Рубрика: FMCG. Продуктовый ритейл. Алкоголь

Кемеровская франчайзинговая сеть фермерских товаров, которая выросла из розницы кузбасского мясного производства, работает уже в пяти сибирских регионах. Почему в «Калине-Малине» почти не бывает акций, как в сети действует «внутренняя франшиза» и зачем ритейлер тратит сотни тысяч рублей на прием вторсырья у покупателей? В рамках #ЭкспедицияRetail 2022 на наши вопросы ответил руководитель проекта «Калина-Малина» Артем Волков.

Фото: «Калина-Малина»

Невозможно продавать продукты дороже, чем в соседнем магазине. Мы решили пойти от обратного: продавать то, чего нет в сетях. И работать с фермерами: они делают классные продукты, которые зачастую не могут попасть на полку крупных ритейлеров.

Но мы не знали, будет ли фермерский товар продаваться дороже рынка. Тогда в стране не было успешных кейсов, которые подтверждали бы эту гипотезу. И даже если бы они были, например, в Москве, то это не показатель для всей России. Поэтому для начала мы взяли фермерские яйца и фермерские молочные продукты, поставили на полку по цене выше, чем обычно, и начали наблюдать за реакцией покупателей. Продажи пошли, мы поняли, что двигаемся в правильном направлении. На то, чтобы собрать полный ассортиментный портфель уникальных фермерских продуктов, у нас ушло примерно полгода.

Фото: «Калина-Малина»

– У вас на рынке не только много сетей, но и много тех, кто в отношении себя употребляет слова «натуральное», «сибирское», «уникальное». Как не потеряться в этом потоке?

– Наша концепция для текущего рынка довольно замороченная. Если сравнивать, например, с сетью «ВкусВилл», которая сейчас очень успешно развивается, то их концепция проще. Они продают продукты без добавок. Находят завод, передают рецепт, обозначают себестоимость и закупают готовую продукцию. У нас к этим процессам добавляется то, что мы работаем с очень мелкими фермерами. С теми, у кого проблемы со сбытом. С теми, у кого частично ручное производство. И это, наверное, не про деньги. Можно было бы работать с более крупными поставщиками, входная цена и стоимость на полке точно были бы ниже. Но мы изначально хотели поддерживать фермеров, помогать им выходить на рынок. У нас много тех, кто начал работать с нуля именно с нами.

– Такие поставщики работают только с вами?

– Если мы найдем поставщика, который работает со всеми сетями, и поймем, что в его структуре сбыта мы будем занимать 5%, то мы вообще не начнем с ним сотрудничество. Нам это не интересно. Но своим поставщикам мы не запрещаем сотрудничать с другими сетями. Это иногда даже правильно. Например, после выхода на рынок соседнего региона мы чаще всего со временем начинаем искать там локальных производителей и «срезаем» объем закупок у уже существующих. Но кто-то из них работает только с нами: мелкому поставщику это выгодно. У нас очень лояльные условия: мы не выбиваем с них скидки, нормально относимся к обоснованному поднятию цены, с некоторыми работаем по предоплате.

– Как много фермеров сейчас с вами сотрудничают?

– Порядка 160. Но это не конечная цифра, она должна продолжать расти органически. Мы локализуемся на новых территориях. Сейчас, например, достроим РЦ в Красноярске и начнем плотнее работать там с местными поставщиками.

Фото: «Калина-Малина»

– Как менялись ваши магазины за эти восемь лет?

– Примерно раз в три года мы проводим некий переформат. Делаем ремонт, пересматриваем ассортимент. Обычно мы открываем каждую новую точку по примеру предыдущих, с той же матрицей. Но аудитория разная, предпочтения разные. И за три года обычно приходит понимание, как доработать тот или иной магазин. Или приходит время включить какой-то тренд. Например, категория готовой еды в последнее время сильно выросла. На прежней витрине ассортимент уже не умещается, так что в рамках реновации мы эти витрины меняем.

– Вы упомянули готовую еду. Реализация в ваших магазинах этой категории соответствует тренду?

– Это самая растущая ниша в магазине, и она очень востребована. У нас уже около 140 SKU готовой еды. Это ассортимент, который образует объем. Условно говоря, категория колбасы, которая есть везде, уже не растет. А готовая еда – растет, это трендовая история. Мы ее делаем без консервантов, срок годности сутки-двое.

Фото: «Калина-Малина»

– Одна из проблем, с которой уже много лет пытаются бороться крупные сети, – промо. Есть ли в вашей сети акции? И есть ли у вас система лояльности?

– У нас есть акции, но они ситуационные. Например, вчерашний продукт или продукция с гриля в конце дня могут продаваться со скидкой. Акций типа «желтый ценник» для фермерских продуктов у нас нет. Могут быть какие-то акции на продукцию нашего завода, но это тоже редкая история. И мы, если честно, не видим у потребителей мотивации в поиске акционных товаров. Когда мы пробовали давать скидки, у нас фиксировалось снижение продаж. Люди не верят в низкие цены. Хотя в сетях, где продается продукция нашего завода, это работает.

Еще есть сервисные предложения: у нас, например, доступна услуга нарезки блюд, которая обычно стоит денег. За бонусы ее можно получить бесплатно.

– Каковы планы на дальнейшее развитие сети?

– Мы развиваем сеть как франчайзинговый проект. Сейчас мы сформировали отдел по поиску партнеров. За этот год свои точки открыли три партнера в Красноярске, для нас это много. Плюс сейчас мы передаем собственные точки в управление по «внутренней франшизе» – чаще всего управляющим магазинов или сотрудникам офиса, которые захотели себя попробовать в роли бизнесмена. Понятно, что у них, как правило, нет стартового капитала. Но мы передаем торговую точку, и они управляют ею как собственники. Во время тестирования этого метода один из магазинов по объему продаж вырос на 20%.

Скорее всего, в перспективе мы оставим себе несколько точек для экспериментов. Но большую часть хотели бы передать своим сотрудникам. А каких-то конкретных планов по открытиям у нас нет. Просто мы понимаем, что сейчас, допустим, интереснее открываться в Красноярске, чем в Кемерово, где у нас уже есть 32 магазина.

Вообще, мы стараемся заложить покупателю такую мысль: при выборе продукта задумываться, кто его сделал и где. Мы транслируем эту информацию на этикетках. Любой производитель знает: потребитель определяет, будешь ты на рынке или нет. И если потребитель поймет, что нужно покупать продукты местных производителей, то и федеральные сети поймут, что нужно ставить на полку именно их. Так что надо понимать, что покупка локального ассортимента означает поддержку своего региона, своего края и своего города.

– Говоря о поддержке региона – у вас в прошлом году появился проект «Точка сбора». Почему вы решили заниматься приемом вторсырья?

– Один из принципов нашей концепции – экологичность фермерских товаров. Если фермер производит товар без пестицидов и гербицидов, он уже сильно помогает экологии. Мы очень давно сдаем отсортированные отходы со своего завода – картон, пластик и так далее. Заниматься этим начали еще лет десять назад, когда это не было мейнстримом. Мы пытались транслировать эту инициативу на торговые точки, даже ставили контейнеры для раздельного сбора. Но выяснилось, что даже если люди все правильно разложат, то вывезти этот мусор куда-либо невозможно. Потому что никто не заберет, скажем, стекло объемом в одно ведро.

Мы начали думать, что делать, чтобы это все-таки работало. И решили организовать пункт приема вторсырья для желающих сдать отходы. Так можно аккумулировать достаточный для сдачи объем, который у нас примут, пусть даже бесплатно или за копейки. Но по крайней мере мы можем это реализовать.

Фото: «Калина-Малина»

– Но это получилась коллаборация с «Лентой»?

– Мы искали площадь, где разместить пункт приема и желательно не платить за это аренду. Это некоммерческий проект, на который мы в любом случае уже тратим по несколько сотен тысяч рублей ежемесячно. Заработать на мусоре невозможно, если это не огромный проект. Плюс нам нужно было построить сам пункт, нанять сотрудников. «Лента» пошла нам навстречу, выделила место. Мы начинали работу «Точки сбора» с двух дней в неделю. Сейчас она работает каждый день. И туда приезжает очень много людей. Несмотря на то что мы ничего не платим тем, кто сдает отходы, иногда там даже бывают очереди.

Посмотрите видеозапись интервью с Артемом Волковым:

Людмила Клыженко, Retail.ru

Популярность гипермаркетов снижается, но «Лента» не планирует отказываться от развития формата. Впрочем, сеть намерена активно развивать и магазины у дома, онлайн-продажи и рассматривает возможность новых сделок по поглощению.  Как происходит интеграция уже купленных сетей «Билла» и «Семья», будет ли ритейлер развивать дискаунтеры, как сеть трансформирует свою стратегию и отвечает на новые вызовы,  генеральный директор «Ленты» Владимир Сорокин рассказал в рамках деловой программы выставки WorldFood Moscow 2022.

Да, количество таких открытий будет не очень большим в силу объективных причин (площадок, подходящих для подобного рода магазинов, немного), но мы полагаем, что 1–5 гипермаркетов в год открывать возможно.

Вторая задача – сделать наши гипермаркеты еще лучше. Мы считаем, что даже в текущих условиях можно менять магазины в целях повышения их привлекательности в глазах покупателя.

Сегодня нужно также менять ассортиментное предложение таким образом, чтобы оставаться конкурентоспособными и предлагать покупателям то, что они могут позволить себе в текущей экономической ситуации. Ряд поставщиков ушли с рынка, и им требуется замещение. Мы ищем альтернативы и за полгода ввели около 3 тыс. новых SKU. Часть из них идет на замещение тех брендов, которые ушли, но часть – это просто удешевление ассортимента.

– Магазины у дома – не традиционный формат «Ленты». Почему вы решили их развивать?

– Сегодня средняя площадь гипермаркета «Лента» – около 5,5 тыс. кв. м. Большинство из них находится в густонаселенных районах. Например, в Санкт-Петербурге магазины расположены зачастую недалеко от станций метро, и мы уже сейчас, по сути, являемся магазином у дома, но крупного формата. Мы это четко видим по чекам покупателей, которым просто удобно забежать к нам купить сигареты, хлеб или молоко. Наши покупатели говорят, что им не хочется терять много времени на покупки, и наша задача приблизиться к ним. Собственно говоря, так и родилась идея создания небольших магазинов у дома и супермаркетов.

– Какое место в вашей стратегии занимает онлайн-направление?

– Онлайн – это возможность приблизить гипермаркет к нашим покупателям. «Лента» имеет уникальный набор активов для развития этого направления. Мы работаем в 115 городах России, где у нас 80% торговых площадей находится в собственности. На этой базе мы можем обеспечить отличное онлайн-покрытие. При этом нам не нужно создавать инфраструктуру, она уже есть, что позволяет легко стартовать в форме «сборка с полок» и доставлять нашим покупателям то, что они хотят. При этом у нас есть уникальное преимущество – широкая полка. Есть масса федеральных игроков, но ни у кого при аналогичном покрытии нет такого широкого ассортимента.

В принципе, наши магазины легко могут трансформироваться в гибридные форматы, а в случае дальнейшей эволюции рынка и увеличения количества потребителей, уходящих в онлайн, мы можем делать из них и дарксторы.

– Планируете ли приобретать действующих игроков рынка?

– Мы мониторим все региональные компании, которые потенциально могли бы представлять для нас интерес, но у нас нет задачи приобретения ради приобретения. Мы готовы совершать сделки, которые реально усиливают наши стратегические позиции в том или ином регионе, и мы постоянно находимся в диалоге с потенциальными продавцами. Наши конкуренты тоже занимаются консолидацией рынка, и практически в каждой сделке мы сталкиваемся с ними. Ну а выигрывает тот, кому это, наверное, в большей степени нужно. У нас нормальное финансовое состояние, есть деньги, и мы можем их привлекать, если потребуется. Поэтому, возможно, уже и в этом году будут сделки по поглощению.

– Как прошла интеграция торговых сетей «Семья» и «Билла» в структуру «Ленты»? На какой стадии сегодня этот процесс?

– Безусловно эти две сети уже интегрированы. Мы были и остаемся в основном компанией гипермаркетов, и хотя у нас доля рынка в 3,5%, она очень неравномерно распределена по России. Например, в Санкт-Петербурге – около 13%, в Сибири – 9–10%, а если взять Москву, то здесь наша доля была 0,9%, что, конечно, очень мало.

Есть некоторые сложности с достижением планируемых результатов по итогам интеграции «Семьи» и «Биллы». Но мы понимаем причины, и нам понятно, что с этим делать. Так как «Лента» всегда работала с гипермаркетами, выход в малые форматы был движением в неизвестность. И на этапе интеграции мы допустили ряд ошибок, связанных с давлением нашего основного формата. В первую очередь с организацией логистики. В малых форматах она принципиально отличается от гипермаркета. Или, например, все маленькие магазины работают на автозаказе, а в гипермаркетах весь фреш и ульрафреш заказывается руководителями секций. У нас прогнозирование и пополнение не были заточены под работу с малыми форматами. Операции тоже сильно отличаются. Много сложностей было и с адаптацией ассортимента. Поэтому нам очень многое приходилось корректировать по ходу проекта интеграции. Важен был и человеческий фактор. В маленьких магазинах меньше людей и они универсальные. В гипермаркетах же существует жесткая специализация и люди в большей степени заточены на конвейерную работу. Это тоже важный психологический элемент, который необходимо было исправлять в головах наших сотрудников.

– Какие сложности были с интеграцией управленческих кадров? Тем более что незадолго до покупки «Семьи» и «Биллы» и в самой «Ленте» поменялась практически вся управленческая команда?

– В «Ленте» прежний состав команды, оценивая объективную реальность общего падения рынка гипермаркетов, полагал, что она подразумевает и снижение показателей работы сети. У «Ленты» падал товарооборот, клиенты оставались, но они стали реже приходить в магазины. И хотя я всегда считал, что в организации, которую ты планируешь трансформировать, нужно стараться опираться на людей, которые в ней работают, было понимание, что надо работать с теми, кто сам тоже хочет развиваться. «Ленте» нужно было немного меняться с точки зрения культурных и ценностных установок – не хватало ориентации на результат и скорость. Поэтому я проводил замены. В основном они связаны с тем, что люди не понимали, что компанию нужно трансформировать, или не верили в нашу стратегию. Последние кадровые изменения, которые у нас произошли, связаны с тем, что нас покинул ряд ключевых сотрудников из числа европейских граждан.

Сегодня мы стараемся давать людям больше полномочий на местах, но нужно создать методологическую базу их работы. Это непростой путь, но мы движемся в этом направлении.

– Сегодня формат хард-дискаунтера становится все более популярным. Вы видите его перспективы в структуре «Ленты»?

– Мы хотим построить эффективную модель маленького магазина. Сегодня в Москве, Санкт-Петербурге, на Урале и в Сибири очень высока конкуренция, поэтому и требования к модели высоки: она должна быть жизнеспособная. В связи с этим мы экспериментируем, делаем ряд проектов (мы их называем «песочница»), где тестируем в сложной конкурентной среде разные модели магазинов. Одна часть из них дискаунтные в большей степени, другая – в меньшей. Мы хотим нащупать модель, которую можно было бы потом смело масштабировать, будучи уверенными, что она в состоянии будет окупить инвестиции акционеров.

Мы скорее пытаемся найти такой вариант эконом-магазина, который подходил бы для нашего сегодняшнего клиента в текущей экономической ситуации и при этом мог пользоваться большинством синергетических эффектов, которые можно получить, будучи частью «большой» «Ленты».

– Впервые с 2014 года «Лента» планирует провести большое мероприятие для поставщиков. В чем его особенности?

– Мероприятие пройдет 20 октября. С форматом – онлайн или офлайн – мы еще не определились. Тут многое зависит от эпидемиологической ситуации. Не могу сказать, что появилось много отличных от обычной повестки вопросов. Мы, конечно же, будем говорить об ассортименте, о ценах, о партнерстве и взаимодействии. Ситуация на рынке поменялась, и нам всем нужно искать решение, которое позволило бы делать совместный бизнес интереснее.

Retail.ru

Кемеровская сеть магазинов у дома «Бегемаг» развивается на сложном рынке, конкурируя как с федералами, так и с ритейлерами из соседних регионов Сибири. Интересно, что компания решила развивать еще один формат и готовит к открытию новый магазин – по франшизе Spar. Чем «Бегемаг» привлекает покупателей на конкурентном рынке, почему делает ставку на фреш и готовую еду и какие перспективы видит в развитии Spar? Об этом и о многом другом в ходе #ЭкспедицияRetail 2022 мы побеседовали с директором сети Сергеем Вилковым.

Это был эксперимент в федеральном масштабе: первые супермаркеты этой сети были открыты именно здесь, в Кемерово. «Магнит» зашел раньше X5, также заняв очень много локаций еще одной нашей местной сети. Так что зашли мощно, сильно. Но существовать и развиваться на рынке можно. Мы за последний год открыли четыре магазина.

– Уже несколько лет сеть «Бегемаг» работает под новым названием. Что бы вы могли посоветовать тем, кто, начиная бизнес, раздумывает над неймингом? И как к смене названия отнеслись покупатели?

– Начинающим бизнесменам я бы посоветовал все-таки регистрировать авторское право на название. Что касается покупателей, то кто-то заметил смену названия, а кто-то нет. Мы делали довольно интересную программу, где объясняли замену нескольких букв. Некоторые наши клиенты продолжают называть нас по-старому. И мы все-таки магазины «у дома», к нам не приезжают издалека. Одни и те же люди ходят к нам каждый день за покупками. Они привыкли к магазину, для них нет большой разницы в замене нескольких букв в его названии.

– Сейчас сеть проводит редизайн магазинов. Когда вы о нем задумались?  

– Каждый новый магазин мы всегда стремимся делать чуточку лучше. Когда-то, еще в начале работы, мы перенимали опыт наших кемеровских коллег. Потом начали посещать Новосибирск и Москву, видели нужные примеры, что-то придумывали сами.

– Обычно региональные ритейлеры к переменам относятся с опаской: вроде и так хорошо, трафик есть, люди привыкли, зачем что-то менять? Насколько сложно далась реновация?

– Меняться было интересно. Но изменения были слишком глобальными, нам пришлось полностью закрывать магазины на редизайн. Время работ зависело от конкретной торговой точки и от нашей точности следования бренд-буку. Поначалу мы боялись делать отступления, закрывались на месяц. Люди, конечно, за это время расходились по другим магазинам, нам приходилось возвращать трафик. Со временем мы поняли, что можно делать это быстрее и не так точно следовать бренд-буку.

А насчет «нужны или не нужны перемены» есть забавный пример. В городе Бердске на одной улице стоят напротив друг друга два магазина. Федеральный в новом бренд-буке. Там все с иголочки, чисто и красиво, пол, свет, все правильно, все по науке. Не хватает лишь одного – покупателей. А напротив него магазин, принадлежащий моему хорошему знакомому. Это небольшая местная сеть. Магазин, можно сказать, уже «уставший», но он очень «народный». Люди ходят в него без стеснения. А в тот, который напротив, ходят как в музей. В нем, возможно, даже цены чуть ниже. Но ассортимент местного игрока так адаптирован под покупателя, что его выручка выше в шесть раз.

– Насколько сложно было преодолевать кризисы последних лет?

– Пандемию мы пережили в общем-то ровно. Он нее больше пострадали гипермаркеты, потому что люди были ограничены в мобильности. А у нас, с одной стороны, был приток покупателей, но с другой стороны, эти покупатели находились на карантине, сидели дома, потому в нашей сети упали продажи готовой еды.

– Удалось ли сохранить поставщиков после февральских событий?

– Каждый кризис – как санитар леса: слабые погибают, остаются сильные, желающие дальше работать и развиваться. Об итогах этого кризиса что-то конкретное говорить сейчас рано. Рынок продолжает реагировать. Но у нас пока ушел только один поставщик. Он занимался кондитерскими изделиями, его оборот составлял 1 млн 200 тысяч рублей в месяц. Мы поступили честно: когда нам прислали письмо о расторжении договора, мы выкупили рецептуру. И наладили производство этой продукции у себя. Думаю, что покупатели даже не заметили перемен.

– Как сейчас в целом строятся взаимоотношения с поставщиками, особенно с крупными игроками рынка?

– Мы не ставим в приоритет федеральные бренды. Для нас приоритет – местные производители. Таким образом мы в том числе дифференцируемся от федеральных игроков. Кстати, коллеги из федерального ритейла в последнее время в этом направлении также ведут себя активно. Делают аудит локальных поставщиков, стараются ставить их к себе на полку. Вероятно, они понимают, что у больших брендов может не хватить объема на всех, и наращивают эти объемы от местных производителей, улучшают свою логистику.

– Еще одна вечная боль ритейла – скидки и акции. Как думаете, когда-то получится от этой практики отказаться?

– Я думаю, рынок сам все рассудит. Не мы диктуем эту историю. Мы под нее подстраиваемся, если это требуется производителю и покупателю. Производители уже столкнулись с падением продаж, когда убрали промоактивности. Им пришлось тут же все вернуть.

– Вы как производитель используете скидки?

– Когда заводим новинки – да. Сейчас такое время, что никто не хочет экспериментов. Все хотят гарантированно получить услугу или товар. И на первый план выходит вопрос цены. В марте мы запустили фабрику-кухню. И наша первая задача – выйти на необходимый товарооборот. Мы сделали демократичные цены, чтобы занять нишу на рынке. Например, средняя стоимость шаурмы в нашем городе – 160–250 рублей. У нас в сети она стоит 99 рублей. И, по отзывам покупателей, у нас очень хорошее качество этого продукта.

– Вы упомянули запуск фабрики-кухни. Что было основной задачей?

– Главной целью было стандартизировать качество. Мы постарались сделать так, чтобы вкус продукта был неизменным. Постоянно ведем работу по улучшению ассортимента и на определенном этапе даже сокращали его. Магазинам стало легче делать заказы. Также за счет использования газомодифицированной среды увеличился срок годности продуктов: с 12 или 24 часов до 3–5 суток.

– У вас есть магазины не только в городах, но и в сельской местности. Расскажите об этой практике.

– Такой магазин у нас всего один. Опыт интересный: если зимой он работает практически с нулевой рентабельностью, то с началом дачного сезона трафик там вырастает минимум в два раза. И если судить по программе лояльности, то это наши же покупатели, которые покидают город, приезжают на дачи, но все равно остаются с нами. Это радует.

– Как выглядит ваша программа лояльности и как давно она появилась?

– Мы запустили ее даже раньше, чем наши федеральные коллеги. У нас несколько карт. Есть карта «Забота», по которой в утренние часы пенсионеры получают скидку 10% на весь ассортимент, кроме табака и алкоголя. И есть «Карта соседа», по которой наши покупатели также могут получать дополнительные скидки и бонусы. И в постоянном виде начисляются бонусы после покупки. Если судить по трафику, то карту используют 72% покупателей. Если судить по товарообороту, то 80%. Сейчас тестируем персонализированные скидки в автоматическом и ручном режимах.

– А доставка у вас есть?

– На данный момент доставка из наших магазинов осуществляется через «СберМаркет», но в следующем году есть планы запустить собственный проект.

– Вы сейчас готовите новый проект, открываете магазин Spar. Почему решили заняться развитием именно этой франшизы?

– Многие мои коллеги спрашивают меня о том же. Мы любим новые проекты, любим получать новые знания. И, судя по отзывам тех, кто уже взялся за эту франшизу – они получили новый виток в развитии и вышли на новый уровень. Так что мы тоже решили вырасти в профессиональном плане. К тому же этот формат близок нам по духу, по операционной деятельности. Это будет магазин площадью 800 кв. м.

–  Как много времени вы потратили на подготовку и какие моменты в подготовке к открытию показались самыми сложными?

– Договор со SPAR мы заключили еще в декабре. Открытие намечено на 10 ноября. Сроки пришлось сдвигать из-за проблем с логистикой: поставщики не успевают довезти нам необходимое оборудование. Что касается внутренних процессов, то различия, конечно, есть. Особенно в части разработки и подбора ассортимента, а также мерчандайзинга. К тому же сейчас на рынке наблюдается тенденция к снижению платежеспособности населения. При этом, если говорить о формате, то «Бегемаг» работает в сегменте «средний», а Spar – в сегменте «средний плюс». Но есть и много точек соприкосновения с нашей сетью: упор на категорию ФРОВ, на товары категории «фреш», готовую еду. У Spar широкая линейка продукции, которая готовится прямо в магазине.

– Как подбирали локацию?

– Локацию мы готовили под «Бегемаг», это собственное здание в микрорайоне Лесная Поляна, мы недавно его достроили. Наш собственный магазин в этом микрорайоне уже есть. Мы провели мини-опрос среди покупателей. Спросили, интересна ли им новая сеть. Отклик был положительным. Конечно, результаты опроса – это одно, а практика – другое. В любом случае, мы ждем открытия. Далее будем оценивать результаты работы и принимать конкретные решения о дальнейшем тиражировании сети.

– Не боитесь стать конкурентом самому себе?

– На этом месте в любом случае планировался наш магазин, так что с этой точки зрения мы ничего не теряем. Если бы мы открывали такой же формат, то был бы некий эффект каннибализма. Но как я уже сказал, форматы несколько различаются. Трафик будет разным. К тому же от нашего действующего магазина Spar будет находиться на расстоянии примерно в полтора километра. И это развивающийся район, который активно застраивается. Аудитория там постоянно растет.

– Вы упомянули, что решение о дальнейшем тиражировании Spar будете принимать позже. С чем это связано?

– При получении франшизы мы утвердили план на 10 магазинов в нашем регионе. Сейчас мы строим еще два объекта, которые в перспективе также может занять Spar. Но еще одна тенденция последнего времени, связанная с ситуацией на рынке – перетекание покупательской аудитории в дискаунтеры. Так что, повторюсь: мы будем смотреть на результаты, которые покажет первый магазин.

– Сейчас ритейлеры много внимания уделяют новым технологиям. Во что вы верите и что применяете?

– Тяжело быть пионером: набиваешь шишки и тратишь ресурсы. Но нужно следить за новинками, на рынке есть хорошие примеры. Мы общаемся с коллегами, делимся опытом и видим, куда вкладываться. Как я уже говорил, мы запустили программу лояльности раньше, чем федералы. Пять лет назад внедрили программу автозаказа. Есть программа, которая позволяет делать оперативную аналитику. Хорошо зашел проект кассы самообслуживания. В этом случае, кстати, очень важна проходимость магазина. Экономическая обоснованность такой кассы есть только в том случае, если товарооборот через нее превышает 25%.

– Каковы ваши ближайшие планы?

– Если говорить про этот год, то планируем открыть еще два магазина. В последнее время мы в основном строим объекты. Арендуемое помещение обычно не совсем приспособлено. Плюс за него бывают торги, в которых также участвуют федералы. Так что мы теперь стараемся строить объекты. Получается не так быстро, но в среднем 2–4 магазина в год мы в состоянии открыть.

Посмотрите видеоверсию интервью с Сергеем Вилковым

Людмила Клыженко, Retail.ru

В прошлом году китайское подразделение Walmart отметило 25-летний юбилей… и закрыло свой первый магазин, расположенный в Шэньчжэне. Для розничного гиганта это событие стало символичным, но не уникальным – с 2018 года сеть стремительно сокращает свое присутствие в КНР. Что пошло не так, почему некогда проводник американского стиля потребления теряет позиции в быстро меняющемся Китае, какие уроки из этого могут вынести российские ритейлеры – обо всем этом читайте в нашей статье.

Фото: pcruciatti/shutterstock

В чужой монастырь со своим уставом

Первый гипермаркет Walmart открылся в Китае в 1996 году: он расположился в Шэньчжэне – одном из самых богатых и развитых городов страны, соседствующем с Гонконгом. Свои первые шаги в Поднебесной Walmart делала, опираясь исключительно на опыт работы в США, – это в первую очередь касалось и расположения новых точек на окраинах городов (первая и главная ошибка – в отличие от американцев, китайцы тогда массово не владели автомобилями, из-за чего добираться до магазинов им было затруднительно).

Однако такой непривычный подход в каком-то смысле даже привлекал китайских потребителей, особенно учитывая, что Walmart стала одним из первых крупных западных ритейлеров, появившихся на китайском рынке. Можно смело сказать, что именно Walmart познакомила китайцев c концепцией гипермаркетов – до этого даже в таких мегаполисах, как Шэньчжэнь, потребительские товары продавались в небольших продуктовых магазинах и на рынках.

В 2010-х годах с развитием мобильного интернета розничный рынок Китая начинает стремительно уходить в онлайн, происходит так называемый бум электронной коммерции. Громко заявляют о себе такие известные сегодня лидеры китайского e-commerce, как Alibaba и JD. Пытаясь не отставать от конкурентов, в 2011 году Walmart приобретает 17,7% молодой компании Yihaodian (1号店), специализирующейся на доставке продуктов из магазинов. В 2012 году американский ритейлер покупает контрольный пакет акций (51%) Yihaodian, а в 2015-м полностью выкупает компанию.

Walmart намеревалась организовать доставку товаров из гипермаркетов через мобильное приложение, однако уровень развития технологий не позволил этого сделать. Yihaodian попросту не мог координировать в реальном времени онлайн-каталог с запасами из гипермаркетов с их огромным ассортиментом. В связи с этим в 2016 году Walmart продала Yihaodian перспективному онлайн-ритейлеру JD за $1,5 млрд и в обмен на 5% акций самого JD, с которым американский гигант продолжил сотрудничество в сфере e-commerce.

Фото: Sorbis/shutterstock

Розничный декаданс

Благодаря Walmart с форматом гипермаркета знакомились не только китайские потребители, но и ритейлеры, для которых американская компания стала образцом для подражания. В середине 2010-х на китайском рынке активно развиваются такие сети гипермаркетов, как Sun Art, Vanguard, Yonghui, Wumart и др.

Walmart, в свою очередь, была вынуждена сначала замедлить рост, а потом и вовсе сокращать свое присутствие в Китае. Если в 2013 году ритейлер управлял 385 точками в Поднебесной, то к 2018 году их число увеличилось лишь до 424 магазинов (39 открытий за 5 лет; для сравнения, за предыдущие 5 лет, с 2007 по 2013 год, компания расширила свое присутствие почти в четыре раза, со 100 до 385 точек). А в 2018 году Walmart прекратила рост в Китае: в 2019 году количество точек сократилось до 420, в 2020-м – до 412, в 2021-м – до 403, а в 2022 году – до 361. У большинства закрытых гипермаркетов заканчивался срок аренды, и Walmart решила не продлевать договоры с арендодателями. Китайские СМИ подсчитали, что с учетом открытий новых магазинов с 2016 по 2020 год ритейлер закрыл в стране 80 точек (причем закрытия происходили и в крупных городах – Пекине, Сиане, Чунцине).

Однако тогда Walmart была второй после Sun Art сетью гипермаркетов в КНР (по количеству точек), а к 2019 году она упала в этом рейтинге на 4-е место.

Сильно ударил по всему рынку розничной торговли Китая, и в особенности по Walmart, локдаун, вызванный пандемией коронавируса. Так, в апреле 2022 года, в разгар последней вспышки, когда полностью была закрыта экономическая столица КНР – Шанхай, розничные продажи сократились год к году на 11,1%. В последние 2,5 года все крупные торговые сети активно инвестировали в сервисы доставки продуктов, и такие ритейлеры, как Alibaba, которые начали развивать это направление задолго до Covid-19, легче всего перенесли последствия ограничений. В июле 2019 года Walmart объявила о своих планах инвестировать около $1,2 млрд в модернизацию логистических центров и собственной службы доставки в течение следующего десятилетия, однако подготовиться к пандемии ритейлер не успел.

В декабре 2021 года, после подписания Джозефом Байденом Закона о борьбе с принудительным трудом в Синьцзяне, запрещающего импорт товаров из региона, Walmart убрала из ассортимента китайских гипермаркетов популярную в стране сладость – красный финик, чем вызвала недовольство у местных потребителей. На Walmart обрушилась волна критики, сопоставимая с бойкотами fashion-бренда H&M, отказавшегося летом того же года продавать одежду, произведенную из синьцзянского хлопка.

Но главная проблема Walmart заключалась даже не в пандемии и не в напряженности в американо-китайских отношений, а в неспособности ритейлера поспевать за быстро меняющимися потребностями китайского общества. Если к началу 2010-х годов Walmart довольно успешно интегрировалась в китайский рынок, предлагая широкий ассортимент по низким ценам, не уступая по дешевизне даже локальным сетям, то к концу 2010-х ритейлер потерял свою привлекательность для местных потребителей. Речь идет не только о буме e-commerce, который Walmart не успела использовать себе на пользу, но и о смене потребительской модели поведения разрастающегося среднего класса, требующего более дорогих и качественных продуктов, а вместе с тем и более технологичных магазинов.

Автор статьи несколько раз попадал в гипермаркеты Walmart в крупных китайских городах (Фучжоу, Чэнду, Цзинань): среди местных они славились низкими ценами и большим ассортиментом, однако внешний вид прилавков и полок напоминал супермаркеты «Ашан» из 2012 года – все навалено в кучу, нет пекарен и отделов кулинарии, выглядит все непрезентабельно.

От Walmart разительно отличается Hema Fresh, объединяющий высокотехнологический круглосуточный супермаркет, рынок свежих продуктов, ресторан и склад с онлайн-доставкой под одной вывеской. Пытаясь стать подлинно китайским гипермаркетом в конце 1990-х – середине 2000-х, Walmart не поспела за китайским потребителем, старающимся все больше походить на своих западных соседей. Причем Walmart иногда настолько подражала китайским магазинам, что копировала их ошибки, в результате чего, например, не раз получала штрафы за продажу испорченной продукции. В итоге некогда инновационный формат гипермаркета превратился для китайского общества в синоним дешевого и некачественного потребления.

Говоря о неудачах Walmart в Китае, нельзя забывать о работе компании в других странах. В 2020 году компания продала свое подразделение Asda в Великобритании и покинула большинство других зарубежных рынков, включая Бразилию, Японию и Германию. В 2021 году у Walmart в общей сложности насчитывался 5251 магазин за пределами США, расположенный преимущественно в Мексике и Центральной Америке (всего присутствует в 23 странах).

Фото: Robert Wayshutterstock

Спасительный клуб

Говорить о китайском филиале Walmart исключительно в негативном ключе было бы несправедливо. Параллельно с традиционными гипермаркетами ритейлер развивает в КНР клубные гипермаркеты Sam’s Club – первый такой открылся одновременно с Walmart в 1996 году. В развитии этого формата компания сделала ставку на будущее, так как первые десять лет Sam’s Club не пользовался особой популярностью у китайских потребителей. Все начало меняться только несколько лет назад, когда состоятельная китайская молодежь открыла для себя этот формат покупок (платное членство, зоны отдыха в гипермаркете, высокие ценники и т.д.).

Сегодня Walmart управляет 36 точками Sam’s Club в 23 городах Китая. К 2028 году компания намерена увеличить их число втрое, до 100 гипермаркетов, а к концу текущего года планируется открытие еще 5–10 точек. Количество платных членов Sam’s Club в КНР уже превысило 4 млн человек. Выручка Sam’s Club демонстрирует тенденцию к росту: в III квартале 2022 финансового года (закончился в сентябре 2021 года) продажи клубных гипермаркетов выросли на 13,9% относительно аналогичного периода 2020-го, а выручка увеличилась на 11,3%. Но даже на этом специфическом рынке Walmart не одинока: с ней активно конкурируют сеть клубных гипермаркетов Hema X от Alibaba, а также американская сеть Costco. По всей видимости, именно в сегменте клубных гипермаркетов, не подражающих китайским ритейлерам недавнего прошлого, Walmart продолжит борьбу на розничном рынке Китая.

Сергей Рыбачук, Retail.ru

Группа «О’Кей» проводит реновацию гипермаркетов в ответ на вызовы рынка и с целью улучшения конкурентоспособности формата. Основные черты новой концепции – расширение категорий фреш и ультрафреш, продукции собственного производства и СТМ, изменение принципов зонирования, выкладки и оформления, оптимизация площади, дополнительные сервисы и зона кафе. Концепция доказала свою результативность: продажи с квадратного метра гипермаркета, открытого после реновации год назад, увеличились примерно на 30%. Рассмотрим основные направления трансформации.

Развитие сети гипермаркетов остается одним из ключевых направлений бизнеса группы «О’Кей», наряду с быстрорастущей сетью дискаунтеров «ДА!».

Несмотря на экономическую нестабильность и эпидемиологическую обстановку, в 2020 году гипермаркеты «О’Кей» показали высокие результаты: показатель EBITDA составил 14,0 млрд руб. при рентабельности по EBITDA в размере 9,5%. Доля гипермаркетов в выручке компании составила 85%.

Руководство группы уверено, что формат обладает большим потенциалом роста, и, чтобы повысить его конкурентоспособность, необходимо перестраиваться с учетом актуальных тенденций потребительского поведения и задавать новые стандарты в отрасли. Поэтому в 2020 году группа запустила программу трансформации сети. Была разработана новая концепция, сочетающая в себе опыт ведущих международных компаний и собственную экспертизу группы в области розничной торговли.

«Гипермаркеты остаются востребованными благодаря их тщательно подобранному, широкому ассортименту, конкурентным ценам и высокому уровню обслуживания, – рассказывает генеральный директор ГК «О’Кей» Армин Бургер. – В соответствии с раннее заявленными планами мы продолжаем планомерно внедрять программу трансформации в гипермаркетах, фокусируясь на ключевых регионах. Основной упор в обновленных магазинах сделан на совершенствовании структуры ассортимента, комфорте посетителей и улучшении качества сервиса».

Пилот концепции был успешным – у первого магазина, открытого в ТРЦ «Европолис» в сентябре 2020 года, продажи с квадратного метра за год выросли на 30%. Реновация продолжается, к концу ноября 2021 года открыто 4 гипермаркета «О’Кей» в новой концепции: 2 – в Москве и 2 – в Санкт-Петербурге. По словам Армина Бургера, гипермаркеты новой концепции показывают хорошую динамику: растут и покупательский трафик, и продажи с 1 кв. м. На ближайшие годы группа планирует поэтапную трансформацию всей сети гипермаркетов.

В новых гипермаркетах оптимизировано пространство: средняя торговая площадь сокращена с 6,8 тыс. кв. м до 5 тыс. кв. м. Тем не менее в зале много простора и воздуха за счет широких проходов, невысоких стеллажей, удобного расположения отделов, декоративных элементов потолка и специальной системы освещения, сочетающей верхний и акцентный свет. Использование натуральных отделочных материалов, ярких цветовых акцентов и дизайнерских светильников позволяет создать уютную атмосферу.

Сокращение площади осуществлено преимущественно за счет оптимизации непродовольственного ассортимента, который, как полагают в компании, с учетом последних тенденций и перспектив, постепенно уходит в онлайн. При этом торговая площадь под категорию свежих продуктов, наоборот, расширена.

Особое внимание уделено зонированию и оформлению торгового пространства. Каждый отдел представляет собой своеобразный shop in shop (магазин в магазине) за счет индивидуального дизайна. Все это повышает комфорт покупателей и создает приятную атмосферу при посещении магазина.

Использованы новые принципы зонирования торгового зала и выкладки товаров: товары одной категории представлены в едином компактном пространстве, а в некоторых зонах оборудованы специальные прилавки с сопутствующими товарами и готовыми решениями, помогающими покупателю подобрать все необходимое за более короткое время.

В структуре ассортимента расширена доля продукции категорий фреш и ультрафреш. На полках представлено более 5 тыс. SKU таких категорий, как охлажденные мясные продукты, птица, рыба и морепродукты, молочная гастрономия, свежая выпечка и продукция собственного производства, овощи и фрукты. Торговая площадь под них увеличилась более чем на 30%. Такое решение компании вполне оправданно, среди покупателей заметен растущий тренд на увеличение потребления свежих продуктов с коротким сроком годности. Так, в III квартале текущего года доля товаров категорий фреш и ультрафреш, а также фруктов и овощей в выручке гипермаркетов составила 54,9%.

В ассортименте – более 400 SKU свежих фруктов, овощей, ягод и зелени, от сезонных до экзотических. Выкладка зоны ФРОВ напоминает изобилие фермерского рынка.

Особый акцент сделан на продукции собственного производства. Ассортимент свежих продуктов, готовых к употреблению, составляет более 500 наименований. В качестве дополнительного сервиса возможно сделать заказ на изготовление блюд к празднику. В преддверии Нового года собственное производство сети предлагает праздничный ассортимент салатов, закусок и горячих блюд.

На категорию ультрафреш (свежая рыба, птица, морепродукты, мясо и т.д.) приходится более 500 SKU.

В ассортименте гипермаркета свежее разливное пиво 16 сортов.

В оформлении винного отдела использованы материалы под дерево, акцентные светильники. Элитные сорта выставлены на низких островных витринах и уложены в деревянные крафтовые ящики, такая выкладка подчеркивает премиальность продукта и служит украшением отдела. Ассортимент вина подбирается специалистами компании, среди которых Фрэнк Смулдерс, обладающий квалификацией Master of Wine. Это позволяет сформировать оптимальное предложение O’KEY Selection – лучшие вина из мировых виноделен по выгодным ценам.

Кафе в гипермаркете «О’Кей» в ТРЦ «Европолис». 

Создатели новой концепции позаботились о том, чтобы покупатели совершали покупки с комфортом и удовольствием, поэтому расширили зону кафе, где теперь можно перекусить, выпить кофе или полноценно пообедать блюдами собственного производства сети.

Просторная пекарня – отделка под дерево, мягкий теплый свет. Горячий хлеб выпекается тут же три раза в день.

Если зона свежих продуктов увеличена, то зона нонфуд, наоборот, сокращена. В магазинах новой концепции была отобрана продукция, пользующаяся наибольшим спросом. «Зона нонфуд стала более функциональной – мы оптимизировали ее площадь и сфокусировались на увеличении продаж с квадратного метра, – рассказывает Армин Бургер. – Наш непродовольственный ассортимент включает в себя высококачественные товары для дома и сада, детские товары, продукты для ухода за кожей, косметические средства и сезонные предложения. Сократив торговую площадь под непродовольственный ассортимент, мы одновременно улучшили внешний вид и восприятие этой секции. Данную зону отличают новый привлекательный дизайн, современная выкладка товаров и оформление промостоек».

Зона детских товаров выделяется за счет особого оформления – деревянного пола, панелей в цветной горошек, яркой мебели и «островов» с крупными игрушками в центре пространства. 

Конкурентным преимуществом гипермаркетов стал широкий выбор товаров собственных торговых марок, стоимость которых примерно на 20% ниже, чем стоимость аналогов известных брендов. Компания продолжила развивать продуктовые линейки СТМ: расширен ассортимент брендов «O’KEY Daily» и «О’КЕЙ». Товары премиального сегмента представлены под маркой O’KEY Selection. В целом ассортимент собственных марок сети объединяет около 2000 SKU.

В числе новых услуг – возможность зарядить гаджеты в зоне кафе, сервис по выпечке тортов на заказ, сервис по нарезке сырных и мясных тарелок, а также популярный сервис по очистке рыбы и нарезке мяса. Следует отметить, что популярность услуги по изготовлению блюда на заказ только растет.

В обновленных гипермаркетах используются диджитал-решения, значительно облегчающие процесс совершения покупок. Например, цифровые панели в отделах, транслирующие информацию о товарах и сервисах.

Внедрена инновационная система «Цифровой сомелье». Покупатель может просканировать код выбранной бутылки и увидеть на экране подробную информацию о вине – от сорта винограда до рекомендаций по сочетанию блюд.

В новой концепции продолжается использование системы самостоятельного сканирования товаров O’KEY-scan, запущенной компанией в 2018 году. Система интегрирована с программой лояльности, поэтому покупатели могут видеть на экране сканера персональные скидки и контролировать свой чек в режиме реального времени. Гаджет позволяет оплатить покупки на кассах самообслуживания – бесконтактно и без очередей. Как показывают продажи, чек покупателей, использующих O’KEY-scan, на 10–15% выше, чем у тех, кто предпочитает традиционную схему покупки. Это объясняется тем, что покупатель видит сумму покупок, и, не боясь выйти за рамки бюджета, кладет в корзину все, что считает нужным.

Чтобы сделать самостоятельный расчет максимально удобным, селфчекауты усовершенствованы – улучшен функционал, интерфейс и системы тачскрин.

В торговом зале гипермаркета «О’Кей» в ТРЦ «Европолис» появился пункт выдачи онлайн-заказов сервиса okeydostavka.

Как социально ответственная компания «О’Кей» внедряет экологические программы. Например, в гипермаркете «О’Кей» в ТРЦ «Европолис» организован сбор вторичного пластика. Также компания одной из первых отказалась от продажи пластиковых пакетов из первичной нефти, заменив их на упаковку, которая не загрязняет окружающую среду.

Новая концепция гипермаркетов «О’Кей» позволит значительно укрепить рыночные позиции компании и поддержать долгосрочные тенденции роста LFL, а также повысить эффективность использования торговых площадей. Как рассказал Армин Бургер, в течение ближайших нескольких лет группа планирует провести модернизацию магазинов на уровне, превышающем отраслевые стандарты и обеспечить высокое качество обслуживания покупателей.

Валерия Миронова, Retail.ru

Почему «Чижик»? «Мы искали позитивное название, которое бы не вызывало никаких отрицательных эмоций, – рассказал Илья Якубсон, директор проекта розничной сети «Чижик». – Плюс, изначально мы выбрали цветовую гамму – черный и желтый. Сегодня в российском ритейле нет серьезных игроков, которые бы использовали в своем цветовом оформлении эти цвета. Потом, когда цветовая гамма уже была выбрана, оказалось, что ЧиЖ – это акроним для наших двух цветов. К тому же, чиж – маленькая и быстрая птичка. И наши небольшие магазины тоже будут быстро меняться в соответствии с желаниями потребителей».

После анонса об открытии хард-дискаунтера многие на рынке ожидали увидеть «магазин для бедных» – крайне бюджетный по оформлению и наполнению. Честно говоря, «Чижик» такого впечатления не производит, хотя действительно радует ценами на привычные продукты и товары. «Все говорят, что это жесткий дискаунтер, но для нас это «умный магазин» – с очень разумными ценами для очень рациональных покупателей, – объяснил подход главный исполнительный директор X5 Retail Group Игорь Шехтерман. – Здесь очень небольшой ассортимент, всего 800 наименований, но для его формирования применяются самые передовые технологии с точки зрения big data: мы анализируем спрос и предпочтения покупателей, чтобы выбрать самые актуальные и востребованные товары и дать потребителям возможность сэкономить время и сделать покупки по лучшим ценам». По словам руководителей сети, потребительская корзина в «Чижике» будет на 30–40% дешевле. 

Проект «Чижика» родился осенью 2019 года. За год была собрана команда, разработаны бизнес-модель и ассортиментная матрица и запущены первые пилоты. «За год мы запустили совершенно новый коцепт, который не имеет ничего общего с нашими текущими форматами. У него другие технологии, операционная модель, политика ассортимента, – отметил Игорь Шехтерман. – Мы ставили перед собой задачу зайти в абсолютно новый сегмент бизнеса, а не просто вынести часть товара из «Пятерочки» и открыться».

При разработке концепции сети команда проекта знакомилась с опытом успешных иностранных сетей дискаунтеров – Aldi, Lidl, BIM, изучала философию этих ритейлеров и особенности бизнес-процессов. «Мы решили, что отличием «Чижика» будет ассортимент действительно качественных товаров по очень разумным ценам. И добиться этого позволит эффективная операционная модель и сдерживание расходов», – подчеркнул Игорь Шехтерман.

Появление новой сети открывает возможности и перед поставщиками. Вот как прокомментировала открытие «Чижика» Елена Кондрашова, директор по маркетингу компании «Умалат»: «Новый формат дискаунтера Х5 интересен для нас как для производителя, так как это еще один формат канала реализации и канал коммуникации с потребителем через полку. Дискаунтер в традиционном понимании европейского ретейла – это магазин для практичных покупателей, которые готовы приобретать качественный товар по привлекательной цене и без ожидания дизайнерского антуража и высокого уровня сервиса. Привлекательная цена товара в таких магазинах формируется за счет снижения операционных расходов и  наценки на товар».   

В ассортименте «Чижика» – порядка 800 наименований. Сегодня на полках магазина можно увидеть только брендированную продукцию, но в будущем сеть намерена делать ставку на товары собственных торговых марок.

«Через полгода вы этот магазин не узнаете, – рассказал Илья Якубсон. Тестовые магазины нужны именно для того, чтобы начать тестировать на потребителях товары под СТМ, которые превратятся в наши собственные бренды. Наша задача – предложить под СТМ продукты такого уровня, чтобы при слепых тестах их качество было либо равно, либо превосходило брендовые аналоги. Мы уже разработали более 20 собственных брендов, которые уникальны и будут продаваться только в «Чижике»».

Первые товары под СТМ появятся в дискаунтерах к 1 февраля 2021 года. Ритейлер рассчитывает, что к 1 апреля товары под СТМ составят порядка 15% ассортимента «Чижика», а к концу 2021 года — уже 30%. К концу 2022 года доля СТМ в ассортименте дискаунтера должна достичь 60%.

По словам Ильи Якубсона, в магазинах «Чижик» не будет товаров «первой цены», которые часто ассоциируются с низким качеством. Сеть изначально нацелена на формирование ассортимента из товаров высокого качества. Придумывать эти товары будут помогать потребители. В будущем на базе первых магазинов будут проходить тесты, дегустации. Уже сегодня покупатели могут поделиться мнением в чат-боте Telegram, вскоре появится чат-бот в WhatsApp, а в середине следующего года – собственное мобильное приложение.

На чем ритейлер собирается экономить? – На всех видах капитальных и операционных расходов. «Безусловно, падение доходов населения повлияло на наши планы по выходу в сегмент жестких дискаунтеров, – сказал Игорь Шехтерман. – Формат хард-дискаунтера позволяет уменьшить капитальные расходы и за счет более эффективной операционной модели инвестировать все, что возможно, в цены. Более низкие цены достигаются за счет экономии на CAPEX, операционных расходах, уменьшении штата, снижении потерь».

Также предполагается, что аренда помещений для «Чижика» будет обходиться дешевле, поскольку требования к помещениям для дискаунтеров у X5 ниже, чем, например, для «Пятерочки».

Поскольку весь товар представлен в укрупненной выкладке, это позволяет разместить ценники большого размера. В ближайшее время на ценниках появится стоимость за единицу веса – килограмм, литр и тому подобное.

Укрупненная выкладка также позволяет снизить затраты на обработку товара. При поставке весь товар сразу же вывозится в зал и выставляется на паллетах или в производственной упаковке. В подсобных помещениях есть лишь небольшая зона хранения товаров, требующих специальных условий.

На вопрос о том, не будут ли дискаунтеры конкурировать с другими сетями группы, Игорь Шехтерман ответил: «Мы не боимся канибализации. Да, мы понимаем, что покупатели могут переходить из «Пятерочки» в «Перекресток», но нам важно, чтобы они ходили в наши форматы, и не уходили к конкурентам. В чем-то аудитории наших сетей пересекаются, но в чем-то они разные: люди выбирают магазин, исходя из своей покупательской миссии».

Штатное расписание магазина предполагает 8 сотрудников – универсальных работников, которые выполняют все задачи по обслуживанию точки.

В «Чижике» есть зона «Вау!»-цен, где на 1–2 недели в продажу предлагаются порядка 10 товарных позиций с углубленной скидкой. «Это товары высокого качества, а наше предложение дает покупателю возможность побаловать себя достаточно дорогим товаром, но по низкой цене», – отметил Илья Якубсон.

Декоративные элементы в оформлении магазина демократично исполнены из паллет и крафта – получилось недорого, но стильно. 

В «Чижике» также будут использоваться кассы самообслуживания собственной разработки X5 Retail Group. Поскольку ассортимент невелик, пробивать на них весовые товары будет быстрее и проще.

Анастасия Агеенкова, Retail.ru

Сеть «Пятерочка» внедрила автоматизированную информационно-измерительную систему (АИИС КУЭ) и оптимизировала стоимость электроэнергии. Пересмотр тарифов, переход на новых поставщиков электроэнергии, установка счетчиков с профилями мощности и замена неэффективных источников света в 6 тысячах магазинов сети позволили за год сэкономить 720 млн руб.

Оплата электроэнергии входит в число самых крупных расходов ритейлеров. На электричество приходится примерно 85% коммунальных затрат магазинов. Поэтому снижение расходов на закупку энергетических ресурсов является одним из ключевых направлений повышения эффективности ритейлера. 

Как рассказал заместитель генерального директора по развитию и продажам компании «Связь инжиниринг М» Николай Савельев, магазины в разное время суток потребляют электроэнергию неравномерно: самое большое потребление приходится на «пиковые» часы – утром и вечером, когда люди едут на работу и возвращаются домой. В активные часы на рост энергопотребления влияет увеличение количества работающих касс и терминалов, повышение нагрузки на холодильники, усиление кондиционирования, более частое включение света в подсобке и так далее. В часы «затишья» потребление значительно снижается, но магазины платят за энергию всегда одинаково – по фиксированному тарифу. Вычисление и использование этой разницы скрывает большие резервы экономии. Но для вычисления необходимо установить специальное оборудование и учесть ряд условий.

Для оптимизации затрат на электроэнергию в мае 2017 года сеть «Пятерочка» совместно с компанией АО «Связь инжиниринг М» запустила проект по созданию автоматизированной информационно-измерительной системы (АИИС КУЭ).

Основные составляющие проекта

В рамках решения для сети «Пятерочка» проведены следующие работы.

1. Создание АИИС КУЭ СИМ-ЭНЕРГО.

Это направление включало проектные, строительно-монтажные и пусконаладочные работы по разворачиванию автоматизированной информационно-измерительной̆ системы контроля и учета энергоресурсов:

• проведение предпроектного обследования

• разработка и согласование типовых проектных решений

• замена приборов учета и трансформаторов тока

• установка оборудования связи (Ethernet, GSM)

• установка локальной версии программного обеспечения на сервере X5 Retail Group для автоматизированного сбора данных с приборов учета и дальнейшего анализа энергопотребления

• настройка оборудования.

Для предпроектного обследования сотрудники «Связь инжиниринг М» выезжали в магазины сети, проверяли, какие счетчики там установлены, позволяют ли эти счетчики хранить почасовки; анализировали график и выявляли пиковые часы потребления; анализировали ценовую категорию, в которой находится магазин, и целесообразность перехода в другую категорию. Если на объекте были установлены старые счетчики без почасовок, для оценки возможной экономии брался подобный объект примерно с таким же энергопотреблением и имеющий счетчики с почасовками.

«Есть регионы, в которых тариф первой ценовой категории ниже, чем третьей и четвертой, поэтому переходить на них неэффективно, лучше остаться в первой, – поясняет Николай Савельев. – В общем, анализируется большое количество нюансов, которые могут учесть только профессионалы».

Так как для перехода в четвертую ценовую категорию и установки АСКУЭ необходимы «умные» приборы учета, способные снимать почасовки, была произведена замена счетчиков. Для оснащения выбраны счетчики отечественных производителей.

Для удаленного сбора данных с приборов учета, дальнейшей их обработки, анализа и передачи поставщикам электроэнергии были установлены устройства передачи данных по различным каналам связи (Ethernet, GSM), в зависимости от наличия доступа к сети Ethernet или GSM в конкретном магазине.

Внедрение системы АИИС КУЭ позволило перевести большую часть магазинов «Пятерочка» в четвертую ценовую категорию и рассчитываться за электроэнергию по более выгодному тарифу.

Устройство передачи данных (слева) и шкаф учета электроэнергии (справа). 

2. Внедрение «Энергоконсалтинга».

Энергоконсалтинг – это собственный продукт компании «Связь инжиниринг М», включающий в себя комплекс услуг, направленных на сокращение стоимости электроэнергии и повышение энергоэффективности предприятия за счет создания или модернизации имеющейся системы АИИС КУЭ и перехода на оптимальную ценовую категорию потребления электроэнергии.

«Энергоконсалтинг» не требует первоначальных вложений и оплачивается только в случае достижения фактической экономии, – поясняет Николай Савельев. – Обычно бизнес сомневается, целесообразно ли вкладываться в установку АИИС КУЭ, поэтому мы говорим, что готовы установить систему бесплатно, и только в случае экономии получить оплату за выполненные работы и установленное оборудование».

«Энергоконсалтинг» на объекте включает следующие этапы:

• сбор и анализ исходных данных на предмет возможности достижения экономии при изменении ценовой категории

• заключение договора на «Энергоконсалтинг», если анализ показал целесообразность перехода на другую ценовую категорию

• создание новой или модернизация действующей АИИС КУЭ

• изменение ценовой категории и организация расчетов со сбытовой компанией

• предоставление ежемесячного расчета полученного экономического эффекта и достигнутой экономии.

Реализация проекта длилась два года. За первый год – с мая 2017-го по май 2018-го – к системе было подключено 2,5 тыс. магазинов, за второй – 3,5 тыс. магазинов «Пятерочка».

Благодаря внедрению АИИС КУЭ СИМ-ЭНЕРГО и комплексу услуг по переводу предприятия на оптимальный расчет с энергосбытовой компанией, затраты сети на оплату электроэнергии снижены примерно до 30%. Каждый магазин, подключенный к системе, экономит на оплате потребляемой электроэнергии в среднем до 12 тыс. руб. в месяц. Общая экономия на всю розничную сеть составила более 720 млн руб. в год.

Также существуют дополнительные инструменты по снижению энергопотребления. 

Перевод расчетов в независимую энергосбытовую компанию (НЭСК):

• заключение договора с независимой энергосбытовой компанией

• сокращение сбытовой надбавки до 50% от ставки действующего гарантирующего поставщика

• расчет ежемесячной экономии.

Снижение цен на электроэнергию, закупаемую у поставщиков, является одной из возможностей уменьшения затрат на электроэнергию. Независимые энергосбытовые компании имеют возможность осуществлять поставку электроэнергии по более низким ценам, чем гарантирующие поставщики электроэнергии. «Переходить в НЭСК выгодно, потому что у них сбытовая надбавка зачастую ниже, чем у гарантирующего поставщика, – говорит Николай Савельев. – Но не во всех регионах, и это тоже надо учитывать, чтобы решить, стоит ли менять поставщика. В рамках консалтинга мы берем на себя весь анализ и рассчитываем, у кого предложение выгоднее».

Энергосервис – снижение затрат без капитальных вложений.

Энергосервис – комплекс услуг, направленных на снижение энергозатрат за счет замены энергоемких и неэффективных источников света на светодиодные.

Этапы реализации контракта энергосервиса:

• сбор и анализ исходных данных для дальнейшего расчета возможной экономии

• согласование энергосберегающих мероприятий и оборудования

• модернизация системы и оборудования (осуществляется за счет подрядчика, оплата работ производится из полученной экономии)

• сервисное обслуживание системы и оборудования.

Валерия Миронова, Retail.ru

Фото: Messe Düsseldorf, Constanze Tillmann

Форматы магазинов: Смешиваться или дифференцироваться?

Формат всегда определялся четырьмя основным характеристикам: широта и глубина ассортимента, размер площади, позиционирование, форма обслуживания. Но из-за глобальной смены поведенческих моделей стали быстро возникать новые форматы. Успешные тут же переходят в сетевой формат, неуспешные так же быстро исчезают. «Многие сети тестируют форматы, пробуя все новые и новые комбинации, и быстро тиражируют их, целиком или в виде отдельных решений, – рассказывает генеральный директор IdeaSupermarket Елена Кучихина. – Открываются тестовые магазины-лаборатории для последующего изучения современных технологий, товаров, методов продажи, их оценки и принятия решений о внедрении или отказе. Новые концепции и проекты становятся многоцелевыми: Pop-Up, drive through, комбинации FMCG и HoReCa, внедрение игровых зон, тестовых зон и т. п. В продовольственном ритейле растет количество и разнообразие новых форматов. Они становятся все более неожиданными и интересными.

Такая тенденция позволяет ритейлеру точнее фокусироваться на более узкой потребительской аудитории и одновременно работать с несколькими сегментами».

Происходит полная конвергенция розничных форматов, считает руководитель направления развития форматов магазинов «Азбука Вкуса» Елена Лебедева: «Законы конкуренции начинают работать до определенной степени жестоко, вплоть до банкротства столетних розничных империй, которые забыли, что бизнес делается не в кабинетах, а там, где ходит их непосредственный клиент. Это вызывает некоторую панику в бизнес-кругах, поиск «истинных» ответов на миллион возникших вопросов. Один из них – смешивать розничные форматы между собой или, наоборот, еще более четко дифференцироваться по выбранному конкурентному преимуществу? Ответ зависит от общей стратегии компании».

Фото: Messe Düsseldorf, Constanze Tillmann

В офлайн-сегменте актуален тот формат, который удовлетворяет двум условиям: притягивает покупателей, приносит высокую прибыль с квадратного метра площади, считают руководители «Kanayan Retail & Development Consulting» Кира и Рубен Канаян: «Что такое традиционный розничный магазин? Физическая площадка, место. Оно должно быть интересным для людей – это мы определяем по количеству посетителей, которые туда приходят. И оно должно быть интересным для владельца бизнеса – это мы определяем по показателям отдачи с физической площади. Сейчас многие магазины имеют техническую возможность расширить свой ассортимент и работать в комбинированном формате. Наиболее ходовая часть ассортимента присутствует в торговом зале, а специализированные товары покупатель может заказать через сайт, мобильное приложение, терминал и даже с помощью мессенджера. Это дает возможность оптимизировать ассортимент, улучшить снабжение, не завозить в большом количестве товар, который не пользуется спросом».

Один из основных трендов ритейла – поляризация форматов, связанная с поляризацией самих покупателей, отмечает генеральный директор компании InfoLine Иван Федяков: «На территории страны живут разные по предпочтениям и привычкам потребители, и уже невозможно создать универсально успешный формат для всех, важно находить правильные ниши и сегменты».

Дискаунтер

В классическом понимании дискаунтер – магазин площадью от 300 до 1500 кв. м с большой долей товара по ценам ниже среднерыночных, с узким ассортиментом товаров, без дополнительных услуг.

«В России формат дискаунтеров является безусловным лидером рынка продуктовой розницы по объему и темпам роста, – говорит управляющий партнер myRetailStrategy Александр Шубин. – Наиболее известные названия в этом формате, конечно, федеральные сети «Магнит», «Пятерочка», «Красное и Белое», которые показывают высокую динамику. Региональные ритейлеры, позиционирующиеся в аналогичном формате, также стараются наращивать рыночную долю, это такие сети, как «Монетка» (Екатеринбург), «Мария-РА» (Барнаул), «Светофор» (Красноярск), «Победа» (Ульяновск), Хороший (Красноярск), «ХлебСоль» (Иркутск), «Амбар» (Хабаровск)».

Самая крупная сегментация дискаунтеров – жесткий и мягкий.

Как отмечает генеральный директор ИА INFOline Иван Федяков, в России, где более 20% населения живет за чертой бедности, аудитория жестких дискаунтеров большая и стабильная, что является предпосылкой для дальнейшего развития дискаунтеров. В России «Светофор» – пока единственный федеральный игрок сегмента жестких дискаунтеров, который в 2019 году перешагнул рубеж 1 тыс. магазинов. В классическом дискаунтере – узкий ассортимент, минимальная наценка, и большую часть ассортимента составляют товары СТМ. Пока в России работают в основном мягкие дискаунтеры, ниша жестких свободна.

Мягкие дискаунтеры имеют меньшую площадь, чем жесткие, – от 300 до 1500 кв. м, более широкий ассортимент товаров фреш, большую долю выкладки по SKU, что обуславливает дополнительные затраты на персонал, большую долю промо, более качественный сервис и более высокий уровень цен. Ритейлеры, работающие в этом формате, вводят дополнительные услуги и предложения – свежая выпечка (допек), фокус на овощи-фрукты, широкий ассортимент non food, с подчеркиванием сезонного предложения. На российском рынке можно отнести к мягким дискаунтерам сети «Пятерочка», «Магнит у дома», «Монетка», «ХлебСоль».

 Зал магазина «Пятерочка» новой концепции (2019 г.)

 

В процессе развития формат дискаунтер приобретает новые черты и характеристики.

По оценке Александра Шубина, классический дискаунтер мигрирует в трех направлениях:

1. Классический европейский дискаунтер типа Lidl или Aldi, показательный пример – сети «Да!» и «ХлебСоль». Ориентируется в первую очередь на население старшего поколения и население с более низким доходом.

2. Формат «магазин у дома» – мягкий дискаунтер с расширенным ассортиментом, с ценами ниже, чем в супермаркете, с продуктами собственного производства – «Магнит у дома», «Пятерочка», «Верный». Ориентированы на более молодое поколение с доходом средний – средний минус и располагаются около дома.

3. Так называемые «долларовые» магазины, с концепцией «все по одной цене», представляют собой комбинацию дискаунтера с расширенным ассортиментом нон-фуда, например, FixPrice, который использует продуктовую категорию для привлечения трафика.

Магазин «у дома»

Традиционное понятие «магазин у дома» означает небольшой магазин шаговой доступности для обеспечения ежедневных насущных потребностей жителей прилегающего района. Зачастую расположен на первом или цокольном этаже дома. Ассортимент предлагает небольшой выбор хлеба, бакалеи, мясной, молочной продукции, овощей, фруктов, кондитерки, алкогольных напитков, а также базовые товары гигиены и для дома хозтоваров. Цены, как правило, немного выше, чем в дискаунтере и гипермаркете. Ассортимент магазина у дома также примерно насчитывает 3–4,5 тыс. SKU.

В России формат «магазин у дома» начал набирать популярность с кризиса 2014–2015 годов. Некоторые сети магазинов шаговой доступности позиционируются в сегменте дискаунтеров.

Как и все форматы на рынке, магазин у дома претерпевает трансформацию.

Сегодня на рынке присутствует большое количество вариантов формата «у дома». Согласно сегментации, предложенной Еленой Кучихиной, выделяются основные и наиболее распространенные варианты:

• жесткий дискаунтер – крайне узкий ассортимент, самые низкие цены на рынке, товары среднего и низкого качества, минимизация затрат на оборудование и атмосферу, низкий уровень сервиса. Примеры таких магазинов: «Светофор», «Да!».
• классический мягкий дискаунтер – узкий ассортимент, низкие цены и наличие категорий со средним и даже высоким ценовым диапазоном, товары среднего и низкого качества, минимизация затрат на оборудование и атмосферу, низкий уровень сервиса. Примеры таких магазинов: «Магнит», «Пятерочка» (текущий формат), «Верный».
• магазин у дома с акцентом на фреш (+ кафе). Большую долю ассортимента занимают так называемые фреш-категории, ценовой уровень средний и выше среднего, наличие дополнительных сервисов, приятная атмосфера, выбор качественного оборудования для сохранения продукта. Примеры таких магазинов: «Пятерочка» (новый формат), «Фреш маркет», «Ярче!».
• магазин food to go (+ кафе). Основную долю в ассортименте занимает готовая еда, которую можно приобрести и потребить на месте, или по дороге, или разогреть дома. Высокий ценовой уровень. Интересные концепции внутреннего пространства. Примеры таких магазинов: AB Daily.

Магазин AB Daily

• магазин здорового питания. Основой ассортимента становятся фреш-категории. Большая доля товаров полезных для здоровья или считающихся таковыми, часто присутствуют трендовые товары и продукты. Цены средние по рынку и выше средних. Высокий уровень сервиса. Создание атмосферы внутри торгового пространства. Примеры таких магазинов: «ВкусВилл», «Город Сад».
• магазин-кулинария (+ кафе). Большую долю в ассортименте занимают категории фреш, полуфабрикаты и товары высокой степени готовности. Цены средние по рынку и высокие. Примеры таких магазинов: «Братья Караваевы».
• магазин-пекарня (+ кафе). Основой магазина и ассортимента является пекарня и производство хлеба и выпечки на месте. Цены выше средних по рынку. Высокие затраты на оборудование, в первую очередь технологическое, интересный интерьер, создается приятная и располагающая атмосфера. Примеры таких магазинов: «Хлеб Насущный», «БуLки».
• специализированный магазин у дома – мясная лавка / рыбная лавка. Главная категория – мясо и полуфабрикаты. Цены «от производителя» или «от фермеров», как правило, выше среднерыночных. Присутствуют дополнительные сервисы по разделке и обработке продукта. Дизайн часто достаточно типовой, но встречаются и интересные решения. Примеры таких магазинов: «Ремит», «Рыбный день».

Пекарня «Хлебница»

• магазин с акцентом на алкоголь, алкомаркет. Ассортимент магазина состоит преимущественно из алкоголя. Встречаются проекты в разных ценовых категориях. В зависимости от ценового и маркетингового позиционирования выбирается концепция дизайна интерьера. Примеры таких магазинов: «Бристоль», «Красное & Белое», «Ароматный мир», Simple.
• магазин замороженных продуктов. Достаточно новый формат для России. Ассортимент преимущественно состоит из категории замороженных продуктов, причем в нее включаются и стандартные позиции, и полуфабрикаты, и готовые блюда. Интерьер магазина тщательно прорабатывается, основная задача – подчеркнуть преимущества категории и создать уютную атмосферу. Примеры таких магазинов: «ФрешФрост», «ВкусВилл Айс».

Есть еще минимаркеты с торговой площадью от 40 до 60 кв. м, торгующие узким ассортиментом пищевых продуктов повседневного спроса и располагающиеся на трафике или внутри двора.

Разные типы магазинов «у дома» – яркий пример тренда перетекания и взаимопроникновения форматов.

 Алкомаркет «Магнит Вечерний»

 

Супермаркет

Классический супермаркет – магазин с торговой площадью 600–2500 кв. м, с достаточно широким ассортиментом – 10–15 тыс. SKU, расположенный на высоком трафике, предоставляющий большое количество дополнительных услуг и сервис высокого качества. Как правило, крупный супермаркет имеет парковку, складские площади, цеха собственного производства. В отличие от дискаунтера и гипермаркета, здесь выше уровень сервиса, значительна доля товаров премиального сегмента, более высокие наценка и средний чек.

«Под супермаркетом мы понимаем магазин, предлагающий высокий уровень сервиса, широкий ассортимент по справедливой цене, с акцентом на свежие продукты и большим количеством промоакций, – рассказывает исполнительный директор ГК «Слата» Ярослав Шиллер. – Как показывает наш и международный опыт, оптимальные торговые площади этого формата – 650–750 кв. м. Но на рынке есть крупные супермаркеты площадью 1500–2400 кв. м. Такие супермаркеты в ближайшие годы будут терять популярность, так как крупному формату труднее сбалансировать покупательский трафик, ассортимент, ценовое предложение и затраты на операционную деятельность, чем супермаркету площадью около 700 кв. м. Думаю, что формат супермаркетов остается актуальным, но станет более четко выстроенным».

Зал супермаркета «Слата» новой концепции (2019 г.)

Супермаркет – один из самых консервативных форматов. «Есть и такие супермаркеты, которые со временем не меняются, и их менеджерам явно не вредно пройти тренинги по категорийному менеджменту и мерчандайзингу, – считают Кира и Рубен Канаян. – В передовых сетях супермаркетов основные позитивные изменения происходят в сторону эко, фреш и ЗОЖ (как в ассортиментной матрице, так и в оформлении торгового зала), акценте на готовую еду и кулинарию, оснащение кафетерия в торговом зале, увеличения внимания к дизайну, освещению, качеству торгового оборудования – всему, что формирует индивидуальность магазина и делает торговое пространство приятным для покупателей. Внедряются разные формы сочетания с онлайн-торговлей – предзаказ и получение в магазинах, заказ с доставкой, заказ специальных товаров к праздникам и т. п».

Супермаркет – один из самых сложных форматов для развития. Если до 2014 года супермаркеты расширяли ассортиментную матрицу, то в настоящих условиях игрокам приходится проводить ребрендинг и репозиционирование. Происходит отток покупателей в магазины у дома и дискаунтеры. Так, летом 2019 года X5 Retail Group запустила обновленный «Перекресток» с концепцией «эмоциональный супермаркет», отвечающий запросу покупателей на частую покупку свежих продуктов и готовой кулинарии. Почти половина торгового зала отведена под фреш и ультрафреш – овощи-фрукты, мясо и деликатесы, рыбу, сыры, готовую еду, салат-бар, пекарню и кафе.

Зона кафетерия и готовой еды в «Перекрестке» новой концепции (2019 г.)

 

Универсам

Нередко используется еще одно понятие – «универсам». Например, сети «Верный», «Авоська» пишут на своих логотипах – универсам. Продовольственными универсамами называет себя сеть «Алые паруса». По мнению генерального директора компании «Лига консультантов» Сергея Илюхи, универсамы – это магазины, аналогичные по ассортименту супермаркету, магазину у дома, но имеющие более высокую долю прилавочной торговли. Само слово относят к так называемой традиционной советской рознице. Это были магазины прилавочной торговли, которые потом либо трансформировались в магазины самообслуживания, либо закрылись.

Несколько другую оценку дают Кира и Рубен Канаян: «Универсам, а именно «универсальный магазин самообслуживания», – это не формат. Так назвали в советское время продовольственные магазины с самообслуживанием. Дескать, на загнивающем Западе «супермаркет», а у нас в СССР будет «универсам». Когда в России в конце прошлого века и в начале XXI века стали появляться первые супермаркеты, то есть магазины с самообслуживанием, они все были достаточно дорогими. Поэтому некоторые сети специально называли свои точки «универсамами», чтобы подчеркнуть доступность и демократичные цены. Так и пошло. Но по формату магазины с названием «универсам» являются супермаркетами либо магазинами у дома. Также есть единичные магазины, где название «универсам» осталось еще с советских времен, например, универсам «Пулковский» в Санкт-Петербурге».

 

Гипермаркет «Лента»

Гипермаркет

По международным стандартам, гипермаркет – это магазин площадью от 4 до 20 тыс. кв. м с ассортиментом 50–150 тыс. наименований. В России первым представителем такого формата стала «Лента», открывшаяся в 1999 году в Санкт-Петербурге.

По оценке аналитиков Nielsen Россия, формат гипермаркета предполагает возможность купить практически все – от колбасы и зубной щетки до дивана и телевизора – в одном месте.

В гипермаркетах новой концепции представлено широкое предложение продукции собственного производства, оснащены разнообразные зоны общепита – бистро, кафе, кофейня, пекарня, кулинария и даже рестораны (Globus). Как правило, вокруг гипермаркета располагаются корнеры партнеров, оказывающих различные услуги, что тоже удобно для покупателя.

Недостаток гипермаркетов в условиях современной городской жизни – большие временные затраты на дорогу и покупки, крупный средний чек. Падает трафик торгово-развлекательных центров, где гипермаркеты являются якорным арендатором. Во времена экономии денег и времени формат теряет популярность.

По оценке InfoLine, гипермаркеты FMCG в России нуждаются в квалифицированных ритейлерах-партнерах для эффективного использования площадей и формирования целостного предложения. В 2017–2018 годах продажи в канале гипермаркет в России сокращались, что обусловлено изменением предпочтений покупателей, которые переориентировались на дискаунтеры и минимаркеты. В 2017–2018 годах формат гипермаркетов показывал отрицательную динамику продаж – (-0,9%) и (-1,8%), соответственно, данных за 2019 год пока нет, но прогноз InfoLine на ближайшие годы – небольшой рост на уровне 0,2%.

В магазине «Ашан» в ТЦ «Акварель»

По мнению Киры и Рубена Канаян, главный плюс обновленного «Ашана» в ТРЦ «Акварель» – красивый и стильный дизайн. За атмосферу, мерчандайзинг, а также отделы свежих продуктов и кулинарии его создатели получают от экспертов «пятерку с плюсом».

Но есть и слабые места.

1. Удобство для покупателей. Недостаток – низкое торговое оборудование с неглубокими полками. В отличие от высоких стеллажей и холодильников, оно обеспечивает обзор, но при большой высоте торгового зала возникает эффект «песчинки на огромном поле», и покупатель чувствует себя неуютно (обычно в торговой архитектуре для ликвидации этого эффекта разделяют пространство визуально на зоны, используя подвесные конструкции и особые приемы освещения). И главный для покупателя минус: маленькая емкость полок. В итоге товарные группы и подгруппы сильно растянуты в пространстве. Чтобы выбрать только один вид товара, надо пройти несколько рядов стеллажей. Второе – недостаточно удобная и конкретная навигация.

2. Отдача с площади. В магазине отказались от классических принципов зонирования, собрав самые привлекательные группы (свежие продукты, кулинария, овощи-фрукты, молоко, мясо, гастрономия) в первой трети торгового зала. А в удаленной части торгового зала разместили все стеллажи с «сухим» товаром – как раз те группы товаров, которые покупатель предпочитает покупать онлайн, и при этом зона, в отличие от входной, оформлена очень скромно! Скорее всего, эта часть торгового зала будет плохо работать. Из-за использования низких и неглубоких стеллажей продажи с 1 кв. м, очевидно, будут намного ниже, чем в обычном гипермаркете сети. И неминуемы «дыры» на полках – ведь в гипермаркетах покупатели закупаются на долгий срок и берут много. Потребуется максимум трудозатрат на перемещение товаров со склада и раскладку их на растянутых по залу низких стеллажах.

«Думаем, что такие гипермаркеты хорошо иллюстрируют пример «избыточной торговой площади» в крупных форматах, – говорят Кира и Рубен Канаян. – Что можно сделать с лишней площадью? Первый вариант: перепрофилировать под склад и логистику. Второй: заставить работать иными способами. К примеру, лишние площади можно сдать в аренду, занять под производство, зоны комплектации заказов. Или расширить на них спектр услуг, общественного питания, площадок для событий (например, праздников, кулинарных фестивалей, поп-ап магазинов), которые будут востребованы и принесут больше денег, чем низкие торговые стеллажи. Соответственно, отдельно стоящие гипермаркеты должны развиваться либо в сторону логистики, либо в сторону торговых или многофункциональных центров.

В качестве интересного примера развития формата «гипермаркет» эксперты приводят сеть Globus, где используется много актуальных решений, например, отделы «Эко.Био.Веган», собственное производство и многочисленные точки общепита, работа на заказ с сервисом доставки продуктов.

В гипермаркете Globus

 

Cash & Carry

Формат cash & carry – магазин мелкооптовой торговли, ориентированный в первую очередь на клиентов малого бизнеса. Магазины этого формата имеют обширные торговые и складские площади, а также собственные парковки. В России самые крупные игроки этого формата – Metro Cash & Carry и «Зельгрос».

В настоящее время оба ритейлера меняют свои концепции, «Зельгрос» открывает торговые центры меньшего формата, ориентированные в первую очередь на розничного покупателя, и развивает собственное производство.

Metro Cash & Carry разделяет форматы и создает отдельные магазины для частных покупателей и оптовые – для трейдеров.

Магазин «Зельгрос»

 

Магазин без кассира

В 2018 году Amazon запустила первый супермаркет без касс и продавцов и тем самым открыла новые горизонты в развитии форматов продуктового ритейла. Сейчас такие магазины уже работают в США и Китае. В России супермаркеты без персонала пилотирует компания-стартап Briskly.

«Пока это не массовый формат, который требует больших капиталовложений, – комментирует Елена Лебедева. – В Китае формат «супермаркет без касс и продавцов» сложился из-за наличия развитых цифровых экосистем и платформ, которые обеспечат функционирование таких магазинов. Поэтому китайским ритейлерам не придется нести огромные затраты на ИТ-разработку. Россиянам не так повезло, и затраты на физическое оборудование магазина без кассира и разработку ПО лягут на плечи самого ритейлера, поэтому период окупаемости сильно возрастет».

Магазин без персонала Amazon Go

Однако нет никакого сомнения в том, что формат будет развиваться, считает эксперт. В 2020 году такой формат воспринимается как своего рода аттракцион, но, возможно, наши внуки уже и не вспомнят, что были магазины с людьми. Жилые комплексы будут проектироваться так, что в общем холле смогут располагаться магазины без кассиров, кофейни – без бариста, рестораны – без официантов и т. д. И тогда житель даже в пижаме и домашних тапочках сможет спуститься в холл, выпить кофе и купить все необходимое. И не придется целых 100 метров идти пешком до ближайшего магазина. Такое удобство заставит человека забыть про свой порог в общении с роботами.

«Что касается вопроса, сложился ли формат на данный момент, я скорее отвечу, что нет, – говорит Елена Лебедева. – Уверена на 99%, что появится (или уже появилась, но мы этого пока не поняли) другая технология, которая заменит ИТ-инфраструктуру нынешнего магазина без кассиров. Недаром Amazon не торопится выполнить свое обещание открыть 3000 магазинов Amazon Go. Технология, очевидно, пока неподъемна даже для такого гиганта. Возможно, в данный момент Amazon как раз сосредоточен на разработке такой технологии».

 

Сканеры самообслуживания в суперсторе «Магнита»

Phygital store

Не так давно появился еще один термин – phygital store (соединение слов physical и digital) – магазины, созданные на стыке цифрового и физического пространств. Одни называют phygital store новым форматом, другие – модернизацией классических форматов.

По словам директора практики консультационных услуг для компаний розничной торговли и производства потребительских товаров PwC Ольги Сумишевской, на смену омниканальной модели ритейла приходит новое понятие – phygital (фиджитал, от сочетания слов «физический» и «диджитальный»). Чтобы удержать клиента, ритейлер стремится обеспечить ему интересный потребительский опыт, создать wow-эффект в каждой точке контакта – как онлайн, так и офлайн. Digital-технологии обеспечивают быстрые способы оплаты, персональные предложения и виртуальный опыт, в физическом мире создается приятная обстановка, включающая зоны отдыха, детские уголки, кафе, предоставляются персональные услуги.

Примеры реализации phygital-концепции – розничный центр-город с ресторанами, центрами развлечений и оказания услуг Walmart; скейт-парк, галереи, концертная площадка, бар и кинотеатр в пространстве House of Vans в Лондоне, открывшийся на заброшенной станции метро. В России показательный пример – DIY фиджитал-стор «Леруа Мерлен ЗИЛ».

В зале «Леруа Мерлен ЗИЛ»

«Phygital store – это некоторая бизнес-игра, бизнес-моделирование со стадиями воронки физического пути клиента в физических магазинах, – считает Елена Лебедева. – Какие они, эти стадии? Вошел, осмотрелся, снавигировался, среагировал на сигнал, соответствующий потребности, дошел до нужной товарной или сервисной зоны, получил услугу или товар, далее – оплата на кассе, использование купленного товара, возврат, если что-то пошло не так, и далее – контакт с ритейлером через разные каналы коммуникации. Так вот, phygital store – это не более и не менее как желание бизнеса один или более из этих этапов сделать эффективнее за счет какой-либо технологии, улучшить какую-либо конверсию этого пути».

Например, мало позиций в чеке? – Исследуете, на каком этапе провисает cross-sell, и делайте, что необходимо, чтобы изменить этот показатель. Сначала проводится пилот, если сработает, тиражируется на всю сеть. «Ведь речь может идти совсем не о гаджетах и диджитал-устройствах, – поясняет Елена Лебедева. – Возможно, доходчивое оповещение продавцов о дополнительной материальной мотивации за второй и третий товар в чеке принесет больше эффекта, чем банальная скидка покупателю. Тогда вы пробуете чат-бот для продавцов, который точно отвечает им на вопрос «сколько я заработаю?».

Кроме того, можно изымать стадии воронки продаж и менять их местами, и рассчитать эффективность бизнес-модели при разных раскладах и разных вариантах сценариев событий.
Скорее всего, нам удалось охватить не все форматы, и, возможно, пока готовился этот материал, произошел запуск какой-то новой концепции, о которой мы еще обязательно напишем.

Валерия Миронова, Retail.ru

К 2016 году потребление рыбы на душу населения, по данным Росрыболовства, упало с 20 до 14 кг. О том, как обстоят торговые дела в этом нелегком сегменте, рассказывает директор по развитию ТМ «Рыбсеть» Полина Кирова. Под этим брендом, появившимся в 2014 году, действуют 13 собственных и 35 франчайзинговых магазинов в Москве, Екатеринбурге, Твери, Ростове-на-Дону, Нижневартовске, Сарове, Липецке и других городах России.

— Расскажите об особенностях вашей торговой марки.

— Под маркой «Рыбсеть» объединились дальневосточные рыбопроизводители, продающие высококачественную натуральную икру, промысловую (не выращенную) рыбу и морепродукты – все исключительно отечественного производства. Уловы также напрямую закупаются у рыбаков в портах Хабаровска, Камчатки, Сахалина, Калининграда, Крыма. В июне 2015-го рынку был предложен еще и франшизный пакет, в том же году появился первый магазин в Екатеринбурге. До этого марка выступала исключительно как рыбный трейдер, оптовик на рынке. Крупный опт сохранился и идет теперь под двумя марками: «Рыбсеть» и МРК, под которой поставляем ритейлерам более бюджетный товар.

— И каков он, ваш рынок сегодня?

— Если верить Росрыболовству, а не верить ему нет оснований, потребление рыбы в России не только падает, но и активно смещается в дешевый сегмент. С лета 2014 года антисанкции закрыли импорт из Норвегии выращенных лососевых. Это сыграло на руку работающим с отечественной промысловой рыбой. Барьер на пути импортной рыбы повысил интерес к отечественной.

В то же время падение рубля и доходов россиян сузило потребление. На промысловую рыбу цены выросли на 20-35%. Некоторые позиции взлетели в небеса: еще недавно красная икра была в опте по 800 рублей за килограмм, теперь же к лету ожидается 3000 рублей… К тому же из-за возросшей курсовой разницы наша рыба и морепродукты активнее уходят в Японию и Китай, продавать в эти страны рыбакам стало еще выгоднее по сравнению с продажами на внутреннем рынке.

Эти тенденции, естественно, отражаются и на нашем ассортименте. У нас эконом-сегмент два года назад имел четыре позиции, сейчас – порядка 20. Для сравнения: дорогих позиций – три десятка, то есть, постепенно соотношение уравнивается. И всё же упор марки по-прежнему на качестве, в том числе качественной упаковке и хранении, это касается всех сортов, сколько бы они ни стоили.

Да, покупатели хотят оставлять в магазинах меньше денег. С 200-граммовых упаковок мы вынужденно перешли на 100-180 граммов, опционально ввели более дешевую продукцию при неизменном качестве. Тренд времени: красивый дизайн при более дешевом наполнении.

В результате собственного исследования рынка выяснили, что на сегодняшний день франшизу точки, торгующей рыбной продукцией, можно купить только у двух сетей, включая нашу. При этом второй франчайзер – «Рыбный день» из Новосибирска – пока не имеет даже прайса на франшизу.

— Как обстоят дела с конкуренцией в условиях кризиса?

— Конкуренция в нашем деле нарастает. Когда начинали в 2014 году, было только два крупных сетевых игрока – «Красная икра» и «Рыбная мануфактура №1», плюс рыбные развалы на рынках. Ниша казалась довольно свободной. Теперь прибавился еще пяток сетевых компаний: «Экоморье», «Моби Дик», «Семга & Килька», «Сахалинский икорный дом», «Камчатские морепродукты».

Надо сказать, что по крайней мере в Москве сообщество у нас сложилось недружное! Вместо совместных действий по упорядочиванию рынка и отстаиванию своих прав наблюдаются проявления недобросовестной конкуренции.

Например, на парковке облили кислотой машину нашего гендиректора. Пытаются переманивать сильных работников, шлют лживые жалобы в управу, чтобы вызвать внеплановые проверки разрешений на работу, вызывают полицейских под явно надуманными предлогами. Подсылают бабушек – те кричат дурным голосом одно и то же – «у вас замороженная икра, не куплю»! Хотя достаточно попробовать любую нашу продукцию, чтобы убедиться в высоком качестве. Чаще всего такие «конкурентные» безобразия происходят с новыми магазинами, если они открываются неподалеку от уже существующих точек конкурентов.

— Расскажите поподробнее о вашем франчайзинговом направлении.

— Оно замыкается на ООО «Фишер» и растет кризису вопреки. Пять выделенных менеджеров по франшизе ведут и консультируют франчайзи. Только что открыли две новые франчайзинговые точки, еще три на стадии подписания. Выдана мастер-франшиза на Тверь. За счет партнерской формы действует магазин даже в закрытом городе Саров под Нижним Новгородом.

Условия вступления в торговое братство заманчивы: 20 тыс. рублей роялти в месяц, то есть фикс, паушальный взнос отсутствует. Иметь дело со скоропортящимся пищевым товаром сложно, вот мы и убрали паушалку. Если франчайзи участвует в рекламном продвижении в своем городе, роялти снижаются в зависимости от его усилий – вплоть до полной отмены, чаще это минус 10-20% от упомянутых 20 тыс. рублей. И, конечно, франчайзи получают самые низкие цены на закупку фирменной продукции. Гораздо ниже, чем у оптовиков. Гарантированная качественная поставка да еще по приоритетным ценам – большой плюс в пользу франшизы. Ведь крупные компании, закупающие тоннами, пользуются большим преимуществом у производителей и могут запросто «вычистить» склад поставщика по какой-нибудь позиции.

В итоге страдают как раз  малые предприниматели, приобретающие товар мелким оптом. По этой причине несетевые магазинчики и развалы чаще всего торгуют по остаточному принципу – тем, что смогли купить на базе. Франчайзи «Рыбсети» спокойны за ассортимент – даже самая популярная позиция всегда будет у них на прилавке. При этом тщательно отслеживается качество по всему ассортименту. Под нашим брендом не встретишь рыбу, раздутую от воды и желирующих растворов. Она попадает потребителю без добавления фосфатов, антибиотиков, дополнительных слоев глазури, спринцевания водой и спецсоставами, которые увеличивают вес чуть ли не вдвое. «Рыбсеть» уделяет большое внимание обучению франчайзи. Для них в Москве проводятся стажировки по управлению магазином, по ассортименту, которым предстоит торговать и объяснять клиенту, почему в некоторых магазинах рыба дешевле, но её качество – под большим вопросом.

— В какое время лучше открывать магазин?

— Высокий сезон для рыбного магазина начинается в сентябре и длится до мая. Но самый пик в декабре, этот месяц обещает стремительную окупаемость, что уже не раз было подтверждено практикой стартапов. Франчайзер часто ждет от партнера опыта ведения бизнеса в данной отрасли или хотя бы вообще предпринимательского стажа. Наши же  менеджеры готовы «возиться» с абсолютными новичками, объясняя им, как заправлять ленту в кассовый аппарат, или вычитывая их арендный договор. Да, опытные предприниматели на первых порах показывают лучшие результаты, чем новички. Однако решающим становится не опыт, а отношение к магазину. Франчайзи из Екатеринбурга оказались бывшими спортсменами. С целью разобраться в новой сфере, они решили вместо найма продавцов самим встать за прилавок. Контакт с покупателями позволил им лучше понять кухню этого бизнеса, выявить закономерности в правильной закупке товара. Владельцы точки проявляли смекалку при продвижении магазина – организовывали с ресторанами мастер-классы и дегустации в самом магазине.

— Вы контролируете размер наценки?

— В отличие от большинства сетей в наших магазинах цены не унифицированы даже в пределах одного города, и устанавливаются самими партнерами по обстоятельствам. Как ни странно, самая большая наценка не в Москве, а в Екатеринбурге – они там просто всё умножают на два. Логистика – основная проблема отдаленных районов. В Томской области были проблемы с доставкой автотранспортом, пришлось прибегнуть к дорогим авиаперевозкам, дабы избежать перебоев.

— Сколько стоит открыть магазин?

— Мы оцениваем инвестиции в среднем 680 тыс. рублей, может быть и больше, и меньше, в зависимости от метража, качества отделки и оборудования. При этом порядка 200 тыс. рублей идет на оборудование. 300 тыс. – первая закупка у нас. Впоследствии минимальной закупки нет – все от потребностей конкретного франчайзи, который может корректировать не только объемы, но и ассортиментную линейку. И еще максимум 130 тыс. идет на хороший дизайн интерьера.

Наконец 50 тыс. рублей потребует вывеска. В общей сумме не учтен возможный ремонт помещения перед дизайном, поскольку его трудно предугадать: все в зависимости от состояния помещения. Таким образом, общие инвестиции могут и до миллиона дойти, если все по максимуму делать, вплоть до кондиционера.

У нас свои дружественные риэлторы, юристы, бухгалтерские и рекламные службы, не говоря о поставщиках оборудования, но мы не принуждаем партнеров пользоваться их услугами, просто показываем их удобство и надежность.

— Как складываются отношения сети с арендодателями?

— Они, прослышав про нашу икру, севрюгу-осетрину, копчености и морской гребешок заламывают завышенные ставки. Уже сталкивались с тем, что под молочку в одном и том же месте просят 150 тысяч рублей в месяц за отдел в 8-10 квадратов, а с нас хотят слупить 220 тысяч. В каких-то случаях вынуждены соглашаться с такой сегрегацией, если место уж больно проходное и хочется его заполучить любой ценой. Но, конечно, стараемся уторговывать ставки, в Москве ведем свою карту оптимальных помещений и уже действующих точек.

— Наверное, есть какие-то форматы ваших точек?

— Форматы есть. Маленькие в Москве от 8 кв. м, в регионах, где аренда заметно дешевле, – от 15 кв. м. Больше 40 квадратов партнерам не рекомендуем, число витрин под ассортимент – две-четыре. Когда нет подходящих малых помещений, нередко идем на совместную аренду с другими ритейлерами-производителями, в основном это сети «Рублевские колбасы» и «У Палыча» – тех, у кого сходный с нашим имидж высококачественной пищевой продукции и отсутствует запах за счет качественной упаковки.

Для тех, кто не готов к франшизе, есть форма облегченного партнерства. Минимум в этом деле – одна брендированная витрина или ларь с нашей продукцией. Для таких партнеров входные цены на продукты от нас несколько выше, чем для классических франчайзи, зато нет роялти. А самый усеченный вариант партнерства – это открытие узкоспециализированного мини-икорного отдела. В этом случае для продажи красной, чёрной и щучьей икры «Рыбсеть» бесплатно предоставляет специальный холодильник с температурным режимом 4-6 градусов ниже нуля, оптимальным для правильного хранения этого продукта. Для получения холодильника партнер вносит страховой депозит в 30 тыс. рублей. В случае возврата аппарата деньги отдаются обратно.

В самое последнее время задумались об открытии своих точек на АЗС, надеюсь вскоре опробуем первую в усеченном формате. АЗС для нас хороши тем, что их много и они пытаются себя разнообразить за счет партнерских форм сотрудничества. «Стардогс» уже внедрился на многие заправки, так сказать, подготовил там фуд-сектор. С интересом прочитала об этом в интервью Retail.ru с председателем совета директоров ООО «Маркон» Сергеем Раком. И очень хорошо, ведь мы не конкуренты, наша идея – приехать домой с вкусной полезной едой в багажнике. Теоретически многим водителям может быть интересно купить на ходу качественно упакованные рыбу или морепродукты. И для АЗС хорошо: возникает дополнительная мотивация в клиентской лояльности. Да и для импульсной покупки место хорошее. Опять-таки сети с сетью интересней взаимодействовать во всех отношениях.

— Вы упомянули о закупках рыбы в Крыму. Как вообще обстоят дела с полуостровом?

— Да, рыбу из Крыма получаем, а вот франчайзи там не имеем – логистика сложная и ненадежная. Паромная переправа, перебои с электричеством – большая опасность для скоропортящихся продуктов. Кроме того, на рознице сильно сказывается туристическая сезонность. А санкции за Крым нам не страшны, поскольку работаем только с отечественным продуктом.

— Какие трудности наблюдаются в связи со скорым обязательным переходом на онлайновые кассы?

— Главная трудность с ними в том, что сами кассы – особенно относительно недорогие – в большом дефиците. Один наш франчайзи прождал 45 дней после заказа, пока ее заполучил. Да и непосредственная регистрация касс – затяжная штука, до двух часов возни. Обслуживание дорогое – 2600 рублей в квартал, причем, если интернет в этой локации работает плохо – получите большие проблемы за свои деньги. Раньше касса стоила 8 тыс. рублей, теперь 20 тыс. рублей плюс 10 тыс. за ее электронную доработку. На каждую точку покупаем программу “1С:Предприятие 8″, потому что так удобней и надежней, чем использовать одну программу на несколько магазинов. Хотя и дороже.

— Что можно сказать о российских потребителях морепродуктов?

— Увы, они в массе своей плохо разбираются в сортах рыбной продукции и далеко не всегда могут отличить качественный товар от некачественного. Вот мы продаём невероятно вкусный желтый гребешок, один аромат при приготовлении чего стоит! Но нет, покупатели отдают предпочтение низкопробному китайскому гребешку, белому после обработки крахмалом, потому как он дешевле. Что ни говори, а цена теперь играет решающую роль в покупательском выборе.

Бренд не ограничивается контролем качества и старается вести просветительскую работу. В магазинах марки на стенах можно увидеть инструкции по выбору рыбных продуктов, полезные советы. В обязанности продавцов входит обязательное консультирование клиентов. При этом требования к их знаниям весьма высокие.

 Ерлан Журабаев, специально для Retail.ru

Как Familia открыла флагман в ТРЦ «Ривьера»

Успешные реконцепции магазинов всегда вызывают искреннее уважение. И еще огромный интерес. Как компания подошла к поиску нового лица? Что стало стартом? Как покупатели восприняли изменения? В ходе мастер-класса Ирина Болотова (Josde Vries The Retail Company) посетила флагманскую Familia в ТРЦ «Ривьера» и обсудила особенности концепции с экспертами сети.

В России не так много торговых сетей, которым удалось зацепить «за живое» покупателей и создать истинную лояльность. Можно пересчитать по пальцам тех, кому это удалось. Familia нашла свою уникальность. Покупатели приходят сюда за сокровищами – за брендовыми вещами, которые здесь можно найти по доступной цене. И каждый раз их ждут уникальные находки актуальные модным тенденциям и сезону, зачастую представленные в ограниченном количестве. У сети давно сложилась аудитория приверженцев, которые регулярно посещают магазины сети в поисках своих «сокровищ».

Новый подход к поиску ТЦ

Сеть открывает магазины в новой концепции уже три года. Покупатели и коллеги по цеху хорошо восприняли перемены. До конца 2016 года Familia планирует открыть 41 магазин, таким образом, сеть будет представлена 150 торговыми точками (на конец сентября их число составило 142). В июле 2016 года Familiaоткрыла два флагмана в торговых центрах класса «А» в Москве и Санкт-Петербурге. Новая концепция и подход стали открывать сети двери ТЦ другого уровня. Помог договориться с «классом А» и кризис – в новой экономической ситуации крупные арендодатели стали шире смотреть на рынок.

Открытие флагмана Familia в ТРЦ «Ривьера», на мой взгляд, – серьезный шаг и вызов. Согласитесь, открыться в премиальном, но пока заполненном на 10% торговом центре рискнет сегодня не каждая компания. В «Ривьере» Familia еще раз подтвердила правильность новой концепции. Магазин стал трафикообразующим для торгового центра. Показательны цифры с открытия – в знойную июльскую субботу его посетило более 4 500 человек. «В первый рабочий день магазин заработал более 4 млн рублей! Цифра побила все рекорды открытий и подтвердила статус магазина-лидера и амбиции на успех», – рассказала Виктория Родионова, PR-менеджер Familia.

Зонирование

Интересно, что у нового московского флагмана те же маркетинговые инструменты и нет преференций в продвижении, проводимые же акции охватывают всю сеть в целом. Совпадают принципы зонирования и навигации, а также инструменты коммуникации и элементы оформления. Однако флагман Familia существенно больше: общая площадь – 1800 кв. метров, торговая – 1500 кв. метров. Для сравнения – стандартная площадь магазинов 1200 кв. метров.

Слева направо – директор магазина Жанна Смирнова, PR-менеджер Familia Виктория Родионова; эксперт Retail.ru Ирина Болотова. 

Особенность флагмана – большой шоу-рум. Здесь проводятся встречи со СМИ, фотосессии, переговоры с поставщиками, которых у сети более 500.

Флагман Familia в «Ривьере» – комфортный магазин, с широкими проходами, большими удобными примерочными. Брендинг, оформление и графика говорят о ценностях бренда и его УТП, при этом не отвлекая внимания от самих товаров. Это необычно, поскольку новый фирменный стиль – яркий и выразительный, но при этом – комплементарный ассортименту.

Большое преимущество зонирования и планировки флагмана – максимальный обзор. Покупатель еще на входе видит весь торговый зал и расположение всех категории. Здесь нет высокого оборудования, барьеров и препятствий.

Ассортимент: от одежды к продуктам питания

Максимальная простота и удобство – основные принципы новой концепции магазинов Familia. Покупателям при такой широте и разнообразии ассортимента нужно упрощать логистику в торговом зале. Поэтому товар представлен по категориям и размерам. Сеть намеренно ввела изменения, исключив представление товара по брендам, что в прошлом приводило к путанице.

Familia разработала систему ценовой коммуникаций, акцентирующей внимание на выгоду от покупки. Очень удобна цветовая система, присвоенная каждому размеру, – все четко и очень наглядно.

Магазин начинается с промо-столов и женской деловой одежды, переходит к женской и детской одежде. В дальней части зала – товары для дома, товары для животных. Ближе к выходу – мужской ассортимент.

Хорошо спроектирована прикассовая зона – низкое оборудование, возможность контроля со стороны персонала, удобная выкладка. Основу ассортимента здесь составляют продукты питания, парфюмерия и косметика, являющиеся импульсными товарами.

Продукты питания – категория, к которой Familia присматривалась давно. Начав в конце 2014 года с продажи шоколадных наборов в преддверии новогодних праздников, Familia посвятила 2015 год отстраиванию ассортимента. Сегодня в Familia представлен широкий выбор консервации, макаронных, кондитерских изделий и напитков топовых брендов по доступной цене. За 2015 год категория food выросла по выручке на 41%, однако, и впредь сохранит статус сопутствующей. Традиционным приоритетом Familiaявляются одежда, обувь и товары для дома.

Концепт

Многие помнят первый фирменный стиль Familia и общую атмосферу магазинов. Уже три года у сети Familia новое лицо и другая аудитория. «Мы всегда стремимся к тому, чтобы наша сеть была актуальной и привлекательной для покупателей, поэтому мы постоянно изучаем и внедряем в Familia технологии, используемые мировыми лидерами off-price ритейла. В определенный момент стало понятно, что сеть содержательно переросла существовавшую систему визуальной идентичности, которая стала препятствовать формированию желаемого имиджа бренда и привлечению новых сегментов целевой аудитории, – отметила директор по маркетингу Familia Юлия Данилина.

Familia в течение трех месяцев разработала новую концепцию, пригласив одно из ведущих брендинговых агентств – английскую компанию Campbell Rigg, результатом совместной работы команд стала разработка нового брендбука. Предыдущий слоган «универмаги распродаж» не соответствовал ни новой концепции, ни стратегии развития сети. Свой новый слоган и кредо сеть придумала сама. Суть формата, емко выраженную в английском слове «off-price» и сложно переводимую на русский язык, Familia обозначила как «Бренды, свободные от цен!».

 

«Фокус-группы показали высокую положительную оценку изменений, проведенных в рамках релукинга, однако помимо восторгов мы услышали и опасения, связанные со сменой товарного предложения, перехода в другой ценовой сегмент. Людей волновало, будет ли также выгодно и удобно, как было раньше. Перед нами встала важнейшая задача по созданию и укреплению преемственности между старым и обновленным брендом, которую и призвана решить креативная концепция нашей рекламной кампании 2014-2016.В 2014 году мы сделали римейк кампании 2009 года с Алексеем Кортневым, чей образ, согласно исследованиям, устойчиво ассоциируется с нашим брендом, это стал своего рода «мостик» между старым и новым брендом», – отметила Юлия Данилина.

Familia серьезно омолодила аудиторию покупательниц. Сегодня ядро ЦА – женщины 35-45 лет, которые хотят модно и выгодно одеть себя и членов своей семьи, украсить свой дом и сделать подарки родным и друзьям. Умный шопинг – актуальный тренд покупательского поведения и суть формата обновленной Familia.

Новые кадры

Новый формат потребовал изменений в работе персонала. Почти три года назад сеть перешла на работу в формате part-time. По словам директора флагманского магазина Жанны Смирновой, «если раньше единственно возможным был график работы 2/2, то сегодня мы выводим персонал в соответствии с пиками нагрузки».

Во флагман был набран молодой, целеустремленный коллектив, много студентов, совмещающих работу и учебу.

Штат Familia в «Ривьере» – больше, чем в других магазинах, что объясняется большей торговой площадью и нагрузкой, соответственно. Интересно, что в смену требуется только 2 продавца-кассира. Поскольку в Familiaнет личных продаж, то нет и продавцов-консультантов, востребованы part-time работники торгового зала – для выкладки товара и поддержания порядка в зале. Так как поставки товара в Familia осуществляются каждый день, они разбираются в зоне приемки, подготовленный товар, снабженный размерниками, вывозится на рейлах в зал. Обновление ассортимента не только не мешает покупателям, но и наглядно иллюстрирует одно из УТП бренда, а также стимулирует их заглядывать в Familia ежедневно, ведь всегда найдется что-то новенькое.

Каждое утро начинается с обхода зала директором и его заместителем. Составляется план работы на день для каждого сотрудника в конкретной зоне. Четко известно, кто и чем будет заниматься, на все операции есть нормативы. Для удобства сотрудников в бэк-офисе есть столовая с необходимой бытовой техникой и туалет.