Рубрика: FMCG. Продуктовый ритейл. Алкоголь

Фоторепортаж с самого большого склада X5 Retail Group

23 марта X5 Retail Group в логопарке «Софьино» в Раменском районе Подмосковья запустила новый распределительный центр. Это первый РЦ компании, с которого будут обслуживаться только супермаркеты «Перекресток».  В другие магазины с этого склада товар поставляться не будет.  По словам Дениса Шульги, директора по логистике торговых сетей «Карусель», «Перекресток», X5 Retail Group, это типичный складской комплекс, в которым собраны все современные логистические технологии, используемые компанией, – такие склады X5 будет открывать и в дальнейшем. 

Итак, какие технологии применяет компания и почему многие из поставщиков, присутствовавшие на открытии (а здесь было более 50 компаний), захотели перевестись с других РЦ в новый – читайте в фоторепортаже Retail.ru.

Решение о строительстве РЦ было принято в сентябре 2015 года. Современные технологии строительства позволяют возвести «коробку» за 8-10 месяцев. Площадь склада 65 тыс. кв. м. – это самый большой РЦ в X5 Retail Group, чтобы его обойти по периметру потребуется 17 минут. К слову, первый склад компании, находящийся в Одинцово был всего 7 тыс. кв. м.

Девелопером проекта в Софьино, на 32-м километре от МКАД по Новорязанскому шоссе, является  компания «АТ Недвижимость». Инвестиции в строительство РЦ составили более 2,5 млрд руб. Собственные вложения арендатора – X5 Retail Group в оборудование: стеллажи, Wi-Fi, ведеонаблюдение и т.п.– около 180 млн рублей.

РЦ отгружает товары только в магазины «Перекресток» – в 484 супермаркета по всей России. Склад ежедневно обрабатывает 1,5 тыс. тонн продукции. На данный момент здесь находится только «сухой» склад, скоропортящиеся товары, в том числе продукция фреш, фрукты и овощи, заморозка, размещены на других РЦ.

В этой палете – вся концепция склада. Заказ из магазина собирается на один поддон, чтобы в дальнейшем упростить приемку в супермаркете. Сигареты и мелкий товар для прикассовой зоны упаковываются отдельно во избежание хищений. Такой подход позволяет сократить время доставки от производства до магазина. Товары в супермаркет доставляются по мере запроса, через день или два раза в неделю.

Здесь храниться 16 тыс. наименований продукции. В какой ячейке находится нужный товар, не под силу запомнить ни одному человеку. Комплектовщикам помогает собирать товар голосовая система, которая сообщает координаты нужной ячейки, количество коробок, которое необходимо отобрать для формирования паллеты. Каждый комплектовщик при получении терминала сам наговаривает  команды. Система может определять 24 диалекта и понимает даже таджикский язык.

Склад работает круглосуточно, его обслуживают 480 человек. Средняя зарплата сотрудников, без учета руководящих должностей, по данным компании, составляет 35 тыс. рублей. Часть сотрудников – жители Подмосковья, часть – жители соседних областей, к началу смены их привозит корпоративный автобус.

Вальс штабелеров – коронный номер водителей-комплектовщков, исполненный в честь открытия склада. В финале натанцевавшийся штабелер преподносит шампанское гостям, среди которых министр потребительского рынка и услуг Владимир Посаженников, руководство «Перекрестка», поставщики и пресса.

Сотрудникам предоставляется бесплатное питание в рабочую смену в корпоративной столовой, где даже нет кассы. 

Поставщики часто жалуются на жесткие требования ритейлеров. X5, чтобы сохранить эффективность, не могут работать иначе и пытаются воспитывать своих партнеров. Например, заданное время прихода машины с товаром от поставщика – 15 минут. Если машина опоздала, ей приходится вставать в общую очередь.

Основная отгрузка товара для московских «Перекрестков» приходится на ночь – до 7 утра, пока в городе нет пробок. Доставку в регионы можно осуществлять и в более позднее время.

Раньше товары в магазины приходилось возить из разных мест, что увеличивало время доставки и приемки. Сейчас вся продукция, кроме скоропорта, находится на РЦ в Софьино. Здесь около  90% товаров – российского производства. 20% – выпущено в Московской области. Местным товарам жители всегда доверяют больше.

Всего в компании 35 РЦ, из них 7 находятся в Московской области. В 2015 году X5 стала лидером среди розничных сетей по количеству запущенных РЦ, открыв шесть новых складов общей площадью 142 тыс. кв. м – в Калужской, Воронежской, Челябинской областях, в Москве и Республике Татарстан. В 2016 году помимо РЦ в Софьино будет запущен как минимум еще один распределительный центр, работающий на «Перекресток» и «Карусель».

Открытие новых складов и централизация поставок способствуют сокращению времени доставки от производителя к поставщику, увеличивается доля местных поставщиков в общем объеме X5. В точках продаж сокращается время и трудозатраты на приемку товара.

Усиление логистики не только способствует повышению эффективности компании в целом, но и служит плацдармом для дальнейшего расширения сети и открытия новых магазинов.

Ольга Крыкова, специально для Retail.ru

Фоторепортаж из Нижнего Новгорода

 

Обновлять формат своих магазинов торговая сеть «Перекресток» начала осенью 2014 года, сейчас в новом концепте работает каждый четвертый супермаркет сети. В обновленных магазинах ритейлер не только по-новому оформляет торговое пространство, но и пробует внедрять новые решения: появляются детские зоны, открываются собственные кафе, расширяется собственное производство. Как это выглядит в самом большом по площади магазине компании – смотрите и читайте в фоторепортаже Retail.ru.

Самый большой «Перекресток» в России открылся 15 февраля 2016 г в Нижнем Новгороде. Торговая площадь магазина, расположенного на цокольном этаже торгово-развлекательного комплекса «Небо» (ул. Большая Покровская, д.82), – более 2500 кв. м, общая площадь – 3782 кв. м. В магазине работают 100 человек. Покупателей обслуживает 12 касс.

В «Перекрестке» работает собственное кафе, которое назвали просто – Bistro. Это третье кафе (первые два были открыты в магазинах в Сочи и Санкт-Петербурге), клиентами которого выступают посетители магазина. Видимо, проект Bistro уже признан успешным. Кстати, собственные кафе начали появляться и в других форматах «Х5». Например, недавно первое заведение было открыто в «Карусели». Ассортимент точки: горячие супы, пицца, роллы, шаурма, лепешки из тандыра, плов, приготовленный в казане, кондитерские изделия, мороженое, а также горячие и прохладительные напитки.

Для покупателей с детьми от 4 до 12 лет организован интерактивный уголок, с медиа-проигрывателем который проецирует на пол около сотни игр. Проигрыватель работает по такому же принципу, что и планшет, только реагирует он не на движение пальца, а на перемещение детей по полу.

Особое внимание в супермаркете уделено товарам местного производства – на полках они выделяются стоппером с надписью «Произведено в Нижнем Новгороде». Сейчас доля местных производителей в ассортименте нижегородских «Перекрестков» составляет 20%. Максимальное присутствие местных поставщиков – около 80%  – в группе «Хлеб», «Торты», меньше в курице и мясе – около 60%, в «Молочной гастрономии» – около 50%. Всего ассортимент магазина – около 15 тыс. SKU.

Некоторым нижегородским производителям удалось выйти на федеральный уровень, например, консервированную капусту и овощи под маркой «Белоручка» можно увидеть в «Перекрестках» за пределами Нижнего Новгорода. Далеко от родины стала продаваться и продукция Нижегородского масложирового комбината.

Местные производители поставляют в «Перекресток» не только продукты, но и оборудование. Например, эти плетеные корзины, изготовленные на небольшом производстве в Нижегородской области, выглядят не хуже зарубежных, а по цене – значительно дешевле.

40% площади супермаркета заняты товарными группами категории фреш и продукцией собственного приготовления. Кстати, продукция собственного производства – самая маржинальная. Средний чек, на который рассчитывают в магазине – 700 до 900 рублей в зависимости от дня недели. 

К выходным посетители покупают больше мяса и рыбы и готовят дома. А в будни выше спрос на готовую продукцию – люди, занятые работой, привыкли экономить время на приготовлении пищи. Поставки рыбы производятся 2 раза в неделю, здесь же рыбу можно бесплатно почистить. 

В супермаркете присутствуют товары 6 собственных торговых марок (800 SKU). В выручке доля товаров СТМсоставляет порядка 5%, но «Перекресток» планирует увеличить ее до 10% до конца года, расширив линейку товаров вдвое. СТМ на полках выделены стопперами «Наша марка». По заявлению менеджмента, цена на эти продукты ниже на 30% брендированных аналогов. Кстати, пожаловаться на товар можно прямо тут, позвонив по телефону отдела качества, указанного на стеллаже с продукцией.

Фермерская и эко продукция выставлена отдельно. Она несколько дороже заводских аналогов, однако половина ассортимента продается по сниженной до 20% цене. Так ритейлер предлагает покупателям попробовать продукт и оценить его качество.

За месяц на один магазин «Перекресток» приходится около 10 обращений от клиентов, из них порядка 70% негативных и 30% благодарностей покупателей. Причем «Книге жалоб» покупатели предпочитают электронную почту.

При отдельной выкладке продажи увеличиваются  от 5 до 10 раз.

Еженедельно около 100-150 позиций товара продаются по сниженной цене. На долю промо продукции приходится от 20 до 40% от всех продаж в зависимости от дня недели.

Сеть постоянно оптимизирует процессы. Вот один из наглядных примеров. До недавнего времени ценники печатали на складе, и сотруднику торгового зала при замене неверного ценника нужно было идти в подсобку, распечатывать и возвращаться на рабочее место. Процесс оптимизировали – сотрудника оснастили мобильным принтером, который сканирует товар и тут же распечатывает новый ценник. Кстати, на электронные ценники компания  переходить не собирается. Как сообщил Алексей Баланов, региональный директор Центрально-Поволжского дивизиона торговой сети «Перекресток», технологию обсчитали и пришли к выводу, что она не выгодна: «Такой проект никогда не окупится, даже с учетом, что комплектующие за последние 5 лет сильно подешевели».

Большинство ритейлеров сокращают процесс приготовления хлеба и выдают хлеб, который был произведен заранее, заморожен, а потом дефростирован, за свежий. Здесь процесс приготовления происходит, что называется с нуля – с  замеса теста. В этой пекарне помимо хлеба, выпекаются торты и пирожные. Широта линейки – 400-500 наименований.

 

Проверок в «Перекрестках» со стороны контролирующих органов стало меньше. В компании считают, что это связано с сокращением сотрудников в государственных организациях. Но сотрудникам не дают расслабляться, организовывая собственные проверки методом «Тайный покупатель».

За последний год покупатель стал внимательнее относиться к собственным тратам. В «Перекрестках» упал спрос на сопутствующие товары, дорогой алкоголь, сократилась выручка по дорогому сегменту в каждой товарной категории. Меньше покупателей стали брать мясо, хотя в данном случае за счет того, что средняя цена продукта выросла – растет и выручка.

Магазин находится в центральной части города и ориентирован на покупателей, которые заходят в магазин после работы и приезжают отдыхать в торговый центр в выходные. В городе у «Перекрестка» много конкурентов – здесь работают магазины Spar, «Райцентр», «Калинка», «Пятёрочка», «Магнит», «Дикси», Seven, «Лайм», «Лента», «Ашан», «ОКей», «Карусель». Всего в Нижнем Новгороде работают 14 Перекрестков, а на территории области – 21 магазин. 

Справка:

На 31 декабря 2015 года торговая сеть «Перекресток» включала в себя 478 торговых объектов, расположенных в 111 городах и населенных пунктах России. По итогам 2015 года, чистая розничная выручка «Перекрестка» увеличилась на 12,5% по сравнению с аналогичным показателем 2014 года и составила 130 млрд рублей.

Ольга Крыкова, специально для Retail.ru

Скатерть-самобранка. Недорого

Торговая сеть «ВЛ-Март» во Владивостоке предложила своим покупателям приобретать продукты питания взаймы. Суть акции заключается в следующем. Тем, кому не хватает денег для покупки еды, торговая сеть совместно с родственной микрофинансовой организацией «ВЛ-Финанс» (входит в реестр микрофинансовых организаций ЦБ. — Прим. ред.) предлагает приобрести карту «Скатерть-самобранка». Карта приобретается на условиях краткосрочного займа. Как пояснила начальник отдела маркетинга «ВЛ-Марта» Евгения Еремич, предусмотрено три вида карт: с лимитами 3 тысячи, 5 тысяч и 10 тысяч рублей. Ставка за пользование займом — от 3% до 5% в месяц в зависимости от срока займа. Если вы возьмете «Скатерть-самобранку» на месяц, заплатите 3% за пользование займа, на два месяца — 4%, на три — 5%.

Как пояснили в торговой сети, акция появилась накануне Нового, 2016 года и будет действовать до конца марта. СМИ пишут, что подобное предложение связано со сложной экономической ситуацией в регионе. На середину января задолженность по зарплате перед работниками организаций в Приморском крае достигла 400 млн рублей, увеличившись за месяц в полтора раза.

Однако в «ВЛ-Марте» подчеркивают, что акция не связана с кризисом, а ориентирована в основном на студентов. «Не за порогом праздник или торжество? Вы устали выбирать подарки, а еще необходимо накрыть стол? Хотели бы помочь родителям, не ставя их в неловкую ситуацию? Наше гостеприимство не позволяет прийти в гости к друзьям и родителям с пустыми руками… И приятный праздник Новый год ложится тяжелой ношей… Комфортные условия по займу и скорость его оформления не позволят Вам омрачить предпраздничное настроение», — завлекает реклама на сайте «ВЛ-Финанс». Как сообщают местные СМИ со ссылкой на продавцов торговой сети «ВЛ-Март», заемные средства чаще всего используют на покупку виски, коньяка и дорогих закусок. За первые две недели акции карты оформили около 80 человек на сумму примерно 300 тысяч рублей.

Пир в кредит

Заем на еду эксперты называют экзотикой. В саморегулируемой организации «МиР», (объединяет более 300 МФО. — Прим. ред.) в своей практике пока не сталкивались с компаниями, которые выдают займы на продукты питания, рассказал директор СРО «МиР» Андрей Паранич. Ранее сообщалось о том, что кредиты на алкоголь предлагает ретейлер «Ашан» совместно со своим партнером Кредит Европа Банком. Но позднее «Ашан» разъяснил, что алкоголь, как и любой другой товар, в магазине можно купить, используя кредитную банковскую карту.

Представители МФО отмечают, что займы в микрофинансовых организациях клиенты вправе тратить на что угодно, в том числе и на продукты.

«У МФО нет возможности отследить, на какие нужды в конечном итоге клиент тратит деньги. По сути, он может указать любую цель при подаче заявки. Как таковой категории займа на продукты питания у нас нет. Но есть категория „Текущие расходы“, куда входят траты на продукты, связь, транспорт», — комментирует генеральный директор МФО «Честное слово» Андрей Петков. Статья «текущие расходы» — самая популярная цель кредитования у заемщиков данной МФО: по данным за 2015 год, ее указали 26,2% клиентов.

Андрей Паранич в свою очередь полагает, что в случае с «ВЛ-Мартом» займы на продукты являются частью программы лояльности для клиентов сети. «Логично предположить, что данная компания имеет дополнительный источник оценки платежеспособности заемщика, например историю его покупок с использованием дисконтной или бонусной карты данной торговой сети», — комментирует Паранич. По его словам, такая модель POS-кредитования используется рядом компаний, входящих в СРО «МиР», они предоставляют займы на покупку обуви и ювелирных изделий в собственной торговой сети.

По мнению директора СРО «МиР», подобные займы могут быть оправданы при подготовке к большому празднику, когда на продукты необходимо единовременно потратить достаточно существенную для семейного бюджета сумму. Но больше всего в запуске подобных программ могут быть заинтересованы крупные торговые сети, которые даже в условиях кризиса увеличивают свои обороты, говорит управляющий директор сети банка «БКС Премьер» Сергей Данилов.

«У таких продуктов нет будущего»

Мнения экспертов, опрошенных Банки.ру, о перспективах кредитов на еду разделились. Одни считают, что у таких продуктов нет будущего. Так, финансовый аналитик ГК «Финам» Тимур Нигматуллин уверен, что спрос на такие займы будет снижаться на фоне роста популярности кредитных карт, которые позволяют получать кредит по более низкой процентной ставке и не отнимают у сетей денежные средства из оборота.

Другие эксперты, наоборот, прогнозируют востребованность таких займов. Текущая экономическая ситуация заставляет людей урезать расходы. По данным Национального агентства финансовых исследований, в первую очередь люди сокращают траты на отдых (48%) и развлечения (43%), а вот на продуктах питания экономит 31% респондентов, указывает Андрей Петков.

«Люди по-прежнему нуждаются в заемных средствах, а на фоне инфляции, снижения уровня доходов многим не хватает денег даже на первоочередные нужды», — поясняет он.

«Учитывая, что россияне охотно покупают в кредит сезонную обувь, несмотря на очевидную переплату, можно говорить о том, что предложение торговой сети вполне будет пользоваться спросом. Люди на периферии не видят ничего криминального в таких кредитных предложениях», — говорит старший аналитик «Альпари» Анна Бордова. По ее мнению, спрос на такие займы будет присутствовать, пока точечно, но если кризис в российской экономике продлится еще год-два, то интерес к ним возрастет.

Генеральный директор МФО «Мани Фанни» Александр Шустовсоглашается с ней в том, что наибольший интерес к займам на продукты питания могут проявить жители провинции. «Спрос на такие займы всегда был около 0,1–0,5% от общего объема займов и приходился в основном на сельскую местность, где покупатель и продавец в магазине хорошо друг друга знают и строят отношения на основе доверия».

Как считает Шустов, в больших городах рост объемов таких займов возможен только при условии, что кредитная история, как в развитых странах, будет оцениваться начиная с совершеннолетия, и ее нельзя «ни подделать, ни скрыть».

Тетрадочка из 90-х

«Если вспомнить деревенские магазины девяностых годов, у продавца всегда была тетрадочка, в которой велись записи по долгу покупателей, но проценты с этих долгов тогда никто не брал. Сейчас, похоже, ситуация возвращается, но уже на качественно другом уровне. Резкое падение уровня жизни заставляет россиян брать кредиты уже не только на мелкую бытовую технику, но и на еду», — говорит директор Центра экономических исследований университета «Синергия» Андрей Коптелов.

Он предполагает, что спрос на такие займы может расти перед праздниками, когда российские покупатели сталкиваются с нехваткой средств для организации праздничного стола. «Сейчас займы на еду — это еще нишевый продукт, который имеет сезонную востребованность в депрессивных российских регионах. Однако дальнейшее повышение цен на продукты питания вместе со стагнацией экономики и падением курса рубля могут обеспечить востребованность данных займов и в общероссийском масштабе», — считает Коптелов.

Экономический смысл в таких операциях может быть, однако риски достаточно высокие. «Пользователь такого кредита, скорее всего, занимает деньги до следующей зарплаты, кредитор должен хорошо знать его кредитную историю, его самого. Большинство таких заемщиков имеют нестабильные доходы. Соответственно, будет очень большой процент просрочки. Думаю, что без коллекторской службы такие займы не получится обслуживать. Да и зачем это нужно, когда есть первоклассные заемщики, их много», — рассуждает Александр Шустов.

«К займам на покупку продуктов питания следует относиться с осторожностью, поскольку это товар первой необходимости. Если человек не может обойтись без займа, чтобы приобрести еду, его платежеспособность вызывает закономерные вопросы», — считает Андрей Паранич, высказывая сомнение в том, что такая бизнес-модель получит широкое распространение на рынке.

Кроме того, студенты, на которых в основном направлена акция торговой сети во Владивостоке, не самый надежный клиентский сегмент: «Если у заемщика нет денег даже на еду, откуда они возьмутся на погашение задолженности?»

По мнению генерального директора НАФИ Гузелии Имаевой, уровень студенческой стипендии остается не очень высоким, доходы большей частью формируются от родителей, к тому же у этой категории клиентов только формируется финансовое поведение. Гузелия Имаева напоминает, что у многих банков нижняя планка возраста заемщика для выдачи кредитов — 21–24 года. «Кредит должен быть рентабельным. Если вы берете кредит, то вы должны его по возможности потратить с пользой — на обучение, улучшение материальной ситуации или на ту или иную вещь, без которой вам не обойтись в работе. К примеру, если вы работаете в службе такси, можете взять автомобиль в кредит», — советует она.

На низкую финансовую грамотность населения сетует координатор проекта РФ и Всемирного банка по содействию повышению уровня финансовой грамотности населения Анна Зеленцова. Всероссийский социологический опрос населения показал, что менее 7% населения ведет семейный бюджет. По статистике даже в тучные годы только 30% людей имели подушку сбережений, напоминает Зеленцова.

«Кажущиеся простота и небольшая сумма займа очень обманчивы. Есть опасность, что заемщики не понимают реальные процентные ставки по займам, структуру своих доходов. К тому же в России пока нет такой сберегательной культуры, которая развита в некоторых странах. Не пользуется спросом и система страхования — жизни, здоровья, от потери работы. Вполне возможно, что заемщики будут втянуты в микрозаймы „по кругу“: будут брать новый заем, чтобы погасить прежний», — рассуждает Зеленцова.

Эксперты советуют по возможности не прибегать к подобным займам, а найти альтернативные источники финансирования — занять у родственников, друзей, делать вклады, а также формировать финансовую подушку безопасности в размере 3–6 своих зарплат.

primamedia.ru

В начале осени в Москве запустился новый, уникальный проект для российского рынка ритейла – клубмаркет «Смартори». Его отличительная особенность – клубный формат, который можно охарактеризовать именно как микс ритейла и клуба. В сентябре открылись два первых клубмаркета сети и интернет-магазин. Создатели клубмаркета обещали удивить покупателей оптимальными и даже низкими ценами на все товары, но для их покупки необходимо приобрести клубные карты. Чем было вызвано желание предложить рынку столь необычный формат и каковы ожидания его создателей, нам рассказал Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Смартори».

Магазин клубного формата: сугубо «для своих»

Клубмаркет «Смартори» запускает ООО «Столичная торговая компания». По своей бизнес-модели новый проект сравним с американской сетью Costco, развивающей клубный формат, и испанской Mercadono, реализующей узкую линейку продуктов. Товары в «Смартори» – это знакомый покупателям ассортимент, но с ограниченным количеством SKU. Сеть ограничится наиболее популярными позициями, что упростит покупателям выбор и существенно сэкономит время совершения покупок. Удобная навигация заменит консультантов, а мобильное приложение позволит сравнить цены с другими сетевыми магазинами.

Любой член клуба сразу становится «своим»

– Андрей, формат «Смартори» необычен не только для России, но и для мирового ритейла, так как полного его аналога в мире нет. Сеть Costco – это скорее склады самообслуживания; Mercadono – супермаркет с узкой товарной линейкой. «Смартори» же выбрал концепцию «клуба». Значит ли это, что приобретать товары в нём смогут только избранные покупатели – члены данного клуба?

– «Смартори» можно назвать «магазином для своих», потому что любой член клуба становится «своим». Но с важным уточнением – стать членом клуба и приобрести карту сможет абсолютно любой желающий! Более того, мы предусмотрели схему «мягкого погружения» – возможность одноразовой пробной покупки без оформления членства и бесплатные первые 30 дней без ограничения числа покупок для того, чтобы наши покупатели смогли убедиться в удобстве нового формата и реальной финансовой выгоде от совершения покупок в «Смартори».

– По какому принципу будет формироваться ассортимент товаров?

– Вопрос очень тонкий. Естественно, есть какие-то общие базовые принципы – гарантированно качественные, завоевавшие доверие потребителя товары. Их мы определяем, в том числе, по известности бренда на рынке у соответствующей целевой аудитории, на основании статистики продаж по рынку в целом и по конкретным сетям, где сейчас совершают покупки наши потенциальные потребители. То есть это некий состав доступных нам данных, в том числе исследования, которые мы заказываем у специализированных агентств. Вторая составляющая – это некое видение, философия проекта, интуиция менеджера или команды менеджеров, которые занимаются отбором. Таким образом определяется, подходит та или иная позиция для нашей ассортиментной матрицы или нет. А дальше начинается кропотливая работа с поставщиками, обсуждение коммерческих условий, минимизация входящей цены и так далее. То есть это обычная рутинная работа коммерческого департамента.

«Смартори» можно назвать «магазином для своих», потому что любой член клуба становится «своим». Но с важным уточнением – стать членом клуба и приобрести карту сможет абсолютно любой желающий!»

Мы отказались от персонала, который не нужен нашим покупателям в качестве консультантов

– Андрей, каким товарным позициям будет отказано в присутствии на полках «Смартори»?

– Безусловно, мы понимаем, какие товары должны быть в приоритете на полках нашей сети. Возьмем, к примеру, минеральную воду. На рынке представлено, предположим, 200 брендов минеральной воды. Мы изучаем нишу, куда хотим попасть с точки зрения целевой аудитории, оцениваем статистику их предпочтений и выбираем, например, первую пятёрку по продажам среди нашей целевой аудитории. Значит, 195 других брендов не попадут в нашу матрицу. Конечно, есть нюансы и свои составляющие в каждом бренде, в каждой группе, но в целом процесс выглядит так.

– За счёт чего будет определяться стоимость товарного ассортимента?

– Тут несколько факторов. Мы минимизируем наши затраты на аренду за счёт того, что ассортимент «Смартори» небольшой и не требует значительных площадей. Соответственно, мы не переплачиваем за лишние метры, на которых расположен неэффективный ассортимент – не продающийся и неинтересный большинству потребителей. За счёт минимизации количества ассортиментных позиций мы имеем возможность более эффективно работать с поставщиками. Также мы минимизируем расходы на персонал: клубмаркеты – это магазины максимального самообслуживания. Мы отказались от персонала, который не нужен нашим покупателям в качестве консультантов и, соответственно, давно неэффективен… Взамен мы используем современные технологичные решения – например, наше информативное мобильное приложение и удобную навигацию в самих магазинах. Мы не вкладываемся в масштабные рекламные кампании, не завешиваем имиджевыми билбордами город, где написано, как хорошо покупать у нас, и так далее. То есть на каждом этапе мы максимально минимизируем расходную часть.

– Сегодня, когда ритейлеры ожидают принятия поправок в Закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» о снижении ретробонусов и сокращении отсрочек платежа за поставки товаров, снижение цен на товары на магазинных полках кажется просто иллюзией, даже некоей фальсификацией действительности…

– Чтобы понять, что это не иллюзия, достаточно будет посетить наш магазин. Ценовая политика сети и законодательная политика регулирования торговой деятельности в действительности не так уж связаны, как обычно думают те, кто не разбирается в специфике ритейла и отношениях с поставщиками. Понятно, что если не станет ретробонусов, то все сети будут биться за минимизацию закупочной цены, которая будет учитываться при отсутствии ретробонуса. Да, условия для работы сетей ухудшаются, но делать прямой вывод о невозможности минимизации цен – это неправильный посыл.

«Ценовая политика сети и законодательная политика регулирования торговой деятельности в действительности не так уж связаны, как обычно думают те, кто не разбирается в специфике ритейла и отношениях с поставщиками».

Наши покупатели – активные жители крупных городов

– Какую динамику развития сети вы закладываете сейчас? Новые магазины «Смартори» будут открываться только в Москве или в других городах России также?

– В сентябре 2015 года в Москве мы открыли два офлайн-клубмаркета и интернет-магазин. До конца года эта цифра меняться не будет. Но мы не исключаем расширение сети в следующем году и нацелены на её развитие. В первую очередь мы планируем создавать «Смартори» в городах присутствия «Столичной торговой компании», которая уже представлена гастрономами «Глобус Гурмэ» в Москве и в Санкт-Петербурге.

– Вы планируете развиваться собственными силами или рассматриваете возможность франчайзинга?

– Собственными силами мы будем развиваться в Москве и Санкт-Петербурге. Относительно выхода в другие регионы и механики этого выхода мы определимся не раньше следующего года. Будем внимательно следить за ситуацией на рынке, сейчас никаких утверждённых планов нет.

– Кого вы видите своими покупателями? На каких условиях они смогут получить карту «Смартори»?

– Наши покупатели – это активные жители крупных городов, которые хорошо разбираются в качестве товаров, еде, напитках и хотят видеть разумные обоснованные цены. Они готовы к полезным инновациям, которые сэкономят их время и принесут положительный опыт. Для получения клубной карты покупателю необходимо заполнить анкету и сфотографироваться непосредственно в магазине «Смартори» или при помощи мобильного приложения. Это позволит совершать покупки в магазине после оплаты клубного членства на заданный период времени: 30, 90, 180 дней или 1 год.

«Собственными силами мы будем развиваться в Москве и Санкт-Петербурге. Относительно выхода в другие регионы и механики этого выхода мы определимся не раньше следующего года».

Мы готовы к достаточно высокому числу покупателей и в офлайн-, и в онлайн-магазинах

– Андрей, какова концепция онлайн-магазина «Смартори» – это будет полноценный интернет-магазин с зеркальным ассортиментом товаров?

– В интернет-магазине будет присутствовать полная линейка товаров, которые можно приобрести и в офлайн-магазинах, кроме алкоголя, так как продажа этого товара в сети Интернет запрещена законодательно. В остальном покупатели, которым будет удобнее пользоваться клубмаркетом через Интернет, увидят те же позиции и получат то же качество товаров, что и в офлайн-клубмаркетах.

– Покупатели заказывают товар в интернет-магазине двумя способами – на сайте и по телефону. Насколько большой кол-центр запланирован для обслуживания «Смартори»? Сколько заказов вы рассчитываете принимать в день?

– Заказы по телефону у нас не предусмотрены: в этом нет необходимости. Известные мне продуктовые интернет-магазины принимают заказы в электронном виде, а кол-центр нужен лишь для уточнения каких-то параметров. Наша система будет максимально информативна, понятна и удобна пользователям для совершения покупок «без посторонней помощи». В целом мы готовы к достаточно высокому числу покупателей. Наши ресурсы позволяют обрабатывать большие объёмы заказов.

– В любом случае, главной сложностью интернет-торговли является то, что покупатель не может сам изначально оценить товар вживую и вынужден верить продавцу. А работать с продуктовой розницей ещё сложнее, чем с товарами категории нон-фуд: «Утконосу» потребовалось несколько лет базовой перестройки своего подхода к бизнесу, несколько лет работы с каждым (!) участником цепочки поставки продукта потребителю, прежде чем он вышел на продающий уровень, действительно интересный с точки зрения прибыли. У вас этого времени явно нет. Как вы планируете справиться с этими сложностями?

– Посыл, с одной стороны, верен, а с другой – не вполне. Если человек покупает «Боржоми», то вопрос: зачем ему видеть эту бутылку «Боржоми», чтобы купить её в интернет-магазине? Или, например, молоко знакомого вам бренда, который вы и так покупаете… Доверие к конкретному интернет-магазину, к конкретному бренду зависит от уверенности в том, что вы не столкнётесь с просроченными или фальсифицированными продуктами. Мы в лице «Столичной торговой компании» на рынке уже 10 лет и, надеюсь, завоевали достойную репутацию. В связи с этим, мы рассчитываем, что у покупателей сформируется доверие и к «Смартори», основанное, в том числе, на том, что товары им предлагает добросовестная компания. Кроме того, концепция «Смартори» подразумевает отбор самых популярных и качественных товарных брендов, знакомых и востребованных покупателями. Так что сложностей с доверием к нашим товарам в интернет-магазине мы не видим.

– Но есть же более сложные группы товаров в этом отношении – мясо, овощи, фрукты?

– Здесь главный фактор – доверие к бренду и компании. Если вы совершаете покупки в случайном интернет-магазине, который присутствует только в Сети, и физически этих магазинов вы в городе нигде не видите, то я бы и сам не рекомендовал пользоваться такими услугами. Потому что история и будущее подобного интернет-магазина непредсказуемы. Вы не знаете, что стоит за этой компанией, есть ли у нее реальные активы или только интернет-адрес и так далее. В нашем же случае комбинированной модели, когда товары в интернет-магазине абсолютно соответствуют офлайн-клубмаркету, потребитель знает о своих гарантиях. На рынке мы более десяти лет, у нас есть известные физические магазины, расположенные в знаковых местах в том числе за счёт качества представленной продукции. Поэтому я не думаю, что это станет каким-то препятствием.

– Андрей, спасибо и – успеха вам и сети «Смартори»!

«Покупатели, которым будет удобнее пользоваться клубмаркетом через Интернет, увидят те же позиции и получат то же качество товаров, что и в офлайн-клубмаркетах».

Светлана Куликова, «Практика торговли. Торговое оборудование»

Не сложилось

Второй по размеру выручки ретейлер в России – X5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель» и др.) – во вторник, 5 августа, сообщил о прекращении переговоров с «Тамерланом» и отзыве соответствующей заявки из Федеральной антимонопольной службы (ФАС). Руководитель управления по связям с общественностью X5 Владимир Русанов объяснил, что стороны не договорились «о приемлемых условиях сделки». Гендиректор «Тамерлана» Андрей Пелогейко подтвердил РБК эту информацию.

Источники РБК в июне рассказывали, что X5 заинтересована в покупке около 350 магазинов «Тамерлана» в Волгограде и Самаре. Волгоградские магазины сейчас работают под вывеской «Покупочка»: до сентября 2013 года все они открывались по франшизе «Пятерочки», но когда лицензионный договор истек, стороны его не продлили. В Самаре и Самарской области магазины по-прежнему открываются по франшизе «Пятерочки». По данным компании «INFOLine-Аналитика», на 1 августа сеть только самарского подразделения «Тамерлана» насчитывала 124 магазина. Общая площадь магазинов «Тамерлана» составляет 122,3 тыс. кв. м.

Инвестбанкир, осведомленный о ходе сделки, сообщал, что выручка «Тамерлана» в 2013 году составила около 16 млрд руб., EBITDA – 1 млрд руб., долг – 5 млрд руб. По его данным, стоимость «Тамерлана» оценивалась в 11 млрд руб. с учетом долга. Сами компании не комментируют эти данные.

Долг не критичный

X5 могла позволить себе приобретение «Тамерлана»: на конец 2013 года на счетах компании было около 8 млрд руб., соотношение чистого долга к EBITDA составляло 2,7 (см. график).

В отчетности X5 не уточняется размер кредитов от конкретных банков. Ранее ретейлер сотрудничал в основном со Сбербанком, ВТБ и Альфа-банком, хотя кредитовался также в BNP Paribas, Societe Generale Vostok, ING Bank, Nordea Bank, Raiffeisen и других.

«Это в целом приемлемый уровень долговой нагрузки», – говорит старший аналитик Райффайзенбанка Наталья Колупаева. Но, по ее словам, решение компании отказаться от сделки будет воспринято инвесторами позитивно: «Наращивать долг в текущей ситуации было бы недальновидно».

Во втором квартале снижение реальных располагаемых доходов населения, зафиксированное Росстатом, ощутили потребительские компании: впервые за пять лет в стране сократились продажи продуктов питания, напитков и сигарет – на 0,1% по сравнению с аналогичным показателем 2013 года, до 2,94 трлн руб. Это отразилось и на показателях X5: сопоставимый трафик в ее супермаркетах «Перекресток» с апреля по июнь сократился на 4,3%, в дискаунтерах «Пятерочка» – на 0,6%, отток по всей группе составил 1,2%.

При этом выручка X5 за полугодие выросла на 15,3%, до 299,1 млрд руб. Ее конкуренты росли быстрее: «Лента» – на 39%, «Магнит» – на 30,6%, «Дикси» – на 26,7%.

«Сделка, на мой взгляд, принесла бы больше рисков, нежели возможностей увеличения стоимости бизнеса», – считает Колупаева. По мнению гендиректора «INFOLine-Аналитики» Михаила Бурмистрова, пока покупательский спрос стагнирует, для сетей целесообразнее не осуществлять сделки M&A: цены на магазины к началу 2015 года могут снизиться.

Управляющий партнер Pollyanna Capital Partners Николай Габышев считает, что X5 стоило бы вернуться к стратегии точечных приобретений, за счет чего компания росла ранее: «Уже сейчас хорошее время для этих сделок».

Анна Левинская, РБК Daily

Французская группа Auchan специально для Москвы разрабатывает новый формат совсем крохотных магазинов – площадью 100 кв. м, которые откроются в столичных подземных переходах. Немецкая Metro тоже согласилась «спуститься под землю» – для этого у нее есть формат «Фасоль», который до сих пор развивался по франчайзингу.

Меньше, чем в Париже

Из-за нехватки продуктовых магазинов в центре Москвы чиновники предложили крупным ретейлерам открыть торговые точки в отреставрированных подземных переходах и рядом с ними. Обычно там размещались маленькие павильоны, торгующие табаком и ширпотребом. О договоренностях с Auchan и Metro в пятницу объявила заместитель мэра Москвы Наталья Сергунина. Первый продуктовый магазин в формате андеграунд-ретейл откроется в районе метро «Курская», добавила она.

Как рассказала РБК директор по внешним коммуникациям российского Auchan Мария Курносова, город предложил попробовать сделать новый формат магазинов либо рядом с переходами, либо внутри. «Сейчас мы ждем предложений города по конкретным помещениям. Мы готовы протестировать малые магазины», – говорит Курносова.

Формат магазинов, которые попробует сделать Auchan, станет для компании самым маленьким в мире – это будут точки площадью 100 кв. м, на которых разместится до 2 тыс. наименований товаров. Названия у будущих магазинов еще нет. Пока самые маленькие магазины, которые когда‑либо открывала компания, – парижские A2pas (в переводе с французского – «в двух шагах»), их площадь составляет от 200 до 500 кв. м.

У российского подразделения Metro C&C уже есть нужный формат – «Фасоль». «Мы договорились сделать один пилотный проект в переходе на Земляном Валу», – сообщила руководитель по корпоративным и внешним коммуникациям российской Metro Оксана Токарева.

Основная специализация Metro – развитие мелкооптовых гипермаркетов, поэтому «Фасоль» – специфический формат для компании. Небольшие магазины, которые открываются под этим брендом, за исключением одного пилотного в Москве, компании не принадлежат. «Фасоль» – франчайзинговая сеть, которой занимаются предприниматели, прошедшие курс в школе торговли «Метро Кэш энд Керри». Владельцы действующих магазинов площадью 80–150 кв. м получают от Metro 5 тыс. евро на ребрендинг своей торговой точки. При необходимости франчайзер поможет им с привлечением финансирования. Магазин в переходе будет второй собственной точкой Metro этого формата.

Объем инвестиций в магазин общей площадью до 300 кв. м гендиректор агентства «Infoline-аналитика» Михаил Бурмистров оценивает в диапазоне от 5 млн до 8 млн руб. «Скорее всего потребуется другое торговое оборудование», – отмечает эксперт.

Не всем подходит

Столичные власти пытаются заинтересовать ретейлеров «подземкой» с весны этого года. В апреле руководитель департамента торговли и услуг мэрии Алексей Немерюк заявлял, что в ходе реконструкции семи пешеходных переходов в центре Москвы образовались помещения, где можно разместить продуктовые магазины. Город предложил ретейлерам помещения размером от 100 до 300 кв. м на Смоленском бульваре, 10/1, Большой Спасской, 2, Земляном Валу, 42, улице Академика Сахарова, 12, Садовой-Черногрязской, 22, Новом Арбате, 28, Краснопресненской набережной, 14/1.

Соответствующие предложения об аренде получила и компания X5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель», «Копейка»). В мэрии посчитали, что помещения в переходах подходят под ее малые форматы – «Перекресток Экспресс» и «Копейка». Менеджеры X5 продолжают осматривать площадки, которые предлагает город, пока никаких решений не принято, сообщил старший менеджер по связям с общественностью Х5 Денис Кузнецов.

Магазинов в центре города действительно не хватает. По данным Мосгорстата, на конец 2012 года в Центральном административном округе Москвы было 3813 магазинов различных форматов, торгующих продовольственными товарами. Исходя из количества москвичей, зарегистрированных в ЦАО, получается около пяти магазинов на 1 тыс. человек.

Исполнительный директор Ассоциации компаний розничной торговли Андрей Карпов отмечает, что помещения под землей вряд ли подойдут большинству сетевых игроков. Требования к продуктовым магазинам выше, чем к другим торговым объектам: там должны быть особая канализация, водопровод и вентиляция.

«Индивидуальные предприниматели представлены сейчас в этих помещениях не случайно. Им проще подстроиться под сложное техническое обеспечение этих площадей. У федеральных сетей – унифицированные стандарты, в данном случае я вижу очень жесткое несоответствие по коммуникациям и выгрузке», – говорит директор направления стрит-ретейл компании Knight Frank Виктория Камлюк.

Ставки аренды, которые сегодня встречаются в подземных переходах у станций метро, –это 6–8 тыс. долл. за 1 кв. м в год, отмечает Камлюк. По ее мнению, при таких ставках крупные ретейлеры вряд ли согласятся работать, «адекватной была бы стоимость 1,2–2 тыс. долл. за 1 кв. м в год». Ранее департамент торговли и услуг обещал, что ставки будут разумными.

Анна Левинская, РБК Новости

 

Огромные супермаркеты Giant, расположенные  вдоль восточного побережья США в самых развивающихся розничных рынках этого региона,  ориентированы на предоставление качественных продуктов питания и предельное внимание к сервису и процессам обслуживания покупателей. Каждый супермаркет располагает несколькими деликатесными зонами, большим бакалейным отделом и необходимой линейкой товаров non-food.

Разнообразие выбора и исключительная презентация – это отличительная черта Giant, здесь всегда много свежих фруктов и овощей, большие отделы свежих мясных продуктов, морепродуктов, выпечки и т.п.

Ассортимент включает готовые к употреблению салаты и свежепорезанные фрукты и овощи, сертифицированную органическую продукцию, локальные и импортные продукты питания.

Американские магазины Giant принадлежат голландской розничной компании Ahold и приносят больше половины продаж всей группы Ahold. Ритейлер вложил большие инвестиции в ценообразование, расстановку товаров, технологии и мерчандайзинг СТМ.

Однако, руководствуясь качеством и ограничивая себя территориально, Giant  проигрывает ритейлерам с агрессивной ценовой политикой – самой растущей тенденцией розничного рынка США.

Смотрите здесь наш фоторепортаж из супермаркета Giant, CША.

Retail.ru

Огромные супермаркеты Giant, расположенные  вдоль восточного побережья США в самых развивающихся розничных рынках этого региона,  ориентированы на предоставление качественных продуктов питания и предельное внимание к сервису и процессам обслуживания покупателей. Каждый супермаркет располагает несколькими деликатесными зонами, большим бакалейным отделом и необходимой линейкой товаров non-food.

Разнообразие выбора и исключительная презентация – это отличительная черта Giant, здесь всегда много свежих фруктов и овощей, большие отделы свежих мясных продуктов, морепродуктов, выпечки и т.п.

Ассортимент включает готовые к употреблению салаты и свежепорезанные фрукты и овощи, сертифицированную органическую продукцию, локальные и импортные продукты питания.

Американские магазины Giant принадлежат голландской розничной компании Ahold и приносят больше половины продаж всей группы Ahold. Ритейлер вложил большие инвестиции в ценообразование, расстановку товаров, технологии и мерчандайзинг СТМ.

Однако, руководствуясь качеством и ограничивая себя территориально, Giant  проигрывает ритейлерам с агрессивной ценовой политикой – самой растущей тенденцией розничного рынка США.

Смотрите здесь наш фоторепортаж из супермаркета Giant, CША.

Retail.ru

Wawa – сеть из, примерно, 580 продуктовых магазинов формата «convenient store». На сегодня сеть работает в 6 штатах США и планирует расширяться дальше. Средняя площадь магазина – 150 м2. Около 200 магазинов Wawa предлагают своим покупателям бензин через расположенные при них заправочные станции. Вместе с заправкой одна торговая точка обслуживает около 10 тыс. покупателей в день, средний чек в сети (вместе с бензином) – 20 долл. США. В среднем, постоянный покупатель приезжает сюда два-три раза в неделю для того чтобы заправиться или купить кофе и еду для завтрака или ланча по дороге на работу.  Магазины Wawa много лет занимают первые места по продаже кофе в США. Также Wawa имеет самый большой показатель в США продаж бензина в день на одну заправку. Кроме того, Wawa продает приблизительно 70 млн сэндвичей в год! 

Торговое оборудование изготавливается для Wawa по индивидуальному заказу. В каждом магазине есть стойки с кофе и сигаретный киоск, а также зона приготовления и продажи сэндвичей. Обращают на себя внимание изящные стойки для фреша – йогуртов, салатов и фруктов. Их располагают в центре зала на самом видном месте – формируют у покупателей впечатление о том, что Wawa – магазин со свежими продуктами.

Бензин как целевая покупка

Бензин в сети Wawa – один из самых дешевых в США, что и определяет основной поток покупателей, а также структуру покупок. Ассортимент магазинов Wawa состоит из кофе, сигарет,  салатов, снеков, напитков и сэндвичей, которые готовятся непосредственно в магазине. В целом, это те продукты, которые можно съесть быстро, не выходя из автомобиля – путешествуя по стране или по дороге на работу.  Темпы роста сети Wawa – 20 магазинов в год.

Количество персонала в торговой точке – около 40 человек, которые работают в три смены.Весь персонал взаимозаменяем, все могут работать на кассе и обслуживать покупателей, готовя сэндвичи, а также – разгружать и выкладывать товар в торговом зале.

Скорость  vs. внимание

Компания утверждает, что ее конкуренты, это не сети супермаркетов, а точки быстрого питания, такие как Subway и Starbucks, где клиентам уделяют больше персонального внимания через личное общение при принятии заказа. В Wawa  установлены touch screen терминалы для заказа сэндвичей – это существенно увеличило скорость обслуживания покупателей, но теперь продавцы Wawa не уделяют персонального внимания каждому клиенту, т.к. не общаются с ними напрямую. Сегодня одна из задач Wawa – увеличение личного общения с покупателем при сохранении скорости его обслуживания. В планах компании – найти решение того, как продавать напрямую покупателю через IPhone и подобные технологии.

Технология доставки

Каждый магазин Wawa расположен в географическом центре  региона, не далее чем в 3-х часах езды от распределительного центра. Доставка осуществляется  только ночью, ночью же привозят готовые ингредиенты для сэндвичей, предварительно порезанные и обработанные в специализированном распредцентре.  Сами сэндвичи делаются непосредственно в магазине, здесь же разогреваются и поддерживаются в теплом состоянии те продукты, которые должны подаваться разогретыми (булочки, кофе и т.п.).

Продающий маркетинг

Среди интересных маркетинговых акций можно отметить следующие две. С 2008 года каждое лето Wawa проводит акцию «Hoagiefest», предлагая скидки на брендовые и PL товары: напитки, снеки и сэндвичи (hoagies). Эта акция направлена на привлечение новых клиентов в магазины и расширении аудитории. 

В 2010 году компания переоборудовала кофейные зоны магазинов, произведя замену старых стеклянных кофейников на термические кофейные автоматы. Компания позиционировала это изменение как улучшение качества кофе – стратегического товара для этой сети, т.к. большинство постоянных клиентов приезжают сюда за утренним кофе.

Wawa, JPMorgan Chase и Visa США в 2005 году выпустили накопительную карточку  Visa для Wawa. Карточка позволяет клиентам магазина зарабатывать призовые баллы  и тратить их на бензин и продукты в Wawa.

Retail.ru

«Мы в аду!» — говорит Евгений Чичваркин. «Я думала, вы в «Гедонизме», — отвечаю. «Путь к гедонизму лежит через ад», — констатирует основатель «Евросети», вот уже несколько лет живущий в Лондоне, поскольку в Москве не может.
Ад, по словам Чичваркина, включает поиск нужных людей, подготовку к открытию магазина, занявшую полтора года, и слом стены помещения в районе Мэйфэйр. Итог — 4500 наименований вин в магазине, где самая дорогая бутылка стоит чуть больше ₤100 000: это 1811 Château d’Yquem. Главной задачей, как говорит Евгений Чичваркин, было «составить этот пазл и потом не мешать»: «Основное, что делают акционеры, — мешают менеджменту проявлять свои лучшие качества идиотскими правилами. Я не мешаю, насколько я могу».
В винном бизнесе, особенно новом, одна из ключевых ролей принадлежит человеку, который выбирает и покупает товар. В Hedonism Wines этим занимается Алистер Вайнер — бывший байер вина для Harrods. Я спрашиваю Чичваркина, как ему удалось переманить человека, 16 лет работавшего для знаменитого универмага и два года назад открывшего в Harrods флагманский отдел вин и спиртных напитков на площади 7000 кв. м. До Вайнера Чичваркин и менеджер проекта Татьяна Фокина просмотрели двузначное количество человек, работавших в магазинах, где руководителям Hedonism Wines «нравился подход». «Алистер увлекся и понял, что мы перфекционисты. Я пообещал, что не буду ему мешать», — говорит Чичваркин.
Что такого может предложить своим клиентам Hedonism Wines, чего нет у других лондонских виноторговцев, занимающихся марочными и коллекционными винами — например, Berry Bros. & Rudd, Corney & Barrow или Justerini & Brooks? «Что раздражает в британских магазинах — это медлительность и невнимание. Мы можем обслуживать быстрее и быть более приветливыми, — утверждает Евгений Чичваркин. — Мы собрали в одном месте перфекционистов, говорящих не только на английском и русском, но и на испанском, французском, датском, итальянском и китайском. Половина команды — сомелье, у некоторых были свои «мишленовские» рестораны».
Новый магазин находится на Дэвис-стрит, рядом с полной дорогих офисов Беркли-сквер — местом, ВВП которого, говорит Чичваркин, «превосходит страны Балтики». Основатель «Евросети» надеется, что соседи с Беркли-сквер станут постоянными клиентами магазина, где пока с учетом бэк-офиса работают всего 18 человек.
В интерьере используются бутылки больших размеров. Что это? Попытка учесть вкус богатых русских клиентов не только к гедонизму, но и к гигантизму? Но Евгений Чичваркин говорит, что огромные «иеровоамы» и «мафусаилы» ни на что специально не ориентированы, кроме как на концепцию магазина. «Из 4500 бутылок у нас трехлитровых всего 75, шестилитровых — 90, а 25 — еще большего размера. Если вы пойдете в сеть магазинов Jeroboams, то сколько бутылок размера иеровоам там будет? А у нас, как и следует из названия, есть бутылки в гедонистическом формате».
Бутылки любого формата и числом до дюжины можно купить сразу в магазине, где, по словам руководителей, система климат-контроля занимает три парковочных места и весит три тонны. Склад у Hedonism Wines тоже есть — там хранится то, «чего было много и что мы купили по интересной цене».
К слову, о ценах. Евгений Чичваркин не согласен с тем, что его клиентура — только богачи: «У нас самое дешевое белое вино стоит ₤13». Некоторое белое и игристое клиенты могут купить в уже охлажденном виде. Кроме ассортимента и температуры, Чичваркин обещает и доставку в течение часа — для этого в магазине уже есть парк скутеров: «Если вы звоните нам из «Дорчестера», то я уверен, что room-service вам принесет еду медленнее, чем мы привезем вино».
Про то, во сколько ему обошелся винный гедонизм, Чичваркин говорит уклончиво. Но признает, что в дело была вложена восьмизначная сумма. Насколько быстро окупятся инвестиции в создание нового винного бизнеса и много ли шансов на то, что такое предприятие будет успешным на британском винном рынке, одном из самых консервативных и конкурентных в мире? Некоторые смотрят на это скептически, указывая на стагнацию рынка и убытки, которые несут даже компании с устоявшейся репутацией — та же Berry Bros. & Rudd, недавно подтвердившая потери из-за падения спроса на дорогие вина и провалившуюся кампанию en primeur.
Специфика винного рынка — его медлительность: на формирование не только ассортимента, но и отношений с производителями, зачастую заключающими контракты на годы вперед и с осторожностью относящихся к новичкам, уходит масса времени. Ангус Маклин, менеджер по продажам коллекционных и марочных вин компании Laithwaites, говорит, что еще одна сложность в открытии нового винного бизнеса — то, что «никто не знает, что будет с ценами и вообще с рынком»: «Если несколько лет назад было понятно, что будет расти и примерно до какого предела, то сейчас это лотерея». По словам Маклина, минимизировать риски можно, грамотно формируя ассортимент, «но лучшие вина выходят на рынок в крошечных количествах». Выигрышной стратегией, по мнению менеджера, может быть только время, которое новая компания готова провести, торгуя с минимальной прибылью или вовсе без нее, чтобы закрепиться на рынке: «Если у компании есть жировой запас на то, чтобы продержаться 24 месяца, то в теории это может получиться. Но только при условии, что вы сможете предложить клиентам что-то, чего еще нет на рынке».
Крис Смит, инвестменеджер из Wine Investment Fund, настроен более оптимистично и напоминает, что винный рынок — бизнес мирового масштаба, но для него нет более выгодного расположения, чем Лондон. «В месте, где сосредоточены лучшие вина мира — и почти не производятся собственные, — хорошее вино ценят как нигде. Где бы ни жили покупатели, здесь всегда есть спрос — со стороны тех, кто бывает в Лондоне по делам или как турист. Люди в Лондоне меньше страдают от последствий кризиса и продолжают хотеть лучших вин на своем столе», — считает Смит.
В Hedonism Wines, как считает Чичваркин, расходы перестанут превышать доходы уже через несколько месяцев. То, что магазин — игрушка, а не бизнес, он отрицает. По его словам, Hedonism Wines не благотворительный фонд: «Все лучшие вещи делаются от души. У нас ассортимент, близкий к идеальному, и то, что есть у нас в продаже, — это лучшая коллекция в мире. У нас красиво, интересно и уютно, все сделано для себя и на заказ так, чтобы винный любитель был как в лавке со сладостями. Если люди по традиции и инерции будут предпочитать этому сервису иной, мы к этому отнесемся с пониманием. Но пока что время работает на нас».
Forbes  Аля Харченко