Рубрика: Россия

Интеграция логистической службы в общую структуру дистрибьюторской фирмы

Игорь ШВЕЦ,Генеральный директор Центра дистрибуции прессы

Наиля ГУСАКОВА,Исполнительный директор Центра дистрибуции прессы

В динамично развивающихся компаниях часто принимается решение взять логистические функции, ранее обслуживаемые по принципу аутсорсинга, «под свое крыло». Причин тому несколько: стремление лучше контролировать выполнение складских и транспортных функций, сократить расходы на логистику и улучшить качество работы. Все это становится возможным, когда управление всеми бизнес-процессами предприятия ведется из одного центра. Рассмотрим положительный опыт компании, внедрившей логистическую составляющую в собственную структуру.

Решение о слиянии двух компаний — ООО «Центр дистрибуции прессы» и ООО «Медиа-Сервис» — было принято учредителями для достижения одновременно нескольких целей.

1. Улучшить качество обслуживания партнеров, прежде всего торговых сетей, в которые мы завозим печатную продукцию: газеты, журналы и книги.

2. Оптимизировать затраты на логистику.

3. Оптимизировать бизнес-процессы внутри компании.

Раньше «Медиа-Сервис» было отдельным юридическим лицом в Группе компаний «Логос», которое по определенному тарифу оказывало ЦДП услуги по логистике (складские операции, доставка до торговых точек и сетей). Около полугода назад нас по разным причинам перестало устраивать существующее положение вещей, мы взяли на себя доставку продукции до торговых точек – и поняли, что это дешевле, быстрее и лучше. Затем мы стали понимать, что и другие логистические функции нам хотелось бы осуществлять самостоятельно.

Наконец наступил момент, когда стало ясно, что слияние логистической и дистрибьюторской компаний необходимо. Не в последнюю очередь оно вызвано тем, что сейчас компания проводит автоматизацию всех бизнес-процессов на базе «1С» 8 версии. Для внедрения системы мы делали отдельно описание процессов для ЦДП и отдельно для склада. Но на этапе стыковки стало ясно, что подобное видение ситуации с двух совершенно разных сторон не позволяет оптимально описать бизнес-процессы как есть, оптимизировать их уже на этапе внедрения определенных контуров. Нам стало необходимо, чтобы все бизнес-процессы составляли единое целое.

Складские операции

На едином предприятии с едиными бизнес-процессами обычно у всех подразделений есть четкое понимание общей концепции работы компании, осознание своей роли в достижении поставленных целей. В то время как отдавая какую-либо функцию на аутсорсинг, бывает трудно избежать конфликта интересов. О чем идет речь? Приходящую на склад продукцию от издательских домов необходимо принимать по штрихкоду, указанному на издании. Из-за того, что допускаются ошибки либо в штрихкодировании, либо приемка ведется не по штрихкоду, а по наименованию и количеству, продукция, рассылаемая на торговые точки продаваться там не может. Дело в том, что в торговых сетях каждому изданию присваивается внутренний код клиента, в котором указывается тот штрихкод, который есть на обложке. Если внутренний код не соответствует тому, что заведено в накладной издание не продается и наша компания терпит убытки. Либо нам приходится свозить некорректно заведенные экземпляры обратно на склад, либо торговая сеть силами наших мерчендайзеров оклеивает издание какими-то своими внутренними кодами – и в том и в другом случае наши расходы сильно увеличиваются. Сейчас, после объединения компаний и передачи функций по контролю над складом нашим специалистам таких проблем не возникает.

Или другой пример. Мы регулярно проводим промо-акции в ритейле. Для этого издатель делает специальные вкладки в продукцию, которая должна поступить в конкретную сеть. Ранее, в системе аутсорсинга, нередко случалось, что предназначенная для одной сети продукция попадала в другую сеть. То есть мы имели постоянную претензионную работу, которая занимала массу времени и являлась серьезным отвлекающим моментом. Теперь у нас есть возможность обклеивать на своем складе нашу продукцию внутренними номерами любой сети в плановом порядке и не иметь проблем с ошибочной доставкой. Почему это стало реальностью? Мы считаем, потому что раньше используемая нами система аутсорсинга работала под контролем профессионалов. Теперь профессионалы работают в системе, выполняя те же функции. То есть теперь, например, приемка продукции производится не нанятым по договору работником, а нашим специалистом, отчего весь процесс стал более профессиональным. На данном этапе мы снизили затраты по складской обработке и хранению на 7-8%.

Следующий важный процесс, который вызывал у нас потребность в реорганизации – обработка ремиссионного (возвратного) потока. В нашей отрасли возвраты в 25-27% считаются приемлемыми. Меньший процент свидетельствует о том, что спрос на продукцию не был удовлетворен, то есть тираж закончился до того, как вышел новый номер. У нас в компании процент возврата не выходит за эти пределы. При этом наша задача – исключить случаи попадания ремиссионного потока во вторичную продажу, поскольку издатели заявляют, что это подрывает продажу текущих номеров. Контролировать полный цикл прохождения продукции в системе аутсорсинга, в которой предприятие работало ранее, фактически невозможно: присутствует человеческий фактор. Сейчас своих сотрудников контролировать легче, и они замотивированы именно на то, чтобы пропаж со склада не было. У нас в течение последних полутора месяцев не было ни одного такого факта. Конечно, при жесточайшем контроле с нашей стороны – ведь мы понимаем, что как в любой переломный момент требуется концентрация усилий.

Надо сказать, что на прямые договора с издательствами ЦДП перешел сравнительно недавно, в апреле этого года. Ранее общей закупкой занималось другое предприятие ГК «Логос». Разделить прямой и возвратный потоки на тот момент было вообще нереально. Что сегодня позволяет оптимизировать этот процесс? Именно наши структурные изменения внутри компании. У нас создан отдел ремиссии. Создана программа, которая позволяет четко отслеживать наступление сроков ремиссии по условиям в подписанном договоре, и набран персонал, который отвечает за правильное выполнение этой функции. Помимо этого планируется автоматизация ремиссионного потока на складе и возможная утилизация возвратов. Мы проводим консультации и переговоры с издательскими домами, выявляя их заинтересованность в тех условиях сотрудничества, которые мы будем предлагать. Активно изучаем опыт зарубежных и российских компаний по установке автоматизированной линии. Наша задача – уменьшить наши затраты, исключить случаи попадания ремиссионного потока во вторичную продажу. Кроме того, поскольку сегодня ни одна макулатурная компания не может дать гарантии, что эта продукция не уйдет «налево», мы создаем целый производственный участок, который оснастим шредерами для уничтожения ремиссионного потока.

Какие на сегодняшний день достигнуты положительные перемены? Во-первых, мы заметно разгрузили тот склад, который приняли. Мы смогли реализовывать свою политику в отношении ремиссионного потока: макулатура, которая не нужна ни издателям, ни нам, на складе не залеживается, отправляется в утилизацию. Таким образом, мы насытили сейчас складские площади новым товаром, свежей печатной продукцией.

Во-вторых, добились почти идеальной схемы работы ЦДП. Сейчас она примерно такова. Мы получаем продукцию от издателей и рассылаем ее по торговым точкам. По окончанию жизни печатных изданий мы получаем возврат с торговых точек и на основании договора поставки продукции возвращаем их издателю либо утилизируем. Ремиссионный поток полностью находится под нашим контролем.

Нельзя сказать, что слияние компаний прошло гладко. Как ни странно, самая сложная проблема, с которой мы столкнулись, — кадровая. Людям как в ЦДП, так и на складе очень трудно осознать, что теперь мы единое предприятие, тяжело начинать действовать в едином русле. В период становления каждая из компаний пытается «тянуть одеяло на себя», забывая, какие цели, какие планы у единого предприятия. С такой проблемой мы сталкиваемся ежедневно. Безусловно, это повлекло за собой некоторые кадровые перестановки и изменения. Нам пришлось признать, что часто легче привлечь специалиста со стороны, чем перестроить психологию собственного персонала.

Транспортная логистика

Раньше продукцию по торговым точкам по заказу ЦДП развозило ООО «Медиа-Сервис». Затем мы перешли на прямые договора с транспортными компаниями, которые по распоряжению департамента продаж развозили продукцию по торговым точкам – это позволило сделать доставку более гибкой и оперативной, что уже оценили издатели и ритейл. Ранее, когда наша логистика осуществлялась в системе аутсорсинга, у нас бывали проблемы с довозом продукции, вызванные не в последнюю очередь большим документооборотом, который велся между двумя нашими организациями. Теперь таких проблем нет. На сегодняшний день мы в несколько раз сократили расходы в рамках оптимизированного товародвижения по документообороту, поскольку теперь не выходим за рамки нашего юрлица.

Однако мы настроены на дальнюю перспективу. В компании открыт проект покупки собственного автотранспорта. Планируется до 30% необходимого транспорта приобрести в собственность, причем автомобили разной грузоподъемности. Зачем нам это нужно?

Во-первых, у нас существует потребность часть мерчендайзеров пересадить на легковые машины, чтобы они обслуживали мелкие точки: например, в центре Москвы, в ближайшем Подмосковье и отдаленные точки в городе. Это планируется сделать с целью оптимизации маршрутов, чтобы доставка стала более выгодной для нас и более удобной для наших клиентов.

Во-вторых, при пользовании услугами транспортных компаний мы часто сталкиваемся с неожиданным повышением тарифов, а в случае сотрудничества с ПБОЮЛ – с односторонними изменениями договорных обязательств, вызванными осознанием собственной незаменимости.

В-третьих, ЦДП очень активно движется в регионы – вслед за торговыми сетями, где продается наша продукция. В системе аутсорсинга развивать регионы крайне сложно. Ведь для этого нужно удерживать приемлемую цену на товар. А если по пути задействовать несколько точек, куда мы будем отдавать деньги издателей, то такую цену мы никогда не удержим. Поэтому мы вынуждены снижать общие затраты на логистику и добиваться нормальной цены на издания при доставке в регионы. Взять, к примеру, Екатеринбург: московский рынок предлагает 10 руб. за перевозку 1 кг печатной продукции. В наших расчетах (при условии эксплуатации собственного автопарка) фигурирует сумма в 3 руб. 90 коп. Есть разница – возить за 10 руб. или за 4? Несмотря на то, что содержание своих транспортных средств – это лишняя головная боль, рентабельность собственного автопарка достигает 27%. Это говорит о том, что затраты на транспорт внутри компании мы снижаем почти на треть (а в приведенном примере при доставке в Екатеринбург – почти вдвое).

Для нашего предприятия это очень значительно. Пресса – не самый доходный бизнес. Для того чтобы ощутить прибыль с торговли периодикой, нужно прежде всего бороться за оптимизацию расходов. В нашей продукции доля транспортной составляющей довольно велика. В одном автомобиле она может составлять 4%, в другом 7%. Это связано с тем, что мы вынуждены использовать стандартное предложение – у всех транспортных компаний есть «Газели» и «Бычки», и в какую-то точку автомобиль едет перегруженный модными журналами (естественно, процент транспортной составляющей будет ниже), а в какой-то магазинчик «Газель» везет всего пять коробок периодики (здесь транспортные расходы вырастают очень сильно).

Кроме того, как уже говорилось, в нашей отрасли существенный процент возвратов. Поэтому водитель примерно треть продукции должен отвезти в обе стороны: сначала на точку, затем с точки на склад, чтобы либо утилизировать, либо передать продукцию издателю. В то время как любому «продуктовому» дилеру дешевле просто выбросить возвратный товар или раздать персоналу, нам приходится тщательно следить за тем, чтобы весь ремиссионный поток вернулся обратно.

Таким образом, с целью оптимизации транспортных расходов и в связи с тем, что мы не находим на рынке такого выбора транспортных средств разной тоннажности и по тем расценкам, которые нам интересны, мы принимаем решение о приобретении собственного автопарка. Чтобы выживать, развиваться и идти дальше в нашем низкорентабельном бизнесе, компания должна бороться за оптимизацию всех издержек.

ООО «Центр дистрибуции прессы» (ЦДП) было создано 12 февраля 1998 года. ЦДП я вляется крупнейшим федеральным поставщиком печатной продукции розничных торговых сетей в Москве и регионах России: Metro ca s h & carry , «Азбука вкуса», «Ашан», «ТНК-ВР», «12 месяцев», «Вестер», «Гиперглобус», «Дом книги», «Калинка-Стокманн», «Карусель», «Копейка-супер», «МАН», «Мосмарт», «МТК», «Патэрсон», «Перекресток», «Продмикс», «Рамстор», «Реал», «Самохвал», «Славнефть», «Солнечный круг», «Крестовский», ТД «Холдинг-Центр», «ТНК-Столица», «Торкас», «Трасса», «Ёжик», «Гроссмарт».

Полина Бубенцова
www.torgrus.com

По мере развития российского девелопмента круг вопросов, связанных с созданием успешного торгового центра и выстраиванием взаимоотношений девелопера с ритейлером – арендатором ТЦ, постепенно усложняется. Изменения на рынке влияют на формирование концепции, выбор формата и специализацию ТЦ, а также на подбор арендаторов. Развитие розничных операторов в России не успевает за развитием торговой недвижимости.
В качестве панацеи от многих бед управляющий партнер компании «Ай Би Групп», президент Гильдии девелоперов и управляющих коммерческой и промышленной недвижимостью Юрий Борисов предлагает владельцу или девелоперу нанять консультантов и выбрать правильную команду – тогда у него будет гарантия, что изначально готовится правильный продукт. Но при этом придется принимать решения, а значит, все равно необходимо разбираться в тонкостях ситуации на рынке.

Сегодня девелоперы стремятся занять места – получить или купить участки земли. В Москве свободных мест практически нет, к тому же земля дорогая. Бизнесмены выходят в новые города, причем они взялись осваивать города с полумиллионным населением, а также 300- и 200-тысячники. Специалисты отмечают: прежде чем занять место на рынке какого-то города, необходимо его детально изучить. Один из аспектов, который следует принять во внимание девелоперу, — официальная статистика не отражает действительной ситуации на рынке городов. «Если посмотреть официальную статистику по городам-миллионникам и полумиллионникам — демографию, доходы и расходы, то разброс окажется небольшой, — отмечает генеральный директор компании «Магазин Магазинов» Анна Ширяева, — на деле же порой всплывают совершенно неожиданные факторы». Анна Ширяева приводит пример: в городе N в силу того, что в последние 15 лет не строилось жилье, доходы копились. Предполагалось, что с приходом новых розничных операторов сбережения начнут тратить, но как раз в это время начали строить жилье, и вся свободная денежная масса была направлена на его покупку. И таких примеров немало. На рынок торговой недвижимости влияют различные факторы. Растут доходы населения, и увеличивается число потенциальных покупателей, но в Москве и в регионах разный уровень доходов и их рост. Увеличивается число пенсионеров, но они имеют небольшой доход. «Растет число владельцев автомобилей, и, соответственно, это влияет на дальнейшее развитие рынка торговой недвижимости – большую привлекательность приобретают места, куда можно доехать на автомобиле, — говорит заместитель директора департамента торговой недвижимости компании Colliers Int. Александр Обуховский, — соответственно, для девелопера это означает, что необходимо предусмотреть удобные подъезды к объекту и большие парковки».

Наблюдается усиление конкуренции. Если раньше, открывая объект, девелопер мог не оглядываться на конкурентную среду – кругом были сплошные промзоны, то сейчас похожие объекты открываются по соседству, к тому же девелоперы увеличивают площади.

Послание потребителю.

Формирование концепции ТЦ – по-прежнему одна из актуальных тем на рынке девелопмента. Уже практически стало аксиомой — чтобы создать успешный торговый центр, нужно правильно выбрать концепцию. «Что такое концепция? Это идея ТЦ, в основе которой лежит какое-то практическое послание потребителю», — говорит генеральный директор компании «Молл Маркетинг» Алексей Ванчугов. Концепция зависит от места расположения ТЦ, арендаторов, атмосферы в глобальном смысле, которая складывается на рынке. Например, наряду с ростом доходов увеличивается объем обязательных расходов потребителей: налоги, выплата кредитов, транспортные расходы, расходы на коммунальные услуги. Для современных потребителей характерны различные модели поведения – одни, например, покупают продукты по дороге с работы, другие закупают все необходимое на неделю в выходные. «Если расположение ТЦ центральное — на пересечении пешеходных и транспортных потоков, то для создания потока посетителей в ТЦ необязательны гипермаркеты, магазины DIY и бытовая техника, — считает Александр Обуховский. — В ТЦ, который находится в спальном микрорайоне и расположен в шаговой доступности, где есть высокий трафик постоянных покупателей, и куда покупатели ходят часто, важны услуги».

Формируя ассортиментное предложение, девелопер должен исходить из привычек и покупательского поведения целевой аудитории. Сначала нужно определить тип потребителя, на которого рассчитан ТЦ – молодежь, мужчины, женщины, семья. Например, управляющая компания «Ермак» создала ТЦ с четкой ориентацией на мужскую целевую аудиторию. Необходимо определить ценовой сегмент, в котором будет работать ТЦ: эконом, средний, средний плюс или высокий — премиум. «Большинство девелоперов заявляют, что работают на средний класс, но это заявление не всегда выполняется, — отмечает Алексей Ванчугов. — Обнаруживается диссонанс между товарными группами и профилем арендаторов. Так, на фуд-корте в крупном ТЦ с хорошим набором арендаторов вместе с «Ростикс», «Сбарро», «Макдоналдс» расположен стейк-хаус «Гудман» (средний чек $80-100). Я не против того, чтобы в ТЦ был выбор, но в стейк-хаусе надо создать атмосферу, и вряд ли это возможно рядом с «Макдоналдс». Нужно понять – какие товарные группы должны быть в ТЦ, насколько востребованным будет в городе тот или иной арендатор, нужен ли оператор с классической одеждой или с часто обновляющимися коллекциями, модными марками и т.д. «Главная цель девелопера – это прибыль и отдача от инвестиций, — говорит менеджер по продаже рекламных мест отдела недвижимости компании «ИКЕА МОС (Торговля и недвижимость)» Мартин Лундвалль. — Чтобы площади были заняты, мы должны иметь оптимальные цены. А это возможно только в том случае, если арендатор уверен, что у него будет хороший бизнес на этих торговых площадях. Чтобы дать ему хороший бизнес, нужно привлечь в ТЦ большое количество покупателей, а они придут, только если ТЦ имеет хороший состав арендаторов».

ТЦ или street retail?

Арендатор стоит перед выбором: занять современную торговую площадь в ТЦ или поискать место на торговой улице? Любое расположение имеет свои преимущества и недостатки. Самое главное, по словам Анны Ширяевой, нужно всегда выбирать лучшее место для своего магазина.

«В пешеходном потоке торгового центра концентрация покупателей значительно выше – это самое главное преимущество ТЦ перед улицей, — говорит Анна Ширяева. –Соответственно, это влияет на потенциальное количество продаж в любом магазине. Эффективность использования оплачиваемого пространства торговым оператором значительно выше – ритейлер берет себе тот минимум подсобных помещений, который ему необходим». На торговой улице ритейлер, как правило, имеет дело с уже приспособленным под торговлю помещением и нередко вынужден оплачивать лишнюю площадь, а следовательно, помещение не может использоваться эффективно. Еще одним преимуществом является синергия работающих в одном ТЦ операторов: все вместе они привлекают больше посетителей, чем каждый в отдельности. В ТЦ – лучшая экономика для магазинов средней руки.

У расположения в ТЦ есть и недостатки. «Главный недостаток ТЦ в том, что ритейлер зависит от того, как функционирует весь ТЦ, как им управляют, — говорит Анна Ширяева. – Любой ритейлер может пострадать из-за того, что ТЦ плохо работает по множеству всевозможных причин». Второй недостаток – небольшая скорость узнавания торговой марки. Известные бренды, по эффективности и популярности входящие в элиту мирового ритейла, — Zara, Mango, Mexx, — приходя в новый город, обязательно открывают флагманский магазин на главной торговой улице.
«Это не только престижно,  — объясняет Анна Ширяева. — Наличие вывески в популярном торговом месте, где ее видят не только те, кто занимается шопингом, то и те, кто идет на работу или просто гуляет, автоматически повышает узнаваемость торговой марки. В этом – важное преимущество улицы». Кроме того, магазин на торговой улице дает оператору независимость: ритейлер не попадает в зависимость от того, что он не может контролировать (как это происходит в ситуации с арендой в ТЦ), и поэтому улица оптимальна для сильных и самодостаточных торговых операторов – они самостоятельно создают поток покупателей. На торговой улице совершается много спонтанных покупок, в этом она имеет преимущество перед ТЦ. Улица имеет также преимущество для магазинов, торгующих редким или специфическим товаром, таким как спецодежда, нумизматика, товары для охоты и рыболовства – в такой магазин покупатели поедут специально.

Торговый оператор всегда должен иметь собственную концепцию, и эта концепция должна четко предполагать места размещения: для кого-то — ТЦ, для кого-то – street retail, где торговая точка будет максимально эффективной.

Торговое предложение.

Успех ТЦ зависит от арендаторов. «Якорный оператор – это магнит, который генерирует трафик для всего ТЦ, — говорит генеральный директор управляющей компании «Торговый Квартал» Николай Волчков. — Грамотное размещение якорных арендаторов позволяет распределить потоки посетителей внутри объекта и избежать мертвых зон. Сильный пул якорных арендаторов делает проект важным для операторов торговой галереи».

ТЦ должен заполняться по концепции. В Европе очень тщательно подбирают арендаторов. ТЦ может быть открыт с 50%-ной заполняемостью, а в процессе работы появляются операторы, которые хотят открыть магазин в этом месте. «У нас брокеры часто привязаны к бизнес-плану, ко времени и сдают площади тем арендаторам, которые есть, — говорит Алексей Ванчугов. — Существующие арендаторы должны обновляться (менять выкладку, дизайн магазина, новые коллекции и пр. – Прим. авт.), кроме того, их надо менять. Например, в США в ряде штатов есть даже правило обновлять арендаторов на столько-то процентов с определенной периодичностью: у кого-то – один раз в три года, у кого-то – раз в пять лет». Такая тактика себя оправдывает, так как потребители предпочитают новое, они устают от одних и тех же магазинов.

По словам Алексея Ванчугова, 35% товаров первой необходимости традиционно считаются в России якорем. «Если мы посмотрим на европейскую карту потребления, там товаров первой необходимости от 8 до 12% максимум, — говорит Алексей Ванчугов. — Почему на Западе товары первой необходимости вынесены за пределы города? Потому что все товары первой необходимости есть в шаговой доступности в маленьких магазинчиках. У нас пока магазинов шаговой доступности не хватает, но всегда ли так будет? Сейчас ритейл активно развивается, на нашем рынке представлены и гипермаркеты и супермаркеты. В ближайшее время вряд ли у нас будет меняться картина потребления, но я не вижу необходимости в 10-тысячных гипермаркетах в ТЦ в центре города, скажем, через 10 лет». В качестве примера: в московском ТРЦ «Атриум» после реконцепции супермаркет уменьшил торговые площади с 4 тыс. до 900 кв. м.

В ТЦ постоянно растет число арендаторов – на рынок выходят новые операторы, появляются новые бренды. Так, в ТРЦ «Атриум», открывшемся в 2002 году, более 60 арендаторов, а в ТРЦ «Европейский», работающем с 2006 года, — более 120, причем туда пришли известные европейские бренды, например TopShop, и новые розничные операторы — Zimaletto. Но рынок еще не насыщен торговыми площадями и торговыми операторами. «Мы пока не избалованы разнообразием предложений брендов, — говорит Александр Обуховский. — Приход операторов ограничивается страновыми рисками – бренду легче открывать 10 магазинов на рынках в других странах, чем один – в России. Сейчас ситуация изменилась. В проект «Ростокино», по которому мы сейчас работаем, с арендуемой площадью — GLA – более 180 тыс. кв. м, мы сможем привлечь более 350 операторов».

Нежданные проблемы.

Сейчас практически все девелоперы стараются строить огромные ТЦ, забывая о том, что даже в гипермаркете 30% постоянных покупателей живут в зоне шаговой доступности. «А в Центральной Европе практически не существует крупных ТЦ — последние лет двенадцать их воспринимают как зло: они вымывают деньги, разоряют мелкий бизнес, — говорит Анна Ширяева. — Большие ТЦ строятся только в России, Китае и Индии. Архитекторы в Европе маскируют ТЦ под городскую среду». Например, фасад одного из ТЦ в Эдинбурге невозможно отличить от витрин магазинов, расположенных на другой стороне улицы. Крупные ТЦ вписываются в урбанистическую среду. В России пока никто об этом не задумывается. В Москве большие проекты востребованы, поскольку это крупнейший мегаполис мира, и большая часть из них расположена за городом. Иная ситуация в регионах.

Компания ИКЕА строит ТРЦ «Мега» в каждом российском миллионнике. На 2007 год заявлены открытия в Новосибирске, Самаре, Ростове, в 2008 году – в Краснодаре, Уфе, Омске. Более того, по словам Мартина Лундвалля, побывавший недавно в России владелец компании ИКЕА Ингвар Кампрад недоволен темпами роста и хочет строить по 10 ТРЦ «Мега» в год. Но не всегда высокие темпы открытия ТЦ в регионах оправданны. Так, выход большого числа проектов в Казани привел к перенасыщению рынка торговыми площадями. «Всем подпортила «Мега», потому что дала крупный по притягательности европейский продукт хорошего европейского качества, — говорит Анна Ширяева. – И сейчас «Мега» строится в регионах (площадь региональных проектов «Мега» — порядка 150 тыс. кв. м. – Прим .авт.). «Мега» пришла раньше и соберет всех арендаторов. Но недобирает «Мега» аренду, арендаторы не получают тот объем денег, на который рассчитывали. В Казани 30% вновь построенных площадей пустует. Из «Меги» съезжает «Рамстор».

Крупные объекты по 120-130 тыс. кв. м и более строят сейчас в Санкт-Петербурге. «Огромные проекты ТЦ вторгаются в городскую среду настолько, что действительно встает вопрос: а нужны ли они нам? – говорит Юрий Борисов. – И изменятся ли наши потребительские привычки быстрее, чем пройдет жизнь таких объектов?»
Но, как известно, привычки меняются, уже развлечения в ТЦ потребители воспринимают как услугу, которая обязана быть. «Потребители развиваются вместе с рынком и начинают требовать большего, — отмечает управляющий директор компании Larry Smith Italy Кристиан Рекалкати. – Им хочется получить новый опыт, который включает в себя хороший шопинг. Оправдать эти ожидания — ведь рынок быстро меняется, растет конкуренция — цель УК». Даже якорные арендаторы перестают играть привлекательную роль. Так происходило в Москве, теперь эта тенденция характерна для регионов.

Первоначально, начиная проект в регионе, девелопер сталкивался и продолжает сталкиваться с определенными ограничениями. «Мы были первой компанией у себя в городе (Уфа. – Прим. авт.), которая начала проект современного ТЦ, и в то время в городе не было качественных операторов, — говорит директор по стратегическому развитию «УК «Мир» Зарема Мустафина. — К тому же у нас было не вновь построенное, а реконструированное здание бывшей фабрики. Адаптируясь к этим условиям, мы начинали заполнять ТЦ операторами, которые шли к нам в регион. Тогда, в 2004 году, не все операторы планировали выходить в регионы. Мы привели якорных арендаторов, которые впервые вышли на рынок нашего города – «Спортмастер», «Старик Хоттабыч». Сегодня ситуация в Уфе в сегменте ТЦ изменилась. Запланированы или уже строятся ТРЦ «Мега», «Семья», «Июнь» и ряд других объектов. Все это концептуальные ТЦ. И якорями станут другие операторы – это объективная реальность. «Готовясь к конкуренции, мы начали реконцепцию, — говорит Зарема Мустафина. – Провели грамотное зонирование, определили правильное размещение арендаторов по уровням и сейчас ведем замену арендаторов. Ведем переговоры с якорями, чье местоположение в ТЦ нас не устраивает. Трудность в том, что они тоже являются собственниками».
Первыми в региональные города пошли сильные операторы — якорные арендаторы. «Но с насыщением рынка некоторые из них уже объективно не являются желанными, — констатирует Анна Ширяева. — На рынке все быстро происходит – сегодня мы выбираем якорь, а завтра он становится отстающим». Одна из причин — большинство региональных городов сильно переоценены. Заявлено множество проектов.

«Приходится констатировать факт: развитие розницы не успевает за развитием торговой недвижимости, — говорит Анна Ширяева. — Ритейлеров не хватает как количественно, так и качественно, чтобы заполнить те ТЦ, которые проектируются и сдаются. Поставка на рынок торговых помещений превышает потребности их клиентской базы – розничной торговли».

По материалам конференции «Cовременный торговый центр: создание уникальной концепции и ее реализация», VII Международный форум «Мир торговли».

январь-март 2007 г.
Артавазд Исабекян
www.omc.fis.ru

Один из старинных заказчиков пришел с проблемой. Собравшись открыть новый магазин, он, как водится, начал с изучения предложений арендодателей, и теперь мучительно раздумывал над тем, какой из вариантов дислокации магазина выбрать. Мучение его происходило оттого, что недостатка в вариантах не было, как и не было какого-нибудь единого критерия, по которому можно было варианты сравнивать. Состояние его было новым, поскольку прежде с таким выбором предложений рынка недвижимости сталкиваться не приходилось – «понастроили, понимаешь»…

Будучи опытным предпринимателем, он отчетливо осознавал, что большой магазин на центральной магистрали будет использовать естественный поток покупателей, позволяя экономить рекламный бюджет. Но будет ли эта экономия оправдывать огромную арендную плату? А что, если «замутить» самый большой в городе магазин на окраине, да стянуть на него покупателей со всего города с помощью рекламной кампании? Но сколько будет стоить эта рекламная кампания? А может не замахиваться сразу на весь город, а расположить средний по площади магазин в центре крупного спального района? А может попробовать в торговом комплексе?..
Через полчаса безрезультатных попыток остановиться на одном из вариантов, я резюмировал – существует ровно три способа принять решение:

1. Поступить по аналогии – устроить магазин по образу и подобию действующих успешных образцов;
2. Положиться на предпринимательскую интуицию;
3. Выбрать вариант на основе сравнения интегрального параметра эффективности.

Поскольку плестись вслед за конкурентами мой заказчик не хотел, а интуиция единственно верного ответа не давала, пришлось заняться расчетами. Там возникла модель «Оптимальный магазин», о которой и пойдет речь.

Постановка

Задан набор факторов, влияющих на объем продаж в магазине известной товарной специализации:

• A – дислокация;
• S – торговая площадь;
• M – мощность рекламной кампании.

Требуется определить области значений заданных факторов и их оптимальные сочетания, при которых экономические показатели магазина будут максимальны.

Модельные допущения :

• Рассматриваемые рынки (товарный, рекламный, недвижимости) совершенны, т.е. цены образуются исключительно в результате баланса спроса и предложения
• Рынки изолированы, т.е. имеют ограниченную емкость;
• Факторы, влияющих на объем продаж, подчиняются закону убывающей предельной полезности;
• Затраты, не связанные с заданным набором факторов, не учитываются.

Постоянные, характеризующие заданный рынок :

• Ng – генеральная совокупность – численность потребителей;
• Sm – максимальная торговая площадь магазина, характерная для товарной группы;
• rm – максимальный арендный тариф;
• Qrm – максимальный рекламный бюджет, характерный для товарной группы;
• mc – «чек», средняя стоимость единичной покупки, характерная для товарной группы;
• kcg – доля целевой группы – отношение численности генеральной совокупности  к количеству потребителей, планирующих приобретение в товарной группе;
• krm – максимальный «отклик» — доля потребителей в целевой группе, мотивирующихся рекламными обращениями;
• kcm – максимальный «захват», – отношение общего числа покупок к численности посетителей магазинов заданной товарной группы;
• knm – максимальный естественный поток на один вход;
• pс – норма наценки;

Известные зависимости:

• Объем продаж, реализация – V = mc*Ns, где Ns – количество покупок за период;
• Количество покупок – Ns = Np*kc, где
• Np – количество посетителей магазина;
• kc – «захват» в магазине;
• Количество посетителей – Np = Nn+Nr, где
• Nn – естественный поток посетителей;
• Nr = Ng*kcg*kr – количество посетителей, привлеченных рекламной кампанией, где kr – «отклик» на рекламную кампанию.
• Маржа – D = pс*V/(1+ pс);
• Прибыль – P = D – Z;
• Затраты Z = Ca+ C­m­­, где
• Ca – арендная плата;
• C­m – рекламный бюджет
• Арендная плата — Ca = r*s, где r – арендный тариф;
• Рентабельность – R = P/(Z+ Ct), где Ct = V-D – себестоимость товара;

Модельные зависимости:

• Nn = knm*¦n{A}, r = rm*¦a{A}
• kc = kcm*¦k{S}, s = Sm*¦a{S}
• kr = krm*¦r{M}, Cm = Qrm*¦m{M}

Попарное расположение зависимостей иллюстрирует двойственность влияния каждого из факторов. Чем мощнее фактор, «работающий» на продажи, тем выше затраты на его реализацию: чем активней рекламная кампания {M}, тем больше дополнительный поток посетителей {Nr}, и тем выше затраты на рекламу {Cm}. Чем лучше место расположения магазина {A}, тем больше естественный поток посетителей {Nn}, и тем выше плата за аренду торговой площади {r}. Чем шире ассортимент магазина, тем больше «захват» посетителей {kc }, тем больше торговая площадь {S}, и выше арендная плата {Ca}.

Факторы (A, S, M) задаются единичными коэффициентами, удобными для перевода оценок из любых шкальных систем. Высшим оценкам соответствуют значения факторов близкие «1», низшим – «0». Например, по фактору «дислокация» значение соответствующего единичного коэффициента для Центрального Городского Универмага будет близко единице, а для склада ОАО «Нефтехимсбыт» (не напрягайте зря память – это пример для иллюстрации никому не известного торгового места) коэффициент «положение магазина» будет стремиться к нулю.

С каждым фактором связывается позитивная функция (рис. 1), вносящая свой вклад в продажи (например, ¦n{A} для фактора «дислокация»), и негативная (рис. 2), пополняющая статьи затрат (в нашем примере – ¦a{A}). Вид функций иллюстрирует известный принцип «предельной производительности»: увеличение фактора производства дает убывающий рост продукции. Чтобы не погружаться в анализ «Теории предельной производительности» Дж. Б. Кларка для подтверждения разумности использования функций указанного вида, представьте «интуитивный» пример с накачиванием шины. Чем лучше она накачена, тем больше энергии придется затратить на закачивание очередной порции воздуха. Это общее свойство систем ограниченной емкости, к которым относится и изолированный рынок. Интерпретация действия функций в нашем примере будет означать, что при изменении положения магазина от соответствующего оценке единичного фактора «0» к «1», приращение естественного потока посетителей будет снижаться, а приращение тарифа арендной платы возрастать.

Размерность модельных зависимостей задается константами (knm, rm и т.д.), характеризующими свойства рассматриваемого рынка, и определяемыми посредством маркетинговых измерений.

Результаты и интерпретации

Расчеты по описанной модели могут производиться различными методами, в зависимости он склонности аналитика к глубине использования математического аппарата. Для большинства же маркетологов важно, что вполне приемлемые результаты можно получить даже с помощью обычных электронных таблиц. Достаточно создать, например в Excel, строку с расчетными зависимостями и копировать ее до получения необходимого количества сочетаний значений единичных факторов.

Результатом такого расчета становится набор из нескольких сотен или тысяч (в зависимости от шага изменения единичных факторов) расчетных вариантов магазина. Для получения значимых практических результатов, необходимо анализировать и интерпретировать полученные данные.

Для иллюстрации увлекательного процесса анализа и интерпретации расчетных данных, мы используем пример расчета с вполне определенными величинами постоянных. Значения постоянных в используемом примере не приводятся сознательно, чтобы не провоцировать читателей на сравнение результатов примера с известными им реальными образцами рынков и торговых объектов. В каждом городе, и для каждого товарного сегмента, характер полученных результатов будет отличаться от нашего примера. Общим свойством всех результатов будет только вид зависимостей экономических показателей от единичных факторов (Рис. 3), обусловленный нашим модельным допущением №3 – факторы, влияющих на объем продаж, подчиняются закону убывающей предельной полезности.

Нижеследующие наблюдения, таким образом, относятся исключительно к примеру расчета, используемому для иллюстрации модели.

Аппроксимирование экономических показателей (например, рентабельности) всего набора расчетных вариантов по значениям единичных факторов полиномиальными функциями второго порядка, дает зависимости, показанные на Диаграмме 1. Положение точек кривых указывает наиболее вероятные значения рентабельности при данном значении рассматриваемого единичного фактора и произвольных значениях других единичных факторов.  В данном случае  можно говорить о высокой значимости фактора «величина магазина» и области оптимальных решений в пределах S = 0,5-0,7. Заметим дополнительно, что кривые Диаграммы 1 аппроксимируют, среди прочих и варианты с отрицательной рентабельностью.

Выборка вариантов, удовлетворяющих ограничению V>0, позволяет увидеть несколько иную картину. На Диаграмме 2, иллюстрирующей выборку, обнаруживается оптимум по фактору «мощность рекламной кампании» в диапазоне значений M = 0,2-0,3. Нисходящий вид кривой «положение магазина» (фактор «дислокация») указывает на то, что область оптимальных проектных решений магазина в моделируемом сегменте находится в зоне с минимальными значениями арендного тарифа. Уже можно делать практический вывод: оптимальное решение следует искать среди вариантов «на окраине города».

Множество вариантов с приемлемыми экономическими показателями может показаться слабостью модели, но на самом деле это обстоятельство является отражением реального рынка, на котором с разной степенью успешности функционируют различные магазины. Область оптимальных практических решений образуется из всего набора расчетных вариантов путем отсечения нереализуемых по условиям реальных ограничений бизнеса.

Ограничением «сверху» для реального бизнеса является объем инвестиций, необходимых для запуска нового торгового объекта. С другой стороны, всегда существует нижний порог, задаваемый, например, минимальным объемом продаж с которым «хочется иметь дело».

Наложение соответствующих ограничений (Диаграмма 3) позволяет утвердится в ранее сделанном выводе о том, что магазин должен располагаться на окраине, и уточнить оптимумы по факторам «мощность РК» — Mo = 0,3-0,4 и «величина магазина» So = 0,7-0,9. Если, например, Qrm = 2,0 млн.руб., а Sm = 1000 кв.м., для оптимального магазина следует искать помещение площадью 700-900 кв.м на окраине города, и готовиться к ведению рекламной кампании с бюджетом 600-800 тыс.руб.

Надо заметить, что оптимизация может вестись по любому из экономических показателей предприятия. В каких-то случаях целевым критерием может приниматься валовая прибыль, а то и объем продаж, если целью бизнеса, например, является выполнение обязательств перед поставщиками. В последнем случае рентабельность и прибыль переходят в разряд ограничений.

Мы рассмотрели метод поиска оптимального решения путем последовательного наложения ограничений на все множество расчетных вариантов. Метод полезен при постановке задачи – «хочу открыть магазин по такому-то товарному направлению, а какой и где, не знаю». В реальности же мне часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда заказчик прибегает с вариантом «классного места», и требует определить «заторгует» ли его магазин в конкретном помещении. Наша модель оптимального магазина позволяет получать ответы и на такие вопросы. Более того, соответствующие расчеты наиболее просты. Достаточно лишь проанализировать характер единственного фактора, оставшегося неопределенным в варианте «классного места» — мощности рекламной кампании. Соответствующий результат приведен на Диаграмме 4.

Однако ответ прост только в рамках модельных ограничений, о которых мы договорились. В набор факторов, от которых зависит «заторгует» ли реальный магазин, кроме рассмотренных, входят качество ассортимента, уровень цен, квалификация продавцов и т.п. Для серьезного прогнозирования успешности проектируемого торгового объекта, необходимо учитывать все значимые факторы.

 

 

Источник: Jones Lang LaSalle

Контактное лицо: Наталия Иванова, PR-менеджер
Компания: Jones Lang LaSalle
Тел.: +7-495-737-80-00
Эл. почта: Natalia.Ivanova@eu.jll.com

Несмотря на продолжающееся активное развитие, России потребуется не менее 15 лет, чтобы достичь среднеевропейского уровня развития рынка торговых центров. Согласно данным отчета компании Jones Lang LaSalle, на начало 2007 года в стране приходилось всего 23 кв.м. арендуемых площадей в торговых центрах на 1 000 жителей. Для сравнения, в Польше этот показатель составляет 124 кв. м, в Испании – 209 кв. м, в Швеции – 405 кв.м.

На данный момент качественные российские ТЦ практически исключительно сосредоточены в Москве, Санкт-Петербурге и городах-миллионниках (общее официальное население – 27,5 миллионов человек).  Большая часть страны находится вне зоны покрытия современных торговых центров. Это означает, что на 1 000 жителей в крупнейших российских городах в среднем приходится около 120 кв. м качественных торговых площадей, что, впрочем, также уступает среднеевропейскому показателю, составляющему 176 кв.м.

Обеспеченность площадями торговых центров в странах Европы
(кв. м на 1000 жителей)

Даже по существующему объему предложения – 3,3 миллиона кв.м. в качественных торговых центрах – Россия пока отстает не только от Великобритании (15,5 миллионов кв. м) и Германии (10 миллионов кв. м), но и Польши (4,7 миллионов кв. м) и даже Швеции (3,6 миллионов кв.м).

В ближайшие два года в России должно быть построено около 4 миллионов кв.м. площадей новых торговых центров – это самый высокий показатель в Европе. Для сравнения, за этот же период в Италии будет построено около 2,1 миллиона кв.м., в Германии – 1,6 миллионов кв.м., а во Франции – 800 000 кв.м. Новое активное строительство, преимущественно сосредоточенное в городах-миллионниках, поможет российскому рынку торговых площадей  сделать резкий скачок вперед и сократить отставание от стран Европы.

 

Существующий и планируемый к вводу объем площадей в торговых центрах

Примечание: включая торговые центры с арендопригодной площадью более 5,000 кв.м,  по Германии более 10,000 кв.м.; по России данные собраны по городам с населением более 1 млн. человек. Объем планируемых к вводу площадей может корректироваться. Опыт JonesLangLaSalle показывает, что ввод значительной части площадей, запланированных на 2007 и 2008 гг, , может задерживаться

Планируемый ввод торговых площадей в 2007-2008 гг.
(тыс. кв. м арендопригодной площади)

Если предположить, что крайне высокие темпы строительства торговых центров сохранятся в среднесрочной перспективе, России понадобится порядка 15 лет, чтобы выйти на среднеевропейский показатель обеспеченности торговыми площадями. Учитывая сохраняющийся значительный разрыв в уровне доходов между различными регионами, огромный размер страны, затрудняющий логистику, а также возможные задержки с реализацией уже анонсированных проектов, данную оценку следует признать оптимистичной.

 Планируемые к вводу в 2007-2008 гг. торговые площади в % от существующего объема

 

По мере насыщения рынков Москвы, Санкт-Петербурга и городов-миллионников, все большее внимание будет уделяться региональным центрам с населением менее 1 миллиона человек – таким, как Ярославль, Калининград или Астрахань. Сохраняющаяся острая нехватка качественных торговых площадей означает, что в среднесрочной перспективе российский рынок останется крайне привлекательным  для инвесторов, девелоперов, а также  арендаторов.

 

 

 

 

© Елизавета Никитина, «SmartMoney» №13, 13.06.2006

Плох тот оптовик, который не мечтает о собственной розничной сети. Так, во всяком случае, думают очень многие российские дистрибуторские компании. Бывший «чистый» импортер мобильных телефонов «Максус» сегодня владеет одноименными салонами связи, дистрибутор бытовой электроники Merlion строит франчайзинговую сеть «Позитроника». Поставщик товаров для дома и ремонта «Некс» который год развивает весьма успешный розничный проект «Старик Хоттабыч».

Основателю и единоличному владельцу петербургской компании «Лаверна» Александру Кацу, наверное, не очень-то приятно следить за успехами «Хоттабычей». Ведь «Некс» — прямой конкурент «Лаверны», только помельче. Лидер отечественного рынка товаров категории DIY (от английского выражения Do It Yourself-«сделай сам«) с долей более 9% дважды пытался заняться розничным бизнесом, но оба раза неудачно. Первый проект — сеть небольших магазинов сантехники, света и отделочных материалов »ДОМ-Лаверна« — сегодня практически не развивается. За 14 лет «Лаверне» удалось открыть лишь восемь магазинчиков. Из второго проекта-сети гипермаркетов «Максидом» — компания вышла два года назад после череды скандалов.

Но Каца и его ближайшего соратника — ген.директора «Лаверны» Андрея Андрющенко, работающего в «Лаверне» с момента основания, -былые неудачи не смущаЮТ. ОНИ ГОТОВЫ В третий раз войти в ту же реку. Новый проект «Лаверны» — сеть магазинов «СантаХаус» — основан на доселе не представленной на рынке концепции. Андрющенко даже затрудняется ее точно описать. «Это такой пограничный формат. Условно говоря, все для дома и досуга. Или товары для дома после ремонта», — вслух размышляет он. В «Санта Хаусах» косметику продают вместе с подушками, а декоративные безделушки-с бытовой химией и посудой. Судьба спорного проекта целиком зависит от Андрющенко. После трудного «развода» с «Максидомом» Кац полностью отошел от дел, передав все функции оперативного управления компанией давнему приятелю. И тот, похоже, твердо решил вернуть «Лаверну» в высшую лигу российского ритейла. К 2010 г. Андрющенко обещает открыть 60 »СантаХаусов» по всей стране. Два магазина уже работают, до конца 2оо6 г. будут открыты еще три. В апреле «Лаверна» привлекла под новый проект свой первый облигационный заем на 1 млрд руб.

Король обоев и ванн

В Санкт-Петербурге сетей, продающих товары для ремонта, больше, чем в любом другом городе страны: тут работают «Искрасофт», «ДОМ-Лаверна», «Максидом», «Метрика», «Строймастер» и еще десяток игроков. Есть даже сеть с кондовым названием «Метизы», торгующая крепежом — болтами, гайками и шурупами. В Москве же, например, из DIY-сетей есть разве что «Старик Хоттабыч», два магазина Leroy Merlin да три OBI. Более 60% товаров для ремонта в столице продается бессистемно — в отделах супер- и гипер-маркетов и через открытые рынки.

Для жителей вечно сырого города с неимоверным количеством старого и ветхого жилья ремонт-состояние перманентное. Поэтому первый магазин под вывеской «ДОМ-Лаверна» появился в 1992 г. когда полки местных продуктовых магазинов пустовали. На первых порах у «Лаверны» было два совладельца — Александр Кац и Лариса Черепанова. Андрющенко работать в компанию пригласил Кац: они были знакомы по учебе в Ленинградском политехе.

Как должен быть устроен магазин и какими бывают товары для ремонта и сантехника, Кац и Андрющенко подсмотрели в Германии и Испании. «В то время в России работали только две обойные фабрики, которые выпускали старье в цветочек и полосочку», — вспоминает генеральный директор «Лаверны». Ничего особенного на нынешний взгляд в магазинах «Лаверны» не было, но в начале 1990-х предупредительный персонал, открытая выкладка и красивая сантехника производили на покупателей неизгладимое впечатление.

И тем не менее бизнес буксовал. В магазинах «Лаверны» торговали товарами категории luxury, слишком дорогими для большинства жителей Петербурга. За два года было открыто только три магазина. Тем временем западные поставщики требовали наращивать продажи. Это и подтолкнуло к открытию дистрибуторского направления.

«Опт сулил быстрый рост и почти мгновенную отдачу вложений. Кроме того, ни у кого из нас не было специального торгового образования, опыта и знаний, позволяющих эффективно управлять розницей», — вспоминает Андрющенко.

В 1994 г. — «Лаверна» открыла представительство в Москве. Бизнес ежегодно рос в разы. К1998 г. «Лаверна» создала распределительные центры в Самаре, Новосибирске и Екатеринбурге. Это крупнейшая дистрибуторская сеть в сегменте DIY.

Цивилизованный рынок товаров для дома и ремонта игроки оценивают в $7 млрд. в год в розничных ценах и в $5 млрд в оптовых. 20% этого рынка контролирует пятерка крупных оптовиков: «Лаверна», «Росстайл», «Некс» (продает ванны, напольные и настенные покрытия), компания «Торговая площадь» (крупнейший столичный поставщик отделочных материалов), «Новокор». Более трети суммарной доли «пятерки» контролирует «Лаверна». Ее оборот в прошлом году составил $45 млн. из которых 94% пришлось на оптовый бизнес.

Но темпы роста дистрибуторского бизнеса невысоки по российским меркам. В 2005 г. оптовые продажи товаров DIY выросли лишь на 15%. Хотя «Лаверна» растет чуть быстрее — в прошлом году на 21%,-она добивается этого, снижая маржу. В 2004 г. рентабельность компании по EBITDA достигала 9,6%, а впервые три квартала 2005 г. она составила лишь 8,1%. Похожие проблемы заставили «Некс» вернуться в розничное направление еще в середине 1990-х. Сейчас компания открыла уже 4О магазинов «Старик Хоттабыч», общий годовой оборот которых составляет $240 млн. Рентабельность этой розничной сети превышает 17%.

«Лаверна» решила не отставать. Магазины «ДОМ-Лаверна» для дальнейшего тиражирования не годились. Небольшие магазинчики, приносящие по $500 в год с 1 м2,-не то, что нужно крупному оптовику. На долю «ДОМ-Лаверны» сегодня приходится не более 6% от всей выручки компании. «Поэтому в конце 1997 г. мы решили выйти на рынок сразу с крупным форматом», — рассказывает Андрющенко. Так начался проект «Максидом».

Мировой опыт Большой ремонт На Западе игроки сегмента DIY разделяют магазины на три формата в зависимости от площади: гипермаркет — площадью от 10 000 м2, супермаркет — от 4000 до 5000 м2 и мелкий магазин — около 500 м2. Объем американского рынка товаров DIY в 2005 г. составил $140 млрд. европейского — $84 млрд. Крупнейшими розничными продавцами являются американские Home Depot (оборот -$8i млрд, 2042 магазина) и Lowe’s ($43,2 млрд, 1234 магазина), а также английская Kingfisher (?8 млрд, 650 магазинов) и немецкая OBI (?б,з млрд, 480 магазинов).

Лавировали-лавировали…

Затевать масштабный проект в одиночку «Лаверна» не решилась. Половину уставного капитала «Максидома» получила «Лаверна», вторую половину — компания «Текком», подконтрольная бизнесмену Александру Евневичу, владеющему также пакетом акций крупного производителя чая «Орими — Трейд».

К идее вернуться в розницу «Лаверну» подтолкнули все те же западные поставщики. «Они хотели, чтобы у нас был понятный и прозрачный канал сбыта. В1997 г. на долю несетевой розницы в каналах продаж «Лаверны» приходилось до 90 %, — говорит Андрющенко.- Нам рассказывали, что такое цивилизованный DIY, мы ездили перенимать опыт ведущих европейских магазинов — OBI, Kingfisher, Praktiker».

Партнеры разделили функции: «Текком» занялась девелопментом, а «Лаверна» — поставками и управлением торговлей. Сеть имела невероятный успех у покупателей. По данным КОМКОН-СПб, в 2004 г. 98% петербуржцев знали о магазинах «Максидом», 87% часто посещали их, а 76%-регулярно делали там покупки. По данным петербургского подразделения Colliers International,

Максидом» занял на питерском рынке товаров DIY лидирующее положение с долей 46%. К тому времени в городе работало четыре гипермаркета общей 1лощадью 45 000 м2 с совокупным оборотом более $130 млн. В их строительство партнеры вложили $50 млн. Но идиллия длилась недолго. В 2003 г. к третьему и самому большому Максидому» — гипермаркет с парковкой занимал 18 700 м2-предъявил претензии Комитет по управлению городским имуществом Санкт-Петербурга (КУГИ). Чиновники нашли в договоре аренды земельного участка нарушения и подали в арбитраж иск с требованием снести торговый комплекс. В итоге суд отклонил претензии КУГИ, но тяжба длилась больше года. Кацу стало некомфортно в проекте, и в конце 2003 г. он обменял часть своей доли в «Максидоме» на долю Черепановой в » Лаверне», а остальное продал Евневичу. Хотя бывшие партнеры сохранили деловые отношения (около 8% выручки «Максидома» обеспечивают товары «Лаверны«), никто из них рассказывать о причинах «развода» не хочет. «Разошлись в видении бизнеса. Крайне сложно быть участником в одном проекте и являться еще партнером и поставщиком OBI, Leroy Merlin, Castorama, Kesko»,-дипломатично говорит Андрющенко. Нынешние совладельцы «Максидома» от комментариев и вовсе отказываются.

В конце прошлого года в одном из «Мак-сидомов» произошло беспрецедентное ЧП — в торговом зале был распылен токсичный газ. Никто не погиб, но 68 человек все-таки пришлось госпитализировать. Преступление так и не было раскрыто, а милиция все списала на происки конкурентов.

Впрочем, вряд ли причиной выхода «Лаверны» из «Максидома» стала банальная ссора между акционерами или наезд властей. Возможно, дело было в невысокой эффективности «Максидомов». По данным информационной системы СПАРК, к 2004 г. — за пять лет с момента открытия первого гипермаркета -сеть принесла владельцам около $10 млн, чистой прибыли. А ведь в 1999 г. генеральный директор «Максидома» Сергей Голиков говорил, что проект должен окупиться уже через пять лет. Учитывая, что в каждый «Максидом» вкладывали по $12–15 млн, очевидно, что эти планы были слишком оптимистичными.

По концепции «Максидомы» больше всего походили на американские магазины Ноте Depot, где продается почти все, от газонокосилок до тарелок. Руководитель IТ-центра «Максидом» Павел Григорьев рассказывает, что ассортимент в период пикового спроса мог доходить до 1000000 наименований.

Перед IT-центром остро стояла задача по автоматизации товарного учета. Постоянно происходили перекосы: одни полки заполнялись неликвидом, с других товар сметали слишком быстро. «Для нас было проблемой наполнить столь большие площади. Поэтому в ассортиментной матрице имелось все, что было плохо представлено во всей питерской рознице вообще», — вспоминает Андрющенко.

Закупки шли как попало, а оттого и внятная ценовая политика отсутствовала. «Мы видели конкурентную угрозу от западных компаний. У них нет такого широкого ассортимента, зато они умеют работать с низкой ценой. А в «Максидомах» цены стояли такие, какие получались», — добавляет он.

Опасения Андрющенко обоснованны. В дележе DIY-сегмента готовятся поучаствовать сразу несколько крупных иностранных сетей. Британская Kingfisher планирует до 2014 г — открыть 60 гипермаркетов Castorama, немецкая OBI и финская Kesko обещают построить по 15 гипермаркетов к 2008 г. Столько же магазинов Home Center намерена открыть и израильская группа Fishman. Но если у «Лаверны» не получилось завоевать розничный рынок вместе с «Максидомом», то почему должно получиться в одиночку?

Сюрприз для «УРАЛСИБА»

В меморандуме, выпущенном «Лаверной» перед облигационным займом в апреле этого года, не говорится напрямую о намерении пустить его на развитие сети «СантаХаус» — только о неких «инвестиционных проектах». Об этом стало известно за неделю до размещения-даже «Уралсибу», выступавшему андеррайтером. Облигации удалось разместить под 11,25%  годовых.

Директор подразделения рынка долгового капитала «Уралсиба» Илья Зимин на «Лаверну» не в обиде. Он с одобрением говорит о новом проекте: «Я верю в его будущее. У «Лаверны» есть очень сильные стороны: знание рынка, отлаженная логистика и опыт девелопмента». Но вряд ли «Лаверна» решилась бы на очередной розничный проект, будь у нее только это. Нужна была некая изюминка. «Конкурировать на поле DIY с западными операторами неразумно. Поэтому мы и решили разворачивать сеть по продаже товаров, необходимых не для ремонта, а после того, как он сделан. Аналогов у такого формата нет», — объясняет Андрющенко.

Он постарался учесть ошибки «Максидома». Площади магазинов в среднем составят 4000 м2, ассортимент не превысит 35 000 наименований товаров. Под одной крышей «СантаХаус» соберет домашний текстиль, товары для творчества, посуду, кухонные аксессуары, мелкую мебель, инструменты и средства для уборки дома. Под » СантаХаусы» Андрющенко подыскивает места только в торговых центрах. В недавно открытом в Санкт-Петербурге гигантском (75 000 м2) торговом центре ТЦ «Гранд Каньон» пока пустовато. Зато новый магазин «Лаверны» здесь в почете — это один из «якорей», удостоившийся отдельного входа наряду с «М.видео» и «Седьмым континентом«.

В 2006 г. в проекте запланированы инвестиции $17 млн. Два уже работающих магазина приносят по $200 прибыли с 1 м2 в месяц. В планах на следующий год — выход за пределы Питера. «Вполне логично развивать и оптовое, и розничное направления, если они не конкурируют напрямую. Особенно в регионах», — оценил идею конкурентов директор департамента розничных продаж сети «Старик Хоттабыч» Алексей Павлык.

Быть может, даже IKEA пустит «Санта-Хаусы» в свои центры «Мега». Во всяком случае, Андрющенко говорит, что переговоры шведы с ними уже начали — причем по собственной инициативе. В самой IKEA эти слова подтвердили, уточнив, что перег оворы ведутся пока только по двум петербургским ТЦ «Мега».

© Система Межрегиональных маркетинговых центров

Система ММЦ — сеть профессиональных маркетинговых центров более чем в 60 регионах России.

Продукты и услуги Системы ММЦ:

• Базы данных
• Маркетинговые исследования
• Продвижение продукции
• Мониторинг розничных цен на продукты питания в регионах России

Прошлая неделя ознаменовалась долгожданным событием в области мелкооптовой торговли. Событие поистине грандиозное – в Москве был создан новый вид такого уровня дистрибьюции, как мелкооптовая торговля, который ранее был представлен в основном мелкооптовыми рынками. Это два мелкооптовых гипермаркета всемирно известной немецкой торговой сети Metro.

Как и при реализации любого инновационного проекта, на этапе разработки и выхода на рынок, вопросы, трудности и недоверие возникают практически на каждом шагу, и если проект удачен, через некоторое время инновация становится частью жизни, не подвергающейся сомнению. Так и в данный момент идет оживленное обсуждение по поводу открытия гипермаркетов. Особое волнение происходит у представителей мелкооптовой и розничной торговли продуктами питания в столице, ведь конкуренция в этой сфере и так чрезвычайно высока, а теперь появилась еще и новая угроза.

Итак, на Ленинградском шоссе и Проспекте Мира появились два мелкооптовых гипермаркета площадью по 10 тыс. кв. м., около 400 человек персонала. Представлен широкий ассортимент потребительских товаров, начиная с продуктов питания и заканчивая строительными инструментами, бытовой техникой и пр. В общем, ассортимент торговой сети колеблется около 16 тыс. позиций. В следующем году планируется открытие еще нескольких торговых центров в разных районах Москвы. Инвестиции в данный проект составили 150 $ млн.

Основное преимущество торговой сети – низкие цены, которые удается получать благодаря особой системе работы с поставщиками. Многие производители находят предлагаемые условия работы просто неприемлемыми. От поставщиков требуется своевременная пунктуальная доставка больших объемов упакованного и маркированного товара. Другое интересное требование, если производитель выводит на рынок товар под новой маркой, – впервые он должен быть поставлен в торговые центра сети Metro. Кроме того, у поставщиков требуется предоставления сети Metro особых скидок, больших, чем прочим дистрибьюторам и торговым сетям. А так как торговая наценка торговой сети невысока (прибыль образуется за счет высокого товарооборота) – продажные цены Metro очень низки. Мы провели сравнение розничных цен на рынках столицы и цен на аналогичные позиции марочных продуктов питания (в торговом комплексе представлен именно марочный товар) каталога Metro. В среднем цены в новой торговой сети оказались на 26% ниже, минимальная разница – 2%, максимальная – 60%, особенно заметна разница цен на овощи, фрукты, кондитерские изделия (таблица 1).

Таблица 1. Сравнение цен в торговом комплексе Metro и на рынках г. Москвы

Наименование	Розничные цены на рынках Москвы	Цена Metro	Разница, %
Цыпленок бройлер, 1 кг.	52	42,5	18%
Окорочка цыпленка, 1 кг.	55	53	4%
Котлеты «Богатырские» 0,45 кг.	20	15,37	23%
Блинчики «Мастерица», 0,42 кг.	20	16,81	16%
Крабовые палочки, 0,2 кг.	14	9,57	32%
Сыр Эдам, 1 кг.	100	80,6	19%
Сыр Российский, 1 кг.	88	70,75	20%
Сыр Hochland, 0,14 кг.	20	16,45	18%
Молоко «33 коровы», 1,5% 1 л.	15,3	12	22%
Масло сливочное, «Валио», 0,2 кг.	16,5	13,4	19%
Масло мягкое «Мечта хозяйки», 0,5 кг.	19	12,99	32%
Масло подсолнечное «Идеал», 1 л.	32	23,89	25%
Шпроты в масле, 0,1 кг.	12	11,69	3%
Маслины б/к, с/к, 0,37 кг.	18	15,69	13%
Горошек консервированный, Bonduelle, 0,42 кг.	15	11,09	26%
Сахар-рафинад, 1 кг.	19	14,79	22%
Бульонные кубики «Knorr», 0,01 гр	1,5	0,79	47%
Добрый сок, 1 л.	18	12	33%
Лимоны, 1кг.	35	13,78	61%
Апельсины, 1 кг.	40	16,13	60%
Печенье Юбилейное «Большевик», 0,126 кг.	6,5	4,06	38%

Система обслуживания такова: клиенты торговых центров только юридические лица и частные предприниматели, которым раздаются карточки клиентов (ограничение — не более 4-х карточек на компанию), по которым они и обслуживаются в торговом центре. Минимальная сумма закупки не регламентирована. На сегодняшний момент роздано уже 400 тыс. клиентских карт, 100 тыс. клиентов зарегистрировано. Судя по такому позиционированию, торговые центры не должны сколько-нибудь повлиять на розничную торговлю продуктами питания. Если уж кому волноваться, так это мелкооптовым рынкам – их время истекает. Как и в цивилизованных странах, сфера услуг в нашей стране растет и прогрессирует. В сфере торговли продуктами питания новые технологии приходят на смену старым, культура обслуживания повышается. Поэтому, влияние на розницу должно произойти только со стороны поставок – торговый центр заменит мелкооптовые рынки. Все бы хорошо, но… несмотря на заверения представителей Metro о том, что их клиенты только юридические лица, фактически четкого и строго контроля над процессом реализации клиентских карт нет, поэтому уже на текущий момент клиентские карты оказались в руках физических лиц. Упущение ли это со стороны опытного управленческого персонала всемирно известной немецкой торговой сети Metro или нет, сказать сложно. Если часть карт так и останется в руках физических лиц, это уже большая проблема для высоко конкурентной розницы. По словам представителей розничных точек, торгующих продуктами питания, объемы продаж сегодня и так невысоки, процветает ценовая конкуренция. По данным Госкомстат РФ, индекс потребительских цен на продукты питания в России стабилен, а в последние месяцы отмечается даже некоторое снижение розничных цен на продукты питания на 0,2-1%.

Данные по РФ. Источник – Госкомстат РФ.

В столице же теперь можно предположить небольшое падение средних розничных цен на продукты питания, так как уже сегодня многие торговые сети, такие как «Копейка», «Рамстор», объявили мероприятия по снижению цен.

Все бы еще ничего, но, видимо, московский рынок чем-то привлекателен, и интерес к мелкооптовой торговле в Москве и Подмосковье проявляют такие иностранные сети как французские Auchan и Carrefour, немецкая сеть Ava. Угроза для розничных сетей действительно велика. К каким же изменениям приведет этот конфликт между мелкооптовым и розничным звеном? Каково будет влияние этих событий на конечных потребителей? Ответы на эти вопросы мы получим в ближайшем будущем.

05.11.2001.
Алена Родина.