Несмотря на пессимистические прогнозы, рынок DIY даже в условиях кризиса продолжает развиваться. Об особенностях работы в новых экономических реалиях мы беседуем с управляющим партнером компании «220 Вольт» Алексеем Федоровым.
Какова ваша оценка ситуации, сложившейся на рынке строительно-отделочных материалов в 2015 году?
На DIY-рынке все очень неплохо. Этот рынок практически не падает, у многих ритейлеров даже растут продажи. Это связано с тем, что большая часть россиян не поехала отдыхать за границу: во-первых, потому что это теперь дорого, во-вторых, часть российских госслужащих, например военные, полицейские, по официальным причинам не могут выехать за рубеж. И все они, к счастью DIY-ритейлеров, поехали на свои дачи, там они пилят, косят, сверлят, строят, либо остаются дома и ремонтируют свои квартиры. Так что весь DIY-рынок вздохнул с облегчением, мы чувствуем, что наш покупатель нас не бросил и по-прежнему покупает электроинструмент и строительные материалы.
Ваши прогнозы на 2016 год?
Начало 2016 года показало себя очень стабильно, есть рост по отношению к 2015 году. Мы видим, что с рынка уходят мелкие игроки. Безусловно, это коснулось всех сегментов, не только DIY. Рынок очень быстро консолидируется, но в то же время мы видим развитие больших сетей – экспансию «Петровича», колоссальные планы «Леруа Мерлен» и «Оби», которые открывают новые гипермаркеты. В то же время такие локальные игроки, как «Метрика» сворачивают свою деятельность, для них ситуация становится все хуже, а для федеральных компаний, таких как «220 Вольт» и «Леруа Мерлен», напротив, улучшается.
Каковы основные тренды развития DIY-рынка, что является драйвером роста?
Драйвером роста, как и во многих других сегментах, становится, конечно, интернет. Россияне понимают, что в интернете всегда дешевле. Они сейчас особенно активно сравнивают цены, потому что буквально каждые 100 рублей являются важными для российских домохозяйств, никто не хочет просто так тратить деньги. Мы видим тренд на улучшение сервиса в онлайн-сегменте – для интернет-ритейлеров решающим фактором становится уже не цена, а наличие собственных складов, собственной логистики и т.д. Потому что если на других рынках логистику и склады могут обеспечивать фулфилмент – и 3pl-операторы, то на DIY-рынке этим могут заниматься только профессионалы. Компании должны осуществлять логистику самостоятельно, потому что товары все негабаритные, странные, сыпучие… Это те товары, с которыми очень неудобно работать: краски, жидкости, продукция с ограниченным сроком годности, то, чем обычные фулфилмент-операторы не хотят, а главное, не умеют работать. И драйвером роста может быть только создание и использование очень серьезной инфраструктуры, которая у больших DIY-операторов уже есть.
Как изменилось покупательское поведение? И как изменение отразилось на продажах, ассортименте, поставщиках вашей сети?
Потребитель сейчас не хочет и не может покупать дорогую люксовую продукцию. Например, в перфораторах мы видим такой тренд – если раньше клиенты покупали перфоратор за 5 тысяч рублей, то и сейчас они покупают его за 5 тысяч рублей. Что это означает: теперь в покупательской корзине находятся совершенно другие товары. Средний чек в ритейле вырос с 7 000 рублей примерно до 7 500 рублей и не поднимается выше. И это рост за год – не в 2 раза, не в полтора, а всего лишь на 500 рублей. Это означает, что само наполнение корзины сильно изменилось. Вместо перфоратора известного бренда теперь покупают бренд неизвестный, который, кстати, зачастую работает ничуть не хуже. У таких неизвестных марок точно такая же гарантия, а зачастую и лучше. Потому что на электроинструмент известных брендов гарантия 1 год, а производитель малоизвестного бренда хочет выделиться и привлечь покупателя, поэтому дает 3 года. Соответственно, самый заметный тренд – изменение наполнения покупательской корзины при неизменном среднем чеке.
На ваш взгляд, достаточно ли консолидированы сети DIY в плане закупок? Почему в этом сегменте нет крупных кооперативов. Какие есть перспективы для объединения?
Нет, DIY-сети совершенно не консолидированы в плане закупок. Была попытка создать DIY-союз, который объединял бы большое количество региональных сетей, и занимался бы закупками для всех. Попытка с треском провалилась, потому что даже относительно небольшие региональные сети уже обладают достаточными масштабами для того, чтобы требовать от поставщиков каких-то уникальных условий. Возможно, из-за российской ментальности небольшие региональные игроки не готовы объединяться в сети. У них тут же возникает, как в любом ТСЖ, огромное количество личных мотивов, стремление перетянуть все выгоды этого кооператива на себя. Любые такие объединения мелких игроков в России, к большому сожалению, обречены на неудачу. Объединяться могут, по моему личному опыту, только два, три или пять крупных игроков, потому что у них уже есть опыт в этом – они умеют договариваться. А мелкий российский бизнес договариваться друг с другом не умеет. И никаких перспектив в этом плане я не вижу. Единственная возможная перспектива для мелкого игрока – это покупка франшизы. Франчайзинговые сети развиваются очень активно. До кризиса они развивались еще активнее, но и сейчас в «220 Вольт» ежедневно поступают 3-5 заявок на открытие франчайзинговых магазинов, потому что нашему российскому мелкому предпринимателю всегда нужна крепкая управляющая рука из центра. Наш мелкий предприниматель, если не хочет работать один, он может работать только в подчинении у кого-то, у головной компании, то есть как франчайзи. У объединений, где он будет одним из многих равных, никаких перспектив нет.
Где вы видите резервы для оптимизации расходов вашей сети?
Мы всегда занимаемся оптимизацией. Никаких дополнительных кардинальных шагов по оптимизации в связи с экономическим кризисом мы предпринимать не собираемся – у нас не будет увольнения персонала или серьезного сокращения расходов. Никакого «нужно сократить расходы на маркетинг, они слишком большие» или «нужно сократить расходы на логистику, они слишком большие» у нас точно не будет. Это самая большая ошибка российских ритейлеров – пытаться сократить расходы, потому что они «большие». Они большие по сравнению с чем? Это первый вопрос, который нужно себе задать. Все относительно, нужны какие-то бенчмарки. Мы видим, что наши самые большие расходы на самом деле не большие относительно наших оборотов и прибыли, если сравнивать с американскими или европейскими бенчмарками. Наша главная задача – наращивать прибыль и оборот, а не сокращать расходы. Мы собираемся захватывать рынок, у нас большие планы. Эти вещи вступают друг с другом в противоречие. Мы видим колоссальный потенциал для развития нашей сети – рынок сейчас освобождается от большого количества небольших игроков, и мы готовы входить в другие регионы, делать экспансию, открывать пункты выдачи заказов.
Каковы ваши планы развития на 2016 год? Актуально ли открытие новых магазинов в вашем сегменте в период кризиса?
Мы планируем в первую очередь открыть несколько сотен пунктов выдачи заказов. Это не наши стандартные магазины, это именно пункты выдачи наших и чужих интернет-заказов. Мы сейчас делаем очень большой проект, направленный на использование чужих площадей для выдачи своих товаров. Заказов у нас очень много, в маленьких городах открывать магазины мы не планировали, поэтому ПВЗ – это именно то, что нам нужно. Мы хотим таким образом сделать наш интернет-магазин еще более удобным для потребителей.
Как происходит освоение различных каналов продаж, так называемой стратегии омниканальности? Развитию какого из каналов продаж — офлайн или онлайн вы будете отдавать предпочтение в ближайшие годы?
Есть большая разница между мультиканальностью и омниканальностью. Мультиканальность подразумевает, что у вас есть интернет, есть розница, есть опт и есть, например, франчайзинг. И все они работают сами по себе, не пересекаясь, а может, даже конкурируя между собой. Омниканальность – это то, что сделали мы, это когда розница хочет продавать товары интернет-магазина, интернет-магазин хочет продавать франшизу, а оптовое подразделение хочет, чтобы его оптовые покупатели получали заказы в магазинах розницы, заказанные с помощью интернет-департамента. Вот это настоящая омниканальность. В итоге нам абсолютно все равно, из какого канала и в какую часть воронки продаж пришел клиент, нам все равно, какое подразделение выдает ему заказ, главное, чтобы потребитель до нас дошел. Мы не делим продажи. Нас часто спрашивают, какая у нас доля онлайн-продаж, какая доля офлайн-продаж, и мы перестали отвечать на такие вопросы. Это все наши продажи, это и есть настоящая омниканальность. Будь мы мультиканальным ритейлером, мы делили бы продажи, но omni-channel подразумевает, что мы их не делим, нам все равно. Мы все вместе молодцы. Именно поэтому я не буду отвечать на вопрос, какому каналу продаж мы отдаем предпочтение. Мы не мультиканальная компания, мы omni-channel. Мы не делим каналы. Наш клиент может прийти в магазин, и если его там хорошо обслужили, в следующий раз он зайдет уже в интернет-магазин, а если ему понравилось, как ему доставили заказ из интернет-магазина, он, скорее всего, когда-нибудь зайдет в розницу.
Какие источники финансирования вы используете? Актуально ли сейчас долгосрочное финансовое планирование в сегменте DIY?
Мы используем только собственные средства. Долгосрочное финансовое планирование актуально, и более того, мы видим, что планирование в 2014, 2015 и 2016 годах ничем не отличается от 2013 г. Количество продаваемых товаров сократилось практически в полтора раза, но из-за ситуации на валютном рынке оборот в рублях растет. Мы очень спокойно планируем, мы знаем, что нас ждет.
Как решаются проблемы с логистикой?
Никаких проблем с логистикой уже много лет нет. Во-первых, у «220 Вольт» есть собственный довольно большой автопарк. Во-вторых, у нас 5 собственных складов. И, на мой взгляд, мы построили одну из лучших на нашем DIY-рынке систему логистики. К тому же, за последние 3 года рынок логистических услуг в России кардинальным образом изменился. Сейчас существует большое количество операторов, которые берут на себя все сложности, связанные с доставкой в отдаленные регионы. Это такие операторы как DPD, DHL и т.д. И самое главное, мы очень пристально следим за развитием Почты России, которая за последние 2 года совершила невероятный рывок, соизмеримый с тем, что произошло в Сбербанке после прихода Германа Грефа. Команда Дмитрия Страшнова сделала удивительные вещи – Почта становится глобальным, национальным и, возможно, самым лучшим оператором. Мы отправляем огромное количество посылок Почтой России. Почта научилась работать с негабаритными грузами, отправлять их в любые города России, выдавать их в любых отделениях почтовой связи. И даже в самых отдаленных регионах жители всегда могут получить посылку Почтой России. И это стоит очень небольших денег. Деньги, которые мы платим за доставку уже меньше, чем то, что платят американцы и европейцы, потому что из-за своих колоссальных объемов Почта научилась здорово экономить. И даже семикилограммовый перфоратор, который еще 3 года назад невозможно было доставить до Новосибирска даже за неделю и меньше чем за 1000 рублей, сейчас за 300 рублей появляется в Новосибирске меньше, чем за 3 дня. Это фантастика.
Какие актуальные задачи стоят перед компанией в сфере управления цепочкой поставок?
Самое сложное – это развитие так называемой «системы-ромашка» (это наш собственный термин) и открытие новых складов на территории России. Что такое «система ромашка»: мы открываем территориальные склады, вокруг которых расположены наши магазины, которые и снабжаются с этого склада, а не с центрального. Это очень удобно. И сейчас открытие складов во Владивостоке, Казани и Белоруссии – это самый большой вызов для нашей компаний.
Журнал «Точка продаж»