Автор: admin

Накануне нового года наш постоянный эксперт Елена Филякова, генеральный директор компании «SQI Management» посетила один из супермаркетов сети «Я Любимый», запущенный осенью 2015 года. Судя по настроению эксперта, эта поездка обещала быть интересной. «Я скептически настроена, – говорила Елена. – Рискованно сейчас открывать магазин для среднего ценового сегмента в спальном районе. Только если есть очень сильные козыри».

И в полном соответствии с  новогодней традицией в магазине случилось чудо!

Справка о сети: «Я любимый»

сеть супермаркетов из 29 магазинов в Москве и Московской области.
Основана в 2010 году.
Ассортимент – более 20 тыс. наименований.
В компании работают 2250 сотрудников.
Подробнее

Справка об эксперте:

Елена Филякова, генеральный директор компании «SQI Management».
Компания более 15 лет занимается постановкой систем управления качеством обслуживания клиентов в сетях по всей России.
Сегодня компания работает в 732 городах России, реализовала более 600 российских и международных проектов.
Подробнее

«Я Любимый»: самооценка и самопрезентация

Магазин находится по адресу г. Москва, Новоясеневский пр-т, вл.7 в ТЦ «Калита». В новом торговом центре, который недавно открылся около транспортного узла – на пересечении Новоясеневского проспекта и Тарусской улицы находится выход из метро Ясенево и многочисленные автобусные и троллейбусные остановки.

Магазин «Я Любимый», в отличие от всего торгового центра работает в круглосуточном режиме, через отдельный вход.

Нашими экскурсоводами по магазину были Святослав Шевцов, заместитель директора по торговле сети, и Анна Ромашина, PR-менеджер

Встреча началась в самой ароматной зоне – в кафе-пекарне.

Новогоднее чудо №1.
Когда входишь в магазин, чудесно пахнет свежей выпечкой. Как оказалось, это не маркетинговый ход, а счастливое совпадение – особенность вентиляции. И если представителям других сетей приходится искусственно распылять ароматы свежевыпеченных хлеба и сдобы, чтобы привлечь «голодных» покупателей, то тут все происходит автоматически.
Главное отличие от пекарных отделов многих конкурентов – здесь стоят столики,  -можно с комфортом насладиться вкусной выпечкой с чаем или кофе и продолжить шопинг. И, несмотря на то, что встреча состоялась в 12 часов в будний день, столы не пустовали. По уверению Святослава, здесь никогда нет недостатка в посетителях. Мы сами в этом убедились. Рядом с «кафе» есть еще одна фреш-зона – кулинария, так что при желании, тут можно и полноценно поесть. 

Рекомендации эксперта.

1. Если аромат свежей выпечки  будет локализован не только в самом магазине, а распространится на весь торговый центр, – это увеличит приток покупателей в торговый зал.

2. Очень мало осталось пекарен при супермаркетах, где хлеб выпекают не из замороженного теста, а только из свежего, здесь же приготовленного. На наш взгляд – это очень ценное конкурентное преимущество. Но покупатель узнает об этом, только если сам поинтересуется у продавцов. Считаем, что информация такого рода должна быть более активно прорекламирована. Например, об этом можно написать и на грифельной доске вместе со списком выпекаемой пиццы. 

Рекомендация относится и к кулинарному отделу. Все приготовленные здесь блюда – собственное производство. Продавцы обязательно похвастаются этим, обслуживая покупателей. Но многим посетителям не хватит такой информации, гарантирующей качество и свежесть, для того, чтобы захотеть совершить покупку. Рекламные и информационные постеры, таблички увеличат количество, в том числе и застенчивых покупателей.

Новогоднее чудо №2. Здесь открыто демонстрируется: как и что готовится. Особенность торгового зала в том, что все фреш-зоны находятся за стеклянными дверями и перегородками. Так, в стеклянном холодильнике висят туши для обвалки, рядом такой же цех, где разделывают рыбу, «прозрачны» отдел кулинарии, и пекарня. По мнению г-на Шевцова, это позволяет показать посетителям, что свежесть продуктов – не маркетинговый ход, а реальный критерий отбора товара. Судя по оборотам фреш-зон – покупателей это убеждает. 

Два слова о торговом зале

Торговый зал большой, занимает большую часть минус первого этажа торгового центра. Оборудование смотрится свежо и стильно, достаточно удачная навигация, хорошо организованы отделы и промо-зоны. Много пространства, воздуха и света. Кстати, об освещении. Анна с гордостью PR-менеджера сообщила, что здесь часто проходят фотосессии и съемки клипов, рекламных роликов и ТВ-сюжетов. Фотограф Retail.ru подтвердила, что свет для съемок идеален. При этом, несмотря на яркость, свет не раздражает и не отвлекает от товара.

В это полуденное время в магазине преобладали посетители пенсионного возраста. Было очевидно, что они – постоянные покупатели. 

Персональные предложения

С начала нулевых годов все мы быстро привыкли к индивидуальным предложениям от розницы. Супермаркет «Я Любимый» активно использует эту привычку для увеличения лояльности бренду. Например, в кафе можно заказать пиццу не из списка меню, а по собственному вкусу из любых ингредиентов: ее тут же выпекут.  

Для любителей свежевыжатых фруктовых соков работают соковыжималки. Бутылочки с соком снабжаются этикетками с указанием срока и времени производства.

В продаже всегда есть постные, «халяльные» и «кошерные» продукты. 

Особая гордость сети – мясной отдел. По словам Святослава, здесь быстро сформировался пул клиентов, которые покупают мясо у конкретных «своих» продавцов. Важно, когда клиент уверен, что купит мясо не только свежее, но именно то, которое он хочет, и оно будет нарезано или порублено, так как клиенту удобно. И продавцы знают запросы своих клиентов. Покупатели всегда довольны, количество постоянных клиентов растет.

Уголок товаров для самых маленьких – очень удачное мерчендайзинговое решение. В центре магазина в одном месте сосредоточены все товары для детей – от питания до гигиены. Торговое оборудование стоит «кругом», что создает видимое ограничение зоны. Здесь молодые мамы сразу могут купить все необходимое, затратив минимум времени на поиск товара. 

Персонал

Требования к сотрудникам очень высокие. Это создает определенные трудности при поиске кандидатов на вакантные должности. Тех, кто прошел «фильтр» тщательного отбора обучают в корпоративном университете, иногородним предоставляется общежитие. Стажеры проходят общее обучение – корпоративным стандартам обслуживания клиентов и мерчендайзинга, и специализированное: пекарей, сотрудников мясного и рыбного отделов, кулинарии, – обучают лучшие специалисты в своей области. По итогам обучения проводится аттестация, и стажеры выпускаются на рабочие места под контроль наставника смены. Система наставничества рассчитана на три месяца.

Сеть заботиться о продавцах не меньше, чем о покупателях. «Только довольные люди смогут хорошо обслужить», – улыбается Святослав. 

Независимо от того, сколько покупателей в торговом зале, работают все кассы. Если в одну из касс выстраивается очередь (кто-то вдруг «закопался» с упаковкой покупок), соседний свободный кассир подключается и помогает упаковать товары в пакет, чтобы процесс проходил быстрее. Это стандарт Сети. 

Еще один принципиальный стандарт Сети – материальная ответственность за правильные ценники на полках. «Нам важно, чтобы покупатели доверяли нам, – подчеркивает г-н Шевцов. –  Ценники – серьезный элемент коммуникации. И если вдруг лояльность клиента, в создание которой вкладывается столько сил, пошатнется из-за  ошибки человека, то нам кажется честным наказать этого человека».

Общение с покупателями

Так как магазин ориентирован на лояльность покупателей, то обратная связь от них обретает особую ценность. Она помогает понять: все ли делается правильно, действительно ли покупателям удобен тот или иной сервис, что можно улучшить.

«Я Любимый» использует традиционные способы сбора клиентской информации – обратная связь на сайте, в социальных сетях и по электронной почте. Но менеджмент Сети считает, что гораздо полезней простое общение с покупателями в зале. Поэтому у всех менеджеров есть обязанность регулярно посещать торговый зал и общаться с покупателями. Результаты обсуждаются на летучке, и всегда с позиции «что исправить», а не «кого наказать».

В Сети понимают, что, несомненно, важно привлекать новых покупателей, зазывать их в магазин. Для этого служат информационные щиты, каталоги с акциями товаром, рекламные листовки, распространяемые через почтовые ящики в близстоящих домах. Но гораздо важнее удержать тех, кто пришел. Именно на это ориентирован сервис: сделать так, чтобы покупатель захотел прийти в торговый зал снова.

Они, действительно, возвращаются. 

Retail.ru

Так, Ikea Centers Russia увеличивают время нахождения покупателей в ТРК МЕГА, увеличивая долю традиционных ресторанов взамен фаст-фуд корнеров, которые сами по себе не являются причиной прихода в торговый комплекс. По расчетам компании, это позволит увеличить время нахождения в зоне фуд-корта до 1 часа, а в целом в ТРК – до 2,5 часов. Также в этом направлении эффективно работают образовательно-развлекательные программы.

Фаст-фуд бренд «Воккер» избрал сложную стратегию понижения цен в кризис. Представитель компании Алексей Гисак рассказал о реализации и результатах «модели удешевления», позволившей снизить цены на продукцию в рублях практически до уровня 2008 года. Для этого компании пришлось перестроить производство и полностью отказаться от всех аутсорсинговых услуг. Итог – логичное падение среднего чека с 450 до 350 рублей.  Однако общий прирост по количеству чеков 41% like-for-like.

Фешн-ритейлер SELA сфокусировались на сокращении затрат. «Рекламные кампании и имиджевая реклама проводятся при поддержке спонсоров на обоюдно выгодных условиях. Урезание штата ведется на основе принципа «3=2», – пояснил стратегию компании вице-президент по развитию Эдуард Остроброд. – Пересмотрены условия работы с фабриками на условиях 100% постоплаты. Факторинговый курс фиксируется на момент покупки товара. Логистическая стратегия направлена на консолидацию в Китае и прямые поставки в регионы вместо распределения со склада в Москве, как это было раньше. Что касается площадей, большим преимуществом является возможность получить площадь, отремонтированную самим девелопером или предыдущим арендатором. В этом случае мы экономим  4-6 млн рублей».

Молодые компании выбирают стратегию «голубого океана», создавая спрос там, где его раньше  не было. Так, стратегией сети кофеен «ДаблБи» была избрана бизнес-модель, позволяющая занимать невостребованные площади с низкими энерговозможностями. Формат кофеен – зал размером 40-60 кв. м с электричеством 15 КВт (при требуемой норме для заведений общепита не менее 40 КВт). В меню кофейни вы не найдете еды. Акцент сделан на авторские рецепты и экспериментальные способы приготовления напитка.

«По схожему принципу «Русской Ресторанной Компанией» была создана концепция бара The Box в деловом районе «Белая площадь» в Москве, – рассказал генеральный директор компании Иван Тореев. – В условиях изобилия ресторанных концепций в радиусе 300 метров, TheBox сделал акцент на оригинальные коктейли и легкие закуски. Имея площадь зала в 200 кв. м и оптимизировав размеры кухни (всего 16 кв. м), бар предоставляет посетителям 120 посадочных мест для вечернего времяпрепровождения и недорогие бизнес-ланчи днем».

«Проблема зон низкого трафика в коммерческой недвижимости может быть эффективно решена путем введения неторговых арендаторов, – считает Алексей Миндель, сооснователь и совладелец сети танцевальных клубов  Galla Dance. – Танцевальная школа – генератор постоянного трафика, поскольку люди в основном покупают абонементы, а не разовые занятия. Важным является здесь тот факт, что целевая группа танцевальных школ и торговых центров идеально совпадает – это в основном молодые активные женщины со средним и высоким достатком».

Ритейл-направление компании «Гамма» (производитель товаров для хобби), развивающее сети «Иголочка» и «Леонардо», по мнению директора по развитию сети Бориса Каца, находится в идеальных рыночных условиях. «Согласно некоторым оценкам, объем рынка товаров для творчества составляет всего 30-40 млрд рублей по всей России, – отметил г-н Кац.-  Это означает, что для того, чтобы занять рынок полностью, достаточно открыть 100-120 гипермаркетов «Леонардо» по всей стране. Учитывая темпы роста сети, у «Гаммы» есть все шансы почти полностью покрыть рынок, не оставляя конкурентам шансов. Дополнительным преимуществом является доля СТМ в ассортименте (50-90%) и уже существующая закупочная сила, позволяющая делать закупки без посредников напрямую у производителей». На 2016 год запланировано открытие 10-15 хобби-супермаркетов «Иголочка» и столько же хобби-гипермаркетов «Леонардо». Открытие флагманского магазина «Леонардо» состоится 6 февраля в ТЦ «Европейский».

Retail.ru

По материалам бизнес-завтрака REX Retail Meeting (ГК «МОЛЛ»)

Маркетинг – сильная часть продвижения бренда Crate&Barrel на рынок – ставит целью мотивировать покупателей на сезонную смену интерьеров. Сегодня наш мастер-класс об особенностях концепции магазина проводит Ирина Болотова, директор филиала Jos de Vries The Retail Company Russia. О самом магазине нашему эксперту рассказала Светлана Буеракова, руководитель отдела маркетинга и развития бизнеса Crate and Barrel в России.  

Первый полный год в России

2015 год – это первый полный год работы Crate&Barrel. Когда компания начала работать в России, ее практически никто не знал, бренд был известен лишь немногим. «Все это время мы активно  рассказывали об истории бренда, его появлении, откуда эта сеть, почему так называется. Год был нелегким, как и для всех. Но в целом, у нас много позитивного: рост узнаваемости бренда, рост конверсии, рост целенаправленного трафика. Нас полюбили и конечные покупатели, и дизайнеры, и интерьерные и модные журналы, такие как AD, “Интерьер+Дизайн”, Elle Decoration, Vogue, Glamour, Harper`s Bazaar. Пусть мы не в полной мере достигли планов по продажам, но в условиях текущей ситуации мы в целом довольны результатами и тем, как реагируют люди на бренд», – рассказывает Светлана Буеракова.

Компания не раскрывает цифр по продажам, однако сообщает, что средний чек составляет 10-16 тыс. рублей. И строит планы по открытию новых магазинов. Компаний, работающих в сегменте upper massmarket мебели и товаров для дома, в России не так много. По опыту работы мне довелось видеть много интерьерно-мебельных магазинов. Видно, что концепт Crate&Barrel – продуман и оригинален. Пожалуй, единственным «но» является расположение на не самом проходном 3-ем этаже «Афимолла». 

Купить за чашкой чая

Покупатель Crate&Barrel – с высоким уровнем достатка, активный, работающий человек в возрасте 25-55 лет. Среди покупателей не только женщины, но и много мужчин. В среднем магазин посещают более 500 человек в день. За год в магазине побывали около 200 тыс. клиентов. «Мы работаем как с конечными клиентами, так и с дизайнерами. Планировали даже сделать специальный рабочий уголок. Однако, оказалось, что люди приходят уже с готовыми идеями и просто необходимо обсудить последние детали, выпить чашку чая, сделать фото и произвести обмеры», – рассказала Светлана Буеракова. В магазине для клиентов есть возможность заказать чай или кофе, который принесут бесплатно, персонал помогает советами по обмеру мебели, предложит воспользоваться ручкой и блокнотом. Новые клиенты часто приходят по рекомендации от друзей, один раз купившие мебель люди советуют ее знакомым. Кстати, мебель – один из основных генераторов продаж в российском магазине.

Компания не гонится за количеством клиентов, концентрируясь на лояльности к магазину. Для того чтобы вызвать интерес у покупателей, компания проводит мастер-классы и обучение. «Так, на 8 марта у нас работал шеф-повар из кулинарной академии «Academia del Gusto» и проводил 3 дня презентации десертов, приготовленных с помощью шоколадного  фонтана. Люди смотрели, как повар работает c «гаджетами», которые помогают хозяйке в ежедневной готовке. Людям было интересно участвовать, они активно выкладывали в соц.сети фото приготовленных десертов, представленных  на  посуде бренда. Мы создали праздник в магазине, люди учились и пробовали. Такие мероприятия всегда хорошо влияют на продажи – люди покупают больше декора, тарелок, бокалов, сервировки. А перед Новым годом у нас вырастает продажа мебели – люди хотят сменить интерьер, приглашают гостей, хотят что-то поменять», – рассказывает Светлана.

Ассортимент и персонал

В магазине представлено более 8000 SKU. Из них 85% – это основной ассортимент. На «сезон», новинки и летний outdoor приходится 15%.  Бренд каждый сезон меняет коллекцию и цветовую палитру. Классика мебели в новом сезоне бывает  в новой обивке – коже, велюре, льне.

В смену в торговом зале работает 15 человек, текучка кадров небольшая, сотрудники дорожат работой. За время проведения мастер-класса в магазине прошла «пятиминутка» – собрание персонала, на котором обсуждались достижения и некоторые рабочие ситуации, участники хлопали друг другу. Причем собрание проходило в торговом зале прямо при покупателях. В магазине ощущается западный подход – от приятного внешнего вида персонала до открытости и дружелюбия. Это так нетипично для российских брендов. 

Передать атмосферу

В штате магазина по сменам работают 3 визуальных мерчандайзера и их руководитель, специалист с 15-летним стажем. Перед запуском магазина ключевой персонал ездит на стажировку в США. Мастер-класс пришелся на одну из главных недель новогодних продаж. Все это время мерчандайзеры активно работали, вывозили дополнительный ассортимент в зал, поправляли выкладки, ставили антуражные алюминиевые ведра с игрушками под елку – такой простой и оригинальный способ объемно показать ассортимент. По словам главного мерчандайзера магазина Crate&Barrel Владимира  Шутова лучше всего ассортимент продается с креативных выкладок, их часто приходится поправлять, искать идеи – чем заменить уже распроданный товар. Каждый месяц магазин отчитывается перед штаб-квартирой по планировкам, следует планограммам. Однако место для творческой импровизации все же остается.

Основные планограммы присылаются из головного офиса, российские мерчандайзеры адаптируют их под каждый сезон и специфику рынка. Выкладка освежается ежедневно, заменяется купленный товар на новый. В каждой представленной коллекции есть акценты, которые нужно выставлять на определенные позиции, чтобы магазины везде были узнаваемы и покупатель в разных странах не почувствовал разницы. Главные принципы – насыщенность, комплексное предложение товаров одной тематики в рамках каждого из дисплеев, каскадность.

«Мы активно задействуем специальное оборудование – кубы, стеллажи, подставки, бочонки – необходимые атрибуты, которые создают атмосферу. Визуальные мерчандайзеры очень востребованы: у нас много разных проектов, где участвуют наши дизайнеры, например, ТВ программы – есть возможность оперативно реагировать на их запросы по интерьерным, красивым композициями. Витрины – это тоже их работы, нетривиальные и красивые инсталляции», – продолжает Светлана Буеракова.

Мода и  распродажи

Магазин торгует уже второй  сезон, и Новый год  всегда разный. Это заметно и по коллекциям, и по аксессуарам, по расстановке, по мебели. Если сравнить два новогодних сезона, то процент повторяющихся предметов декора – 60% на 40%. Половина из них – это  бестселлеры, классика, которая будет всегда востребована, но также много и новых предметов декора. Бренд старается распродать все остатки сезона, проводит сезонную распродажу. Как правило, удается распродать сезон или сделать уместные корпоративные подарки. В новогоднем сезоне-2016  акцент сделан на бордо, индиго, медь, золото, серебро, декор и сервировку с атрибутикой нового года.

После праздника представляется спокойная коллекция для клиентов, уже подуставших от праздника. И затем последующая подготовка к новому праздничному сезону. Crate&Barrel – тренд-сеттер, который стремится опередить мебельную моду, рекомендует комбинации, пропагандирует частую смену атмосферы – ведь так просто добавить несколько подушек и плед – и вы уже в новой комнате. Таким образом, бренд вдохновляет своих покупателей на сезонные обновления интерьера. 

Как продавать дизайнерам дизайн?

Любой магазин Crate&Barrel – это почти как рождение ребенка. От выбора до открытия проходит около года. «Первые три месяца мы согласуем точку, которая  должна соответствовать критериям по трафику, расположению, целевой аудитории, – рассказывает об открытии первого магазина Светлана. – Директора по развитию из головного офиса компании в США прилетают, оценивают,  и согласуют/ не согласуют место расположения магазина. У сети есть три формата: большой магазин площадью 2000-3000 кв. м. Он является наиболее прибыльным и высокодоходным, позволяет экспонировать максимум мебели. Средний формат – 1500-2000 кв. м, и малый формат –  до 700 кв. м. Планировка выполняется головным офисом бренда». 

Сначала отрисовывается маршрут движения покупателей по залу, потом –  концептуальный дизайн. Основная задача – провести покупателя по всему пространству магазина так, чтобы в каждом месте человек мог остановиться и понять, какой отдел ему необходим. Лабиринт четко структурирован: магазин всегда начинается с отдела «сезонные товары», далее следуют отделы с товарами для кухни, отдел посуды, и далее отдел мебели – самый большой по площади.

В трех местах торгового зала расположены кассы – первый с 3 кассами напротив главного входа и сезона, второй – напротив второго входа также с 3 кассами, третий – 2 кассы специально для отдела «мебель». 

Дизайн продуман до мелочей. В арендованном под магазин помещении изначальная высота потолка составляла 7 метров, потолок пришлось занижать, чтобы добиться эффекта уюта и правильного «домашнего» масштаба.

В интерьере магазина использованы типичные для отделки коттеджа или дома материалы – три сорта натурального дерева: дубовые полы в ряде зон, потолочные и пристенные конструкции из кедра и ольхи. Итальянская плитка на полу и фактурная плитка для оформления стен. Стеновые панели в ряде отделов перекрашиваются в цвета, соответствующие новому сезону.

Профессиональное освещение – большая часть успеха. Магазин динамичен, часто перемещает экспозиции, есть возможность и повернуть и передвинуть по трекам осветительные приборы.

Бренд активно «играет в интерьеры», чем зажигает и привлекает внимание клиентов, здесь часто проводятся фотосессии и мероприятия как свои, так и дизайнерские. Так, на первый день рождения и посвященную этому вечеринку были приглашены световые дизайнеры, которые подсветили колонны, было притушено основное освещение. Все это создало новую, интересную атмосферу.

Интересно, что даже две «проблемные» колонны, которые начинаются сразу от центрального входа в магазин, дизайнерам удалось снивелировать. Колонны покрашены в белый, перед ними стоят разноуровневые кубы и стеллажи с интересно представленным и хорошо подсвеченным сезонным ассортиментом.

Блестящим проектировочным и дизайнерским решением является многофункциональное пространство между отделом «мебель» и «отдела посуды». Это одновременно и барная стойка с кофе-машиной, место для обсуждений, инсталляция современного био-камина и «окно» для просмотра в следующую часть магазина.

«Сейчас  вся входная группа посвящена Новому году. Под следующий праздник – День Святого Валентина – мы изменим входную  группу и ассортимент – будем демонстрировать, что на этот праздник можно купить в подарок.  Так мы помогаем клиенту сориентироваться и окунуться в атмосферу праздника. Это означает, что мы поменяем и оборудование – красные новогодние стеллажи будут заменены на белые», – комментирует оформление Светлана Буеракова.

В 2016 году компания планирует открыть еще один магазин в Москве – он уже в разработке.

На фото: Светлана Буеракова, руководитель 

отдела маркетинга и развития бизнеса Crate and Barrel в России.

Справка:

Crate and Barrel – американская сеть магазинов товаров для дома, мебели, аксессуаров, насчитывает более 170 магазинов, большая часть которых находится на территории США. Также ритейлер присутствует в Канаде, ОАЭ, Сингапуре, Турции, Мексике. В России Crate and Barrel развивается по франшизе совместным предприятием двух турецких компаний Park Avenue Group и Dogus Holding – Dogus Avenue.

Автор: Ирина Болотова, специально для Retail.ru

Нельзя сказать, что сегмент развлечений не падает в кризис вообще, но его снижение имеет меньший масштаб: по данным аналитики в 2015 году падение составит порядка 8% – и все потому, что его основными потребителями являются дети. Детские товары и услуги традиционно остаются востребованными, ведь траты на детей в России рассматриваются как приоритетная статья семейного бюджета. Родителям очень сложно отказать малышам в их просьбах, будь то покупка игрушки, сладости или развлечения.

Рынок реагирует на устойчивость семейного отдыха появлением целых парков развлечений для всех возрастов. Отходя от стандартных концепций и все чаще сочетая в себе интересы покупателей с семьями и детьми, торговые центры тем самым притягивают большую аудиторию и увеличивают время пребывания посетителей.

По мнению экспертов, оптимально подобранный пул арендаторов, а также их рациональное распределение в структуре определяют успешность торгового центра не менее чем на 60%. Даже формат усеченного торгового центра при правильном подходе и востребованных у покупателей товарах и услугах, несмотря на непростые экономические условия, способен быть коммерчески выгодным. По исследованиям компании МallMarketing, только 8,81% посетителей торговых центров намерены «только совершить покупки», а «купить и развлечься» желают 69,6% респондентов.

Многоформатные развлекательные зоны в этом смысле решают различные для потребителя задачи: детские игровые зоны позволяют родителям совершать покупки в ТЦ, пока дети находятся там; фуд-корты и рестораны становятся местом, где вся семья может собраться вместе и перекусить; кинотеатры – развлечение, которое может быть как дополнением после посещения магазинов, так и отдельным поводом посетить ТЦ. Для девелопера задача одна – простимулировать на траты и покупки.

Различные концепции развлекательных зон активно набирают популярность не только в крупнейших городах России. Открытый в декабре этого года «Мадагаскар park» в торговом центре «Сити-Парк» в Саранске с многозальным кинотеатром, рестораном на 1000 кв. м и развлекательным комплексом для детей и взрослых 2600 кв. м на общей площади 7000 кв. м уже получил массовый отклик от жителей и привлек в торговый центр новых посетителей, несмотря на то, что пока не все площади ТЦ заполнены арендаторами. Это самый крупный и масштабный проект развлекательного парка, вписанного в формат ТЦ как в городе, так и в регионе. «Мадагаскар»-кинотеатр состоит из 9 залов, детская зона включает многочисленные аттракционы, где предусмотрено постоянное присутствие аниматоров, и зону игровых автоматов, где ребенок может находиться самостоятельно, а для всей семьи на территории парка сделано кафе. При дефиците досуговых площадок в городе такая зона стала для жителей общественным пространством, предоставив различные виды развлечений.

Рассказывает Лариса Сайгушинская, руководитель проекта: «Тема развлекательных парков оказалась очень интересной и востребованной, особенно в период, когда многие ритейлеры закрывают свои площади. На своем опыте в реализации всех проектов мы увидели, что сегмент досуга является приоритетным для привлечения посетителей в торговые центры, особенно если он создан с учетом всех ценовых групп и покупательской способности населения».

«Мадагаскар-park» в Саранске – не первый проект управляющей компании ТРЦ «Мадагаскар». Подобные пространства реализованы на собственных площадях ТЦ «Мадагаскар» в Чебоксарах и в Тольятти, где под них полностью отданы целые этажи, оформленные в едином стиле. По сводным данным девелоперов, развлекательные зоны увеличили трафик в торговых центрах в среднем на 15–25%.

Концепция «Мадагаскар-park» – это комплексное и в то же время гибкое решение для развлечения и отдыха в торговых центрах. Парк состоит из нескольких направлений, плотно взаимосвязанных между собой, для которых продуман единый маркетинг с такими инструментами, как, например, пересекаемые акции. Для гостей становится приятным бонусом получить бесплатный билет на аттракцион или в кинотеатр и кафе при определённой сумме чека.

Проект формировался исходя из запросов конкретного ТЦ с минимальной требуемой зоной 10000 кв. м. По проектам устроителей и учитывая архитектуру здания, парк можно складывать как конструктор: основные составляющие – это развлекательная зона, кинотеатр и ресторан. Наполнение развлекательной зоны состоит из площадок с аттракционами для детей разного возраста: 1-3, 3-6 и 7-13 лет. Для малышей имеется даже настоящая песочница с экологически чистым наполнителем, горки, карусели, игровые автоматы и пр. Для старшей группы есть очень популярный батутный комплекс. Именно эта зона за первую неделю открытия в Саранске привлекла максимальное число посетителей. Для создания ресторанных зон и кинотеатров «Мадагаскар park» привлекает проверенных сторонних подрядчиков, которые обеспечивают полное техническое оснащение проекта.

На сегодняшний день «Мадагаскар park» – самые крупные, интересные, коммерчески оправданные и популярные развлекательные зоны в Поволжье и республике Мордовии. В планах управляющей компании ТРЦ «Мадагаскар» тиражировать и распространять уже принятую потребителем концепцию на площадях не менее 10 000 кв. м, основываясь на собственном опыте, знании рынка и интересах потребителей.

Ирина Баскакова, специально для Retail.ru

Фоторепортаж из второго магазина «Оптоклуб Ряды».

2015 год – стал знаковым для многих ритейлеров: несколько российских сетей ушли с рынка, покинули его и некоторые западные игроки. На их место пришли новые компании, появились новые форматы. Сегодня мы расскажем об оптоклубе «Ряды», который этой осенью запустил два магазина в Санкт-Петербурге. Открытие пилотного торгового центра состоялось 15 сентября 2015 года на Шафировском проспекте. Второй оптоклуб официально открылся 12 ноября на Пулковском шоссе в составе ритейл-парка «Мезоджи» – о нем более подробно в нашем фоторепортаже.

Новый в России формат торговли – оптоклуб, аналог сети Costco в США, – развивают Дмитрий Костыгин и Август Мейер, основатели и бывшие акционеры сети гипермаркетов «Лента», а также акционеры компаний «Юлмарт», «Рив Гош», «Улыбка Радуги». Площадь комплексов 14 тыс. кв. м, из них 10 тыс. кв. м – торговая, предусмотрены большие парковки, поскольку большая часть покупателей приезжает на автомобилях. В штате магазина работают 114 человек. Компания «Биг-Бокс», развивающая эту сеть, планирует открыть 21 магазин в Петербурге и Москве до 2018 года.

Название «Ряды» было взято по аналогии с купеческими ярмарками. «Принцип купеческой торговли нам близок «лишнего не бери,  карман не дери, душу не губи». В соответствии с ним мы и выстраиваем свою работу с покупателями», –  рассказала Наталия Тяло, директор магазина.

Магазин начинается техническими рядами, где можно купить товары для дома, автомобиля, гигиенические средства и т. п. Огромной популярностью пользуются бахилы по цене 43 рубля за 50 штук. 

На товар с желтым ценником скидок не предусмотрено, на продукцию с белым ценником можно получить скидку при участии в программе лояльности – от 5 до 10%. Клубная карта стоит 600 и 2000 рублей в год в зависимости от выбранной программы. Владельцами карт оптоклуба стали уже более 2,5 тысяч человек. С момента открытия первого оптоклуба количество покупателей выросло в 3 раза.

Оптоклуб заявляет, что не берет с поставщиков ретробонусов за вход в сеть, но просит предоставлять минимально возможные цены. Однако очевидных дисконтов, по сравнению с конкурентами, мы не заметили. 

В магазине оборудована собственная пекарня полного цикла, где выпекают 6 видов хлеба. Еще из собственного производства работает цех по приготовлению гриль.

Полки заполняются медленнее, чем хотелось бы покупателям. Клиенты берут товар с 1-го яруса, 2-3-й предназначены для запасов товара. Однако во время официального открытия магазина, который уже работал в течение двух недель, пустоты явно бросались в глаза.

Информацию о среднем чеке компания не разглашает. Но сообщает, что за две недели работы было 5 оптовых покупателей, которые закупали товар коробками, а также приезжают семьи, чтобы сделать покупки на 5-6 тыс. рублей. В выходные покупателей в 2,5 раза больше, чем в будни.

Ассортимент магазина широкий, но не глубокий. Товар продается и в укрупненной упаковке, и поштучно. В будущем в магазине будет представлено 3500–4000 SKU, на сегодняшний день наименований меньше. По словам директора магазина здесь представлено 90% ассортиментной матрицы, когда в первом магазине на открытии было только 70%.

Со времени открытия первого магазина – появились новые поставщики по кондитерским товарам, заморозке, молочным продуктам. Кстати, товар расфасовывает в укрупненную тару сам производитель. Отдел закупок  продолжает искать новых поставщиков.

Ограниченное количество наименований товара в компании объясняют желанием представить только самое  необходимое, чтобы покупатели не тратили время и силы на совершение покупок, а компания – резервы.

Оптоклуб «Ряды» поддерживает отечественного производителя. Товар, произведенный в России, отмечают флажками. 

С оптокубом уже вышел на связь директор гостиницы Пулковская и несколько представителей  расположенных неподалеку бизнес-центров. «Торговый комплекс расположен очень удачно на шоссе с высоким трафиком, неподалеку от городов-спутников, рядом с большими бизнес-парками. Однако компания делает ставку не только на оптовых покупателей: до магазина едут маршрутки по нескольким направлениям – из Санкт-Петербурга, из аэропорта Пулкова, из Гатчины и Пушкина», – говорит Наталия Тяло.

Система навигационных стрелок на полу ведет покупателя в закрытые отделы со специальной температурой хранения, например, овощей-фруктов.

Оптоклуб, пожалуй, единственный магазин, где тележка не проходит вместе с покупателем через кассу. Покупатель выкладывает товар на кассовую ленту, а тележка с оставшимся тяжелым товаром проезжает с другой стороны, рядом с кассиром, который сканирует то что осталось. По уверению директора магазина – это нововведение увеличивает скорость обслуживания на кассе. Есть специальные кассы для людей с ограниченными возможностями, где проход шире и оборудован столик для подписи чека.

На данный момент оптоклуб нельзя назвать магазином первой цены – стоимость товара зачастую не ниже, чем у конкурентов, а ассортимент беднее. Однако, скорее всего, ритейлер еще будет много работать и над тем, и над другим. По сравнению с открытием первого магазина, где товара было значительно меньше, прогресс заметен.

Ольга Крыкова, специально для Retail.ru

Вопреки падению покупательской способности и росту закупочных цен, рынок общепита в России невероятно активен: «Росинтер» надеется сократить убытки, запуская новую сеть, McDonald’s покоряет Сибирь с партнерстве с франчайзи, KFC наращивает обороты, «Фуд-мастер» планирует покорить рынок двух столиц, а новые концепции кондитерских/кофеен появляются как грибы после дождя. Российские сети продолжают развиваться не только отечественном рынке, но и осваивают новые: весной сеть «Штолле» открылась в Лондоне, а уже к концу года на Манхэттене планирует открыться «Теремок». О стратегии развития сети на новом рынке Retail.ru рассказал владелец сети «Теремок» Михаил Гончаров.

 – СМИ писали о возможном открытии «Теремка» в Нью-Йорке еще в конце 2014 г. Насколько давно идет работа по проекту и когда в итоге состоится открытие первой точки?

 – Мы ведем работу по Нью-Йорку около трех лет, но все это время она велась в спокойном режиме. Если собрать отдельную команду, то это все можно сделать и за полгода. Но потратить миллионы долларов на зарплаты не имея уверенности в успехе, мы не готовы. Мы никуда не торопимся, для нас важно открыться хорошо и в хорошем месте и не рисковать миллионами. Полгода, например, мы искали цех и нашли идеальный вариант, цех мечты. Сейчас я договариваюсь об аренде ресторанов, параллельно мы согласовываем проект цеха с местными органами власти. Там так быстро, как в России, не получается – очень мощная бюрократия. Скорее всего, открытие точки на Манхэттене состоится в январе-феврале 2016 г. Если вспомнить историю, то мы увидим, что все без исключения хорошие компании начинали бизнес с «пристрелки» и очень медленно. Тот же Shake Shack, слава которого гремит на весь мир, за первые три года открыл три точки. И наоборот, мы видели в России попытки серьезных инвесторов из игрового бизнеса вложиться в ресторанный бизнес. Открывались в Москве 10-15 ресторанов в отличных местах и работали год-два. Да и сейчас по рынку «гуляют» инвестиционные сети, работающие в убыток, которые накачивались деньгами инвесторов и передавались следующему владельцу (так, например, чистый убыток ресторанного холдинга «Росинтер» за 2014 г. составил более 208 млн руб. – прим.ред). Wendy’s хотели развиваться, но этого не произошло. Когда ты открываешь много точек, сеть становится известнее и прибыль растет. Но пока ты их открываешь, твою сеть никто не знает и обороты там маленькие. Wendy’s хотели открыть 60 точек, а открыли 8, и у них были большие убытки. Они говорили: «когда мы откроем 60, у нас будет прибыль», но  так и не открыли. Сейчас сеть вообще ушла с российского рынка.

  – Как обстоят дела на рынке общепита в Нью-Йорке? Какие концепции наиболее популярны?

 – В Нью-Йорке фаст-фуда почти нет, это же для бедных, а в Нью-Йорке живут более обеспеченные. KFC и McDonald’s в Нью-Йорке найти не так легко, их мало.  Самые главные форматы – лавочки Deli (зеленые листья салата с разными наполнителями, ингредиенты по отдельности, покупатель формирует салат по своему вкусу) и что-то типа «Му-му». У нас тоже есть Hudson Deli, ребята из Нью-Йорка открыли сеть в Москве в 2013 г. Сейчас у них 4 точки в Москве. Еще в Америке много форматов а-ля «Братья Караваевы», только ассортимент там в 3 раза больше. Сейчас фаст-фуд в Америке не растет, но хорошо растет рынок fast casual. В России мало представлены подобные концепции – из западных Shake Snack и мы. В Америке есть, например, сеть 5 Guys, у них 1200 точек и они выглядят хуже «Макдоналдса», но это чистый fast casual, потому что они готовят вручную при тебе. В сегменте fast casual в США одно блюдо стоит в среднем  6-8 долл., в фаст-фуде – 2-3 долл. В Нью-Йорке люди могут себе позволить больше платить, поэтому фаст-фуд уже отмирает.

 – Но в России фаст-фуд чувствует себя хорошо.

 – Да, самый главный тренд российского общепита – мощное поглощение рынка американскими сетями. У них самые низкие цены, а конкурентов нет и не будет. Есть концепции с азиатской кухней, но они не настолько распространены. Ресторанчики появляются, может быть, за 10-20 лет накопится критическая масса и ситуация изменится, но должно пройти время. Например, на Маросейке работает «Макдоналдс», и через него проходят столько же людей, сколько через все рестораны на Маросейке вместе взятые. В одном ресторане 200 человек посидело, в другом, а в «Макдоналдсе» 2000 человек прошло за день. Насколько я знаю, лучше всего сейчас обстоят дела у KFC, у них хорошие обороты. Посмотрите топ-100 американских фаст-кэжуал сетей – на последнем месте сеть, у которой 300 точек. А у нас Новиков и Ginza умеют работать, поэтому у них 200 ресторанов, а кто не умеет – у того 2.

 – Как вы оцениваете планы KFC открыть 150 ресторанов до 2017 года?

 – Прекрасные планы. KFC – это машина, которая утюжит и форматирует рынок под себя. А при отсутствии недорогих и качественных ресторанов в стране они и американские бургерные просто обязаны открывать сотни точек. Пока мы зевали и собирались, американские сети захватили рынок, и теперь мы живем в другой реальности. Я даже не знаю, какой теперь смелостью надо обладать, чтобы открыть рядом с ними бюджетное заведение.

 – В каком формате вы открываетесь в Нью-Йорке? С какой площадью заведений, с какими условиями аренды?

 – Мы открываемся в стрит-ретейле и на фудкорте в гигантском торговом центре American Dream площадью более 500 тыс. кв. м, но это уже ориентировочно в конце 2016 года. Площадь помещений – от 60 до 120 кв. м. Условия аренды рыночные: округленно – от $20000 в месяц до $35000 за хорошее место. По старому курсу доллара вы получите вполне московские цены. У нас ставки в Нью-Йорке фиксированные. Процент дают только крупным компаниям с предсказуемыми оборотами. Поставщиков базовых продуктов мы уже нашли и утвердили. Но еще продолжаем работать и отбирать поставщиков второго эшелона.

 – На какой средний чек вы рассчитываете в Нью-Йорке? На какую посещаемость? Меню будет как-то отличаться от российских «Теремков»?

 – Мы рассчитываем на чек $9-12. Что касается посещаемости, то сценарии могут быть самые разные. Мы сделали модели с разбросом посещаемости в три раза. Мы будем изучать и покупателя, и привычки. Есть заведения в одном жанре, в которые в обеденное время приходит 500 человек, а в 18:00 они уже закрываются. А у других ровным потоком за весь день проходит 700 человек. Нам надо быть готовыми работать успешно и в том, и в другом случае. Отличия же в меню будут, но поначалу очень небольшие. Мы больше работаем над тем, как перевести название блюд в меню. Кроме того, работаем над упаковкой, так как ожидаем большое желание есть на ходу и делать покупки на вынос. 

 – Какую маркетинговую политику вы планируете проводить в Нью-Йорке? Невозможно выйти на новый рынок, открыться в стрите и тихо сидеть.

 – Мы никогда не вкладывались в рекламу в России и не планируем вкладываться в нее в Америке. Люди придут, просто не сразу. Какой смыл вбухивать кучу денег, чтобы люди пришли сразу? Мы так без рекламы всегда и работали в Москве. Starbucks, например, тоже не рекламируется. Реклама – это признак фаст-фуда. У нас же локальная посещаемость, к нам никто специально не едет. Мы открылись, вывеска висит, все видят. Мы планируем хороший pr, а не рекламу. И козыри у нас есть – входим в восьмерку лучших фастфудов мира по версии CNN, прекрасные статьи в журнале Time и газете USA Today, интервью в Bloomberg. Что касается позиционирования, то мы будем позиционировать себя в двух направлениях: как фаст-кэжуал и как русская современная кухня. Например, мы выводим нашу гречку с куриной грудкой как уникальный фитнес-продукт.

 – А как название сети перевели?

 – Само название сети мы никак не переводили, написание будет в латинской транскрипции – Teremok. Никого же не смущает, что телефоны называются Яблоко. В США есть аптечная сеть Duanereade, это даже не читается. В Америке странные названия никого не смущают. А мы можем рассказать, что есть сказка в России про теремок.

 – В Нью-Йорке наверняка уже есть заведения, специализирующиеся на блинах

 – В Америке есть отдельные точки, которые работают, как французские креперии. Есть сеть International House of pancakes, но они работают как рестораны, типа IlPatio. Сеть существует с 60-х гг., но у них не вкусно. Я когда цех снимал, там рядом в пекарне пекли хлеб. По утрам у директора была работа с поставщиками – она обзванивала поставщиков муки и выбирала самую дешевую, качество роли не играло. Так же работают многие рестораны, где не вкусно. В этом смысле Burger King лучше. И «Макдоналдс» лучше, там все аккуратненько, четко, технологично и вкусно.

 – Фактически кризис в 1998 г. подтолкнул вас к созданию сети «Теремок». Сеть пережила 2008 г., будучи уже зрелой компанией. Как накопленный опыт помогает вам развиваться в рамках текущей экономической ситуации?

 – Мы в 2009 г. не повышали цены, решили, что будем бороться за покупателя. Но в итоге людей больше не стало, мы чуть не ушли в минус. В этом году мы подняли цены на 18%. Посещаемость  при этом снизилась на 15%. Но я уверен, что если бы цены оставались прежними, то людей бы больше не стало.

 – Надо полагать, поставщики тоже подняли цены

 – Да, закупочные цены в среднем выросли на 10-20%, какие-то позиции больше. Самая сложная ситуация с шампиньонами – вот куда сейчас нужно инвестировать. Почти все шампиньоны шли из Польши, польским производителям Евросоюз компенсировал до 20% стоимости.  Сейчас наши заводы с объемами не справляются, не удовлетворяют потребности рынка.

 – Вы проводили какие-то мероприятия по оптимизации в связи с кризисом?

 – Мы 3 месяца не печатали листовку на поднос, она стоит около миллиона рублей. Сейчас снова начали печатать. Если ситуация будет хуже, опять перестанем печатать. Но глобально у нас и так все было оптимизировано. Вы слышали, что в одном продуктовом сетевом супермаркете в прошлом году крыша провалилась? У них был очень умный оптимизатор и 1 дворник на 2 магазина. Когда выпал снег, дворник пошел убирать одну крышу, а вторая в этот момент провалилась. Важно понимать, что все затраты, которые ты несешь – правильные, оправданные. При оправданных затратах лучше цены еще раз поднять. Но если оптимизация затрат приводит к падению качества, зачем нужна такая оптимизация?

 – Сколько точек вы закрыли с начала текущего года?

 – Мы вообще за всю истории компании не закрыли ни одной точки. А в этом году мы открыли 28 ресторанов: 20 – в Москве, 5 – в Санкт Петербурге и 3  – в Краснодаре. До конца года откроем еще три: один в Москве и два в Санкт-Петербурге.

 – Как изменились средний чек и посещаемость с начала года? Назовите выручку с квадратного метра в точках на фуд-кортах.

 – За год средний чек вырос на 8-10%, сейчас средний чек составляет 320 р. Посещаемость упала на 12-15%. Выручка с метра у нас не имеет никакого смысла, так как иногда мы вынуждены брать 70 метров там, где нам надо было 40, просто других площадей нет. А бывает и наоборот – берем 40, хотя нужно 80, и получаем невероятный выторг с места.

 – По каким ставкам вы готовы садиться в Москве?

 – Мы сейчас постепенно переходим на проценты в моллах. Комфортный процент для нас – 9%, это то, к чему мы стремимся. А платим в среднем 12%. Есть точки, где мы платим 18-19%, но сейчас мы очень жестко настроены по таким проектам, вплоть до выхода из них. Чтобы компенсировать затраты на дорогую аренду, мы максимально повышаем цены. Например, «Метрополис» сильно поднял аренду в рублевом эквиваленте. По обороту это одна из лидирующих точек, но она сейчас ничего не зарабатывает. Сейчас цены в «Теремке» в «Метрополисе» будут на 25% выше, чем в «Атриуме» и «Европейском». И это все равно влияет на частоту покупок. Вообще, у нас есть 3 уровня цен: для моллов, для ВДНХ (на 7,5% выше, чем в тц) и для фестивалей (+ еще 7,5%). 21 декабря мы открылись в «Шереметьево», цены там выше в среднем на 40%, что тоже обусловлено арендой.

 – Вы не планируете консолидировать все 100% акций «Теремок-Инвест» в своих руках? Почему у вас не решающий пакет в 51%, а ровно 50%?

 – Нет, конечно, не планирую. У нас хорошее и зрелое, давнее партнерство. А 50 или 51% – вообще роли не играет.

 – Какова долларовая составляющая в объеме инвестиций в одно заведение? Насколько дороже стало развиваться сейчас?

 – Расходы на ресторан у нас составляют от $80000 до $170000 по курсу 65 руб. Большой вклад в цену вносит система вентиляции, отопления и кондиционирования. Причем это может быть и $10000 и $30000 в зависимости от помещения. Валютная составляющая в открытие ресторана составляет 15-20%.

 – В СМИ была информация о том, что в Питере «Теремок» планирует совместный проект с сетью автозаправок. На какой стадии проект? Какие  еще форматы вам интересно развивать? В качестве субарендаторов не хотели бы выступить?

 – Такие проекты, а скорее предложения, были и в Москве, и в Петербурге, но, к сожалению, дальше обсуждений дело пока не пошло. Мне кажется, что на заправках гораздо логичнее система буфета или фастфуда. Фаст кэжуал – это несколько иная история. У нас так много возможностей развития в текущих форматах, что нет нужды думать еще о чем-то дополнительном. Субарендатором мы не были, да и нужды не видим пока.

 – Вам интересно развивать непрофильные бизнесы? Вы как-то говорили, что хотели бы заняться современной русской одеждой.

 – Неинтересно, к сожалению, вообще. Мне не скучно развивать «Теремок», а работать 18 часов в сутки я не могу и не хочу. Современной одеждой я думал заниматься как инвестор, но пока ничего не получилось.

– Какие задачи сейчас являются стратегически важными для «Теремка»?

 – Мы хотим продолжать развиваться в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре. Если Краснодар будет работать хорошо, мы пойдем в Казань. В Америке нам нужно сначала раскрутиться, а потом можно выходить в Великобританию и Германию. Еще интересен Китай и Индия, там очень хорошо работают американские компании: «Макдоналдс», Burger King.

Валерия Зайкова, специально для Retail.ru

За три года «Юлмарт» планирует открыть 7-10 пригородных центров исполнения заказов, стоимость каждого в районе 1,6 млрд рублей. За это время компания планирует инвестировать в строительство объектов разных форматов около 20 млрд рублей.

О планах развития компании, особенностях формата новых пригородных центров и условиях для партнеров маркетплейс рассказали генеральный директор «Юлмарт» Сергей Федоринов и директор по капитальному строительству Евгений Иванченко.

Генеральный директор «Юлмарт» 

Сергей Федоринов

Вы открыли флагманский центр исполнения заказов «Юлмарт» рядом с «Пулково» и в дальнейшем панируете тиражировать этот формат. Какой объем инвестиций потребовала реализация проекта?

Инвестиции в строительство всего парка «Мезоджи» составили около 3 млрд рублей. Если рассматривать отдельно объект «Юлмарта», то со всем оснащением, складским оборудованием, подъемниками, получилась сумма около 1,6 млрд рублей.

Где и когда будут открываться следующие оптово-розничные парки?

В Петербурге в начале 2017 года мы планируем открыть парк на  Пискаревском проспекте, земля уже выкуплена в собственность; на Софийской улице; в подмосковных Мытищах осенью 2016 года, туда мы придем вместе с оптоклубом «Ряды». Инвестиции в эти объекты примерно одинаковые, разница в стоимости земли.

В чьей собственности находятся земельные участки?

 Земельные участки принадлежат отдельным юрлицам. Где строятся объекты «Юлмарт» – «Юлмарт Девелопмент», где «Ряды» – «БигБокс».

Каков, по вашим подсчетам, будет срок окупаемости флагманского центра «Юлмарт»?

Срок окупаемости объекта как инфраструктуры порядка семи лет. Это абсолютно нормальные сроки для подобных объектов.

На какие средства вы развиваетесь?

Данный объект построен на собственные средства. Это деньги инвесторов, акционеров. Сейчас идут переговоры о привлечении инвестиций в новый объект с различными структурами, от частных инвесторов и заканчивая банковскими институтами.

Вы очень много вкладываете, а что касается прибыльности?

Сейчас, если компанию рассматривать целиком, она находится в районе слегка положительной EBITDA. Это по договоренности с нашими акционерами, нашими институтами. У компании существует операционное ядро, которое имеет свой ресурс, находящийся в положительной зоне. 

Директор по капитальному строительству 

Евгений Иванченко

Всю систему целиком мы балансируем, чтобы реинвестировать весь денежный поток, всю субприбыль в дальнейшее развитие компании.

Расскажите о ваших планах расширения присутствия в регионах?

В регионах в этом году мы открываем 7-9 городских центров исполнения заказов, это стандартные модули, их у нас 34. С 2016 года мы планируем открывать в год не меньше 15 центров исполнения заказов и по 2 пригородных. В общей сложности за 3 года нам нужно открыть 7-10 пригородных и около 80 городских центров. При этом у нас еще есть сеть аутпостов – пунктов по выдаче заказов. Интересно то, что выдача товаров в пунктах обгоняет по популярности доставку на дом, несмотря на то, что кажется, будто доставка на дом удобнее. Из пункта выдачи заказа человеку часто удобнее забрать товар, поскольку самому можно выбрать диапазон времени. Пунктами выдачи и городскими центрами исполнения заказов мы покрываем более 200 городов России. Естественно, концентрируемся в европейской части, здесь сосредоточена основная экономика, основной покупательский спрос. Скоро мы откроемся в Екатеринбурге. Там будет городской центр исполнения заказов, включающий в себя операционную составляющую, которая разовьет вокруг себя сеть пунктов выдачи товаров и коммерции «Юлмарта».

Вы запустили маркетплейс. Сколько компаний выступают в партнерстве с вами?

Маркетплейс запускается одновременно по нескольким направлениям: увеличение продуктовых линий компании, например, DIY, автозапчасти. Мы приглашаем наших поставщиков на технологию торговли со склада поставщика. То есть наши поставщики могут залистинговать  товар в нашем электронном каталоге, но при этом товар находится у них. Продавая товар, мы обеспечиваем доставку от поставщика к клиенту. Обычно маркетплейс это площадка, которая только соединяет продавца и покупателя, а дальнейшее их взаимодействие ее уже не интересует. Мы же собираемся  выступить не только как посредник между продавцом и покупателем, но и нести ответственность за качество и ассортимент товара. Именно для этого мы и строим эти объекты, способные обеспечить логистическую составляющую по доставке товара.

Кто выдает гарантию на продаваемую бытовую технику?

«Юлмарт» выдает гарантию, несет гарантию производитель, мы, с точки зрения сервиса, обеспечиваем исполнением гарантийных обязательств производителем. В отличие от других интернет-ритейлеров мы не отправляем покупатели в сервис-центр, мы принимаем товар, сами доносим его до сервисного центра. Это получается чуть дольше по времени, но позволяет нам обеспечивать всю сервисную составляющую.

Будете ли вы сотрудничать с отечественными производителями?

Если это конечный продукт, то да, будем. Мы начинаем развивать новое направление – одежды и для производителей, в том числе и отечественных, двери открыты. У нас много товаров нашего производства, даже электроника – флешнакопители, которые мы продаем под собственным брендом Zifro, уже начинают производиться в России.

Сколько у вас партнеров и можете ли Вы указать их направления работы?

На данный момент по маркетплейсу партнерами выступают не более 15 компаний. Их названия пока ничего вам не скажут. Партнеры предлагают покупателям автозапчасти, товары для дома,  в декабре будет одежда.

Ваш партнер в сентябре сказал, что считает ошибкой продавать через «Юлмарт» сахарный песок. Вы согласны?

У меня другое мнение. Я основываюсь на результате. Нельзя сказать, что мы просто продавали песок, это была маркетинговая акция. Товар ушел за 2 дня. Около 30 тонн за 2 дня!

Какие категории товаров  вы считаете перспективными?

Все промтовары, исключая продуты питания. Есть специализированый оператор, с которым мы находимся в партнерских отношениях, занимающийся продуктами питания – оптоклуб «Ряды». Сами мы пока заниматься продуктами в ближайшем будущем не собираемся.

Насколько ваш магазин может быть интересен для других  ритейлеров?

Мы создаем новое понимание инфраструктурной платформы для ритейла на стыке информационных технологий, электронной витрины, интернет-продаж и логистики, на которую можно приглашать бизнес. Причем нам все равно – самим запускать новые продуктовые линии или приглашать известные компании, которые хотят зайти в интернет, но не могут, так как эти компетенции стоят дорого.

Имеется в виду не просто создание сайта интернет-магазина, а профессиональное представление в интернете. Обычным компаниям, даже если они и сильны в какой-то отрасли (продаже игрушек, одежды) такую компетенцию быстро не наработать. Здесь, на базе наших парков «Мезоджи», мы им предоставляем инфраструктурную возможность.

Сложно ли найти партнеров?

С одной стороны да, с другой – все понимают, и об этом говорит статистика, что единственный сектор ритейла, который развивается, это e-commerce. Внимание покупателей целиком смещается в интернет. Когда мы предоставляем инфраструктурную возможность в виде физического и виртуального  пространства на нашей электронной витрине, для этих игроков появляется возможность сильно снизить свои издержки и выйти на новых покупателей или на тех же покупателей по-новому.

Кто занимается управлением стоками?

Ассортиментом управляет каждый партнер, но инфраструктура с точки зрения логистики находится под контролем «Юлмарт». Далее мы предоставляем ее в эксплуатационную аренду.

Справка:

«Юлмарт» основана в 2008 году, штаб-квартира находится в Санкт-Петербурге. Сейчас в ее сеть входит более 30 центров исполнения заказов и свыше 400 мини-магазинов для выдачи товаров. Выручка в 2015 году составила 50 млрд рублей, компания занимает 127 место в рейтинге крупнейших частных компаний России по версии Forbes. В январе 2015 года «Юлмарт» объявил о планах разместить 25% на бирже в 2016 году и привлечь на развитие $1 млрд.

По материалам пресс-конференции, проведенной в рамках открытия флагманского центра «Юлмарт».

Ольга Крыкова, Артем Сергеев, Retail.ru