схеме BOO (от англ. build-own-operate – «построить, владеть, эксплуатировать») с привлечением инвестиций исполнителя – компании «ЭнергоТехСервис». Его реализация позволила не только получить экономию с момента ввода ГПЭС в эксплуатацию за счет привлечения инвестиций исполнителя, но и сэкономить до 25% на энергоснабжении распределительного центра «Самара».

Данный проект уникален для ритейла в России, поскольку позволяет существенно сократить расходы при строительстве новых РЦ за счет упрощения схемы подключения к электрическим сетям.

С чего начать строительство собственной электростанции?

Итак, вы нашли все приведенные в статье доводы убедительными и готовы действовать. С чего начать?

Основополагающий вопрос для строительства мини-ТЭЦ – согласование технических условий на газификацию и лимитов на газ. Без доступа к топливному газу дальнейшая проработка проекта становится неактуальной. Поэтому первым делом получите у местного поставщика газа информацию о технической возможности получения газа и правила присоединения к газовому трубопроводу для питания будущей ГПЭС.

Дальнейшие действия связаны с анализом текущего энергопотребления вашего объекта. Вам необходимо:

  • Определить профиль нагрузки. Нужно выяснить величину минимальной и максимальной нагрузки по электричеству и теплу, средний суммарный объем потребления за день, месяц и год с учетом сезонности

  • Определить потребителей электрической и тепловой энергии. Технические специалисты «ЭнергоТехСервис» рекомендуют выделить пять самых мощных потребителей, уточнить их тип (синхронные, асинхронные электродвигатели, приборы освещения и пр.). Выделенных потребителей стоит разделить на категории – на тех потребителей, которые должны работать постоянно, и тех, которые могут быть отключены без ущерба для технологического цикла. Как мы знаем, таких групп три – I, II и III группы энергоснабжения

  • Провести анализ существующей инфраструктуры. Необходимо поднять схемы газо-, тепло- и энергоснабжения предприятия и ситуационный план, на котором указаны все объекты инфраструктуры и линии коммуникаций.

Даже если окажется, что распределенная энергетика неэффективна для вашего объекта, выполненный анализ позволит вам наметить альтернативные пути для сокращения расходов на энергоснабжение. Например, перейти в другую категорию энергоснабжения, изменить условия договора с поставщиком или даже сменить его на другого. Известны случаи, когда в результате проведения всего лишь простых мероприятий по исключению воровства электричества предприятие без каких-либо инвестиций добивалось 20–25%-ного снижения своих расходов на энергоснабжение.

При переходе к следующему этапу необходимо решить, как будет работать будущий энергоцентр – параллельно с сетью и в островном режиме. От принятого решения зависит, будет ли внешняя сеть выступать резервом или компенсировать потребление в пиковых режимах. Или, может, вы планируете продавать электричество в сеть? Здесь же важно решить необходимость полезного съема тепловой энергии для отопления или пароснабжения (когенерации), интеграции с абсорбционной холодильной машиной (тригенерации) или полезного использования CO2 (квадрогенерация).

Полученные данные позволят инжиниринговой компании, которую вы выберете, определить конфигурацию будущего объекта распределенной энергетики – количество и единичную мощность агрегатов, напряжение и температурный график, архитектурно-строительное решение нового энергоцентра или объем работ для реконструкции существующих зданий и линий коммуникаций. Конфигурация – основополагающий документ для подготовки технико-экономического обоснования.

Специалисты «ЭнергоТехСервиса» в своей экономической модели учитывают все капитальные и оперативные затраты, схему финансирования, текущие цены на энергоносители (электричество и газ) и их динамику, стоимость валюты, ставку дисконтирования и процентную ставку на кредит (если планируется привлечение внешнего финансирования) и пр. Результатом расчетов является срок окупаемости будущего энергоцентра. Практика показывает, что если четко следовать ТЭО, то расчетные показатели не будут отличаться от реальных более чем на 5–10%.

Очевидно, что успех проекта в большой степени зависит от опыта инжиниринговой компании. Поэтому при выборе партнера обратите самое пристальное внимание на возраст компании, реализованные проекты и заказчиков, количество и квалификацию ее сотрудников, статус дилера или дистрибьютора производителя оборудования, наличие собственной сервисной службы и склада ЗИП. Большим плюсом является также наличие собственных производственных мощностей, а также своего управления капитального строительства с парком строительной техники (ведь без стройки не обойтись). Желательно, чтобы компания обладала разветвленной структурой с филиалом в вашем регионе. Одним словом, для серьезных проектов требуются серьезные компетенции.

Что получает владелец собственной электростанции?

  • Ваше предприятие получит конкурентное преимущество за счет более низких расходов на энергоснабжение, которые неизбежно учитываются в стоимости конечной продукции или услуги

  • Энергоцентр – это ваш актив, который также изменит расстановку сил в вашу пользу во взаимоотношениях с поставщиками, кредитными организациями, конкурентами, экспертным сообществом и органами местного управления

  • Собственный энергоцентр позволит сократить число поставщиков энергии до одного – поставщика газа. Меньше поставщиков – меньше рисков, связанных с перебоями в энергоснабжении

  • Динамика изменения цен на газ существенно ниже динамики цен на электричество. Это значит, что со временем энергоснабжение от собственной ГПЭС будет экономически еще более привлекательной

  • Современное развитие технологий и оборудования распределенной энергетики достигло высочайшего уровня. Важнейшим фактом стало достижение газопоршневыми установками КПД, сопоставимого с показателями генерации на парогазовых установках – основном оборудовании традиционной «большой» энергетики. То есть вы будете производить энергию не менее эффективно, чем большие ТЭС.

Retail.ru

Опубликовано

«Аскона»: как создать и масштабировать успешный бизнес в России?

31 млрд рублей выручки в год и более 800 магазинов по всей России — таких результатов добились группа компаний «Аскона» и ее основатель Владимир Седов за 29 лет. Сейчас Askona Life Group выходит на международный рынок и за 7 лет планирует довести долю прибыли от продаж за границей до 50%. Одновременно компания запускает новые форматы магазинов, расширяет ассортимент и внедряет омниканальный подход.

«Аскона»: как создать и масштабировать успешный бизнес в России?

Все началось в 1990 году, когда Владимир Седов начал поставлять мебельным комбинатам матрасы. Через 4 года он открыл 2 мебельных салона: в родном Коврове и во Владимире. А еще через 4 года было запущено собственное производство матрасов. 2003 год стал знаковым для компании — во Владимире открылся первый розничный магазин будущей сети, а также был заключен контракт на поставку матрасов со шведским гигантом IKEA. Производство необходимо было расширять, и вторая фабрика появилась в Новосибирске уже в 2005 г., тогда же компания вышла на мощность в 1000 матрасов в день.

«Аскона»

Параллельно развивалась и розничная сеть Askona. Сегодня она включает в себя 479 собственных магазинов, 338 — франчайзинговых, а также 127 партнерских салонов. Торговые представительства Askona успешно работают в 11 странах мира.

Новым этапом в развитии компании стал переход на мультибрендовую модель и выход в новые сегменты. Так, в «Экспострое на Нахимовском» уже открылся первый салон Askona Кухни, второй в скором времени откроется в ТРЦ «Авиапарк». В ближайшее время Askona Life Group планирует запустить салон Askona Kids, где будут представлены не только детская мебель, но и товары для сна. Третьим новым направлением станет маркетплейс Askona Home, который будет запущен этой осенью.

Буквально в прошлом году Askona представила новый формат магазинов — флагман открылся в ТРЦ «Афимолл Сити» на площади 750 кв. м.

В рамках концепции привычное открытое пространство стало частично зонированным: каждая категория продукции представлена в своей комнате с индивидуальным оформлением, цветовой гаммой, подсказками по выбору и понятной классификацией.

Askona

Навигация позволяет покупателю быстрее сориентироваться и получить новый shopping experience. В магазине эффективно задействована вся торговая площадь: работает как высота, так и все вертикальные поверхности, предназначенные для визуального мерчендайзинга lifestyle-аксессуаров и для продуманной системы графических коммуникаций. А с помощью сенсорных экранов, расположенных в сервисной зоне, посетители магазина могут самостоятельно оформить онлайн-заказ, не прибегая к помощи консультантов. По словам Владимира Корчагова, вице-президента Askona Life Group, доля оффлайн-покупок в компании традиционно в 2 раза больше, чем онлайн, так как клиенты сначала предпочитают посмотреть товар в магазине. Новый формат выступит в качестве шоу-румов для тех, кто хочет оценить товары оффлайн, но заказать и оплатить онлайн, сэкономив свое время.

Askona

Сегодня наряду с развитием производства и розничной сети Askona Life Group включает в себя другие направления. Правильно диверсифицировать бизнес — это challenge даже для опытных предпринимателей, но Владимиру Седову это удалось.

Цифры говорят сами за себя: выручка компании на 90% состоит из доходов от мебельного дивизиона, на 6% (1,9 млрд руб.) — от девелоперского бизнеса, на 3% — от медицинского, и 0,5% приходится на направление HoReCa. Таким образом, Askona Life Group объединяет в себе производственную группу «Передовые мебельные технологии», ГК «Аскона», «Первый клинический медицинский центр» и компанию «Аскона Мед», парк-отель и курорт «Доброград», венчурный фонд, проект развития свободной экономической зоны в Доброграде.

Доброград стал, пожалуй, самым масштабным проектом Владимира Седова. Это первый город в России, который строится и развивается на частные инвестиции. Это экологически чистый и безопасный город, расположенный на месте слияния двух рек — Арги и Нерехты, в 12 км от г. Ковров. Основная идея проекта — это комфортная среда для жизни современного человека и ведения эффективного бизнеса. Общая площадь города — 2 678 га, планируемый объем частных инвестиций в строительство — 60 млрд руб., 1,6 млн кв. м жилой недвижимости. К 2029 году население города будет составлять 50 000 человек.

На базе Доброграда предприниматель создал одноименную бизнес-школу, чтобы делиться своим успешным опытом и компетенциями по созданию крупного бизнеса в России, выходу на международные рынки, диверсификации портфеля и виртуозного управления на всех этапах развития компании.

Уже 20 и 21 сентября все желающие могут поучаствовать в уникальном проекте — «День с Владимиром Седовым», в рамках которого вы услышите лучшие практики непосредственно из уст самого бизнесмена. Неформальная часть мероприятия предполагает ужин с Владимиром Седовым, а также фуршет с топ-менеджерами компании Askona Life Group.

Узнать детали о событиях и зарегистрироваться можно на сайте.

Retail.ru

Опубликовано

Почему «ВкусВилл» отказался от строгих начальников, KPI и бухгалтерии

IT в режиме реального времени и сокращение издержек

Андрей Кривенко, основатель Избенки и ВкусВилла о последних IT-решениях в сетиОчевидно, что сегодня без IT невозможно быть эффективным ритейлером. Более того, если какая-то работа может быть передана, условно говоря, «роботу» (серверу), то в нашей компании она ему передается. Многим кажется удивительным, что при таком количестве магазинов (350 – «ВкусВиллов» и 100 — «Избёнок») у нас нет бухгалтерии, и мы отказались от бухгалтеров в магазинах.

Кроме того, в магазинах нет серверов, а наши кассы работают онлайн и, по сути, являются просто мобильным приложением. При этом вся работа в онлайн-режиме проверяется сервером — на предмет корректности информации и т. п.

В целом используются около 700 разных отчетов, с которыми работают 150 сотрудников. Технологам нужны отчеты по их товарам, маркетологам — по успешности акций, количеству обращений от клиентов, рознице — по списаниям, отменам, выручке. Но никто из них не заходит в информационную систему, а лишь получают от сервера отчеты с какой-то периодичностью, а в идеале — лишь в том случае, если в данных что-то не так и система «заметила» отклонения от нормы. По этому принципу работают все — от продавцов до высшего руководства. Так как нет необходимости заходить в информационную систему, в компании нет и IT-службы, и аналитиков: все отчеты делает сервер. В то же время каждый день мы видим финансовый результат работы компании — выручку, себестоимость, стоимость аренды, зарплату продавцам, процент списания и т. д.

Поскольку в системе запрещена работа задними числами, все происходит в режиме реального времени. Это привело к тому, что мы очень быстро реагируем на любые изменения. Отчет за неделю приходит к нам в понедельник утром и является важнейшим документом — по нему мы видим тренды и сразу же вносим коррективы, если что-то пошло не так. Поэтому, в частности, нам легко запускать любые изменения, связанные и с программами лояльности, и со списанием, и др.: в следующий понедельник мы увидим, как изменилось количество покупателей, средний чек или что пошло не так, как планировалось.

Такая структура позволила нам сократить общие расходы, не связанные с магазинами, на управление, закупки, маркетинг, аренду офиса, бухгалтерию — и сегодня они не превышают 1,5% от выручки.

Почему ВкусВилл отказался от строгих начальников, KPI и бухгалтерии

Благодаря IT нам не нужно раздувать штат, и для многих наших служб не так важно, сколько в управлении магазинов — 20 или 350, или 1000. Ведь в бизнес-процессах ничего не меняется, а техника обрабатывает — и 100 тыс., и 10 млн записей — по одному алгоритму. Это современный тренд, однако не все это понимают и используют.

 

Андрей Кривенко, владелец компании, изначально сам, на базе «1С:Предприятия», написал систему для управления бизнесом. Затем на платформе «1С» было разработано мобильное приложение для сотрудников. Об этом он более подробно рассказал в интервью сайту «РБК».

     — Один из последних больших проектов — мы внедрили в нашу операционную систему мобильный телефон. Мы запретили офисным сотрудникам бывать в магазинах. Сейчас у нас в каждом магазине все фотографии стекаются в единую систему. Это позволяет контролировать все возвраты, списания, какие-то нюансы по качеству — все идет через телефон. Если в магазине что-то сломалось, не нужно объяснять — сделал фото, мы тут же в центре увидели. На складе через сканеры телефонов контролируем всю приемку товара. У водителей контролируем разгрузку. Такой большой круг мы замкнули.

— Сколько это вам стоило? 

— Это все стоило копейки. Например, телефоны нам «МегаФон» продал по 1 руб., софт — это все на 1С. Примерно в десять раз дешевле, чем стоимость, по которой пишут мобильные приложения. Это обычная система 1С, только запускается не на компьютере, а на мобильном телефоне. Весь проект — несколько миллионов рублей. Экономия — миллионы в месяц.

От начала разработки до выхода пилотной версии прошло 2.5 месяца, до первой рабочей версии – 5 месяцев. Характерная особенность приложения – большой объем фотографий, выполняемых камерой мобильного устройства. В ходе одного отчета, ежедневно отправляемого из магазина в головной офиса, объем фотографий варьируется от 300 Мб до 1 Гб. Также приложение использует PUSH уведомления – с их помощью сервер сообщает мобильным приложениям о получении для них служебных сообщений (например, об изменениях в правилах работы магазинов).

Подробности о разработке и внедрении мобильного приложения для сотрудников “ВкусВилла” читайте в нашем кейсе.

Покупатель голосует… и не только рублем

Есть и другая история, связанная с идеологией ведения бизнеса. Идея заключается в следующем: компания работает ради клиента, и только он может оценить ее работу — и конкретного сотрудника, и товары, и сервис. Если говорить об оценке работы сотрудников, то у нас начальник лишен этого права и не может поставить сотруднику KPI. Ситуация, когда именно клиенты оценивают работу каждого сотрудника, привела к тому, что никто не работает на начальников, и KPI не нужны.  При таком подходе начальники не оценивают работу подчиненных, а помогают им работать.

Также клиенты оценивают наши товары и услуги. Можно вспомнить Яндекс.Такси или Booking.com, где именно отзывы пользователей помогают нам выбрать качественную услугу и избежать «неправильных» такси или отеля.
В новой парадигме розничной торговли потребитель сам голосует за товары и услуги, тогда как в старой продукты и поставщиков оценивают закупщики, т. е. сотрудники сети. Они же решают — вводить/выводить или нет продукт из ассортимента, но такое решение должен принимать исключительно потребитель.

Компания в этом отношении прошла достаточно долгий путь и мы поняли, что главное — получать массовую обратную связь. Поэтому на каждой упаковке продуктов обязательно указаны контакты для обратной связи, чтобы покупатель мог оперативно оценить наш товар и дать отзыв или пожаловаться.

Почему ВкусВилл отказался от строгих начальников, KPI и бухгалтерии

В ближайших планах — сделать честные рейтинги всех магазинов, товаров, продавцов и кассиров, исходя из оценок потребителей. В идеале мы хотим прийти к тому (и в настоящее время это во многом реализовано), что потребитель будет все более активно влиять на введение и выведение товаров из ассортимента.

«Маржа-частота» или работа с big data

Поскольку любой продукт в магазинах «ВкусВилл» — выпускается под СТМ несколькими производителями, то раньше возникала проблема: какому из них отдать больший объем заказа. Зачастую в рознице этот вопрос решается в пользу того, кто платит больше бонусов или за полку. Но в такой цепочке нет потребителя, и это неправильно. Поэтому мы внедрили новый показатель или алгоритм — «маржу-частоту», по которому каждую неделю рассчитываются конкретные доли заказов по каждому поставщику, в зависимости от того, чей продукт больше нравится потребителю.

Расчет производится на основе реальных больших данных (big data) и учитывает, сколько в среднем человек, прошедших через магазин и сделавших покупки, купили продукт данного производителя. Для определения «частоты» покупок по каждому производителю необходимо сравнивать продажи в разных магазинах, где представлен товар одного из них — у нас это, например, магазины северной и южной частях Москвы. Таким образом из цепочки исключается фактор закупщика и логиста.

В свою очередь, слово «маржа» в показателе говорит о том, что в нем учитывается прибыль по каждому производителю. Если какой-то из них предлагает товар за меньшие деньги или понижает цены, то программа автоматически через неделю пересчитывает показатель, и производитель, при большей марже для сети, получает большую долю в закупках. При этом все поставщики понимают, что работают не с менеджерами сети, а с потребителями и IT-системой. Кстати, это позволяет максимально сблизить потребителя и производителя.

Почему ВкусВилл отказался от строгих начальников, KPI и бухгалтерии

Нередко поставщик начинает замечать, что частота покупок у него недостаточна. В таком случае он может сравнить и проанализировать свой продукт и продукт конкурента, изучить его особенности. А затем, при нашей подсказке, доработать, чтобы покупатели смогли оценить его заново, и частота покупок вновь выросла.

В заключение можно отметить, что если бы работу закупщика оценивал, как в старой парадигме, начальник отдела закупок, то он скорее всего никогда не внедрил бы «маржу-частоту», а боролся бы с подобными механизмами.

Полезный бот в Telegram

Еще одним шагом в автоматизации стало для компании внедрение бота в Telegram. При увеличении различных предложений для покупателей, трансформации программы лояльности и росте сети стало понятно, что покупатели обращаются к продавцам или на горячую линию по огромному количеству стандартных вопросов, с которыми мог бы прекрасно справиться искусственный интеллект. Необходимый функционал мы нашли в мессенджере Telegram, чтобы создать, по сути, приложение в приложении. Кроме того, он удачно интегрировался с нашей информационной системой.

После разработки бота (за 1 месяц и 190 тыс. руб.) и его запуска в первую же неделю работы он выполнил около 5000 операций (сейчас — более 10000 операций). При этом сразу на 5% упало количество обращений на горячую линию по техническим вопросам. Покупатель сам оказался в состоянии решить проблему, с которой раньше нужно было обязательно звонить или обращаться к продавцу. Сейчас бот подсказывает клиентам ближайший к ним магазин, переносит все данные и бонусы с утерянной карты на новую, устанавливает скидки на любимый продукт, показывает все покупки, привязывает чеки и возвращает бонусами все скидки в том случае, если покупка прошла без карты и т. д.

Почему ВкусВилл отказался от строгих начальников, KPI и бухгалтерии

В ближайшее время мы продолжим работу над проектами, которые облегчат жизнь продавцов-консультантов в магазине и избавят их от физической работы, а также будем передавать роботу и другие функции по самым разным направлениям нашей деятельности.

Владимир Елфимов, Retail.ru
Опубликовано

«Ритейл без IT-решений – это путь в никуда»

С 2009 года сеть магазинов товаров для дома «Галамарт» выросла до 146 точек. Как ритейлеру удается расти, в то время, когда остальные пытаются выжить? Амиран Ибрагимов, заместитель директора по развитию, и Олег Николаев, руководитель проектов по автоматизации процессов сети «Галамарт», считают, что расти им помогают новые технологии и нестандартные решения. Retail.ru попросил рассказать менеджмент о новых разработках в области IT, инновационных решениях, планах по развитию сети и особенностях своей франшизы.

Ритейл без IT-решений – это путь в никуда

 

galamart_ibragimov.jpg– Амиран, расскажите, как сейчас живет сеть, какие планы на ближайшие пару лет?

– Сеть развивается. В планах, если говорить про ближайшие три года, продвижение в двух направлениях. Во-первых, будем укрепляться там, где мы уже есть. Продолжим развитие в Пермской, Свердловской, Челябинской, Тюменской областях, а также в Московской области, Башкирии, Санкт-Петербурге, Казахстане. Во-вторых, планируем выход в новые регионы. Это будут Дальний Восток, Западная Сибирь и Северо-Запад. К концу 2019 года собираемся довести количество магазинов до 500. На сегодняшний день у нас 146 торговых точек.

– Как вы пережили 2015-2016 годы?

О. Николаев: – Рынок розницы в 2015-2016 году, мягко говоря, стагнировал. Пока он падал, «Галамарт» чувствовал себя очень уверенно. Мы 2015-2016 годы прошли с ростом LFL по обороту свыше 20%, причем львиная доля роста произошла за счет увеличения трафика в наших магазинах. Мы можем говорить, что «Галамарт» очень удачно позиционировал себя на рынке.

– Если говорить о цифрах и трендах, какая модель у «Галамарта»?

galamart_nikolaev.jpgО. Николаев: – «Галамарт» живет по той же модели, что и вся розница. Но здесь есть нюансы. Ключевая история «Галамарт» – это то, что мы наполняем наши магазины только топовыми представителями из тех товарных групп, что востребованы в форматах магазин «у дома». Благодаря этому, мы получаем больший трафик, среднее количество посетителей в наших магазинах в день – около 1000 человек. Этот показатель сопоставим с продуктовыми дискаунтерами. Когда имеешь большой трафик, на этом можно хорошо зарабатывать, если им правильно управлять.

Второй ключевой элемент это то, что товар, который оказался не востребован нашими покупателями, мы агрессивно сливаем. С одной стороны, это позволяет очищать магазин от неудачных товаров, с другой – люди в наших магазинах находят реальные скидки. Мы можем продавать товар со скидкой 80-90%. Это очень сильно мотивирует людей приходить к нам постоянно.

Ритейл без IT-решений – это путь в никуда

– Какие конкурентные преимущества вы видите в своей сети?

О. Николаев: – Успех для нас хорошо выражается в цифрах. Наш LFL идет против трендов, которые показывает российский рынок, то есть рынок падает, а мы растем. Этот рост сохраняется и в 2017 году, в 2018 году планируем расти так же. У нас постоянно обновляется ассортимент. Существует понятные товарные группы, представленные у нас, при этом внутри них идет очень активная ротация ассортимента. Человек, который зашел к нам, например, 1 числа, а потом 15 числа, увидит массу нового товара. У нас большая прослойка покупателей, которая ходит к нам с тем посылом, что у нас есть что-то новое. Мы очень грамотно и аккуратно работаем с микросезонами. Хорошо в них заходим с промо-акцией и грамотно из них выходим. Приведу пример: после новогодних праздников, если зайти в любую крупную федеральную розницу, вы, скорее всего, найдете распродажную зону, в которой будут продаваться украшения для елок. Вдумайтесь, кому 3 января нужны новогодние шары, Дедушка Мороз и Снегурочка? Забавное и немного странное предложение для русского покупателя. «Галамарт» в ночь с 31 на 1 имеет нулевые остатки по ассортименту, который приурочен к Новому году. С 3 января у нас уже встает новый ассортимент.

Большое внимание мы уделяем кросс-продажам. Когда человек приходит к нам за товаром, который он планировал купить, например, стиральным порошком, то, как правило, попутно приобретает еще 3-4 дополнительных, незапланированных, товара.

Ритейл без IT-решений – это путь в никуда

 – Какое место модель франчайзинга занимает в развитии вашей сети?

А. Ибрагимов: – Франчайзинг на данном этапе – это наша основная модель, и ее мы достаточно глубоко проработали. Результаты показывают, что мы двигаемся в правильном направлении. Магазины окупаются максимум за два года. В большинстве случаев партнеры начинают получать прибыль с первого месяца работы. Да, франшиза непростая, широким ассортиментом и ценами нужно уметь управлять, но результаты есть.

Как вы работает с партнерами, как их поддерживаете?

А. Ибрагимов: – Мы проводим собеседование с каждым франчайзи. То есть, не только нас выбирают, но и мы тоже. Магазины открываем «под ключ» –  «Галамарт» может открыть человек, который не имел опыта в рознице, хотя, конечно, ему будет немного сложнее в операционном управлении, чем тем, кто работал в рознице. Мы создали команду профессионалов, которая оказывает помощь франчайзи, начиная с выбора помещения и заканчивая разрезанием ленточки на праздничном открытии. Задача партнера – оплачивать счета, которые мы присылаем. Мы даем своих подрядчиков, своих поставщиков. После открытия магазина оказываем помощь сопровождения. У нас есть команда операционного управления, которая сопровождает в части IT, операционных решений и консультаций по ассортименту и маркетингу. Мы полностью разрабатываем весь маркетинг, оказываем поддержку в соцсетях, на телевидении, радио и так далее. Поэтому наш партнер не остается один на один с конкурентами и проблемами.

Ритейл без IT-решений – это путь в никуда

– Если говорить о деталях, открытие франчайзингового проекта – это большой технологический процесс, просчитанный до мелочей. Какие у вас есть технологические преимущества?

О. Николаев: – На текущий момент процесс открытия достаточно формализован. Условно это некий календарь событий. С сентября 2017 года мы запускаем мобильное приложение «Трекер запуска магазинов», которое позволит франчайзи пошагово выполнять действия, ведущие к открытию магазина вплоть до перерезания праздничной ленточки. Приложение функционирует на стороне партнера и координирует работу наших отделов внутри компании. Так мы сможем повысить прозрачность бизнес-процессов и сделать их более понятными для наших франчайзи. Сейчас эта программа проходит опытную обкатку.

Вторая важная составляющая – это технологическая поддержка всех операционных процессов уже запущенного магазина. Есть амбициозный проект, над которым мы сейчас работаем. Сроки запуска называть не берусь, потому что в ритейле, насколько я знаю, такого еще нет. Мы попытаемся сделать электронного управляющего с нервной системой, подключенной к нашим датчикам на кассах, на входе, на аналитике по чекам и так далее. Он будет, с одной стороны, раздавать типовые задачи и контролировать скорость их выполнения, фиксируя производительность каждого сотрудника в отдельности. С другой стороны, он будет принимать тактические решения, глядя на отклонения в тех или иных ключевых показателях магазина. Например, средний чек проседает – разворачивается определенная цепочка действий, которые должен выполнить персонал магазина. Я назвал бы это стратегическим проектом.

Также хотел бы выделить проект, который в определенном формате уже присутствует у лидеров ритейла, – это система управления планограммами. Но тут надо понимать специфику «Галамарта» – из-за смены ассортимента постоянной планограммы нет. Для каждого магазина придется создавать уникальную планограмму под каждую товарную группу, которую придется перерисовывать каждый день. Но мы уже создали программу, которая может это делать в соответствии со стандартами, которые приняты в компании.

Амиран, вы сказали, что не только франчайзи выбирают вас, но и вы их. Расскажите, кому везет?

А. Ибрагимов: – Самое главное, чтобы человек был готов полностью окунуться в этот процесс. Мы не рассматриваем сейчас инвесторов в чистом виде, которые готовы вложить средства, сидеть в стороне и думать, что механизм будет работать. Нет, в этом должен участвовать если не сам инвестор, то его доверенное лицо, руководитель проекта, который каждый день будет интересоваться жизнью «Галамарта». Это связано с тем, что невозможно не заниматься магазином, если у тебя нет статичного ассортимента. По-другому мы не можем. Формат магазина 350-400 кв. м, расти год-к-году на 20% и удивлять покупателя на 400 метрах достаточно трудно.

Резюмируя, наш партнер – это человек, обладающий достаточными инвестициями, но при этом «Галамарт» будет для него основным проектом, и он будет «жить» в нем каждый день.

О. Николаев: – Мы хотим видеть партнерами предпринимателей – неравнодушных и думающих. Таким образом, мы получаем возможность улучшать наши процессы за счет притока людей, которые могут видеть какие-то недочеты в уже существующих бизнес-процессах. Это нас оздоравливает.

В этом году сайт Retail.ru отмечает свое 18-летие. Как, на ваш взгляд, за эти годы менялась отрасль, мышление, стратегии, подход участников рынка, взгляды на процессы?

О. Николаев: – На заре ритейла все делалось по наитию. Было понимание, что, купив за рубль, продав за 1,5 рубля, я, наверно, 50% заработал. Никакого моделирования, просчета в принципе не делалось. Сейчас, если это можно просчитать, мы просчитываем, делаем модели, и только после этого принимаем решение о тестовых пробах. Появилась более глубокая и серьезная аналитика. Появилось понимание, что систематизация и стандартизация всех процессов – это ключ к успешному тиражированию того или иного бизнеса. Мне кажется, что российский рынок сокращает отставание от мирового. Отрасль перестала быть косной, она более живо реагирует на все изменения в мире и IT.

А. Ибрагимов: – Я добавлю, что за последние пару лет ритейл стал более технологичным. Тот ритейл, который хочет быть успешным, обязан мониторить новые решения, применять их, привлекать специалистов, иначе это путь в никуда, ведь конкуренты не дремлют. Раньше ритейл так глубоко в технологии не погружался.

Интервью можно посмотреть на видео.

galamart_logo.jpg«Галамарт» — федеральная франчайзинговая розничная сеть магазинов постоянных распродаж. На сегодняшний день сеть включает в себя более 140 магазинов. География охватывает огромную территорию от Минска до Красноярска. «Галамарт» активно реализует партнерские проекты и открыто делится с франчайзи своим успешным опытом ведения бизнеса, которому уже более 7 лет. С каждым днем в разных городах открывается все больше магазинов по программе франшиз.  При этом особое внимание уделяется планированию, контролю качества и ключевых показателей эффективности и нормированию затрат. Таким образом, партнеры приобретают не только готовую, но и проверенную модель бизнеса.

www.galamart.ru

Горячая линия: 8-800-333-4-000 (звонок бесплатный из любого города)

Retail.ru

Опубликовано

В Подмосковье стало «Ярче!»

Фоторепортаж одного из 70 магазинов, открытых за полгода в Московской области

В продолжение новости об экспансии томской продуктовой сети «Ярче!» в центральный регион мы посетили один из магазинов ритейлера в центре подмосковного Пушкино. Чем выделяется сеть «Ярче!» среди своих конкурентов и удивляет пресыщенных потребителей Подмосковья, читайте в фоторепортаже Retail.ru

IMG_20170625_153248.jpg

Развитие сети началось в 2012 году, в Томске, где расположен головной офис холдинга. На рынок центрального региона сеть пришла недавно, в 2016 году, но уже успела открыть 70 магазинов в Московской области. В планах руководства – открывать по 15-20 магазинов в Подмосковье ежемесячно. Всего у ритейлера 368 магазинов по России, зона покрытия — Кемеровская, Томская, Новосибирская, Московская области и Алтайский край. Напомним, что сеть «Ярче!» принадлежит одному из крупнейших российских производителей снеков и кондитерских изделий — компании KDV (ТМ «Кириешки», «3 корочки», «Бабкины семечки», «Яшкино», «Бонди», «Beerka» и др).

 

В Подмосковье стало Ярче!

В подмосковном г. Пушкино представлены 2 магазина сети, мы побывали в одном из них, на Советской площади. Супермаркет светлый и просторный, насколько позволяет помещение, ведь магазин располагается на первом этаже многоэтажного дома. Вдоль стеллажей легко проезжает тележка с продуктами. Формат магазина – небольшой супермаркет «у дома» с демократичной ценовой политикой, где можно приобрести продукты питания и товары повседневного спроса.

 

В Подмосковье стало Ярче!

Возможность купить «кофе на вынос» — один из мировых трендов, реализованных в сети, что качественно отличает ритейлера от конкурентов данного ценового сегмента. В торговом зале магазина установлен автомат, где можно сделать напиток самостоятельно, а оплата производится на кассе. Цена за кофе демократичная – до 50 рублей: капучино, к примеру, мы купили за 39 рублей, кофе американо — за 29 рублей.

Спрос на кофе в бумажных стаканчиках растет, согласно исследованию международной консалтинговой компании NPD. По данным за первые четыре месяца 2017 года, 45% посетителей кофеен-моноконцепций (заведений, ориентированных именно на кофе) покупают напиток «на вынос», потому что это быстро и удобно. В классическом кафе, для сравнения, «кофе с собой» покупают вдвое меньше посетителей (21%).

В Подмосковье стало Ярче!

В дуэте с «кофе на вынос» работает еще одна трендовая концепция супермаркета «Ярче!» — собственное производство выпечки. В магазине в Пушкино установлено 3 единицы профессионального оборудования Unox, по нашим подсчетам, общей суммой около 1 млн руб. Свежая выпечка собственного производства – маркетинговый ход, которым пользуются сети, например, премиальный минимаркет «АВ Daily». Это позволяет повысить лояльность и трафик магазина, что сказывается на среднем чеке.

 

В Подмосковье стало Ярче!

Несмотря на то, что в 2016 году в Обухово был построен распределительный центр сети, можно заметить, что на полках магазина представлен не очень большой ассортимент товаров. По нашим оценкам, это связано с узкой базой поставщиков, ведь сеть в регионе недавно. По словам руководства «Ярче!», ритейлер стремиться развивать товары под собственной торговой маркой (СТМ), видя в них возможность держать конкурентоспособные цены на свой ассортимент. 

В Подмосковье стало Ярче!

Интересно, что в магазине в г.Пушкино можно найти бакалейную продукцию новосибирской компании «Фэмели стокс», дистрибьюторов которой в московском регионе нет. Зато компания представлена на рынке Сибирского федерального округа, где работают магазины сети «Ярче!».

IMG_20170625_153926.jpg

Еще немного про ассортимент. Такого выбора продукции под маркой “Яшкино” сложно найти в других магазинах.

Ниже – любопытный продукт – цена замечательная. Месторасположение полки – рядом с местом налива кофе. Пока ожидаешь, пока нальется кофе – пару пакетиков в корзинку положить “на пробу” не составляет труда.

IMG_20170625_154059.jpg

IMG_20170625_153755.jpg

Интерьер магазина весьма дружелюбен: стены и пол выложены керамо-гранитной плиткой, а холодильное оборудование, металлические сумочные шкафы, тележки и корзины для продуктов задрапированы под фирменный цвет – зеленый.

В Подмосковье стало Ярче!

Современный облик магазина – это результат недавнего ребрендинга сети, о старом дизайне напоминают лишь полиэтиленовые пакеты на кассе.

 

В Подмосковье стало Ярче!

Внимание к деталям – равно внимание к покупателю. Когда в магазине тебя встречает сотрудник в безупречной униформе, разработанной в фирменном стиле сети, а на мониторе крупным планом можно увидеть список своих покупок с ценой за каждую, то понимаешь, что это и есть тот ненавязчивый сервис, к которому все быстро привыкают, и который впоследствии подсознательно ищешь у других.

 

В Подмосковье стало Ярче!

На кассе магазина удобно расположен монитор кассы: покупатель видит наименования товаров, их цену и итоговую сумму. А система видеонаблюдения в магазине организована таким образом, чтобы сотрудники кассовой зоны могли присматривать за покупателями и общей ситуацией в торговом зале, что позволяет сократить расходы по найму дополнительных сотрудников охранных предприятий.

 

В Подмосковье стало Ярче!

После посещения магазина, создается впечатление, что ритейлер ориентируется на премиальные сети. Например, в «Ярче!», как и «АВ Daily», есть возможность купить свежую выпечку и взять кофе «на вынос». Лаконичный интерьер и опрятная униформа продавцов создают приятное впечатление о сети, несмотря на небольшой ассортимент товаров.

Фото: Наталья Марова
Текст: Яна Морозова

Смотрите также фоторепортаж Selgros в г. Рязани, фоторепортаж о «Четвертом» формате «Пятерочки», фоторепортаж самого большого «Перекрестка».

Опубликовано

«90% оборота „Евросети“ — это финансовые сервисы и услуги»

Онлайн-продажи растут: выручка от интернет-продаж «Евросети» выросла за последний год на 42%, во многом благодаря расширению способов заказа и доставки товаров. О том, как строится работа сети и какие ещё показатели оценивают эффективность компании, рассказала Мария Шалина, директор управления телекоммуникационных услуг и дополнительных сервисов. 

Эти и другие аспекты деятельности компании Мария также затронет в своем выступлении на бизнес-форуме по развитию электронных продаж Online Retail Russia 2017, который пройдет 20 апреля.

Мария Шалина

— Какое количество точек работает в «Евросети»? Какая тенденция сейчас наблюдается – рост или сокращение магазинов?  

— Компания «Евросеть» имеет около 4000 магазинов в более 1500 городах по всей России. «Евросеть» не ставит своей целью увеличить или уменьшить число торговых точек. Для нас важно не количество, а качество: мы работаем над эффективностью каждого магазина. Мы постоянно следим за ситуацией на рынке, за появлением новых магазинов и торгово-развлекательных центров. Для нас важно быть рядом с клиентом, поэтому мы очень тщательно анализируем потребительский спрос и при необходимости открываем новый магазин.

— На чем больше всего зарабатывают точки «Евросети»?

— Сейчас до 90% оборота компании составляют финансовые сервисы и услуги. И это неслучайно: в кризисные годы мы в десятки раз нарастили количество предоставляемых финансовых услуг и сервисов. Магазины «Евросети» стали многофункциональной кассой, где клиент может воспользоваться широким спектором услуг: оплатить ЖКХ, штраф ГИБДД, погасить кредит, перевести деньги, купить билет, оформить дебетовую карту, открыть кредитный лимит на карту «Кукуруза» и прочее.

90% оборота Евросети – это финансовые сервисы и услуги

— Какие дополнительные сервисы вы предлагаете? Какой из них вы считаете наиболее эффективным?

— На сегодняшний день в магазинах компании оказывается более 300 различных услуг и сервисов. Кроме того, клиенты могут произвести оплату в пользу 2000 поставщиков услуг и 700 банков. Клиент может совершать в магазинах все регулярные свои финансовые операции, а также, например, приобрести авиабилеты. Представим ситуацию, когда человеку срочно понадобилось купить билет на рейс, мне кажется, проще, чем в ближайшем магазине «Евросети», это ни сделать нигде. Например, если раньше клиент ездил за билетами на вокзал, в аэропорт, то в «Евросети» можно купить билеты здесь и сейчас.

Кроме того, в России все еще большой процент недоверия к покупкам онлайн. По-прежнему существует большая доля клиентов, которые выбирают билеты в интернете, но не готовы оплачивать онлайн, так как им важно получить чек и билет в распечатанном виде. «Евросеть путешествия» – это одно из направлений нашего ритейла, развивающееся по омниканальной стратегии. Причем наши клиенты могут приобрести билеты как в магазинах, колл-центре, так и на сайте. Развивая услуги на сайтах avia.euroset.ru и train.euroset.ru мы работаем с той аудиторией, которая ушла в интернет, а в чистом офлайне – с той, которая перешла к нам из касс на вокзалах.

90% оборота Евросети – это финансовые сервисы и услуги

— Как вы будете работать над развитием направления «Евросеть путешествия»?

— Мы продолжим развивать «Евросеть» как крупнейшую площадку по бронированию туров и отелей, по продаже билетов на самолеты, поезда, автобусы, а также на чартерные рейсы, как в онлайне, так и в офлайне.

— Расскажите о вашем интернет-магазине. Каковы его показатели? Как вы будете его развивать?

— По итогам 2016 года по отношению к 2015 году выручка  «Евросети» от продаж заказов, сделанных покупателями онлайн, выросла на 42%, что говорит об уверенной позиции компании на рынке интернет-торговли. Основными драйверами выступили: увеличение ассортимента онлайн витрины и рост возможностей для самовывоза заказов из магазинов «Евросети».

Мы планируем активное расширение ассортимента за счет работы со складами поставщиков и сокращение сроков доставки. Нам уже удалось значительно уменьшить сроки доставки во многих городах Южного, Поволжского и Северо-Западного филиалов, в дальнейшем эта же система будет внедрена в Западной Сибири и удаленных городах Северо-Западного филиала.

— Как строится логистика интернет-магазина Евросети?

— У «Евросети» есть собственная логистическая компания, обслуживающая все магазины сети и заказы, сделанные через интернет.

— Как строится система доставки?

— В штате интернет-магазина «Евросети» есть курьеры, которые доставляют заказы на дом. Но стоит отметить, что по итогам года существенно увеличилось количество заказов с опцией «самовывоз», а количество онлайн-заказов с курьерской доставкой, напротив, сократилось. Так, в первом квартале 2015 года заказы с курьерской доставкой составляли 95% от всех онлайн-заказов, а по итогам 2016 года этот показатель снизился до 30%. Мы считаем, данная тенденция продолжится и в 2017 году.

90% оборота Евросети – это финансовые сервисы и услуги

Несколько лет назад мы запустили проект по выстраиванию омниканальной стратегии путем добавления различных способов доставки товаров, включая поставку с региональных, федеральных складов и от поставщиков. Другими словами, мы интегрировали все каналы сбыта таким образом, чтобы пользователь мог совершать заказы так, как ему удобно, будь то магазин, сайт или колл-центр, производить оплату любым удобным способом, а также получать доставку в любом выбранном месте и в удобное время.

— Как вы работаете с лояльностью покупателя?

— Мы считаем, что карта лояльности «Евросети» – «Кукуруза» на сегодняшний день является одной из сильнейших программ. Компанией уже выпущено более 17 млн  карт, клиентам было начислено более 32 млрд баллов. Кстати, программа лояльности «Евросети» карта «Кукуруза MasterCard World» вошла в ТОП-5 номинации «Максимальная выгода для всех в массовом сегменте» по итогам рейтинга, подготовленного исследовательской компанией Frank Research Group.

Бизнес-форум по развитию электронных продаж Online Retail Russia пройдёт в Москве 20-21 апреля
Подробнее: на сайте
Опубликовано

«Выручка с онлайн-продаж „Техносилы“ выросла на четверть за прошлый год»

Максим Шелуханов, директор по электронной торговле «Техносила» о факторах, способствующих росту онлайн-продаж компании, об отношении к клиенту, перспективах Big Data, планах на будущее и многом другом.

Услышать выступление Максима и задать интересующие вопросы вы сможете 20 апреля на форуме Online Retail Russia 2017.

Максим Шелуханов, директор по электронной торговле

— Какие объемы продаж совершаются онлайн?

— Сегодня доля онлайн-продаж в общем обороте компании составляет 43% и продолжает расти. В 2016 году число заказов на сайте по сравнению с 2015 годом выросло на 19%, а размер среднего чека увеличился на 5%. Объем выручки с онлайн-продаж в 2016 году вырос на 24% и составил 8 млрд рублей, в то время как рынок вырос лишь на 16%.

— За счет чего вы достигли высокого роста онлайн-продаж за прошлый год? И чем вы объясняете похожие цифры роста у компаний — конкурентов?

— На фоне восстановления рынка растет доля онлайн-продаж, подтверждая, что преимущество остается за омниканальными игроками, совмещающих онлайн и офлайн. Мы провели огромную работу над удобством поиска и совершения покупок на сайте, включая его мобильную версию. В 2016 году трафик на сайте увеличился на 21%, трафик с мобильных устройств вырос на 72%, а продажи с этих устройств поднялись на 109% по сравнению с 2015 годом. За 2016 год произошло и увеличение возвращаемости клиентов в интернет канал на 18%. Еще одним фактором роста стало развитие новых товарных направлений – детский, спортивных и DIY товаров, а также товаров для дома и мебели.

Выручка от продаж новых категорий в целом по компании составила 1,7 млрд рублей. Также мы применили новый подход к контентной стратегии: карточка товара стала более информативной, как с точки зрения текстовой, так и визуальной составляющей, появились эксклюзивные обзоры и рекомендации по выбору техники в формате статей и видео.

Выручка с онлайн-продаж Техносилы выросла на четверть за прошлый год

— Как в вашей компании организована работа с покупателями через интернет?

— Как вы, наверное, знаете в конце 2015 года «Техносила» представила новую бизнес-модель, обновленный бренд и философию компании. Трансформация коснулась не только всех элементов бизнеса от внешнего вида магазинов и функционала сайта до стандартов качества обслуживания покупателей, но и системы визуальной идентичности бренда. Суть трансформации — переход на омниканальную модель бизнеса. В основу новой философии легла идея «онлайн и рядом», которая нашла воплощение во всех элементах нового бренда. 

Основная задача, которую мы стремилась решить в процессе перехода к обновленной модели – сделать процесс взаимодействия потребителя с брендом уникальным, удобным на всех этапах и в то же время экономически обоснованным.

Изменения бизнес-модели, в первую очередь, обусловлены ожиданиями сегодняшнего покупателя, поэтому мы трансформировали наш бизнес в омниканальный, чтобы стать ближе к нашим клиентам как физически, так и по духу. Это значит, что у наших клиентов появилась возможность приобретать необходимые товары любым удобным способом: в магазине, через интернет, с помощью мобильного устройства или по телефону. Мы стремимся создать для покупателя совершенно новый опыт, предоставляя возможность свободно перемещаться из одного канала в другой.

— Сколько человек работают только на интернет-торговлю?

— Сайт — это лишь один из каналов продаж и в его развитии принимает участие коллеги из разных отделов, но если говорить непосредственно о тех людях, которые занимаются привлечением трафика на сайт, дизайном, контентом и промо, то это порядка двадцати человек.  

Выручка с онлайн-продаж Техносилы выросла на четверть за прошлый год

— Есть ли у вас специальные склады для работы с товаром, продающимся в онлайне?

— Все склады работают для поставки товаров сразу по всем каналам. Поэтому отсутствует необходимость в организации специальных складов, на которых обрабатываются исключительно онлайн-заказы.

— Как организована доставка в Москве и в регионах?

— В городах, в которых открыты магазины «Техносила» доступна бесплатная доставка при заказе от 5 тыс. рублей. Мы сократили сроки доставки и увеличили количество интервалов доставки товаров со склада в города РФ. В Москве, Санкт-Петербурге и Твери мы уже запустили экспресс-доставку (мы готовы доставить заказ прямо в день оформления (с 20:00 до 00:00) при условии, что заказ был подтвержден оператором до 16:00).

Также хотел подчеркнуть, что мы всегда доставляем заказ прямо в квартиру: поднимем на любой этаж и заносим в помещение бесплатно, даже если в доме нет лифта.

Мы постоянно ведем переговоры с различными транспортными компаниями, стараясь обеспечить доставку товаров в наиболее густонаселенные регионы нашей страны. Для нас очень важно, чтобы как можно большее число россиян смогли заказать, а также оперативно получить их покупки любым удобным для них способом. 

— Какой товар больше всего покупают через интернет?

— В течение всего года, независимо от сезонности, самая популярная категория, которую наши покупатели предпочитают заказывать онлайн — это крупная бытовая техника. Наибольшим спросом пользуются стиральные машины, холодильники и телевизоры.

— Отличается ли ассортимент онлайн-магазина от ассортимента офлайновых точек?

— Магазин по-прежнему дает покупателю возможность сравнить и физически посмотреть товар, но в более узком ассортименте, чем на сайте. При этом широта и глубина ассортимента, доступного здесь и сейчас, увеличивается за счет товара, который есть на складе магазина, а также за счет продуктов, которые можно заказать на сайте и забрать в магазине.

Выручка с онлайн-продаж Техносилы выросла на четверть за прошлый год

Отмечу, что в «Техносиле» потребители могут купить не только бытовую технику и электронику, но также детские и спортивные товары, мебель, товары для дома, DIY, и многое другое. Полный перечень товаров, включающий более 50 тыс. позиций, представлен на сайте компании и в терминале для заказов в торговом зале магазинов нового формата.

— Как вы работаете с лояльностью покупателя?

— В конце 2016 года мы запустили новую программу лояльности на инновационной платформе RightWay.

Программа направлена на развитие омниканальности, с ее помощью у покупателей появилась возможность получить виртуальную карту на сайте компании с возможностью ее дальнейшего использования как в интернете, так и в розничных магазинах сети. При этом обладатели карт получают одинаковый уровень сервиса и условия обслуживания вне зависимости от того, какая у них карта – виртуальная или пластиковая. Также был обновлен и личный кабинет на сайте, в котором клиенты теперь могут видеть баланс своей бонусной карты и список операций по ней.

С момента запуска новой программы лояльности в декабре 2016 года было выдано более 12 тыс. виртуальных бонусных карт на сайте компании. Кроме того, на сайте появилась возможность использовать накопленные на картах бонусы для оплаты покупок. Это позволяет вовлекать клиентов в программу лояльности по всем городам России, в которых осуществляется доставка заказов до пунктов выдачи или на удобный для клиента адрес.

Выручка с онлайн-продаж Техносилы выросла на четверть за прошлый год

— Какое ваше основное конкурентное преимущество?

— У каждого ритейлера свой путь, но он ведёт к тому, что клиенту важно и физическое присутствие, и представительство в онлайне / на мобильных устройствах. Ему может потребоваться сделать заказ с помощью мобильного телефона, а забрать в магазине. Или посмотреть в магазине, потом заказать на сайте. И это общая система, разделять которую на компоненты неправильно.

Возможность выбрать наиболее удобный канал помогает покупателям совершать покупки в том месте и в то время, когда это им удобно, получая при этом все преимущества «Техносилы»: честные цены, удобную доставку, возврат без проблем, вдохновляющий выбор, покупку товаров в рассрочку, и внимание энергичного и всегда готового прийти на помощь персонала.

— Что планируется менять в работе магазина в ближайшем будущем?

— Есть много задач и постоянные процессы, которые мы улучшаем, есть и новые истории. Будем улучшать интерфейс на сайте, адаптируя его под различные операционные системы и мобильные устройства, а также продолжим работать над развитием клиентского предложения. Будем стараться лучше, быстрее и точнее доставлять до клиента заказ, так как считаем, что последняя миля становится все более актуальной в конкурентной борьбе.

— Какие инновационные технологии вы считаете наиболее эффективными?

— Сегодня бизнес усиленно пытается понять, как можно монетизировать информацию, которая у него накоплена себе во благо, и увеличить собственные продажи. Поэтому работа с Big Data (большие данные) и все технологии, которые связаны с получением и анализом информации о клиенте, являются наиболее перспективными с точки зрения инвестиций.

Подобная работа с Big Data и клиентами строится уже давно и в банках, и в телекоме. Там есть чёткое понимание, какое обслуживание конкретному пользователю нужно предоставить, кто из клиентов сейчас готов уйти к конкурентам, в какой момент делать персональное предложение.

Выручка с онлайн-продаж Техносилы выросла на четверть за прошлый год

Мы верим, что клиент — это самый главный наш ресурс, помимо наших сотрудников и специалистов. И поэтому мы для клиента должны делать больше, чем просто давать хорошую цену и привозить вовремя, к примеру.

Выступление Максима Шелуханова запланировано в рамках сессии: «Формирование уникального предложения и расширение ассортимента интернет-магазина» форума Online Retail Russia 2017, который пройдёт 20-21 апреля в Москве.

Подробнее: на сайте
Опубликовано

“Стоимость потребительской корзины — примерно на 1000 рублей меньше, чем у конкурентов”

Елена Стрельцова, генеральный директор Оптоклуб РЯДЫВ преддверии форумов Food Retail & «Private Labels. Перезагрузка» компания BBCG и Retail.ru пообщались с Еленой Стрельцовой, генеральным директором «Оптоклуба РЯДЫ». Первый оптоклуб был открыть в Санкт-Петербурге осенью 2015 года, затем открылись еще два. Сеть действует в новом формате складских клубов, продавая ограниченное число наименований по лучшим ценам в укрупненной упаковке. Елена рассказала об особенностях позиционирования ритейлера и взаимоотношениях с поставщиками.

— Елена, расскажите подробнее об особенностях формата «Оптоклуба РЯДЫ».

«Оптоклуб РЯДЫ» дискаунтер, каких пока в нашей стране не было. Я вообще считаю, что в России в принципе нет настоящих дискаунтеров. У нас некоторые магазины формата «у дома» позиционируются как дискаунтеры, и вся их маркетинговая коммуникация строится на том, что они предоставляют клиентам самые низкие цены. При этом наценка составляет порядка 40%.

Такие попытки сочетать несочетаемое приводят к тому, что из поставщиков отжимают последние соки, а потребитель получает менее привлекательное предложение — товар в меньшей упаковке или просто не очень высокого качества. Таким образом, ритейлеры, обеспечивая низкие цены, часто действуют по принципу «тех же щей, да пожиже влей». Просто снизить наценку не позволяет бизнес-модель – у них помещения в центре города с высокими арендными ставками, раздутый штат.

«РЯДЫ» же используют иную бизнес-модель. Мы адаптировали под Россию формат американской Costco Wholesale Corporation — это второй по величине ритейлер в мире и «автор» одной из популярных в США моделей дискаунтеров: магазины-склады самообслуживания клубного типа, где обладатели карт могут по минимальным ценам приобрести ограниченное количество брендов и категорий.

Стоимость потребительской корзины – примерно на 1000 рублей меньше, чем у конкурентов

— Как вы пытаетесь достичь минимальной цены товара?

Стоимость товара формируется исходя из минимальной наценки, за счет того, что большая часть ассортимента попадает на полки «Оптоклуба» непосредственно от производителей, отсутствуют дополнительные затраты на продвижение торговых марок.

Стоимость потребительской корзины – примерно на 1000 рублей меньше, чем у конкурентов

Экономия заложена в концепцию и экономическую модель «РЯДОВ». Мы стараемся представить в торговых точках максимальное количество товарных категорий, но внутри каждой из них – минимальное количество самых ходовых SKU, которые продают себя сами. Палетная выкладка предполагает большое количество мелкооптовых покупателей и позволяет нам экономить на количестве сотрудников не только работников зала, но и офисных. Например, в бухгалтерии и юридическом отделе нашей сети с оборотом в 2,5 млрд рублей в год работает всего по несколько человек. Такой подход дает нам возможность удерживать наценку на уровне 12–15%, а средняя стоимость потребительской корзины, по собственным исследованиям, примерно на 1000 рублей меньше, чем у конкурентов.

— Как вы считаете, новая модель бизнеса прижилась в России?

— Если поначалу были сомнения в том, что эта модель приживется в России, но за два года российский рынок принял формат оптоклубов. Мы это видим и по операционным и финансовым показателям, и по отзывам покупателей. Возможно, из Москвы этого пока не видно — наши оптоклубы работают в Петербурге. Но уже в этом году «РЯДЫ» должны открыться в Мытищах.

Стоимость потребительской корзины – примерно на 1000 рублей меньше, чем у конкурентов

— В чем вы видите ваше конкурентное преимущество?

Главное наше преимущество в сравнении с конкурентами  — товары представлены по хорошей цене и в хорошем качестве. Кроме того, я бы выделила честный подход в общении с поставщиками. Мы изначально декларируем, что у нас не будет всякого рода бонусов, «платы за вход» и прочих стандартных для многих отечественных ритейлеров методов ведения дел. В этом одна из «фишек» формата оптоклубов, особенность нашей бизнес-модели.

Стоимость потребительской корзины – примерно на 1000 рублей меньше, чем у конкурентов

— Над чем, вы считаете, еще стоит поработать?

Но нам есть, куда развиваться. Из минусов я бы выделила недокрученную матрицу, особенно в нон-фуде. Ее совершенствование — основная задача на этот год.

Стоимость потребительской корзины – примерно на 1000 рублей меньше, чем у конкурентов

— Как складываются отношения с поставщиками?

Мы берем у поставщиков товар по первой цене и ставим его на полку с минимальной наценкой. Это не возможности, а честная розница вы поставляете, мы продаем, все довольны. 

Хотя, если честно, многие поставщики поначалу не понимали и не принимали этот подход. Кто-то, как это не парадоксально, сам предлагал все эти бонусы и выплаты в обмен на то, чтобы я согласилась пустить в сеть их максимальное количество SKU. Объяснить, что мне нужны лишь 2–4 наименования, но самые ходовые, стоило огромных трудов. Но постепенно партнеры разобрались и приняли нашу концепцию.

Стоимость потребительской корзины – примерно на 1000 рублей меньше, чем у конкурентов

— Требуете ли вы дать минимальную цену на товар?

Главный принцип это партнерство. Даже если у тебя есть рыночная сила, не нужно загонять поставщиков в угол, выкручивать им руки. С одной стороны, никогда не знаешь, что выкинет загнанный в угол человек. А с другой, обогащаясь за счет «отжимания» поставщиков, многие сети сами роют себе яму, получая в итоге «экономию на качестве».

Стоимость потребительской корзины – примерно на 1000 рублей меньше, чем у конкурентов

— Привлечение российских производителей на сегодняшний день крайне важно для рынка. Существуют ли меры государственной поддержки для вашего проекта?

Лучшим подарком для бизнеса со стороны власти будет, если они оставят нас в покое и не будут вмешиваться в операционную деятельность. Мы привлекаем российских поставщиков исключительно рыночными методами, а не с помощью господдержки. Больше того, их и привлекать особо не нужно, они после общения с закупками крупных сетей сами активно стучатся к нам. А когда понимают, что мы не требуем от них никаких бонусов и премий, то партнерство перерастает в любовь.

Стоимость потребительской корзины – примерно на 1000 рублей меньше, чем у конкурентов

— Какие тенденции замечаете в целом по отрасли?

Я сталкивалась с сообщениями о том, что потребительский спрос в целом по стране в прошлом году упал. У нас же зафиксирован рост по всем параметрам. Аналогичную ситуацию я вижу не только в ритейле. Наверное, мы все привыкли жить в условиях кризиса, успокоились и стали более качественно делать свою работу. Этот подход точно принесет свои плоды после кризиса, когда неизбежно случится рост.

Опубликовано

«Любая трансформация — это люди»

Игорь ШехтерманЧто дает основателю «Росэксперта» опыт оперативного руководства X5 Retail Group

Сентябрь 2016 года. Импровизированная сцена перед торговым центром «Океания», где открылся новый «Перекресток» — 8500-й по счету магазин X5 Retail Group. Солнце бьет в глаза, но выступающие не обращают на это внимания. Исполнительный директор X5 Игорь Шехтерман говорит о том, что команду вдохновляет пример альпинистов с их преданностью своему делу и готовностью всегда стремиться к новым вершинам и что мультиформатная модель Х5 позволяет компании даже в сложных условиях развиваться и идти в гору. Рядом одобряюще кивает мастер спорта и трехкратный чемпион России по альпинизму Виктор Афанасьев, не раз покорявший «восьмитысячники».

Ловлю себя на мысли, что за все то время, что Игорь Шехтерман возглавлял основанную им в 1996 году компанию «Росэксперт», которая специализируется на подборе руководителей высшего звена и является одним из лидеров этого рынка, я ни разу не слышала его публичных выступлений. Почему собственник бизнеса, в основе которого тишина и конфиденциальность, принял предложение стать исполнительным директором публичного ритейлера? Что Игорь Шехтерман привнес в X5 и что дает ему новый опыт? Обо всем этом топ-менеджер X5 рассказал Forbes.

Без шума и пафоса

Мы паркуемся возле первой же «Пятерочки», которая встретилась на пути. Заходим в магазин, где нас никто не ждал. Игорь Шехтерман привычно разглядывает овощи и фрукты — категория «фреш» во всех магазинах сети расположена сразу у входа и встречает покупателей. Главным исполнительным директором X5 Retail Group он назначен год назад, за это время успел побывать во многих магазинах в разных регионах. Говорит, что «Пятерочка» в Ставрополье выглядит теперь точно так же, как московская, и это большая заслуга команды, которая быстро справилась с обновлением торговых точек по всей стране.

Директора нет на месте. Заместитель не узнает главу компании в лицо, но имя и фамилию, конечно, знает. Она показывает нам магазин и подсобные помещения. Теперь я выяснила, на что еще смотрят топ-менеджеры: по тому, чисто ли там, где нет покупателей, тоже можно составить представление о менеджменте конкретной торговой точки. Как бы ни была отстроена система управления, в магазине в любом случае многое зависит от директора. «Неплохой магазин», — говорит Шехтерман на выходе. Но он явно наметил обсудить что-то с операционными менеджерами.

— В магазинах теперь, наверное, гораздо чаще бываете.

— Я в принципе всегда любил по магазинам ходить. Правда, не по продовольственным. Продукты раньше покупал в ближайшем супермаркете. Больше не покупаю, предпочитаю «Перекресток», мой любимый — на Полянке. А когда ездим по регионам, в «Пятерочках» часто пробуем местные продукты. У нас генеральные директора сетей регулярно по магазинам ездят, я реже, конечно.

— Вы стали CEO компании в ноябре 2015 года. Долго привыкали к новой роли?

— Ощущение определенной уверенности наступило не так давно. Я гораздо лучше стал понимать бизнес, чем когда находился в наблюдательном совете. Ты не понимаешь масштаба компании, пока не начинаешь заниматься операционным управлением. Это 150 000 человек, 54 региона России, собственная транспортная компания с двумя тысячами грузовиков.

В крупной компании нельзя быстро принимать решения. В небольшой можно быстро отменить его и сделать иначе. А здесь до конца нельзя даже просчитать цену ошибки: пока решение будет внедрено, пока ты увидишь результат, пока примешь более верное решение, потери будут большими.

Мне помогло, что к тому времени была сформирована сильная команда топ-менеджеров. Если бы не было этих людей и нужно было бы самому вникать в каждый вопрос, я точно утонул бы в рутине. А сейчас моя роль скорее дирижерская. Но, конечно, чтобы оркестр играл слаженно, нужно разбираться в нюансах.

— Основанная вами компания «Росэксперт» в этом году тоже празднует юбилей. Почему вы выбрали эту сферу в далеком 1996 году? Расчет, природные склонности?

— Случайность. Я закончил Калининградский технологический университет по специальности «бухгалтер». Потом учился в бизнес-школе в Экс-ан-Провансе во Франции. За границей увидел, что есть такое направление деятельности, как подбор руководителей. Когда вернулся в Россию, были предложения идти работать финансистом в PwC, Ernst&Young, но я решил начать собственное дело. И выбрал как раз эту сферу — в стране формировался частный бизнес, было понятно, что спрос на поиск руководителей всегда будет. Мы сразу сфокусировались именно на подборе руководителей высшего звена и не разменивались ни на что другое. В то время так работали в России только международные компании, такие как Korn/Ferry, которая впоследствии ушла с рынка и в 2005 году вступила в альянс с «Росэкспертом».

— Ваша компания — один из лидеров рынка подбора руководителей высшего звена. Но я ни разу не видела большого интервью с вами, да и среди хедхантеров у вас репутация довольно закрытого человека.

— Мы действительно никогда не шумели и всегда считали, что наш пиар — это то, что мы делаем и насколько качественно. Информация по рынку быстро расходится.

— Вам приходилось иметь дело с ритейлом раньше?

— Нет, до какого-то момента этой отраслью занимались мои партнеры, я специализировался на индустриальной практике, у меня были крупные промышленные клиенты.

Менеджеры в матрице

В кабинете Игоря Шехтермана висит необычная организационная структура компании: 16 ключевых позиций в иерархии управления обозначены в ней не безликими прямоугольниками, над каждой должностью — фотография конкретного топ-менеджера. «Так лучше чувствуешь команду», — признается глава компании. HR-отдел создал этот плакат по его запросу, хотя всех Шехтерман прекрасно знает: он помогал Стефану Дюшарму набирать новую команду, когда тот начал трансформацию компании, в качестве советника и члена наблюдательного совета.

— Вы ведь имели непосредственное отношение к формированию этой команды?

— Да. В начале 2013 года мы встретились с акционерами X5 и Стефаном Дюшармом, с которым давно знакомы. Было понятно, что компания теряет лидерство, есть много проблем в команде и надо что-то менять. Стефана тогда назначили CEO компании, а мне предложили поработать в качестве его советника — было понятно, что начинать надо с людей. Меня акционеры знали — «Росэксперт» давно работал с Альфа-Банком, я помогал искать людей и для благотворительных структур Михаила Фридмана. Это был full-time контракт, и я на полгода ушел из «Росэксперта», погрузился в изучение ситуации в компании. А потом работал уже в качестве члена наблюдательного совета.

— Обычно члены наблюдательного совета не слишком активно вовлечены в деятельность компании.

— У нас действительно четко разделено корпоративное управление, набсовет решает стратегические вопросы. Но в тот момент ситуация была тяжелая, компания начала терять лидерство на рынке. Первые звонки, кстати, были еще в 2011 году, когда компания не выполнила бюджет. Акционеры захеджировали риски и усилили набсовет людьми, которые разбирались в операционном бизнесе и могли оценить, правильные ли шаги делает команда. Поэтому все члены набсовета на том этапе более плотно вникали в то, что происходит в компании. Я начал с того, что встречался и разговаривал с людьми, которые здесь работали. А потом Стефан вышел на набсовет с идеей о том, что одна из основных проблем компании — это централизация, из-за которой огромная структура неуправляема, и нужно разделение форматов, переход на матричную структуру.

Игорь Шехтерман— И вы со Стефаном сразу поняли, что надо искать новых людей на стороне?

— У нас просто не было другого варианта. Мы искали людей, которые решили бы определенную задачу, которая стояла перед компанией. Когда было принято решение о децентрализации, было понятно, что нам нужны самостоятельные торговые сети с независимыми сильными командами и мы будем строить матричную систему управления. Было принято решение о разделении логистики, о разделении закупок, о передаче маркетинга из управления корпоративного центра на уровень операционного управления бизнесом. Большая часть старой команды просто не смогла бы в этой матрице работать, потому что это совершенно другая модель управления.

Некоторые из них были хорошими и профессиональными людьми, но нужны были другие. Это показательно, что из 16 человек в нынешней команде ключевых топ-менеджеров всего два человека, которые до этого работали в компании достаточно долго. Это Антон Мироненков, директор по стратегии, и Светлана Воликова, которая в компании работала на руководящих позициях с 2007 года, а с 2012 года возглавляла «Карусель». Правда, у нее изменилась позиция — она сейчас директор по аудиту, рискам и комплаенсу, здесь человек с ее опытом и качествами был нужнее.

— Почему так мало людей подошло? Корпоративная культура была иная?

— Когда я пришел в компанию в конце 2012 года, у меня было ощущение, что это министерство, а не быстро растущий розничный бизнес. С одной стороны, все было забюрократизировано, что мешало принятию быстрых решений, а с другой — не были прописаны бизнес-процессы, стандарты компании.

Наверное, до слияния у каждой компании — и у «Перекрестка», и у «Пятерочки», и у «Карусели» — что-то было, но это все смешали в одну кучу, слив логистику, закупки. В каждом бизнесе что-то оставалось на уровне операций, но интеграция на уровне корпоративного центра не была доделана, и это стало проблемой, причиной того, что с компанией произошло.

Так что трансформация началась как раз с привлечения новых людей.

— Что для вас было ключевыми характеристиками людей, которых вы искали?

— В такой большой компании важна системность, стратегическое мышление, умение видеть картинку целиком. Когда мы начали искать генерального директора для «Пятерочки», было ясно, что это машина огромная, которой можно управлять, только если отстроить эффективную систему, потому что сегодня это 8500 магазинов, а через несколько лет может быть вдвое больше. Так что «Пятерочка» в большей степени похожа на большой завод. В ритейле мы человека, способного справиться с такой задачей, не нашли. А Ольга Наумова, которую я знал раньше, может управлять такими большими сложными процессами, выстраивать их.

— Вы давно были знакомы с Ольгой Наумовой?

— Я еще в 2001 году переманивал ее в «Северсталь». И я знал, что у нее большой опыт реструктуризации бизнеса. Ольга блестяще, я считаю, справилась с новой задачей. Сначала применила инструменты антикризисного управления, потом быстро провела обновление сети, ее команда сформировала четкое ценностное предложение для покупателей.

— Рынок, я помню, первое время бурлил, воспринимая кадровые перемены в X5 с недоумением.

— Да, никто не понимал, что происходит в X5 и почему идет смена команды, потешались, что мы теперь будем торговать трубами. А Ольга, когда вышла, стала брать к себе людей, понимающих специфику розничной торговли, но при этом обладающих нужными нам качествами. В ее команде появился, например, операционный директор Артем Смоленский, который когда-то работал в «Дикси», а потом занимался собственным розничным бизнесом и понимал, что такое ответственность и работа на результат, а не на процесс.

— За какое время вы сформировали команду ключевых менеджеров?

— Я считаю, что достаточно быстро. У нас ушло на это два года. Я не знаю таких кейсов ни в мировой практике, ни в России. В успехе трансформации, через которую прошла Х5 за три года, ключевую роль сыграл Стефан, который руководил этим процессом с 2013 года. И было очень важно быстро поменять людей. Любая трансформация — это люди, потому что, пока у тебя не появились люди, которые готовы менять парадигму, это сложно.

— Вы набирали сильных и ярких людей. Управлять такими менеджерами всегда сложнее.

— Безусловно. Сильными людьми сложнее и интереснее управлять. Но чем сильнее у тебя команда, тем в целом лучше результат. Ими нельзя управлять директивно, нужно просто строить партнерские отношения. Если ты берешь сильных людей, ты должен дать им возможность работать, нельзя сдерживать их в достижении результата. Но в сложных ситуациях именно ты должен принять решение.

— Были примеры, когда вы брали человека и понимали, что ошиблись?

— Неудачи были, мы понимали, что он не вписывается или у него не получается. Это нестрашно, страшнее, когда такой человек задерживается надолго. Есть простой принцип: искать человека надо долго, чтобы избежать ошибки. Но если ты понимаешь, что он не подходит под твои задачи, и уверен, что ситуация не изменится в лучшую сторону, то тянуть с расставанием нельзя. Даже если тебе кажется, что замены на данную позицию нет, ничего, поверьте, не рухнет. Когда человек не справляется, это плохо и для бизнеса, и для него самого, и для мотивации окружающих — все же всё понимают.

Кадры решают все

Предложение возглавить компанию, после того как Стефан Дюшарм объявил наблюдательному совету, что намерен оставить операционное управление, для Игоря Шехтермана было неожиданным. Он мог продолжить трансформацию, хорошо знал всех топ-менеджеров, в найме которых принимал участие. И он решил принять этот вызов.

шехтерман.jpg— Сейчас X5 — привлекательный работодатель?

— Да, и это был один из показателей успешности трансформации. Когда мы в конце 2012-го начинали со Стефаном разговаривать с кандидатами из ритейла, многие говорили, что ситуация в компании такая сложная, что они готовы пойти туда только от безысходности либо за большие деньги. И одним из отказавшихся был Максим Гацуц из Metro. А в мае этого года он позвонил сам и сказал, что наблюдает за позитивными изменениями в компании, но видит, что у нас есть проблемы с развитием формата «Карусель», и ему хотелось бы этим заняться. Сейчас он генеральный директор «Карусели», чему я очень рад.

— Что изменилось в вашем представлении о корпоративной культуре X5, когда вы попали внутрь структуры уже как операционный менеджер?

— Я до этого все-таки достаточно плотно взаимодействовал с компанией, понимал корпоративную культуру и знал, какие вещи нам нужно дальше докручивать, чтобы она была еще более правильной, понятной. Другое дело, что за этот год я больше погрузился в детали бизнеса, хотя есть еще много чему учиться.

— Есть какие-то маркеры, по которым можете сразу отсеивать менеджеров, которые не приживутся, или, наоборот, выделять тех «звездочек», которых надо продвигать?

— К нам в октябре 2015 года присоединилась директор по организационному развитию Ольга Кружкова, и она как раз этим занимается плотно. Мы составили профиль «нашего» человека, который помогает быстро определять по оценочным показателям, когда речь идет о подготовке преемника на какую-то должность, например, подходит ли кандидат. Есть четкие ограничения, их всего пять. У человека должны быть ответственность, нацеленность на достижения, умение работать в команде, честность и порядочность, готовность развиваться. И мы на входе людей оцениваем, если этих качеств нет — нет и потенциала для развития в нашей компании.

— Про ограничение поговорили, а какие маркеры потенциала для менеджера?

— Компания большая, поэтому человек должен мыслить стратегически, уметь принимать комплексные решения, быть хорошим организатором, у него должно быть все нормально со стрессоустойчивостью. Мы компания сложная, растем быстро, при этом рынок часто находится в состоянии неопределенности. У него должна быть достаточно сильная индивидуальная позиция, чтобы он мог отстаивать свою точку зрения. И он точно должен уделять время построению и развитию команды. Мы считаем, что в ритейле развитие команды очень важно.

Так что в KPI менеджера первого уровня развитие команды вписано — если он не подготовил себе преемника, кандидатуру которого я одобрю, действует понижающий коэффициент при расчете бонуса.

— Как ваша жизнь изменилась после того, как возглавили X5?

— Раньше я мог заканчивать в семь и тратить время на общение с ребенком и на спорт. Сейчас дочь пошла в первый класс, и у меня времени стало реально меньше. С восьми обычно в офисе.

— Не ставили ли себе задачу в семь освобождаться?

— Мы в трансформации, открываем огромное количество магазинов, растем. Так что пока работы много. Но мне всем этим интересно заниматься.

— Система всегда меняется под руководителя? При Льве Хасисе была одна компания, при Стефане Дюшарме — другая, при вас — третья?

— Система никогда не бывает построена до конца. Бизнес же не статичен, он меняется под новые условия на рынке. Однако если система выстроена, она не должна зависеть от человека.

— А есть ли какой-то маркер для вас лично, что система отстроена? Может быть, в отпуск можете себе позволить на три недели уехать?

— Отдыхаю, кстати, я теперь спокойнее. В прежнем бизнесе чаще из отпуска на телефонные звонки отвечал, потому что вопрос требовал моего участия. Здесь меньше подобных ситуаций. Это и есть система.

Текст: Ирина Телицына

Фото: Максим Новиков

Источник: https://www.forbes.ru/