Кемеровская сеть магазинов у дома «Бегемаг» развивается на сложном рынке, конкурируя как с федералами, так и с ритейлерами из соседних регионов Сибири. Интересно, что компания решила развивать еще один формат и готовит к открытию новый магазин – по франшизе Spar. Чем «Бегемаг» привлекает покупателей на конкурентном рынке, почему делает ставку на фреш и готовую еду и какие перспективы видит в развитии Spar? Об этом и о многом другом в ходе #ЭкспедицияRetail 2022 мы побеседовали с директором сети Сергеем Вилковым.
Сеть «Бегемаг» работает на рынке с 1998 года. Ранее носила название «Бегемот». На данный момент управляет 67 магазинами, большая часть из которых в формате «у дома». Средняя площадь торговых точек порядка 250 кв. м. Количество SKU – от 3000 до 7000. Средний чек – около 300 рублей.
– В Кемерово много торговых сетей. Сюда добрались и сибирские ритейлеры из соседних регионов, и федералы. Было ли у вас время подготовиться к столь плотной экспансии и насколько комфортно развивать сеть в таких условиях?
– Действительно, здесь есть много сетей, которые не присутствуют в центральной России. «Мария Ра», которая по покрытию, пожалуй, одна из самых мощных в Сибири. Есть сеть «Ярче». Не так давно появились сибирские дискаунтеры «Хороший» и «Хлеб-Соль». Федералам, кстати, с заходом на кемеровский рынок несколько повезло. У нас тогда закрывались местные игроки, и их право аренды или собственные помещения продавались пакетно. И «Лента», например, взяла сразу 12 супермаркетов нашего бывшего сибирского ритейлера.
Это был эксперимент в федеральном масштабе: первые супермаркеты этой сети были открыты именно здесь, в Кемерово. «Магнит» зашел раньше X5, также заняв очень много локаций еще одной нашей местной сети. Так что зашли мощно, сильно. Но существовать и развиваться на рынке можно. Мы за последний год открыли четыре магазина.
– Уже несколько лет сеть «Бегемаг» работает под новым названием. Что бы вы могли посоветовать тем, кто, начиная бизнес, раздумывает над неймингом? И как к смене названия отнеслись покупатели?
– Начинающим бизнесменам я бы посоветовал все-таки регистрировать авторское право на название. Что касается покупателей, то кто-то заметил смену названия, а кто-то нет. Мы делали довольно интересную программу, где объясняли замену нескольких букв. Некоторые наши клиенты продолжают называть нас по-старому. И мы все-таки магазины «у дома», к нам не приезжают издалека. Одни и те же люди ходят к нам каждый день за покупками. Они привыкли к магазину, для них нет большой разницы в замене нескольких букв в его названии.
– Сейчас сеть проводит редизайн магазинов. Когда вы о нем задумались?
– Каждый новый магазин мы всегда стремимся делать чуточку лучше. Когда-то, еще в начале работы, мы перенимали опыт наших кемеровских коллег. Потом начали посещать Новосибирск и Москву, видели нужные примеры, что-то придумывали сами.
– Обычно региональные ритейлеры к переменам относятся с опаской: вроде и так хорошо, трафик есть, люди привыкли, зачем что-то менять? Насколько сложно далась реновация?
– Меняться было интересно. Но изменения были слишком глобальными, нам пришлось полностью закрывать магазины на редизайн. Время работ зависело от конкретной торговой точки и от нашей точности следования бренд-буку. Поначалу мы боялись делать отступления, закрывались на месяц. Люди, конечно, за это время расходились по другим магазинам, нам приходилось возвращать трафик. Со временем мы поняли, что можно делать это быстрее и не так точно следовать бренд-буку.
А насчет «нужны или не нужны перемены» есть забавный пример. В городе Бердске на одной улице стоят напротив друг друга два магазина. Федеральный в новом бренд-буке. Там все с иголочки, чисто и красиво, пол, свет, все правильно, все по науке. Не хватает лишь одного – покупателей. А напротив него магазин, принадлежащий моему хорошему знакомому. Это небольшая местная сеть. Магазин, можно сказать, уже «уставший», но он очень «народный». Люди ходят в него без стеснения. А в тот, который напротив, ходят как в музей. В нем, возможно, даже цены чуть ниже. Но ассортимент местного игрока так адаптирован под покупателя, что его выручка выше в шесть раз.
– Насколько сложно было преодолевать кризисы последних лет?
– Пандемию мы пережили в общем-то ровно. Он нее больше пострадали гипермаркеты, потому что люди были ограничены в мобильности. А у нас, с одной стороны, был приток покупателей, но с другой стороны, эти покупатели находились на карантине, сидели дома, потому в нашей сети упали продажи готовой еды.
– Удалось ли сохранить поставщиков после февральских событий?
– Каждый кризис – как санитар леса: слабые погибают, остаются сильные, желающие дальше работать и развиваться. Об итогах этого кризиса что-то конкретное говорить сейчас рано. Рынок продолжает реагировать. Но у нас пока ушел только один поставщик. Он занимался кондитерскими изделиями, его оборот составлял 1 млн 200 тысяч рублей в месяц. Мы поступили честно: когда нам прислали письмо о расторжении договора, мы выкупили рецептуру. И наладили производство этой продукции у себя. Думаю, что покупатели даже не заметили перемен.
– Как сейчас в целом строятся взаимоотношения с поставщиками, особенно с крупными игроками рынка?
– Мы не ставим в приоритет федеральные бренды. Для нас приоритет – местные производители. Таким образом мы в том числе дифференцируемся от федеральных игроков. Кстати, коллеги из федерального ритейла в последнее время в этом направлении также ведут себя активно. Делают аудит локальных поставщиков, стараются ставить их к себе на полку. Вероятно, они понимают, что у больших брендов может не хватить объема на всех, и наращивают эти объемы от местных производителей, улучшают свою логистику.
– Еще одна вечная боль ритейла – скидки и акции. Как думаете, когда-то получится от этой практики отказаться?
– Я думаю, рынок сам все рассудит. Не мы диктуем эту историю. Мы под нее подстраиваемся, если это требуется производителю и покупателю. Производители уже столкнулись с падением продаж, когда убрали промоактивности. Им пришлось тут же все вернуть.
– Вы как производитель используете скидки?
– Когда заводим новинки – да. Сейчас такое время, что никто не хочет экспериментов. Все хотят гарантированно получить услугу или товар. И на первый план выходит вопрос цены. В марте мы запустили фабрику-кухню. И наша первая задача – выйти на необходимый товарооборот. Мы сделали демократичные цены, чтобы занять нишу на рынке. Например, средняя стоимость шаурмы в нашем городе – 160–250 рублей. У нас в сети она стоит 99 рублей. И, по отзывам покупателей, у нас очень хорошее качество этого продукта.
– Вы упомянули запуск фабрики-кухни. Что было основной задачей?
– Главной целью было стандартизировать качество. Мы постарались сделать так, чтобы вкус продукта был неизменным. Постоянно ведем работу по улучшению ассортимента и на определенном этапе даже сокращали его. Магазинам стало легче делать заказы. Также за счет использования газомодифицированной среды увеличился срок годности продуктов: с 12 или 24 часов до 3–5 суток.
– У вас есть магазины не только в городах, но и в сельской местности. Расскажите об этой практике.
– Такой магазин у нас всего один. Опыт интересный: если зимой он работает практически с нулевой рентабельностью, то с началом дачного сезона трафик там вырастает минимум в два раза. И если судить по программе лояльности, то это наши же покупатели, которые покидают город, приезжают на дачи, но все равно остаются с нами. Это радует.
– Как выглядит ваша программа лояльности и как давно она появилась?
– Мы запустили ее даже раньше, чем наши федеральные коллеги. У нас несколько карт. Есть карта «Забота», по которой в утренние часы пенсионеры получают скидку 10% на весь ассортимент, кроме табака и алкоголя. И есть «Карта соседа», по которой наши покупатели также могут получать дополнительные скидки и бонусы. И в постоянном виде начисляются бонусы после покупки. Если судить по трафику, то карту используют 72% покупателей. Если судить по товарообороту, то 80%. Сейчас тестируем персонализированные скидки в автоматическом и ручном режимах.
– А доставка у вас есть?
– На данный момент доставка из наших магазинов осуществляется через «СберМаркет», но в следующем году есть планы запустить собственный проект.
– Вы сейчас готовите новый проект, открываете магазин Spar. Почему решили заняться развитием именно этой франшизы?
– Многие мои коллеги спрашивают меня о том же. Мы любим новые проекты, любим получать новые знания. И, судя по отзывам тех, кто уже взялся за эту франшизу – они получили новый виток в развитии и вышли на новый уровень. Так что мы тоже решили вырасти в профессиональном плане. К тому же этот формат близок нам по духу, по операционной деятельности. Это будет магазин площадью 800 кв. м.
– Как много времени вы потратили на подготовку и какие моменты в подготовке к открытию показались самыми сложными?
– Договор со SPAR мы заключили еще в декабре. Открытие намечено на 10 ноября. Сроки пришлось сдвигать из-за проблем с логистикой: поставщики не успевают довезти нам необходимое оборудование. Что касается внутренних процессов, то различия, конечно, есть. Особенно в части разработки и подбора ассортимента, а также мерчандайзинга. К тому же сейчас на рынке наблюдается тенденция к снижению платежеспособности населения. При этом, если говорить о формате, то «Бегемаг» работает в сегменте «средний», а Spar – в сегменте «средний плюс». Но есть и много точек соприкосновения с нашей сетью: упор на категорию ФРОВ, на товары категории «фреш», готовую еду. У Spar широкая линейка продукции, которая готовится прямо в магазине.
– Как подбирали локацию?
– Локацию мы готовили под «Бегемаг», это собственное здание в микрорайоне Лесная Поляна, мы недавно его достроили. Наш собственный магазин в этом микрорайоне уже есть. Мы провели мини-опрос среди покупателей. Спросили, интересна ли им новая сеть. Отклик был положительным. Конечно, результаты опроса – это одно, а практика – другое. В любом случае, мы ждем открытия. Далее будем оценивать результаты работы и принимать конкретные решения о дальнейшем тиражировании сети.
– Не боитесь стать конкурентом самому себе?
– На этом месте в любом случае планировался наш магазин, так что с этой точки зрения мы ничего не теряем. Если бы мы открывали такой же формат, то был бы некий эффект каннибализма. Но как я уже сказал, форматы несколько различаются. Трафик будет разным. К тому же от нашего действующего магазина Spar будет находиться на расстоянии примерно в полтора километра. И это развивающийся район, который активно застраивается. Аудитория там постоянно растет.
– Вы упомянули, что решение о дальнейшем тиражировании Spar будете принимать позже. С чем это связано?
– При получении франшизы мы утвердили план на 10 магазинов в нашем регионе. Сейчас мы строим еще два объекта, которые в перспективе также может занять Spar. Но еще одна тенденция последнего времени, связанная с ситуацией на рынке – перетекание покупательской аудитории в дискаунтеры. Так что, повторюсь: мы будем смотреть на результаты, которые покажет первый магазин.
– Сейчас ритейлеры много внимания уделяют новым технологиям. Во что вы верите и что применяете?
– Тяжело быть пионером: набиваешь шишки и тратишь ресурсы. Но нужно следить за новинками, на рынке есть хорошие примеры. Мы общаемся с коллегами, делимся опытом и видим, куда вкладываться. Как я уже говорил, мы запустили программу лояльности раньше, чем федералы. Пять лет назад внедрили программу автозаказа. Есть программа, которая позволяет делать оперативную аналитику. Хорошо зашел проект кассы самообслуживания. В этом случае, кстати, очень важна проходимость магазина. Экономическая обоснованность такой кассы есть только в том случае, если товарооборот через нее превышает 25%.
– Каковы ваши ближайшие планы?
– Если говорить про этот год, то планируем открыть еще два магазина. В последнее время мы в основном строим объекты. Арендуемое помещение обычно не совсем приспособлено. Плюс за него бывают торги, в которых также участвуют федералы. Так что мы теперь стараемся строить объекты. Получается не так быстро, но в среднем 2–4 магазина в год мы в состоянии открыть.
Посмотрите видеоверсию интервью с Сергеем Вилковым