Рубрика: FMCG. Продуктовый ритейл. Алкоголь

В прошлом году китайское подразделение Walmart отметило 25-летний юбилей… и закрыло свой первый магазин, расположенный в Шэньчжэне. Для розничного гиганта это событие стало символичным, но не уникальным – с 2018 года сеть стремительно сокращает свое присутствие в КНР. Что пошло не так, почему некогда проводник американского стиля потребления теряет позиции в быстро меняющемся Китае, какие уроки из этого могут вынести российские ритейлеры – обо всем этом читайте в нашей статье.

Фото: pcruciatti/shutterstock

В чужой монастырь со своим уставом

Первый гипермаркет Walmart открылся в Китае в 1996 году: он расположился в Шэньчжэне – одном из самых богатых и развитых городов страны, соседствующем с Гонконгом. Свои первые шаги в Поднебесной Walmart делала, опираясь исключительно на опыт работы в США, – это в первую очередь касалось и расположения новых точек на окраинах городов (первая и главная ошибка – в отличие от американцев, китайцы тогда массово не владели автомобилями, из-за чего добираться до магазинов им было затруднительно).

Однако такой непривычный подход в каком-то смысле даже привлекал китайских потребителей, особенно учитывая, что Walmart стала одним из первых крупных западных ритейлеров, появившихся на китайском рынке. Можно смело сказать, что именно Walmart познакомила китайцев c концепцией гипермаркетов – до этого даже в таких мегаполисах, как Шэньчжэнь, потребительские товары продавались в небольших продуктовых магазинах и на рынках.

В 2010-х годах с развитием мобильного интернета розничный рынок Китая начинает стремительно уходить в онлайн, происходит так называемый бум электронной коммерции. Громко заявляют о себе такие известные сегодня лидеры китайского e-commerce, как Alibaba и JD. Пытаясь не отставать от конкурентов, в 2011 году Walmart приобретает 17,7% молодой компании Yihaodian (1号店), специализирующейся на доставке продуктов из магазинов. В 2012 году американский ритейлер покупает контрольный пакет акций (51%) Yihaodian, а в 2015-м полностью выкупает компанию.

Walmart намеревалась организовать доставку товаров из гипермаркетов через мобильное приложение, однако уровень развития технологий не позволил этого сделать. Yihaodian попросту не мог координировать в реальном времени онлайн-каталог с запасами из гипермаркетов с их огромным ассортиментом. В связи с этим в 2016 году Walmart продала Yihaodian перспективному онлайн-ритейлеру JD за $1,5 млрд и в обмен на 5% акций самого JD, с которым американский гигант продолжил сотрудничество в сфере e-commerce.

Фото: Sorbis/shutterstock

Розничный декаданс

Благодаря Walmart с форматом гипермаркета знакомились не только китайские потребители, но и ритейлеры, для которых американская компания стала образцом для подражания. В середине 2010-х на китайском рынке активно развиваются такие сети гипермаркетов, как Sun Art, Vanguard, Yonghui, Wumart и др.

Walmart, в свою очередь, была вынуждена сначала замедлить рост, а потом и вовсе сокращать свое присутствие в Китае. Если в 2013 году ритейлер управлял 385 точками в Поднебесной, то к 2018 году их число увеличилось лишь до 424 магазинов (39 открытий за 5 лет; для сравнения, за предыдущие 5 лет, с 2007 по 2013 год, компания расширила свое присутствие почти в четыре раза, со 100 до 385 точек). А в 2018 году Walmart прекратила рост в Китае: в 2019 году количество точек сократилось до 420, в 2020-м – до 412, в 2021-м – до 403, а в 2022 году – до 361. У большинства закрытых гипермаркетов заканчивался срок аренды, и Walmart решила не продлевать договоры с арендодателями. Китайские СМИ подсчитали, что с учетом открытий новых магазинов с 2016 по 2020 год ритейлер закрыл в стране 80 точек (причем закрытия происходили и в крупных городах – Пекине, Сиане, Чунцине).

Однако тогда Walmart была второй после Sun Art сетью гипермаркетов в КНР (по количеству точек), а к 2019 году она упала в этом рейтинге на 4-е место.

Сильно ударил по всему рынку розничной торговли Китая, и в особенности по Walmart, локдаун, вызванный пандемией коронавируса. Так, в апреле 2022 года, в разгар последней вспышки, когда полностью была закрыта экономическая столица КНР – Шанхай, розничные продажи сократились год к году на 11,1%. В последние 2,5 года все крупные торговые сети активно инвестировали в сервисы доставки продуктов, и такие ритейлеры, как Alibaba, которые начали развивать это направление задолго до Covid-19, легче всего перенесли последствия ограничений. В июле 2019 года Walmart объявила о своих планах инвестировать около $1,2 млрд в модернизацию логистических центров и собственной службы доставки в течение следующего десятилетия, однако подготовиться к пандемии ритейлер не успел.

В декабре 2021 года, после подписания Джозефом Байденом Закона о борьбе с принудительным трудом в Синьцзяне, запрещающего импорт товаров из региона, Walmart убрала из ассортимента китайских гипермаркетов популярную в стране сладость – красный финик, чем вызвала недовольство у местных потребителей. На Walmart обрушилась волна критики, сопоставимая с бойкотами fashion-бренда H&M, отказавшегося летом того же года продавать одежду, произведенную из синьцзянского хлопка.

Но главная проблема Walmart заключалась даже не в пандемии и не в напряженности в американо-китайских отношений, а в неспособности ритейлера поспевать за быстро меняющимися потребностями китайского общества. Если к началу 2010-х годов Walmart довольно успешно интегрировалась в китайский рынок, предлагая широкий ассортимент по низким ценам, не уступая по дешевизне даже локальным сетям, то к концу 2010-х ритейлер потерял свою привлекательность для местных потребителей. Речь идет не только о буме e-commerce, который Walmart не успела использовать себе на пользу, но и о смене потребительской модели поведения разрастающегося среднего класса, требующего более дорогих и качественных продуктов, а вместе с тем и более технологичных магазинов.

Автор статьи несколько раз попадал в гипермаркеты Walmart в крупных китайских городах (Фучжоу, Чэнду, Цзинань): среди местных они славились низкими ценами и большим ассортиментом, однако внешний вид прилавков и полок напоминал супермаркеты «Ашан» из 2012 года – все навалено в кучу, нет пекарен и отделов кулинарии, выглядит все непрезентабельно.

От Walmart разительно отличается Hema Fresh, объединяющий высокотехнологический круглосуточный супермаркет, рынок свежих продуктов, ресторан и склад с онлайн-доставкой под одной вывеской. Пытаясь стать подлинно китайским гипермаркетом в конце 1990-х – середине 2000-х, Walmart не поспела за китайским потребителем, старающимся все больше походить на своих западных соседей. Причем Walmart иногда настолько подражала китайским магазинам, что копировала их ошибки, в результате чего, например, не раз получала штрафы за продажу испорченной продукции. В итоге некогда инновационный формат гипермаркета превратился для китайского общества в синоним дешевого и некачественного потребления.

Говоря о неудачах Walmart в Китае, нельзя забывать о работе компании в других странах. В 2020 году компания продала свое подразделение Asda в Великобритании и покинула большинство других зарубежных рынков, включая Бразилию, Японию и Германию. В 2021 году у Walmart в общей сложности насчитывался 5251 магазин за пределами США, расположенный преимущественно в Мексике и Центральной Америке (всего присутствует в 23 странах).

Фото: Robert Wayshutterstock

Спасительный клуб

Говорить о китайском филиале Walmart исключительно в негативном ключе было бы несправедливо. Параллельно с традиционными гипермаркетами ритейлер развивает в КНР клубные гипермаркеты Sam’s Club – первый такой открылся одновременно с Walmart в 1996 году. В развитии этого формата компания сделала ставку на будущее, так как первые десять лет Sam’s Club не пользовался особой популярностью у китайских потребителей. Все начало меняться только несколько лет назад, когда состоятельная китайская молодежь открыла для себя этот формат покупок (платное членство, зоны отдыха в гипермаркете, высокие ценники и т.д.).

Сегодня Walmart управляет 36 точками Sam’s Club в 23 городах Китая. К 2028 году компания намерена увеличить их число втрое, до 100 гипермаркетов, а к концу текущего года планируется открытие еще 5–10 точек. Количество платных членов Sam’s Club в КНР уже превысило 4 млн человек. Выручка Sam’s Club демонстрирует тенденцию к росту: в III квартале 2022 финансового года (закончился в сентябре 2021 года) продажи клубных гипермаркетов выросли на 13,9% относительно аналогичного периода 2020-го, а выручка увеличилась на 11,3%. Но даже на этом специфическом рынке Walmart не одинока: с ней активно конкурируют сеть клубных гипермаркетов Hema X от Alibaba, а также американская сеть Costco. По всей видимости, именно в сегменте клубных гипермаркетов, не подражающих китайским ритейлерам недавнего прошлого, Walmart продолжит борьбу на розничном рынке Китая.

Сергей Рыбачук, Retail.ru

Группа «О’Кей» проводит реновацию гипермаркетов в ответ на вызовы рынка и с целью улучшения конкурентоспособности формата. Основные черты новой концепции – расширение категорий фреш и ультрафреш, продукции собственного производства и СТМ, изменение принципов зонирования, выкладки и оформления, оптимизация площади, дополнительные сервисы и зона кафе. Концепция доказала свою результативность: продажи с квадратного метра гипермаркета, открытого после реновации год назад, увеличились примерно на 30%. Рассмотрим основные направления трансформации.

Развитие сети гипермаркетов остается одним из ключевых направлений бизнеса группы «О’Кей», наряду с быстрорастущей сетью дискаунтеров «ДА!».

Несмотря на экономическую нестабильность и эпидемиологическую обстановку, в 2020 году гипермаркеты «О’Кей» показали высокие результаты: показатель EBITDA составил 14,0 млрд руб. при рентабельности по EBITDA в размере 9,5%. Доля гипермаркетов в выручке компании составила 85%.

Руководство группы уверено, что формат обладает большим потенциалом роста, и, чтобы повысить его конкурентоспособность, необходимо перестраиваться с учетом актуальных тенденций потребительского поведения и задавать новые стандарты в отрасли. Поэтому в 2020 году группа запустила программу трансформации сети. Была разработана новая концепция, сочетающая в себе опыт ведущих международных компаний и собственную экспертизу группы в области розничной торговли.

«Гипермаркеты остаются востребованными благодаря их тщательно подобранному, широкому ассортименту, конкурентным ценам и высокому уровню обслуживания, – рассказывает генеральный директор ГК «О’Кей» Армин Бургер. – В соответствии с раннее заявленными планами мы продолжаем планомерно внедрять программу трансформации в гипермаркетах, фокусируясь на ключевых регионах. Основной упор в обновленных магазинах сделан на совершенствовании структуры ассортимента, комфорте посетителей и улучшении качества сервиса».

Пилот концепции был успешным – у первого магазина, открытого в ТРЦ «Европолис» в сентябре 2020 года, продажи с квадратного метра за год выросли на 30%. Реновация продолжается, к концу ноября 2021 года открыто 4 гипермаркета «О’Кей» в новой концепции: 2 – в Москве и 2 – в Санкт-Петербурге. По словам Армина Бургера, гипермаркеты новой концепции показывают хорошую динамику: растут и покупательский трафик, и продажи с 1 кв. м. На ближайшие годы группа планирует поэтапную трансформацию всей сети гипермаркетов.

В новых гипермаркетах оптимизировано пространство: средняя торговая площадь сокращена с 6,8 тыс. кв. м до 5 тыс. кв. м. Тем не менее в зале много простора и воздуха за счет широких проходов, невысоких стеллажей, удобного расположения отделов, декоративных элементов потолка и специальной системы освещения, сочетающей верхний и акцентный свет. Использование натуральных отделочных материалов, ярких цветовых акцентов и дизайнерских светильников позволяет создать уютную атмосферу.

Сокращение площади осуществлено преимущественно за счет оптимизации непродовольственного ассортимента, который, как полагают в компании, с учетом последних тенденций и перспектив, постепенно уходит в онлайн. При этом торговая площадь под категорию свежих продуктов, наоборот, расширена.

Особое внимание уделено зонированию и оформлению торгового пространства. Каждый отдел представляет собой своеобразный shop in shop (магазин в магазине) за счет индивидуального дизайна. Все это повышает комфорт покупателей и создает приятную атмосферу при посещении магазина.

Использованы новые принципы зонирования торгового зала и выкладки товаров: товары одной категории представлены в едином компактном пространстве, а в некоторых зонах оборудованы специальные прилавки с сопутствующими товарами и готовыми решениями, помогающими покупателю подобрать все необходимое за более короткое время.

В структуре ассортимента расширена доля продукции категорий фреш и ультрафреш. На полках представлено более 5 тыс. SKU таких категорий, как охлажденные мясные продукты, птица, рыба и морепродукты, молочная гастрономия, свежая выпечка и продукция собственного производства, овощи и фрукты. Торговая площадь под них увеличилась более чем на 30%. Такое решение компании вполне оправданно, среди покупателей заметен растущий тренд на увеличение потребления свежих продуктов с коротким сроком годности. Так, в III квартале текущего года доля товаров категорий фреш и ультрафреш, а также фруктов и овощей в выручке гипермаркетов составила 54,9%.

В ассортименте – более 400 SKU свежих фруктов, овощей, ягод и зелени, от сезонных до экзотических. Выкладка зоны ФРОВ напоминает изобилие фермерского рынка.

Особый акцент сделан на продукции собственного производства. Ассортимент свежих продуктов, готовых к употреблению, составляет более 500 наименований. В качестве дополнительного сервиса возможно сделать заказ на изготовление блюд к празднику. В преддверии Нового года собственное производство сети предлагает праздничный ассортимент салатов, закусок и горячих блюд.

На категорию ультрафреш (свежая рыба, птица, морепродукты, мясо и т.д.) приходится более 500 SKU.

В ассортименте гипермаркета свежее разливное пиво 16 сортов.

В оформлении винного отдела использованы материалы под дерево, акцентные светильники. Элитные сорта выставлены на низких островных витринах и уложены в деревянные крафтовые ящики, такая выкладка подчеркивает премиальность продукта и служит украшением отдела. Ассортимент вина подбирается специалистами компании, среди которых Фрэнк Смулдерс, обладающий квалификацией Master of Wine. Это позволяет сформировать оптимальное предложение O’KEY Selection – лучшие вина из мировых виноделен по выгодным ценам.

Кафе в гипермаркете «О’Кей» в ТРЦ «Европолис». 

Создатели новой концепции позаботились о том, чтобы покупатели совершали покупки с комфортом и удовольствием, поэтому расширили зону кафе, где теперь можно перекусить, выпить кофе или полноценно пообедать блюдами собственного производства сети.

Просторная пекарня – отделка под дерево, мягкий теплый свет. Горячий хлеб выпекается тут же три раза в день.

Если зона свежих продуктов увеличена, то зона нонфуд, наоборот, сокращена. В магазинах новой концепции была отобрана продукция, пользующаяся наибольшим спросом. «Зона нонфуд стала более функциональной – мы оптимизировали ее площадь и сфокусировались на увеличении продаж с квадратного метра, – рассказывает Армин Бургер. – Наш непродовольственный ассортимент включает в себя высококачественные товары для дома и сада, детские товары, продукты для ухода за кожей, косметические средства и сезонные предложения. Сократив торговую площадь под непродовольственный ассортимент, мы одновременно улучшили внешний вид и восприятие этой секции. Данную зону отличают новый привлекательный дизайн, современная выкладка товаров и оформление промостоек».

Зона детских товаров выделяется за счет особого оформления – деревянного пола, панелей в цветной горошек, яркой мебели и «островов» с крупными игрушками в центре пространства. 

Конкурентным преимуществом гипермаркетов стал широкий выбор товаров собственных торговых марок, стоимость которых примерно на 20% ниже, чем стоимость аналогов известных брендов. Компания продолжила развивать продуктовые линейки СТМ: расширен ассортимент брендов «O’KEY Daily» и «О’КЕЙ». Товары премиального сегмента представлены под маркой O’KEY Selection. В целом ассортимент собственных марок сети объединяет около 2000 SKU.

В числе новых услуг – возможность зарядить гаджеты в зоне кафе, сервис по выпечке тортов на заказ, сервис по нарезке сырных и мясных тарелок, а также популярный сервис по очистке рыбы и нарезке мяса. Следует отметить, что популярность услуги по изготовлению блюда на заказ только растет.

В обновленных гипермаркетах используются диджитал-решения, значительно облегчающие процесс совершения покупок. Например, цифровые панели в отделах, транслирующие информацию о товарах и сервисах.

Внедрена инновационная система «Цифровой сомелье». Покупатель может просканировать код выбранной бутылки и увидеть на экране подробную информацию о вине – от сорта винограда до рекомендаций по сочетанию блюд.

В новой концепции продолжается использование системы самостоятельного сканирования товаров O’KEY-scan, запущенной компанией в 2018 году. Система интегрирована с программой лояльности, поэтому покупатели могут видеть на экране сканера персональные скидки и контролировать свой чек в режиме реального времени. Гаджет позволяет оплатить покупки на кассах самообслуживания – бесконтактно и без очередей. Как показывают продажи, чек покупателей, использующих O’KEY-scan, на 10–15% выше, чем у тех, кто предпочитает традиционную схему покупки. Это объясняется тем, что покупатель видит сумму покупок, и, не боясь выйти за рамки бюджета, кладет в корзину все, что считает нужным.

Чтобы сделать самостоятельный расчет максимально удобным, селфчекауты усовершенствованы – улучшен функционал, интерфейс и системы тачскрин.

В торговом зале гипермаркета «О’Кей» в ТРЦ «Европолис» появился пункт выдачи онлайн-заказов сервиса okeydostavka.

Как социально ответственная компания «О’Кей» внедряет экологические программы. Например, в гипермаркете «О’Кей» в ТРЦ «Европолис» организован сбор вторичного пластика. Также компания одной из первых отказалась от продажи пластиковых пакетов из первичной нефти, заменив их на упаковку, которая не загрязняет окружающую среду.

Новая концепция гипермаркетов «О’Кей» позволит значительно укрепить рыночные позиции компании и поддержать долгосрочные тенденции роста LFL, а также повысить эффективность использования торговых площадей. Как рассказал Армин Бургер, в течение ближайших нескольких лет группа планирует провести модернизацию магазинов на уровне, превышающем отраслевые стандарты и обеспечить высокое качество обслуживания покупателей.

Валерия Миронова, Retail.ru

Почему «Чижик»? «Мы искали позитивное название, которое бы не вызывало никаких отрицательных эмоций, – рассказал Илья Якубсон, директор проекта розничной сети «Чижик». – Плюс, изначально мы выбрали цветовую гамму – черный и желтый. Сегодня в российском ритейле нет серьезных игроков, которые бы использовали в своем цветовом оформлении эти цвета. Потом, когда цветовая гамма уже была выбрана, оказалось, что ЧиЖ – это акроним для наших двух цветов. К тому же, чиж – маленькая и быстрая птичка. И наши небольшие магазины тоже будут быстро меняться в соответствии с желаниями потребителей».

После анонса об открытии хард-дискаунтера многие на рынке ожидали увидеть «магазин для бедных» – крайне бюджетный по оформлению и наполнению. Честно говоря, «Чижик» такого впечатления не производит, хотя действительно радует ценами на привычные продукты и товары. «Все говорят, что это жесткий дискаунтер, но для нас это «умный магазин» – с очень разумными ценами для очень рациональных покупателей, – объяснил подход главный исполнительный директор X5 Retail Group Игорь Шехтерман. – Здесь очень небольшой ассортимент, всего 800 наименований, но для его формирования применяются самые передовые технологии с точки зрения big data: мы анализируем спрос и предпочтения покупателей, чтобы выбрать самые актуальные и востребованные товары и дать потребителям возможность сэкономить время и сделать покупки по лучшим ценам». По словам руководителей сети, потребительская корзина в «Чижике» будет на 30–40% дешевле. 

Проект «Чижика» родился осенью 2019 года. За год была собрана команда, разработаны бизнес-модель и ассортиментная матрица и запущены первые пилоты. «За год мы запустили совершенно новый коцепт, который не имеет ничего общего с нашими текущими форматами. У него другие технологии, операционная модель, политика ассортимента, – отметил Игорь Шехтерман. – Мы ставили перед собой задачу зайти в абсолютно новый сегмент бизнеса, а не просто вынести часть товара из «Пятерочки» и открыться».

При разработке концепции сети команда проекта знакомилась с опытом успешных иностранных сетей дискаунтеров – Aldi, Lidl, BIM, изучала философию этих ритейлеров и особенности бизнес-процессов. «Мы решили, что отличием «Чижика» будет ассортимент действительно качественных товаров по очень разумным ценам. И добиться этого позволит эффективная операционная модель и сдерживание расходов», – подчеркнул Игорь Шехтерман.

Появление новой сети открывает возможности и перед поставщиками. Вот как прокомментировала открытие «Чижика» Елена Кондрашова, директор по маркетингу компании «Умалат»: «Новый формат дискаунтера Х5 интересен для нас как для производителя, так как это еще один формат канала реализации и канал коммуникации с потребителем через полку. Дискаунтер в традиционном понимании европейского ретейла – это магазин для практичных покупателей, которые готовы приобретать качественный товар по привлекательной цене и без ожидания дизайнерского антуража и высокого уровня сервиса. Привлекательная цена товара в таких магазинах формируется за счет снижения операционных расходов и  наценки на товар».   

В ассортименте «Чижика» – порядка 800 наименований. Сегодня на полках магазина можно увидеть только брендированную продукцию, но в будущем сеть намерена делать ставку на товары собственных торговых марок.

«Через полгода вы этот магазин не узнаете, – рассказал Илья Якубсон. Тестовые магазины нужны именно для того, чтобы начать тестировать на потребителях товары под СТМ, которые превратятся в наши собственные бренды. Наша задача – предложить под СТМ продукты такого уровня, чтобы при слепых тестах их качество было либо равно, либо превосходило брендовые аналоги. Мы уже разработали более 20 собственных брендов, которые уникальны и будут продаваться только в «Чижике»».

Первые товары под СТМ появятся в дискаунтерах к 1 февраля 2021 года. Ритейлер рассчитывает, что к 1 апреля товары под СТМ составят порядка 15% ассортимента «Чижика», а к концу 2021 года — уже 30%. К концу 2022 года доля СТМ в ассортименте дискаунтера должна достичь 60%.

По словам Ильи Якубсона, в магазинах «Чижик» не будет товаров «первой цены», которые часто ассоциируются с низким качеством. Сеть изначально нацелена на формирование ассортимента из товаров высокого качества. Придумывать эти товары будут помогать потребители. В будущем на базе первых магазинов будут проходить тесты, дегустации. Уже сегодня покупатели могут поделиться мнением в чат-боте Telegram, вскоре появится чат-бот в WhatsApp, а в середине следующего года – собственное мобильное приложение.

На чем ритейлер собирается экономить? – На всех видах капитальных и операционных расходов. «Безусловно, падение доходов населения повлияло на наши планы по выходу в сегмент жестких дискаунтеров, – сказал Игорь Шехтерман. – Формат хард-дискаунтера позволяет уменьшить капитальные расходы и за счет более эффективной операционной модели инвестировать все, что возможно, в цены. Более низкие цены достигаются за счет экономии на CAPEX, операционных расходах, уменьшении штата, снижении потерь».

Также предполагается, что аренда помещений для «Чижика» будет обходиться дешевле, поскольку требования к помещениям для дискаунтеров у X5 ниже, чем, например, для «Пятерочки».

Поскольку весь товар представлен в укрупненной выкладке, это позволяет разместить ценники большого размера. В ближайшее время на ценниках появится стоимость за единицу веса – килограмм, литр и тому подобное.

Укрупненная выкладка также позволяет снизить затраты на обработку товара. При поставке весь товар сразу же вывозится в зал и выставляется на паллетах или в производственной упаковке. В подсобных помещениях есть лишь небольшая зона хранения товаров, требующих специальных условий.

На вопрос о том, не будут ли дискаунтеры конкурировать с другими сетями группы, Игорь Шехтерман ответил: «Мы не боимся канибализации. Да, мы понимаем, что покупатели могут переходить из «Пятерочки» в «Перекресток», но нам важно, чтобы они ходили в наши форматы, и не уходили к конкурентам. В чем-то аудитории наших сетей пересекаются, но в чем-то они разные: люди выбирают магазин, исходя из своей покупательской миссии».

Штатное расписание магазина предполагает 8 сотрудников – универсальных работников, которые выполняют все задачи по обслуживанию точки.

В «Чижике» есть зона «Вау!»-цен, где на 1–2 недели в продажу предлагаются порядка 10 товарных позиций с углубленной скидкой. «Это товары высокого качества, а наше предложение дает покупателю возможность побаловать себя достаточно дорогим товаром, но по низкой цене», – отметил Илья Якубсон.

Декоративные элементы в оформлении магазина демократично исполнены из паллет и крафта – получилось недорого, но стильно. 

В «Чижике» также будут использоваться кассы самообслуживания собственной разработки X5 Retail Group. Поскольку ассортимент невелик, пробивать на них весовые товары будет быстрее и проще.

Анастасия Агеенкова, Retail.ru

Сеть «Пятерочка» внедрила автоматизированную информационно-измерительную систему (АИИС КУЭ) и оптимизировала стоимость электроэнергии. Пересмотр тарифов, переход на новых поставщиков электроэнергии, установка счетчиков с профилями мощности и замена неэффективных источников света в 6 тысячах магазинов сети позволили за год сэкономить 720 млн руб.

Оплата электроэнергии входит в число самых крупных расходов ритейлеров. На электричество приходится примерно 85% коммунальных затрат магазинов. Поэтому снижение расходов на закупку энергетических ресурсов является одним из ключевых направлений повышения эффективности ритейлера. 

Как рассказал заместитель генерального директора по развитию и продажам компании «Связь инжиниринг М» Николай Савельев, магазины в разное время суток потребляют электроэнергию неравномерно: самое большое потребление приходится на «пиковые» часы – утром и вечером, когда люди едут на работу и возвращаются домой. В активные часы на рост энергопотребления влияет увеличение количества работающих касс и терминалов, повышение нагрузки на холодильники, усиление кондиционирования, более частое включение света в подсобке и так далее. В часы «затишья» потребление значительно снижается, но магазины платят за энергию всегда одинаково – по фиксированному тарифу. Вычисление и использование этой разницы скрывает большие резервы экономии. Но для вычисления необходимо установить специальное оборудование и учесть ряд условий.

Для оптимизации затрат на электроэнергию в мае 2017 года сеть «Пятерочка» совместно с компанией АО «Связь инжиниринг М» запустила проект по созданию автоматизированной информационно-измерительной системы (АИИС КУЭ).

Основные составляющие проекта

В рамках решения для сети «Пятерочка» проведены следующие работы.

1. Создание АИИС КУЭ СИМ-ЭНЕРГО.

Это направление включало проектные, строительно-монтажные и пусконаладочные работы по разворачиванию автоматизированной информационно-измерительной̆ системы контроля и учета энергоресурсов:

• проведение предпроектного обследования

• разработка и согласование типовых проектных решений

• замена приборов учета и трансформаторов тока

• установка оборудования связи (Ethernet, GSM)

• установка локальной версии программного обеспечения на сервере X5 Retail Group для автоматизированного сбора данных с приборов учета и дальнейшего анализа энергопотребления

• настройка оборудования.

Для предпроектного обследования сотрудники «Связь инжиниринг М» выезжали в магазины сети, проверяли, какие счетчики там установлены, позволяют ли эти счетчики хранить почасовки; анализировали график и выявляли пиковые часы потребления; анализировали ценовую категорию, в которой находится магазин, и целесообразность перехода в другую категорию. Если на объекте были установлены старые счетчики без почасовок, для оценки возможной экономии брался подобный объект примерно с таким же энергопотреблением и имеющий счетчики с почасовками.

«Есть регионы, в которых тариф первой ценовой категории ниже, чем третьей и четвертой, поэтому переходить на них неэффективно, лучше остаться в первой, – поясняет Николай Савельев. – В общем, анализируется большое количество нюансов, которые могут учесть только профессионалы».

Так как для перехода в четвертую ценовую категорию и установки АСКУЭ необходимы «умные» приборы учета, способные снимать почасовки, была произведена замена счетчиков. Для оснащения выбраны счетчики отечественных производителей.

Для удаленного сбора данных с приборов учета, дальнейшей их обработки, анализа и передачи поставщикам электроэнергии были установлены устройства передачи данных по различным каналам связи (Ethernet, GSM), в зависимости от наличия доступа к сети Ethernet или GSM в конкретном магазине.

Внедрение системы АИИС КУЭ позволило перевести большую часть магазинов «Пятерочка» в четвертую ценовую категорию и рассчитываться за электроэнергию по более выгодному тарифу.

Устройство передачи данных (слева) и шкаф учета электроэнергии (справа). 

2. Внедрение «Энергоконсалтинга».

Энергоконсалтинг – это собственный продукт компании «Связь инжиниринг М», включающий в себя комплекс услуг, направленных на сокращение стоимости электроэнергии и повышение энергоэффективности предприятия за счет создания или модернизации имеющейся системы АИИС КУЭ и перехода на оптимальную ценовую категорию потребления электроэнергии.

«Энергоконсалтинг» не требует первоначальных вложений и оплачивается только в случае достижения фактической экономии, – поясняет Николай Савельев. – Обычно бизнес сомневается, целесообразно ли вкладываться в установку АИИС КУЭ, поэтому мы говорим, что готовы установить систему бесплатно, и только в случае экономии получить оплату за выполненные работы и установленное оборудование».

«Энергоконсалтинг» на объекте включает следующие этапы:

• сбор и анализ исходных данных на предмет возможности достижения экономии при изменении ценовой категории

• заключение договора на «Энергоконсалтинг», если анализ показал целесообразность перехода на другую ценовую категорию

• создание новой или модернизация действующей АИИС КУЭ

• изменение ценовой категории и организация расчетов со сбытовой компанией

• предоставление ежемесячного расчета полученного экономического эффекта и достигнутой экономии.

Реализация проекта длилась два года. За первый год – с мая 2017-го по май 2018-го – к системе было подключено 2,5 тыс. магазинов, за второй – 3,5 тыс. магазинов «Пятерочка».

Благодаря внедрению АИИС КУЭ СИМ-ЭНЕРГО и комплексу услуг по переводу предприятия на оптимальный расчет с энергосбытовой компанией, затраты сети на оплату электроэнергии снижены примерно до 30%. Каждый магазин, подключенный к системе, экономит на оплате потребляемой электроэнергии в среднем до 12 тыс. руб. в месяц. Общая экономия на всю розничную сеть составила более 720 млн руб. в год.

Также существуют дополнительные инструменты по снижению энергопотребления. 

Перевод расчетов в независимую энергосбытовую компанию (НЭСК):

• заключение договора с независимой энергосбытовой компанией

• сокращение сбытовой надбавки до 50% от ставки действующего гарантирующего поставщика

• расчет ежемесячной экономии.

Снижение цен на электроэнергию, закупаемую у поставщиков, является одной из возможностей уменьшения затрат на электроэнергию. Независимые энергосбытовые компании имеют возможность осуществлять поставку электроэнергии по более низким ценам, чем гарантирующие поставщики электроэнергии. «Переходить в НЭСК выгодно, потому что у них сбытовая надбавка зачастую ниже, чем у гарантирующего поставщика, – говорит Николай Савельев. – Но не во всех регионах, и это тоже надо учитывать, чтобы решить, стоит ли менять поставщика. В рамках консалтинга мы берем на себя весь анализ и рассчитываем, у кого предложение выгоднее».

Энергосервис – снижение затрат без капитальных вложений.

Энергосервис – комплекс услуг, направленных на снижение энергозатрат за счет замены энергоемких и неэффективных источников света на светодиодные.

Этапы реализации контракта энергосервиса:

• сбор и анализ исходных данных для дальнейшего расчета возможной экономии

• согласование энергосберегающих мероприятий и оборудования

• модернизация системы и оборудования (осуществляется за счет подрядчика, оплата работ производится из полученной экономии)

• сервисное обслуживание системы и оборудования.

Валерия Миронова, Retail.ru

Фото: Messe Düsseldorf, Constanze Tillmann

Форматы магазинов: Смешиваться или дифференцироваться?

Формат всегда определялся четырьмя основным характеристикам: широта и глубина ассортимента, размер площади, позиционирование, форма обслуживания. Но из-за глобальной смены поведенческих моделей стали быстро возникать новые форматы. Успешные тут же переходят в сетевой формат, неуспешные так же быстро исчезают. «Многие сети тестируют форматы, пробуя все новые и новые комбинации, и быстро тиражируют их, целиком или в виде отдельных решений, – рассказывает генеральный директор IdeaSupermarket Елена Кучихина. – Открываются тестовые магазины-лаборатории для последующего изучения современных технологий, товаров, методов продажи, их оценки и принятия решений о внедрении или отказе. Новые концепции и проекты становятся многоцелевыми: Pop-Up, drive through, комбинации FMCG и HoReCa, внедрение игровых зон, тестовых зон и т. п. В продовольственном ритейле растет количество и разнообразие новых форматов. Они становятся все более неожиданными и интересными.

Такая тенденция позволяет ритейлеру точнее фокусироваться на более узкой потребительской аудитории и одновременно работать с несколькими сегментами».

Происходит полная конвергенция розничных форматов, считает руководитель направления развития форматов магазинов «Азбука Вкуса» Елена Лебедева: «Законы конкуренции начинают работать до определенной степени жестоко, вплоть до банкротства столетних розничных империй, которые забыли, что бизнес делается не в кабинетах, а там, где ходит их непосредственный клиент. Это вызывает некоторую панику в бизнес-кругах, поиск «истинных» ответов на миллион возникших вопросов. Один из них – смешивать розничные форматы между собой или, наоборот, еще более четко дифференцироваться по выбранному конкурентному преимуществу? Ответ зависит от общей стратегии компании».

Фото: Messe Düsseldorf, Constanze Tillmann

В офлайн-сегменте актуален тот формат, который удовлетворяет двум условиям: притягивает покупателей, приносит высокую прибыль с квадратного метра площади, считают руководители «Kanayan Retail & Development Consulting» Кира и Рубен Канаян: «Что такое традиционный розничный магазин? Физическая площадка, место. Оно должно быть интересным для людей – это мы определяем по количеству посетителей, которые туда приходят. И оно должно быть интересным для владельца бизнеса – это мы определяем по показателям отдачи с физической площади. Сейчас многие магазины имеют техническую возможность расширить свой ассортимент и работать в комбинированном формате. Наиболее ходовая часть ассортимента присутствует в торговом зале, а специализированные товары покупатель может заказать через сайт, мобильное приложение, терминал и даже с помощью мессенджера. Это дает возможность оптимизировать ассортимент, улучшить снабжение, не завозить в большом количестве товар, который не пользуется спросом».

Один из основных трендов ритейла – поляризация форматов, связанная с поляризацией самих покупателей, отмечает генеральный директор компании InfoLine Иван Федяков: «На территории страны живут разные по предпочтениям и привычкам потребители, и уже невозможно создать универсально успешный формат для всех, важно находить правильные ниши и сегменты».

Дискаунтер

В классическом понимании дискаунтер – магазин площадью от 300 до 1500 кв. м с большой долей товара по ценам ниже среднерыночных, с узким ассортиментом товаров, без дополнительных услуг.

«В России формат дискаунтеров является безусловным лидером рынка продуктовой розницы по объему и темпам роста, – говорит управляющий партнер myRetailStrategy Александр Шубин. – Наиболее известные названия в этом формате, конечно, федеральные сети «Магнит», «Пятерочка», «Красное и Белое», которые показывают высокую динамику. Региональные ритейлеры, позиционирующиеся в аналогичном формате, также стараются наращивать рыночную долю, это такие сети, как «Монетка» (Екатеринбург), «Мария-РА» (Барнаул), «Светофор» (Красноярск), «Победа» (Ульяновск), Хороший (Красноярск), «ХлебСоль» (Иркутск), «Амбар» (Хабаровск)».

Самая крупная сегментация дискаунтеров – жесткий и мягкий.

Как отмечает генеральный директор ИА INFOline Иван Федяков, в России, где более 20% населения живет за чертой бедности, аудитория жестких дискаунтеров большая и стабильная, что является предпосылкой для дальнейшего развития дискаунтеров. В России «Светофор» – пока единственный федеральный игрок сегмента жестких дискаунтеров, который в 2019 году перешагнул рубеж 1 тыс. магазинов. В классическом дискаунтере – узкий ассортимент, минимальная наценка, и большую часть ассортимента составляют товары СТМ. Пока в России работают в основном мягкие дискаунтеры, ниша жестких свободна.

Мягкие дискаунтеры имеют меньшую площадь, чем жесткие, – от 300 до 1500 кв. м, более широкий ассортимент товаров фреш, большую долю выкладки по SKU, что обуславливает дополнительные затраты на персонал, большую долю промо, более качественный сервис и более высокий уровень цен. Ритейлеры, работающие в этом формате, вводят дополнительные услуги и предложения – свежая выпечка (допек), фокус на овощи-фрукты, широкий ассортимент non food, с подчеркиванием сезонного предложения. На российском рынке можно отнести к мягким дискаунтерам сети «Пятерочка», «Магнит у дома», «Монетка», «ХлебСоль».

 Зал магазина «Пятерочка» новой концепции (2019 г.)

 

В процессе развития формат дискаунтер приобретает новые черты и характеристики.

По оценке Александра Шубина, классический дискаунтер мигрирует в трех направлениях:

1. Классический европейский дискаунтер типа Lidl или Aldi, показательный пример – сети «Да!» и «ХлебСоль». Ориентируется в первую очередь на население старшего поколения и население с более низким доходом.

2. Формат «магазин у дома» – мягкий дискаунтер с расширенным ассортиментом, с ценами ниже, чем в супермаркете, с продуктами собственного производства – «Магнит у дома», «Пятерочка», «Верный». Ориентированы на более молодое поколение с доходом средний – средний минус и располагаются около дома.

3. Так называемые «долларовые» магазины, с концепцией «все по одной цене», представляют собой комбинацию дискаунтера с расширенным ассортиментом нон-фуда, например, FixPrice, который использует продуктовую категорию для привлечения трафика.

Магазин «у дома»

Традиционное понятие «магазин у дома» означает небольшой магазин шаговой доступности для обеспечения ежедневных насущных потребностей жителей прилегающего района. Зачастую расположен на первом или цокольном этаже дома. Ассортимент предлагает небольшой выбор хлеба, бакалеи, мясной, молочной продукции, овощей, фруктов, кондитерки, алкогольных напитков, а также базовые товары гигиены и для дома хозтоваров. Цены, как правило, немного выше, чем в дискаунтере и гипермаркете. Ассортимент магазина у дома также примерно насчитывает 3–4,5 тыс. SKU.

В России формат «магазин у дома» начал набирать популярность с кризиса 2014–2015 годов. Некоторые сети магазинов шаговой доступности позиционируются в сегменте дискаунтеров.

Как и все форматы на рынке, магазин у дома претерпевает трансформацию.

Сегодня на рынке присутствует большое количество вариантов формата «у дома». Согласно сегментации, предложенной Еленой Кучихиной, выделяются основные и наиболее распространенные варианты:

• жесткий дискаунтер – крайне узкий ассортимент, самые низкие цены на рынке, товары среднего и низкого качества, минимизация затрат на оборудование и атмосферу, низкий уровень сервиса. Примеры таких магазинов: «Светофор», «Да!».
• классический мягкий дискаунтер – узкий ассортимент, низкие цены и наличие категорий со средним и даже высоким ценовым диапазоном, товары среднего и низкого качества, минимизация затрат на оборудование и атмосферу, низкий уровень сервиса. Примеры таких магазинов: «Магнит», «Пятерочка» (текущий формат), «Верный».
• магазин у дома с акцентом на фреш (+ кафе). Большую долю ассортимента занимают так называемые фреш-категории, ценовой уровень средний и выше среднего, наличие дополнительных сервисов, приятная атмосфера, выбор качественного оборудования для сохранения продукта. Примеры таких магазинов: «Пятерочка» (новый формат), «Фреш маркет», «Ярче!».
• магазин food to go (+ кафе). Основную долю в ассортименте занимает готовая еда, которую можно приобрести и потребить на месте, или по дороге, или разогреть дома. Высокий ценовой уровень. Интересные концепции внутреннего пространства. Примеры таких магазинов: AB Daily.

Магазин AB Daily

• магазин здорового питания. Основой ассортимента становятся фреш-категории. Большая доля товаров полезных для здоровья или считающихся таковыми, часто присутствуют трендовые товары и продукты. Цены средние по рынку и выше средних. Высокий уровень сервиса. Создание атмосферы внутри торгового пространства. Примеры таких магазинов: «ВкусВилл», «Город Сад».
• магазин-кулинария (+ кафе). Большую долю в ассортименте занимают категории фреш, полуфабрикаты и товары высокой степени готовности. Цены средние по рынку и высокие. Примеры таких магазинов: «Братья Караваевы».
• магазин-пекарня (+ кафе). Основой магазина и ассортимента является пекарня и производство хлеба и выпечки на месте. Цены выше средних по рынку. Высокие затраты на оборудование, в первую очередь технологическое, интересный интерьер, создается приятная и располагающая атмосфера. Примеры таких магазинов: «Хлеб Насущный», «БуLки».
• специализированный магазин у дома – мясная лавка / рыбная лавка. Главная категория – мясо и полуфабрикаты. Цены «от производителя» или «от фермеров», как правило, выше среднерыночных. Присутствуют дополнительные сервисы по разделке и обработке продукта. Дизайн часто достаточно типовой, но встречаются и интересные решения. Примеры таких магазинов: «Ремит», «Рыбный день».

Пекарня «Хлебница»

• магазин с акцентом на алкоголь, алкомаркет. Ассортимент магазина состоит преимущественно из алкоголя. Встречаются проекты в разных ценовых категориях. В зависимости от ценового и маркетингового позиционирования выбирается концепция дизайна интерьера. Примеры таких магазинов: «Бристоль», «Красное & Белое», «Ароматный мир», Simple.
• магазин замороженных продуктов. Достаточно новый формат для России. Ассортимент преимущественно состоит из категории замороженных продуктов, причем в нее включаются и стандартные позиции, и полуфабрикаты, и готовые блюда. Интерьер магазина тщательно прорабатывается, основная задача – подчеркнуть преимущества категории и создать уютную атмосферу. Примеры таких магазинов: «ФрешФрост», «ВкусВилл Айс».

Есть еще минимаркеты с торговой площадью от 40 до 60 кв. м, торгующие узким ассортиментом пищевых продуктов повседневного спроса и располагающиеся на трафике или внутри двора.

Разные типы магазинов «у дома» – яркий пример тренда перетекания и взаимопроникновения форматов.

 Алкомаркет «Магнит Вечерний»

 

Супермаркет

Классический супермаркет – магазин с торговой площадью 600–2500 кв. м, с достаточно широким ассортиментом – 10–15 тыс. SKU, расположенный на высоком трафике, предоставляющий большое количество дополнительных услуг и сервис высокого качества. Как правило, крупный супермаркет имеет парковку, складские площади, цеха собственного производства. В отличие от дискаунтера и гипермаркета, здесь выше уровень сервиса, значительна доля товаров премиального сегмента, более высокие наценка и средний чек.

«Под супермаркетом мы понимаем магазин, предлагающий высокий уровень сервиса, широкий ассортимент по справедливой цене, с акцентом на свежие продукты и большим количеством промоакций, – рассказывает исполнительный директор ГК «Слата» Ярослав Шиллер. – Как показывает наш и международный опыт, оптимальные торговые площади этого формата – 650–750 кв. м. Но на рынке есть крупные супермаркеты площадью 1500–2400 кв. м. Такие супермаркеты в ближайшие годы будут терять популярность, так как крупному формату труднее сбалансировать покупательский трафик, ассортимент, ценовое предложение и затраты на операционную деятельность, чем супермаркету площадью около 700 кв. м. Думаю, что формат супермаркетов остается актуальным, но станет более четко выстроенным».

Зал супермаркета «Слата» новой концепции (2019 г.)

Супермаркет – один из самых консервативных форматов. «Есть и такие супермаркеты, которые со временем не меняются, и их менеджерам явно не вредно пройти тренинги по категорийному менеджменту и мерчандайзингу, – считают Кира и Рубен Канаян. – В передовых сетях супермаркетов основные позитивные изменения происходят в сторону эко, фреш и ЗОЖ (как в ассортиментной матрице, так и в оформлении торгового зала), акценте на готовую еду и кулинарию, оснащение кафетерия в торговом зале, увеличения внимания к дизайну, освещению, качеству торгового оборудования – всему, что формирует индивидуальность магазина и делает торговое пространство приятным для покупателей. Внедряются разные формы сочетания с онлайн-торговлей – предзаказ и получение в магазинах, заказ с доставкой, заказ специальных товаров к праздникам и т. п».

Супермаркет – один из самых сложных форматов для развития. Если до 2014 года супермаркеты расширяли ассортиментную матрицу, то в настоящих условиях игрокам приходится проводить ребрендинг и репозиционирование. Происходит отток покупателей в магазины у дома и дискаунтеры. Так, летом 2019 года X5 Retail Group запустила обновленный «Перекресток» с концепцией «эмоциональный супермаркет», отвечающий запросу покупателей на частую покупку свежих продуктов и готовой кулинарии. Почти половина торгового зала отведена под фреш и ультрафреш – овощи-фрукты, мясо и деликатесы, рыбу, сыры, готовую еду, салат-бар, пекарню и кафе.

Зона кафетерия и готовой еды в «Перекрестке» новой концепции (2019 г.)

 

Универсам

Нередко используется еще одно понятие – «универсам». Например, сети «Верный», «Авоська» пишут на своих логотипах – универсам. Продовольственными универсамами называет себя сеть «Алые паруса». По мнению генерального директора компании «Лига консультантов» Сергея Илюхи, универсамы – это магазины, аналогичные по ассортименту супермаркету, магазину у дома, но имеющие более высокую долю прилавочной торговли. Само слово относят к так называемой традиционной советской рознице. Это были магазины прилавочной торговли, которые потом либо трансформировались в магазины самообслуживания, либо закрылись.

Несколько другую оценку дают Кира и Рубен Канаян: «Универсам, а именно «универсальный магазин самообслуживания», – это не формат. Так назвали в советское время продовольственные магазины с самообслуживанием. Дескать, на загнивающем Западе «супермаркет», а у нас в СССР будет «универсам». Когда в России в конце прошлого века и в начале XXI века стали появляться первые супермаркеты, то есть магазины с самообслуживанием, они все были достаточно дорогими. Поэтому некоторые сети специально называли свои точки «универсамами», чтобы подчеркнуть доступность и демократичные цены. Так и пошло. Но по формату магазины с названием «универсам» являются супермаркетами либо магазинами у дома. Также есть единичные магазины, где название «универсам» осталось еще с советских времен, например, универсам «Пулковский» в Санкт-Петербурге».

 

Гипермаркет «Лента»

Гипермаркет

По международным стандартам, гипермаркет – это магазин площадью от 4 до 20 тыс. кв. м с ассортиментом 50–150 тыс. наименований. В России первым представителем такого формата стала «Лента», открывшаяся в 1999 году в Санкт-Петербурге.

По оценке аналитиков Nielsen Россия, формат гипермаркета предполагает возможность купить практически все – от колбасы и зубной щетки до дивана и телевизора – в одном месте.

В гипермаркетах новой концепции представлено широкое предложение продукции собственного производства, оснащены разнообразные зоны общепита – бистро, кафе, кофейня, пекарня, кулинария и даже рестораны (Globus). Как правило, вокруг гипермаркета располагаются корнеры партнеров, оказывающих различные услуги, что тоже удобно для покупателя.

Недостаток гипермаркетов в условиях современной городской жизни – большие временные затраты на дорогу и покупки, крупный средний чек. Падает трафик торгово-развлекательных центров, где гипермаркеты являются якорным арендатором. Во времена экономии денег и времени формат теряет популярность.

По оценке InfoLine, гипермаркеты FMCG в России нуждаются в квалифицированных ритейлерах-партнерах для эффективного использования площадей и формирования целостного предложения. В 2017–2018 годах продажи в канале гипермаркет в России сокращались, что обусловлено изменением предпочтений покупателей, которые переориентировались на дискаунтеры и минимаркеты. В 2017–2018 годах формат гипермаркетов показывал отрицательную динамику продаж – (-0,9%) и (-1,8%), соответственно, данных за 2019 год пока нет, но прогноз InfoLine на ближайшие годы – небольшой рост на уровне 0,2%.

В магазине «Ашан» в ТЦ «Акварель»

По мнению Киры и Рубена Канаян, главный плюс обновленного «Ашана» в ТРЦ «Акварель» – красивый и стильный дизайн. За атмосферу, мерчандайзинг, а также отделы свежих продуктов и кулинарии его создатели получают от экспертов «пятерку с плюсом».

Но есть и слабые места.

1. Удобство для покупателей. Недостаток – низкое торговое оборудование с неглубокими полками. В отличие от высоких стеллажей и холодильников, оно обеспечивает обзор, но при большой высоте торгового зала возникает эффект «песчинки на огромном поле», и покупатель чувствует себя неуютно (обычно в торговой архитектуре для ликвидации этого эффекта разделяют пространство визуально на зоны, используя подвесные конструкции и особые приемы освещения). И главный для покупателя минус: маленькая емкость полок. В итоге товарные группы и подгруппы сильно растянуты в пространстве. Чтобы выбрать только один вид товара, надо пройти несколько рядов стеллажей. Второе – недостаточно удобная и конкретная навигация.

2. Отдача с площади. В магазине отказались от классических принципов зонирования, собрав самые привлекательные группы (свежие продукты, кулинария, овощи-фрукты, молоко, мясо, гастрономия) в первой трети торгового зала. А в удаленной части торгового зала разместили все стеллажи с «сухим» товаром – как раз те группы товаров, которые покупатель предпочитает покупать онлайн, и при этом зона, в отличие от входной, оформлена очень скромно! Скорее всего, эта часть торгового зала будет плохо работать. Из-за использования низких и неглубоких стеллажей продажи с 1 кв. м, очевидно, будут намного ниже, чем в обычном гипермаркете сети. И неминуемы «дыры» на полках – ведь в гипермаркетах покупатели закупаются на долгий срок и берут много. Потребуется максимум трудозатрат на перемещение товаров со склада и раскладку их на растянутых по залу низких стеллажах.

«Думаем, что такие гипермаркеты хорошо иллюстрируют пример «избыточной торговой площади» в крупных форматах, – говорят Кира и Рубен Канаян. – Что можно сделать с лишней площадью? Первый вариант: перепрофилировать под склад и логистику. Второй: заставить работать иными способами. К примеру, лишние площади можно сдать в аренду, занять под производство, зоны комплектации заказов. Или расширить на них спектр услуг, общественного питания, площадок для событий (например, праздников, кулинарных фестивалей, поп-ап магазинов), которые будут востребованы и принесут больше денег, чем низкие торговые стеллажи. Соответственно, отдельно стоящие гипермаркеты должны развиваться либо в сторону логистики, либо в сторону торговых или многофункциональных центров.

В качестве интересного примера развития формата «гипермаркет» эксперты приводят сеть Globus, где используется много актуальных решений, например, отделы «Эко.Био.Веган», собственное производство и многочисленные точки общепита, работа на заказ с сервисом доставки продуктов.

В гипермаркете Globus

 

Cash & Carry

Формат cash & carry – магазин мелкооптовой торговли, ориентированный в первую очередь на клиентов малого бизнеса. Магазины этого формата имеют обширные торговые и складские площади, а также собственные парковки. В России самые крупные игроки этого формата – Metro Cash & Carry и «Зельгрос».

В настоящее время оба ритейлера меняют свои концепции, «Зельгрос» открывает торговые центры меньшего формата, ориентированные в первую очередь на розничного покупателя, и развивает собственное производство.

Metro Cash & Carry разделяет форматы и создает отдельные магазины для частных покупателей и оптовые – для трейдеров.

Магазин «Зельгрос»

 

Магазин без кассира

В 2018 году Amazon запустила первый супермаркет без касс и продавцов и тем самым открыла новые горизонты в развитии форматов продуктового ритейла. Сейчас такие магазины уже работают в США и Китае. В России супермаркеты без персонала пилотирует компания-стартап Briskly.

«Пока это не массовый формат, который требует больших капиталовложений, – комментирует Елена Лебедева. – В Китае формат «супермаркет без касс и продавцов» сложился из-за наличия развитых цифровых экосистем и платформ, которые обеспечат функционирование таких магазинов. Поэтому китайским ритейлерам не придется нести огромные затраты на ИТ-разработку. Россиянам не так повезло, и затраты на физическое оборудование магазина без кассира и разработку ПО лягут на плечи самого ритейлера, поэтому период окупаемости сильно возрастет».

Магазин без персонала Amazon Go

Однако нет никакого сомнения в том, что формат будет развиваться, считает эксперт. В 2020 году такой формат воспринимается как своего рода аттракцион, но, возможно, наши внуки уже и не вспомнят, что были магазины с людьми. Жилые комплексы будут проектироваться так, что в общем холле смогут располагаться магазины без кассиров, кофейни – без бариста, рестораны – без официантов и т. д. И тогда житель даже в пижаме и домашних тапочках сможет спуститься в холл, выпить кофе и купить все необходимое. И не придется целых 100 метров идти пешком до ближайшего магазина. Такое удобство заставит человека забыть про свой порог в общении с роботами.

«Что касается вопроса, сложился ли формат на данный момент, я скорее отвечу, что нет, – говорит Елена Лебедева. – Уверена на 99%, что появится (или уже появилась, но мы этого пока не поняли) другая технология, которая заменит ИТ-инфраструктуру нынешнего магазина без кассиров. Недаром Amazon не торопится выполнить свое обещание открыть 3000 магазинов Amazon Go. Технология, очевидно, пока неподъемна даже для такого гиганта. Возможно, в данный момент Amazon как раз сосредоточен на разработке такой технологии».

 

Сканеры самообслуживания в суперсторе «Магнита»

Phygital store

Не так давно появился еще один термин – phygital store (соединение слов physical и digital) – магазины, созданные на стыке цифрового и физического пространств. Одни называют phygital store новым форматом, другие – модернизацией классических форматов.

По словам директора практики консультационных услуг для компаний розничной торговли и производства потребительских товаров PwC Ольги Сумишевской, на смену омниканальной модели ритейла приходит новое понятие – phygital (фиджитал, от сочетания слов «физический» и «диджитальный»). Чтобы удержать клиента, ритейлер стремится обеспечить ему интересный потребительский опыт, создать wow-эффект в каждой точке контакта – как онлайн, так и офлайн. Digital-технологии обеспечивают быстрые способы оплаты, персональные предложения и виртуальный опыт, в физическом мире создается приятная обстановка, включающая зоны отдыха, детские уголки, кафе, предоставляются персональные услуги.

Примеры реализации phygital-концепции – розничный центр-город с ресторанами, центрами развлечений и оказания услуг Walmart; скейт-парк, галереи, концертная площадка, бар и кинотеатр в пространстве House of Vans в Лондоне, открывшийся на заброшенной станции метро. В России показательный пример – DIY фиджитал-стор «Леруа Мерлен ЗИЛ».

В зале «Леруа Мерлен ЗИЛ»

«Phygital store – это некоторая бизнес-игра, бизнес-моделирование со стадиями воронки физического пути клиента в физических магазинах, – считает Елена Лебедева. – Какие они, эти стадии? Вошел, осмотрелся, снавигировался, среагировал на сигнал, соответствующий потребности, дошел до нужной товарной или сервисной зоны, получил услугу или товар, далее – оплата на кассе, использование купленного товара, возврат, если что-то пошло не так, и далее – контакт с ритейлером через разные каналы коммуникации. Так вот, phygital store – это не более и не менее как желание бизнеса один или более из этих этапов сделать эффективнее за счет какой-либо технологии, улучшить какую-либо конверсию этого пути».

Например, мало позиций в чеке? – Исследуете, на каком этапе провисает cross-sell, и делайте, что необходимо, чтобы изменить этот показатель. Сначала проводится пилот, если сработает, тиражируется на всю сеть. «Ведь речь может идти совсем не о гаджетах и диджитал-устройствах, – поясняет Елена Лебедева. – Возможно, доходчивое оповещение продавцов о дополнительной материальной мотивации за второй и третий товар в чеке принесет больше эффекта, чем банальная скидка покупателю. Тогда вы пробуете чат-бот для продавцов, который точно отвечает им на вопрос «сколько я заработаю?».

Кроме того, можно изымать стадии воронки продаж и менять их местами, и рассчитать эффективность бизнес-модели при разных раскладах и разных вариантах сценариев событий.
Скорее всего, нам удалось охватить не все форматы, и, возможно, пока готовился этот материал, произошел запуск какой-то новой концепции, о которой мы еще обязательно напишем.

Валерия Миронова, Retail.ru

К 2016 году потребление рыбы на душу населения, по данным Росрыболовства, упало с 20 до 14 кг. О том, как обстоят торговые дела в этом нелегком сегменте, рассказывает директор по развитию ТМ «Рыбсеть» Полина Кирова. Под этим брендом, появившимся в 2014 году, действуют 13 собственных и 35 франчайзинговых магазинов в Москве, Екатеринбурге, Твери, Ростове-на-Дону, Нижневартовске, Сарове, Липецке и других городах России.

— Расскажите об особенностях вашей торговой марки.

— Под маркой «Рыбсеть» объединились дальневосточные рыбопроизводители, продающие высококачественную натуральную икру, промысловую (не выращенную) рыбу и морепродукты – все исключительно отечественного производства. Уловы также напрямую закупаются у рыбаков в портах Хабаровска, Камчатки, Сахалина, Калининграда, Крыма. В июне 2015-го рынку был предложен еще и франшизный пакет, в том же году появился первый магазин в Екатеринбурге. До этого марка выступала исключительно как рыбный трейдер, оптовик на рынке. Крупный опт сохранился и идет теперь под двумя марками: «Рыбсеть» и МРК, под которой поставляем ритейлерам более бюджетный товар.

— И каков он, ваш рынок сегодня?

— Если верить Росрыболовству, а не верить ему нет оснований, потребление рыбы в России не только падает, но и активно смещается в дешевый сегмент. С лета 2014 года антисанкции закрыли импорт из Норвегии выращенных лососевых. Это сыграло на руку работающим с отечественной промысловой рыбой. Барьер на пути импортной рыбы повысил интерес к отечественной.

В то же время падение рубля и доходов россиян сузило потребление. На промысловую рыбу цены выросли на 20-35%. Некоторые позиции взлетели в небеса: еще недавно красная икра была в опте по 800 рублей за килограмм, теперь же к лету ожидается 3000 рублей… К тому же из-за возросшей курсовой разницы наша рыба и морепродукты активнее уходят в Японию и Китай, продавать в эти страны рыбакам стало еще выгоднее по сравнению с продажами на внутреннем рынке.

Эти тенденции, естественно, отражаются и на нашем ассортименте. У нас эконом-сегмент два года назад имел четыре позиции, сейчас – порядка 20. Для сравнения: дорогих позиций – три десятка, то есть, постепенно соотношение уравнивается. И всё же упор марки по-прежнему на качестве, в том числе качественной упаковке и хранении, это касается всех сортов, сколько бы они ни стоили.

Да, покупатели хотят оставлять в магазинах меньше денег. С 200-граммовых упаковок мы вынужденно перешли на 100-180 граммов, опционально ввели более дешевую продукцию при неизменном качестве. Тренд времени: красивый дизайн при более дешевом наполнении.

В результате собственного исследования рынка выяснили, что на сегодняшний день франшизу точки, торгующей рыбной продукцией, можно купить только у двух сетей, включая нашу. При этом второй франчайзер – «Рыбный день» из Новосибирска – пока не имеет даже прайса на франшизу.

— Как обстоят дела с конкуренцией в условиях кризиса?

— Конкуренция в нашем деле нарастает. Когда начинали в 2014 году, было только два крупных сетевых игрока – «Красная икра» и «Рыбная мануфактура №1», плюс рыбные развалы на рынках. Ниша казалась довольно свободной. Теперь прибавился еще пяток сетевых компаний: «Экоморье», «Моби Дик», «Семга & Килька», «Сахалинский икорный дом», «Камчатские морепродукты».

Надо сказать, что по крайней мере в Москве сообщество у нас сложилось недружное! Вместо совместных действий по упорядочиванию рынка и отстаиванию своих прав наблюдаются проявления недобросовестной конкуренции.

Например, на парковке облили кислотой машину нашего гендиректора. Пытаются переманивать сильных работников, шлют лживые жалобы в управу, чтобы вызвать внеплановые проверки разрешений на работу, вызывают полицейских под явно надуманными предлогами. Подсылают бабушек – те кричат дурным голосом одно и то же – «у вас замороженная икра, не куплю»! Хотя достаточно попробовать любую нашу продукцию, чтобы убедиться в высоком качестве. Чаще всего такие «конкурентные» безобразия происходят с новыми магазинами, если они открываются неподалеку от уже существующих точек конкурентов.

— Расскажите поподробнее о вашем франчайзинговом направлении.

— Оно замыкается на ООО «Фишер» и растет кризису вопреки. Пять выделенных менеджеров по франшизе ведут и консультируют франчайзи. Только что открыли две новые франчайзинговые точки, еще три на стадии подписания. Выдана мастер-франшиза на Тверь. За счет партнерской формы действует магазин даже в закрытом городе Саров под Нижним Новгородом.

Условия вступления в торговое братство заманчивы: 20 тыс. рублей роялти в месяц, то есть фикс, паушальный взнос отсутствует. Иметь дело со скоропортящимся пищевым товаром сложно, вот мы и убрали паушалку. Если франчайзи участвует в рекламном продвижении в своем городе, роялти снижаются в зависимости от его усилий – вплоть до полной отмены, чаще это минус 10-20% от упомянутых 20 тыс. рублей. И, конечно, франчайзи получают самые низкие цены на закупку фирменной продукции. Гораздо ниже, чем у оптовиков. Гарантированная качественная поставка да еще по приоритетным ценам – большой плюс в пользу франшизы. Ведь крупные компании, закупающие тоннами, пользуются большим преимуществом у производителей и могут запросто «вычистить» склад поставщика по какой-нибудь позиции.

В итоге страдают как раз  малые предприниматели, приобретающие товар мелким оптом. По этой причине несетевые магазинчики и развалы чаще всего торгуют по остаточному принципу – тем, что смогли купить на базе. Франчайзи «Рыбсети» спокойны за ассортимент – даже самая популярная позиция всегда будет у них на прилавке. При этом тщательно отслеживается качество по всему ассортименту. Под нашим брендом не встретишь рыбу, раздутую от воды и желирующих растворов. Она попадает потребителю без добавления фосфатов, антибиотиков, дополнительных слоев глазури, спринцевания водой и спецсоставами, которые увеличивают вес чуть ли не вдвое. «Рыбсеть» уделяет большое внимание обучению франчайзи. Для них в Москве проводятся стажировки по управлению магазином, по ассортименту, которым предстоит торговать и объяснять клиенту, почему в некоторых магазинах рыба дешевле, но её качество – под большим вопросом.

— В какое время лучше открывать магазин?

— Высокий сезон для рыбного магазина начинается в сентябре и длится до мая. Но самый пик в декабре, этот месяц обещает стремительную окупаемость, что уже не раз было подтверждено практикой стартапов. Франчайзер часто ждет от партнера опыта ведения бизнеса в данной отрасли или хотя бы вообще предпринимательского стажа. Наши же  менеджеры готовы «возиться» с абсолютными новичками, объясняя им, как заправлять ленту в кассовый аппарат, или вычитывая их арендный договор. Да, опытные предприниматели на первых порах показывают лучшие результаты, чем новички. Однако решающим становится не опыт, а отношение к магазину. Франчайзи из Екатеринбурга оказались бывшими спортсменами. С целью разобраться в новой сфере, они решили вместо найма продавцов самим встать за прилавок. Контакт с покупателями позволил им лучше понять кухню этого бизнеса, выявить закономерности в правильной закупке товара. Владельцы точки проявляли смекалку при продвижении магазина – организовывали с ресторанами мастер-классы и дегустации в самом магазине.

— Вы контролируете размер наценки?

— В отличие от большинства сетей в наших магазинах цены не унифицированы даже в пределах одного города, и устанавливаются самими партнерами по обстоятельствам. Как ни странно, самая большая наценка не в Москве, а в Екатеринбурге – они там просто всё умножают на два. Логистика – основная проблема отдаленных районов. В Томской области были проблемы с доставкой автотранспортом, пришлось прибегнуть к дорогим авиаперевозкам, дабы избежать перебоев.

— Сколько стоит открыть магазин?

— Мы оцениваем инвестиции в среднем 680 тыс. рублей, может быть и больше, и меньше, в зависимости от метража, качества отделки и оборудования. При этом порядка 200 тыс. рублей идет на оборудование. 300 тыс. – первая закупка у нас. Впоследствии минимальной закупки нет – все от потребностей конкретного франчайзи, который может корректировать не только объемы, но и ассортиментную линейку. И еще максимум 130 тыс. идет на хороший дизайн интерьера.

Наконец 50 тыс. рублей потребует вывеска. В общей сумме не учтен возможный ремонт помещения перед дизайном, поскольку его трудно предугадать: все в зависимости от состояния помещения. Таким образом, общие инвестиции могут и до миллиона дойти, если все по максимуму делать, вплоть до кондиционера.

У нас свои дружественные риэлторы, юристы, бухгалтерские и рекламные службы, не говоря о поставщиках оборудования, но мы не принуждаем партнеров пользоваться их услугами, просто показываем их удобство и надежность.

— Как складываются отношения сети с арендодателями?

— Они, прослышав про нашу икру, севрюгу-осетрину, копчености и морской гребешок заламывают завышенные ставки. Уже сталкивались с тем, что под молочку в одном и том же месте просят 150 тысяч рублей в месяц за отдел в 8-10 квадратов, а с нас хотят слупить 220 тысяч. В каких-то случаях вынуждены соглашаться с такой сегрегацией, если место уж больно проходное и хочется его заполучить любой ценой. Но, конечно, стараемся уторговывать ставки, в Москве ведем свою карту оптимальных помещений и уже действующих точек.

— Наверное, есть какие-то форматы ваших точек?

— Форматы есть. Маленькие в Москве от 8 кв. м, в регионах, где аренда заметно дешевле, – от 15 кв. м. Больше 40 квадратов партнерам не рекомендуем, число витрин под ассортимент – две-четыре. Когда нет подходящих малых помещений, нередко идем на совместную аренду с другими ритейлерами-производителями, в основном это сети «Рублевские колбасы» и «У Палыча» – тех, у кого сходный с нашим имидж высококачественной пищевой продукции и отсутствует запах за счет качественной упаковки.

Для тех, кто не готов к франшизе, есть форма облегченного партнерства. Минимум в этом деле – одна брендированная витрина или ларь с нашей продукцией. Для таких партнеров входные цены на продукты от нас несколько выше, чем для классических франчайзи, зато нет роялти. А самый усеченный вариант партнерства – это открытие узкоспециализированного мини-икорного отдела. В этом случае для продажи красной, чёрной и щучьей икры «Рыбсеть» бесплатно предоставляет специальный холодильник с температурным режимом 4-6 градусов ниже нуля, оптимальным для правильного хранения этого продукта. Для получения холодильника партнер вносит страховой депозит в 30 тыс. рублей. В случае возврата аппарата деньги отдаются обратно.

В самое последнее время задумались об открытии своих точек на АЗС, надеюсь вскоре опробуем первую в усеченном формате. АЗС для нас хороши тем, что их много и они пытаются себя разнообразить за счет партнерских форм сотрудничества. «Стардогс» уже внедрился на многие заправки, так сказать, подготовил там фуд-сектор. С интересом прочитала об этом в интервью Retail.ru с председателем совета директоров ООО «Маркон» Сергеем Раком. И очень хорошо, ведь мы не конкуренты, наша идея – приехать домой с вкусной полезной едой в багажнике. Теоретически многим водителям может быть интересно купить на ходу качественно упакованные рыбу или морепродукты. И для АЗС хорошо: возникает дополнительная мотивация в клиентской лояльности. Да и для импульсной покупки место хорошее. Опять-таки сети с сетью интересней взаимодействовать во всех отношениях.

— Вы упомянули о закупках рыбы в Крыму. Как вообще обстоят дела с полуостровом?

— Да, рыбу из Крыма получаем, а вот франчайзи там не имеем – логистика сложная и ненадежная. Паромная переправа, перебои с электричеством – большая опасность для скоропортящихся продуктов. Кроме того, на рознице сильно сказывается туристическая сезонность. А санкции за Крым нам не страшны, поскольку работаем только с отечественным продуктом.

— Какие трудности наблюдаются в связи со скорым обязательным переходом на онлайновые кассы?

— Главная трудность с ними в том, что сами кассы – особенно относительно недорогие – в большом дефиците. Один наш франчайзи прождал 45 дней после заказа, пока ее заполучил. Да и непосредственная регистрация касс – затяжная штука, до двух часов возни. Обслуживание дорогое – 2600 рублей в квартал, причем, если интернет в этой локации работает плохо – получите большие проблемы за свои деньги. Раньше касса стоила 8 тыс. рублей, теперь 20 тыс. рублей плюс 10 тыс. за ее электронную доработку. На каждую точку покупаем программу “1С:Предприятие 8″, потому что так удобней и надежней, чем использовать одну программу на несколько магазинов. Хотя и дороже.

— Что можно сказать о российских потребителях морепродуктов?

— Увы, они в массе своей плохо разбираются в сортах рыбной продукции и далеко не всегда могут отличить качественный товар от некачественного. Вот мы продаём невероятно вкусный желтый гребешок, один аромат при приготовлении чего стоит! Но нет, покупатели отдают предпочтение низкопробному китайскому гребешку, белому после обработки крахмалом, потому как он дешевле. Что ни говори, а цена теперь играет решающую роль в покупательском выборе.

Бренд не ограничивается контролем качества и старается вести просветительскую работу. В магазинах марки на стенах можно увидеть инструкции по выбору рыбных продуктов, полезные советы. В обязанности продавцов входит обязательное консультирование клиентов. При этом требования к их знаниям весьма высокие.

 Ерлан Журабаев, специально для Retail.ru

Как Familia открыла флагман в ТРЦ «Ривьера»

Успешные реконцепции магазинов всегда вызывают искреннее уважение. И еще огромный интерес. Как компания подошла к поиску нового лица? Что стало стартом? Как покупатели восприняли изменения? В ходе мастер-класса Ирина Болотова (Josde Vries The Retail Company) посетила флагманскую Familia в ТРЦ «Ривьера» и обсудила особенности концепции с экспертами сети.

В России не так много торговых сетей, которым удалось зацепить «за живое» покупателей и создать истинную лояльность. Можно пересчитать по пальцам тех, кому это удалось. Familia нашла свою уникальность. Покупатели приходят сюда за сокровищами – за брендовыми вещами, которые здесь можно найти по доступной цене. И каждый раз их ждут уникальные находки актуальные модным тенденциям и сезону, зачастую представленные в ограниченном количестве. У сети давно сложилась аудитория приверженцев, которые регулярно посещают магазины сети в поисках своих «сокровищ».

Новый подход к поиску ТЦ

Сеть открывает магазины в новой концепции уже три года. Покупатели и коллеги по цеху хорошо восприняли перемены. До конца 2016 года Familia планирует открыть 41 магазин, таким образом, сеть будет представлена 150 торговыми точками (на конец сентября их число составило 142). В июле 2016 года Familiaоткрыла два флагмана в торговых центрах класса «А» в Москве и Санкт-Петербурге. Новая концепция и подход стали открывать сети двери ТЦ другого уровня. Помог договориться с «классом А» и кризис – в новой экономической ситуации крупные арендодатели стали шире смотреть на рынок.

Открытие флагмана Familia в ТРЦ «Ривьера», на мой взгляд, – серьезный шаг и вызов. Согласитесь, открыться в премиальном, но пока заполненном на 10% торговом центре рискнет сегодня не каждая компания. В «Ривьере» Familia еще раз подтвердила правильность новой концепции. Магазин стал трафикообразующим для торгового центра. Показательны цифры с открытия – в знойную июльскую субботу его посетило более 4 500 человек. «В первый рабочий день магазин заработал более 4 млн рублей! Цифра побила все рекорды открытий и подтвердила статус магазина-лидера и амбиции на успех», – рассказала Виктория Родионова, PR-менеджер Familia.

Зонирование

Интересно, что у нового московского флагмана те же маркетинговые инструменты и нет преференций в продвижении, проводимые же акции охватывают всю сеть в целом. Совпадают принципы зонирования и навигации, а также инструменты коммуникации и элементы оформления. Однако флагман Familia существенно больше: общая площадь – 1800 кв. метров, торговая – 1500 кв. метров. Для сравнения – стандартная площадь магазинов 1200 кв. метров.

Слева направо – директор магазина Жанна Смирнова, PR-менеджер Familia Виктория Родионова; эксперт Retail.ru Ирина Болотова. 

Особенность флагмана – большой шоу-рум. Здесь проводятся встречи со СМИ, фотосессии, переговоры с поставщиками, которых у сети более 500.

Флагман Familia в «Ривьере» – комфортный магазин, с широкими проходами, большими удобными примерочными. Брендинг, оформление и графика говорят о ценностях бренда и его УТП, при этом не отвлекая внимания от самих товаров. Это необычно, поскольку новый фирменный стиль – яркий и выразительный, но при этом – комплементарный ассортименту.

Большое преимущество зонирования и планировки флагмана – максимальный обзор. Покупатель еще на входе видит весь торговый зал и расположение всех категории. Здесь нет высокого оборудования, барьеров и препятствий.

Ассортимент: от одежды к продуктам питания

Максимальная простота и удобство – основные принципы новой концепции магазинов Familia. Покупателям при такой широте и разнообразии ассортимента нужно упрощать логистику в торговом зале. Поэтому товар представлен по категориям и размерам. Сеть намеренно ввела изменения, исключив представление товара по брендам, что в прошлом приводило к путанице.

Familia разработала систему ценовой коммуникаций, акцентирующей внимание на выгоду от покупки. Очень удобна цветовая система, присвоенная каждому размеру, – все четко и очень наглядно.

Магазин начинается с промо-столов и женской деловой одежды, переходит к женской и детской одежде. В дальней части зала – товары для дома, товары для животных. Ближе к выходу – мужской ассортимент.

Хорошо спроектирована прикассовая зона – низкое оборудование, возможность контроля со стороны персонала, удобная выкладка. Основу ассортимента здесь составляют продукты питания, парфюмерия и косметика, являющиеся импульсными товарами.

Продукты питания – категория, к которой Familia присматривалась давно. Начав в конце 2014 года с продажи шоколадных наборов в преддверии новогодних праздников, Familia посвятила 2015 год отстраиванию ассортимента. Сегодня в Familia представлен широкий выбор консервации, макаронных, кондитерских изделий и напитков топовых брендов по доступной цене. За 2015 год категория food выросла по выручке на 41%, однако, и впредь сохранит статус сопутствующей. Традиционным приоритетом Familiaявляются одежда, обувь и товары для дома.

Концепт

Многие помнят первый фирменный стиль Familia и общую атмосферу магазинов. Уже три года у сети Familia новое лицо и другая аудитория. «Мы всегда стремимся к тому, чтобы наша сеть была актуальной и привлекательной для покупателей, поэтому мы постоянно изучаем и внедряем в Familia технологии, используемые мировыми лидерами off-price ритейла. В определенный момент стало понятно, что сеть содержательно переросла существовавшую систему визуальной идентичности, которая стала препятствовать формированию желаемого имиджа бренда и привлечению новых сегментов целевой аудитории, – отметила директор по маркетингу Familia Юлия Данилина.

Familia в течение трех месяцев разработала новую концепцию, пригласив одно из ведущих брендинговых агентств – английскую компанию Campbell Rigg, результатом совместной работы команд стала разработка нового брендбука. Предыдущий слоган «универмаги распродаж» не соответствовал ни новой концепции, ни стратегии развития сети. Свой новый слоган и кредо сеть придумала сама. Суть формата, емко выраженную в английском слове «off-price» и сложно переводимую на русский язык, Familia обозначила как «Бренды, свободные от цен!».

 

«Фокус-группы показали высокую положительную оценку изменений, проведенных в рамках релукинга, однако помимо восторгов мы услышали и опасения, связанные со сменой товарного предложения, перехода в другой ценовой сегмент. Людей волновало, будет ли также выгодно и удобно, как было раньше. Перед нами встала важнейшая задача по созданию и укреплению преемственности между старым и обновленным брендом, которую и призвана решить креативная концепция нашей рекламной кампании 2014-2016.В 2014 году мы сделали римейк кампании 2009 года с Алексеем Кортневым, чей образ, согласно исследованиям, устойчиво ассоциируется с нашим брендом, это стал своего рода «мостик» между старым и новым брендом», – отметила Юлия Данилина.

Familia серьезно омолодила аудиторию покупательниц. Сегодня ядро ЦА – женщины 35-45 лет, которые хотят модно и выгодно одеть себя и членов своей семьи, украсить свой дом и сделать подарки родным и друзьям. Умный шопинг – актуальный тренд покупательского поведения и суть формата обновленной Familia.

Новые кадры

Новый формат потребовал изменений в работе персонала. Почти три года назад сеть перешла на работу в формате part-time. По словам директора флагманского магазина Жанны Смирновой, «если раньше единственно возможным был график работы 2/2, то сегодня мы выводим персонал в соответствии с пиками нагрузки».

Во флагман был набран молодой, целеустремленный коллектив, много студентов, совмещающих работу и учебу.

Штат Familia в «Ривьере» – больше, чем в других магазинах, что объясняется большей торговой площадью и нагрузкой, соответственно. Интересно, что в смену требуется только 2 продавца-кассира. Поскольку в Familiaнет личных продаж, то нет и продавцов-консультантов, востребованы part-time работники торгового зала – для выкладки товара и поддержания порядка в зале. Так как поставки товара в Familia осуществляются каждый день, они разбираются в зоне приемки, подготовленный товар, снабженный размерниками, вывозится на рейлах в зал. Обновление ассортимента не только не мешает покупателям, но и наглядно иллюстрирует одно из УТП бренда, а также стимулирует их заглядывать в Familia ежедневно, ведь всегда найдется что-то новенькое.

Каждое утро начинается с обхода зала директором и его заместителем. Составляется план работы на день для каждого сотрудника в конкретной зоне. Четко известно, кто и чем будет заниматься, на все операции есть нормативы. Для удобства сотрудников в бэк-офисе есть столовая с необходимой бытовой техникой и туалет.

Международная сеть Selgros Cash & Carry намерена продолжить активное развитие в России и за ближайшие два года планирует открыть четыре торговых центра и запустить новый формат. О возможностях роста и особенностях предложения сети   рассказали генеральный директор Selgros Cash & Carry Россия Михаэль Ципфель и управляющий торговым центром Selgros Cash & Carry Рязань Евгений Васильев на встрече по поводу открытия нового торгового центра Selgros в Рязани.

 – Каковы ваши планы расширения сети на ближайшие годы?

Михаэль Ципфель: – В ближайшие два года планируем открыть 4 торговых центра. В настоящее время в России работает 8 магазинов сети, и 2 находятся в стадии строительства. Один из магазинов – в Туле – будет открыт уже в этом году. Стратегический план развития предусматривает увеличение сети в России до 20 магазинов к 2020 году. Мы готовы инвестировать в расширение, но не все зависит только от нас. Иногда возникают сложности с земельными участками. Собственники в период кризиса не хотели продавать землю,  именно поэтому за последние 2 года мы не открыли ни одного магазина. Но за 6 месяцев текущего года уже выкупили 3 земельных участка под строительство.

В 2015 году товарооборот сети составил 14 млрд рублей, в этом году надеемся немного увеличить этот показатель. Инфляция нам немного поможет.

Мы разрабатываем концепцию магазина нового для себя формата, за счет которого надеемся повысить свою конкурентоспособность в регионах. Первый прототип этого формата уже работает в Румынии, но для российского рынка концепция нуждается в доработке. В России первый подобный магазин планируем построить в 2018 году в Москве.  Это будет эксперимент, позволяющий понять, способен новый формат успешно работать или нет. Концепция может корректироваться в зависимости от регионов открытия.

По площади магазин нового формата будет почти в два раза меньше обычного торгового центра сети – около 4 тыс. кв. м., по формату – Cash & Carry, но больше сконцентрирован на конечного потребителя. Несмотря на меньшую торговую площадь, будет увеличена площадь прилавков с продуктами, расширен ассортимент гастрономии. В работе с профессиональными клиентами фокус будет сделан  на доставке. Пока отрабатываются главные вопросы – сколько необходимо артикулов продовольственных товаров, кассовых боксов, обслуживающего персонала и так далее.

 – Каких инвестиций в среднем требует открытие нового магазина?

Михаэль Ципфель: – Большой магазин обходится примерно в 1 млрд руб., предполагаем, что новый прототип потребует примерно 60% от этой суммы. Но конечную сумму узнаем только тогда, когда запустим магазин.

 – Какие регионы вы считаете приоритетными для развития сети Selgros Россия? 

Михаэль Ципфель: – Концентрируемся на трех регионах – Москва, «золотое кольцо» вокруг Москвы, то есть, примерно 300 км от центра, и города, насчитывающие более 500 тыс. жителей. Но пока ориентируемся на европейскую часть России. На данный момент исследуем на предмет открытия примерно 20 городов, но все зависит от того, продадут ли нам участок или нет.

 – Аналитики утверждают, что в кризисных условиях магазины формата Cash & Carry теряют потребителей, а популярность набирают дискаунтеры и магазины формата «у дома». Почувствовали ли вы это на своем магазине? 

Михаэль Ципфель: – Мы тоже наблюдаем, что клиенты из формата Cash & Carry переходят в дискаунтеры. Дискаунтеры меньше работают с марками, чем мы, а для клиента во время кризиса ценность марки отходит на второй план, и более важным становится сам продукт. Но, несмотря на наличие брендовых артикулов сегмента премиум, стараемся сдерживать цены. Конкурентными в данном случае являются наши артикулы с пометкой «Суперцена».  Чтобы больше концентрироваться на продуктах, мы и хотим создать магазин нового формата.

 – Чем предложение сети Selgros
отличается от предложений других игроков рынка? 

Михаэль Ципфель: – Как магазин Cash & Carry мы открыты и для профессиональных покупателей, и для конечных потребителей. В сети представленширокий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров – более 40 тыс. наименований, при этом, есть категории, например, мясные изделия собственного производства, качеством которых мы особенно гордимся. Сотрудничаем с местными поставщиками, стараемся общаться с клиентами и вводить в ассортимент артикулы по их желанию.

 – Поддерживаете ли вы социальные программы в регионах присутствия?

Михаэль Ципфель: – В различных регионах России поддерживаем детские больницы, школы, детей, оставшихся без родителей. В торговом центре Рязани проводили познавательное мероприятие для воспитанников детского сада.

 – Торговый центр в Рязани стал первым региональным магазином сети, почему был выбран именно этот регион?

Михаэль Ципфель: – Рязанский магазин – это второй магазин в России, открытый в 2009 году, когда мы решились в первый раз выйти за пределы Москвы. Поскольку Рязань находится недалеко от Москвы, было легко выстроить логистику. Рязань интересна, поскольку имеет большой потребительский потенциал. Магазин проектировался 12 месяцев, строительство заняло всего 6 месяцев. В прошлом году проведен ремоделинг рязанского магазина, изменены цветовая гамма, концепция оформления, это было необходимо, потому что со времени открытия его вид оставался неизменным. Одновременно с этим проводился ребрендинг во всех магазинах нашей сети – в России, Румынии, Польше и Германии.

 – Рязань среди других российских городов выделяется большой концентрацией торговых площадей на 1000 человек населения, как в таких условиях вы конкурируете с другими магазинами, и каковы ваши преимущества?

Михаэль Ципфель: – В первую очередь концентрируемся на ассортименте, идем не только в ширину, но и в глубину ассортимента, чтобы каждый покупатель мог найти для себя то, что необходимо. Уже 2 года предлагаем сервис доставки профессиональным клиентам, при этом клиент может заказать выбранные товары по телефону либо непосредственно в магазине. Делаем акцент на мясном производстве, предоставляем услугу по разделке мяса. Эта услуга особенно популярна у ресторанов, но хотим, чтобы ею пользовался и конечный покупатель.

 – В чем ключевые отличия рынка Рязани от московского региона? 

Евгений Васильев: – На мой взгляд, первое – это разные вкусы и предпочтения жителей. Различия в покупательском поведении связаны, конечно, с разной покупательской способностью. Здесь нам приходится сильнее сдерживать рост цен, потому что в Москве совсем другие доходы и конкуренция.  Кроме того, цели конкретных магазинов немного отличаются, например, в Рязани было проще наладить контакт с местными поставщиками.

 – В чем вы видите резервы оптимизации расходов? За счет чего удается сдерживать цены?

Евгений Васильев: – Расходы – это деньги, которые тратятся на достижение определенного результата. Соответственно, максимально просчитывается окупаемость расходов. Для этого нужен четкий прогноз, четкое планирование и контроль.

Проводим мониторинг других торговых центров, и если видим, что наши цены существенно выше по каким-либо позициям, отдел закупок начинает вести переговоры с поставщиками, задавая вопрос «Почему такая разница в отпускных ценах?», и это очень часто помогает. Понятно, что поставщики ищут пути повышения своей рентабельности и увеличения собственных доходов, и там, где можно поднять цены, они это делают.

 Если таким образом удерживать цены у нас не получается, делаем это за счет своей маржи, в убыток себе.

 – Сколько персонала необходимо для обслуживания торгового центра Selgros в Рязани? Каковы особенности работы с персоналом в вашей компании?

Евгений Васильев: – В настоящее время в рязанском торговом центре работает 130 человек, и все они, прежде чем занять свои рабочие места, проходят обязательную стажировку. Результаты работы сотрудников ежемесячно поощряются гибкой системой премирования. Средний срок работы сотрудников – 3 года. Магазину 7,5 лет, и большая часть нашего коллектива работает здесь с самого открытия. Текучка персонала не превышает 2%. Руководство магазина старается удержать коллектив в постоянном составе. Считаю, это очень важный фактор, потому что только с профессиональными опытными сотрудниками можно качественное обслужить клиента и выстроить свою работу так, чтобы клиент, придя в магазин, ушел довольным.

Прибегаем к аутсорсингу, но крайне редко, в основном – для мерчандайзинга. Дистрибьютор либо производитель предоставляет своих сотрудников для наполнения полок своим ассортиментом. Сейчас у нас работают порядка 60 мерчандайзеров, неполный рабочий день по индивидуальному графику.

 – Работает ли у вас интернет-магазин?

Евгений Васильев: – Пока нет, но развитие интернет-магазина – это дело ближайшей перспективы, хотя достаточно сложное для продовольственного магазина. Вот вы станете в интернет-магазине покупать мясо? Кто сможет гарантировать соблюдения необходимых условий транспортировки? Возможно, будущее поколение придет к доставке продуктов фреш, несмотря на все риски, но я в силу своей привычки пользоваться этим не буду, мне надо посмотреть, потрогать, тем более я знаю, какие существуют риски хранения и транспортировки свежих продуктов.

Василий Миронов, специально для Retail.ru

Летом прошлого года в Москве открылся супермаркет Colabeans, заявивший своей главной целью не продавать товары, а создавать атмосферу увлекательного и веселого шопинга, приносящего удовольствие. Коммерческий директор компании «Арктелик Ритейл», развивающей супермаркет Colabeans, Анастасия Орехова, уверена, что проект способен установить высокие стандарты для остальных игроков рынка, вывести российский ритейл на новый качественный уровень.

– Как вы позиционируете свой магазин и как оцениваете нишу, которую намерен занять бренд супермаркетов Colabeans?

– Наша идея – создать дружелюбный супермаркет с уютной домашней атмосферой. Опыт и результаты исследований свидетельствуют о том, что покупатели нуждаются в магазинах, приносящих удовольствие от пребывания, процесса покупки, общения с персоналом. Поэтому главное в нашей концепции – дружелюбие. Посещение продуктового магазина может быть таким же радостным, как поход в гости к друзьям. Чтобы сделать это возможным, разрабатываем новые концепции, стремимся предложить продукты высокого качества по доступным ценам, удобное обслуживание, общаемся с нашими покупателями непосредственно в торговом зале.

– Кто ваша основная целевая аудитория?

– Это люди, ценящие качество и придерживающиеся высоких стандартов, стремящиеся к новым открытиям, в том числе к открытиям новых для себя брендов, которые мы привлекаем на российский рынок. У них отсутствуют стойкие стереотипы по поводу того, что такое супермаркет, и они принимают необычные решения. Создаем супермаркет, в который нам самим хотелось бы ходить. Мы не позиционируемся как luxury, считаем, что ценность продукта не должна быть завышенной, и мы не дискаунтер, который стремится дать самую низкую цену. Когда главная ценность – цена, качество отходит на второй план. В то же время качественный товар не может стоить очень дешево. Наша целевая аудитория верит в соотношение цены и качества. При этом в ассортименте присутствует большое количество качественных торговых марок и товаров, цена которых является очень бюджетной. Стремимся к тому, чтобы каждый покупатель, пришедший в магазин, мог чувствовать себя комфортно и в плане цены, имел возможность найти качественные продукты по своему кошельку. Считаем, что это и есть составляющая концепции дружелюбного магазина: во всех товарных категориях предложить достаточный ассортимент для людей с разной покупательской способностью.

– Каковы основные показатели магазина: торговая площадь, ассортимент, средний трафик покупателей, средний чек?

– Площадь супермаркета – 365 кв. м, ассортимент – порядка 11 тыс. наименований. Конверсия посетителей в покупателей очень велика, поэтому о трафике судим по среднему количеству чеков в день – 1000 чеков, при этом средний чек – 500 руб. 

– Кто ваши поставщики, и как удается поддерживать качественный ассортимент продукции фреш в условиях острой нехватки поставщиков этой категории? 

– Среди наших поставщиков и российские, и зарубежные компании. Многие выходят на нас сами. Проблем с поставщиками сегодня нет: рынок очень оживлен, тяжелое экономическое положение, эмбарго стали для производителей своеобразной встряской, дополнительным стимулом развития.

Чтобы обеспечить качественное предложение стараемся работать только с проверенными профессиональными поставщиками, имеющими отлаженную логистику. Логистика наших поставщиков выстроена таким образом, что мы можем бесперебойно, ежедневно, и даже несколько раз в день, если есть необходимость, получать свежую продукцию в достаточном ассортименте. Конечно, наша потребность не так велика, как у гипермаркета или сети, поэтому нам проще отыскать мобильных качественных поставщиков.

– Что позволяет удерживать цены?

– Стремимся со всеми поставщиками выстраивать долгосрочные партнерские отношения, в которых обе стороны видят свои выгоды. Цены на рынке растут быстро, и важно их фиксировать, вырабатывать общую ценовую политику, планировать длительное сотрудничество. Детально прорабатываем и согласовываем цены, которые закрепляются на определенный срок. Многим поставщикам как раз интересно не сиюминутное получение выгоды от увеличения цены и своей маржи, а совместное развитие, потому что они рассчитывают остаться и расти вместе с сетью.

– Как контролируется качество поставляемой продукции?

– Работает отдел контроля качества, который на входе запрашивает у поставщиков образцы, проводит необходимую экспертизу. На основе анализа принимается решение о поставках. В процессе сотрудничества проводится периодический контроль.

 – Как ваше заявление супермаркета для легких и приятных покупок воплотилось в дизайн-концепции, какие решения,  «фишки», реализованы при проектировании и оснащении супермаркета?

– Так как изначально было стремление создать магазин, не похожий на другие, считаю, что наш супермаркет в целом является «фишкой». Концепция ломает сложившиеся представления российских покупателей о том, что продуктовый магазин – это пространство с холодным вертикальным светом и серыми полками. Человек в нашем магазине ощущает домашнюю атмосферу, созданную в том числе с помощью приглушенного света, который положительно влияет на самочувствие, помогает покупателю расслабиться.  В торговом зале звучит джаз, по отзывам покупателей, это нестандартно и приятно, вызывает много положительных эмоций. Использовали специальное оборудование, выполненное на заказ. Все оборудование имеет индивидуальную отделку, дизайн включает много декоративных и стилистических элементов, выражающих концепцию. Стеллажи и витрины оснащены LED-подсветкой товаров.

Мы стремимся реализовать как можно больше интересных концепций. В торговом зале оснащены зоны: фреш-кофе, где предлагаются разные виды кофе-бобов, можно взять кофе на вынос, салат-бар, где покупателям предоставляется возможность на свой вкус собрать салат из разных ингредиентов, получить свежий сок, выжатый по технологии Detox, демо-кухня, где можно бесплатно попробовать разные продукты, новые вкусы и бренды.

Стремимся предоставить новые стандарты обслуживания. Например, магазин оснащен тремя нестандартными кассовыми боксами, изготовленными специально под наши запросы. Их разработали наши дизайнеры. На кассе покупателю не нужно самому перекладывать продукты с тележки на кассовую ленту и упаковывать. Как правило, это стресс для покупателя, приходится второпях выкладывать и закидывать продукты обратно в тележку, складывать в пакет, при этом успевать расплачиваться. В нашем кассовом боксе сделано специальное отверстие, куда загоняется тележка, кассир берет из тележки товары, сканирует и упаковывает в пакет. В это время покупатель просто ожидает, имеет возможность приготовиться к оплате и даже поговорить по телефону.

– Сколько линейных сотрудников работает в торговом зале, и выстроена ли система обучения линейного персонала?

– В торговом зале постоянно находится 6-8 сотрудников. В настоящее время мы не нашли сторонних организаций, занимающихся обучением линейного персонала так, как нас бы устраивало, поэтому обучаем сами, в первую очередь своим примером. Весь топ-менеджмент может находиться в магазине, помогать персоналу. Когда генеральный директор компании Шах Теджас Хитеш стоит за кассой, общается с покупателями и делает это превосходно, кассиру тоже не хочется отставать от него. Считаем, что настоящий руководитель должен быть лидером и воплощать свои идеи.

Стремимся донести до линейных сотрудников, что кассир является лицом магазина, больше чем он, с покупателем не взаимодействует никто, и его отношение к работе, самоотдача, профессионализм и доброжелательность влияют на «послевкусие», остающееся от посещения магазина. Находясь на месте кассира, человек не должен чувствовать себя последним в компании, наоборот, должен понимать, что от него во многом зависит успех общего дела.

Топ-менеджмент строит бизнес не отдельно от персонала, а единой командой. Создаем в коллективе командный дух, когда каждый воспринимает рабочее место, как свое детище. Если каждый сотрудник горит своим делом, стремится внести личный вклад в развитие компании, это благотворно влияет и на бизнес в целом, и на самого сотрудника. Нам не приходится заставлять сотрудников делать работу добросовестно, потому что каждый несет ответственность на своем месте. Внушить эту ответственность – главная цель руководителя. В результате у нас остаются только единомышленники, а те, кому такой подход не нравится, долго не задерживаются – им неинтересно.

– Значит, даже кассир может иметь влияние на принятие решений?

– Однозначно. Каждый сотрудник имеет возможность подойти к генеральному директору, внести какое-то предложение по улучшению работы, высказать свое пожелание, интересную мысль. В коллективе создана неформальная обстановка настоящей команды, и  инициатива всегда приветствуется.  

– Планируется ли развивать интернет-магазин?

– В настоящее время компания сконцентрирована на офлайн-формате, чтобы полностью воплотить свое видение проекта. В дальнейшем обязательно будем заниматься и развитием интернет-магазина, понятно, что будущее – за онлайн-каналами.

– Каковы ваши планы по развитию сети супермаркетов?

– Не стремимся завоевать рынок и как можно скорее распространить сеть Colabeans. Пока наша главная цель – создать качественный продукт, высококлассный супермаркет, сформировать новые стандарты ритейла. Наблюдаем потребность людей не в количестве, а в качестве торговых точек. Получить качественный продукт по относительно недорогой цене на столичном рынке практически невозможно, работают либо дискаунтеры, либо премиальные магазины, а ниша «золотой середины» не заполнена. Поэтому в настоящее время хотим сконцентрироваться на нашем детище, чтобы оно выросло и окрепло. Ежечасно и ежеминутно думаем о том, как улучшить то, что мы создали, и нам есть куда развиваться. Например, у нас в разработке находится цех собственного производства.

– Оправдываются ли ваши ожидания по итогам первых месяцев работы?

– Однозначно оправдываются, об этом свидетельствует обратная связь с покупателями. Приятно слышать, когда покупатели говорят комплементы магазину, приезжают из других районов, потому что нравится атмосфера, сервис и ассортимент супермаркета Colabeans. Покупатели охотно общаются в торговом зале с Шах Теджас Хитешем, делятся впечатлением о магазине, дают советы, рассказывают жизненные ситуации и даже строят совместные бизнес-планы. Считаем, что так и должно быть, для нас это главный показатель успешности.

– И все-таки, бизнес не может не думать о прибыльности проекта, по вашим оценкам, каким будет срок окупаемости супермаркета?

– Разумеется, как каждый бизнес, мы заботимся о прибыли и возврате инвестиций, это важнейший фактор развития. И все-таки не хотим ставить маржу во главу угла, не томимся жаждой быстрой прибыли, которая зачастую движет предпринимателями. Уверены, что когда проект создается с любовью, люди вкладывают в дело свою душу, результат обязательно будет успешным, привлечет и покупателей, и прибыль. И таких примеров множество, не только на рынке ритейла.

Валерия Миронова, журнал о розничной торговле «Точка продаж»

87-й гипермаркет Северной столицы

В середине июня 2016 года открылся новый гипермаркет «О’КЕЙ» в Санкт-Петербурге. Для Санкт-Петербурга, который является лидером в России по количеству гипермаркетов, открытие могло пройти почти незаметно. Но два обстоятельства привлекают к этому событию внимание и позволяют поговорить о нем в рубрике «Мастер-класс».

Во-первых, в Санкт-Петербурге и ближайших пригородах уже расположено почти 90 продуктовых гипермаркетов (точнее, по нашим подсчетам 86) восьми различных сетей. Почти половина из них (по 21) принадлежат сетям «Лента» и «О’КЕЙ», а еще 15 относятся к Х5 («Карусель»). Таким образом, здесь на каждые 100 тыс. жителей приходится по полтора гипермаркета.

Во-вторых, экономические условия явно не способствуют экстенсивному развитию. В 2015 году падение оборота розничной торговли в Санкт-Петербурге оказалось самым серьезным за последние 15 лет. По данным Петростата, за январь-сентябрь 2015 года розничный товарооборот составил 88,6% от оборота за аналогичный период 2014 года. Снижение наблюдалось как в сегменте продовольственных товаров (87,7% от оборота за аналогичный период 2014 года), так и непродовольственных товаров (89%). В 2015 году петербуржцы снизили потребление основных продуктов питания на 10 – 20%. Реальные доходы населения, по данным Росстата, продолжают снижаться. Некоторые исследовательские компании сообщают о смене покупателями магазинов формата гипер- и супермаркет на магазины «у дома».

Какими же соображениями руководствовались в компании «О’КЕЙ» при открытии еще одного гипермаркета на столь конкурентном рынке, и чем новый магазин отличается от открытых ранее, подробно рассмотрел Владимир Сократилин, исполнительный директор ЗАО «Решение» (Санкт-Петербург).

 

Место под солнцем

Новый гипермаркет «О’КЕЙ» продолжает традиции своих предшественников: здесь много света, просторно и чисто. Он стал вторым по площади магазином сети в Санкт-Петербурге (торговый  зал –   около 8 тыс. кв. м).  Всего в магазине 38 касс и еще шесть касс самообслуживания (Self checkout), расположенных в специальном пункте на линии касс.

Общая площадь торгового комплекса 19,6 тыс. кв. м. Рядом расположен гипермаркет товаров для ремонта (DIY) «Леруа Мерлен», выступивший вместе с группой «О’КЕЙ» соинвестором проекта. Гипермаркеты имеют соприкасающиеся стоянки и внутренний переход. Ещё 20 000 метров занимает подземный паркинг на 400 мест для посетителей обоих магазинов.

Новый гипермаркет стал первым магазином, в котором визуально представлена новая идея сети – «Отлично жить практично». В ее основе лежит принцип «готовых решений» для покупателей, который нашел отражение в новой концепции торгового зала – зонировании, навигации и дизайне. Об этом в своем выступлении на открытии говорил генеральный директор ГК «О’КЕЙ» Хейго Кера.

Выбор места расположения нового гипермаркета (ул. Партизана Германа, д.2) представляется мне вполне разумным и обоснованным. Это классический «спальный» район в юго-западной части Санкт-Петербурга (Красносельский район). Гипермаркетов здесь немного: ближайшие конкуренты расположены не ближе 2 км (гипермаркеты Prisma и «Карусель»), а до ближайшего гипермаркета «Лента» более 4 км. Находящиеся рядом жилые кварталы вполне могут обеспечить достаточный поток покупателей. Вероятно, добавит покупателей и проходящее рядом Петергофское шоссе, ведущее в сторону дачных районов южного берега Финского залива.

Зачем «О’КЕЙ»  новый формат?

Первый вопрос, который сразу возникает, когда слышишь об открытии нового магазина на высококонкурентном и падающем рынке – это вопрос: «Зачем?». А второй вопрос: «Почему именно гипермаркет?» Я помню первые упоминания о проектировании в этом месте гипермаркета. Это было еще до кризиса, поэтому можно было предположить, что нынешнее открытие – это результат реализации докризисных планов, которые просто уже невозможно было остановить.

Мои собеседники Сергей Кузнецов, руководитель управления по маркетингу ГК «О’КЕЙ», и Дмитрий Грибков, руководитель отдела развития форматов и архитектуры ГК «О’КЕЙ», оказались готовы дать ясные и исчерпывающие ответы. Сергей Кузнецов пояснил, что в компании учитывали и усиление конкуренции, и экономическую ситуацию. «Стратегическая задача группы компаний «О’КЕЙ»  – оставаться одним из лидеров российского ритейла в кризис и после кризиса, используя все возможности для укрепления своих позиций на рынке», – отметил он.

Слева направо: Сергей Кузнецов, руководитель управления по маркетингу ГК «О’КЕЙ; Дмитрий Грибков, руководитель отдела развития форматов и архитектуры ГК «О’КЕЙ»; Владимир Сократилин, исполнительный директор ЗАО «Решение»

 

«Тактическая задача состоит в конкуренции за покупателя не только с гипермаркетами компаний-конкурентов, как это было до кризиса, но и с магазинами других форматов. И здесь основными преимуществами гипермаркета перед супермаркетами и даже дискаунтерами являются ассортимент и комфортные условия совершения покупок», – объяснил Дмитрий Грибков.

Новая идея сети выражена в слогане «Отлично жить практично». «О’КЕЙ» теперь ориентируется на прагматичного, практичного покупателя, который, сравнивая магазины различных форматов, выбирает тот, который предоставляет ему возможность экономить не только деньги, но и время и создает более комфортные условия при совершении покупок.

Ассортимент позволяет покупателю самому решать, на чем экономить, противопоставляя неявному посылу дискаунтеров – «Экономим на всем», более гибкий и комфортный посыл – «Экономим, на чем хотим». Эти преимущества дополняются специальными промоакциями, предоставляющими покупателю дополнительные возможности экономии.

 «Комфорт осуществления покупок в новом гипермаркете в частности обеспечивается новыми подходами в зонировании, навигации, выкладке товаров и дизайну мебели в торговом зале», – объяснил руководитель управления по маркетингу ГК «О’КЕЙ» Сергей Кузнецов.

Зонирование по принципу «shop in shop»

Размещение товаров в торговом зале претерпело значительные изменения по сравнению с действующими гипермаркетами сети. Эти изменения направлены на то, чтобы сделать магазин более функциональным. Коснулись они в основном блока непродовольственных товаров. Секции таких товаров организованы по принципу «shop in shop». Ассортимент таких секций (товары для дома, автомобилистов, детские товары и т.п.) – это так называемый «категорийный микс». Товары в них выбирать удобнее. Товары для детей (игрушки, детская одежда и обувь, детское питание и товары для самых маленьких) выделены в отдельную зону, состоящую из граничащих между собой секций. Рядом расположена детская площадка, на которой можно оставить ребенка под наблюдением сотрудника гипермаркета. С секцией детской одежды граничат секции одежды и обуви для взрослых. Эти секции занимают одну их центральных позиций в зале. Секция мужской одежды соседствует с секцией алкоголя и табака, а женской – с секциями косметики и парфюмерии. На видном месте расположена зона промо, а стеллажи с акционными товарами появились в каждом отделе.

Навигация «на потолке»

Функциональность магазина поддерживается красивой разноцветной навигацией, которая вынесена на потолок в виде больших цветных коробов, обозначающих границы секций. Эти знаки хорошо заметны из любой части магазина. Идея навигации «на потолке» представляется мне очень правильной и удачной с многих точек зрения. В подборе же размеров, шрифтов и цвета видна добротная работа дизайнеров. Вообще, идея такой навигации имеет много интересных возможностей для развития. Поэтому стоит присмотреться к такому примеру ее реализации.

Хорошо видны и новые, очень большие указатели на стенах в зоне продовольственных отделов.

Выкладка «по правилам»

Расстановка товаров на полках тоже обращает на себя внимание. Ощущение такое, что все принципы и правила выкладки здесь скрупулезно выполнены. Одинаковые упаковки образуют аккуратные разноцветные прямоугольники «правильных» размеров.

«Для покупателя поиск продуктов заметно облегчается. Это полностью соответствует стратегии создания комфортных условий для покупателя», – объяснил Дмитрий Грибков, руководитель отдела развития форматов и архитектуры ГК «О’КЕЙ». Но мне показалось, что поддержание такой выкладки, будет очень непростой задачей для персонала.

«Мы обеспечим такие высокие стандарты выкладки с помощью новейших западных технологий автоматизации процесса управления полкой», – парировал Сергей Кузнецов. 

 

Торговая мебель

Менеджмент магазина несколько раз обращал мое внимание на стильную мебель в торговом зале. Не могу сказать, чтобы я заметил какие-то принципиальные отличия от остальных гипермаркетов сети, в которых мебели тоже уделяют заметное внимание. Хотя локально, действительно, работа дизайнеров заметна. Например, очень стильно выглядит теперь кафе, примыкающее к пекарне.

О синергии и влиянии «Леруа Мерлен»

Окружающие гипермаркет площади торгового центра заполнены обычным для гипермаркета «О’КЕЙ» набором магазинов и пунктов бытового обслуживания. Эту химчистку, эту аптеку, этот цветочный магазин и многое другое вы встретите в Петербурге возле любого гипермаркета сети. На мой взгляд, это создает для покупателя «О’КЕЙ», зашедшего в незнакомый гипермаркет сети, ощущения привычной и комфортной обстановки.

Некоторое сомнение у меня вызвали слоганы «Леруа Мерлен» при входе в магазин – «Низкие цены на каждый день» и на билбордах – «Бесспорно низкие цены». Эти слоганы удачно соответствуют настроениям покупателей в кризис, но едва ли соответствуют концепции гипермаркета «О’КЕЙ». Однако, как справедливо отметил Дмитрий Грибков, эти слоганы не противоречат представлениям практичного покупателя. С другой стороны, поток посетителей, который создаст «Леруа Мерлен», безусловно, будет полезен и для гипермаркета «О’КЕЙ». Вероятно, некоторое давление окажет соседство с магазином DIY на отделы товаров для дома.

О тележках…

Входящие в практику петербургских гипермаркетов «прикованные» тележки, вряд ли являются позитивным сигналом для покупателя. Эта практика пришла к нам из Европы, но это, скорее, плохой пример. Если строить комфортный для покупателя магазин, то надо «отстраиваться» от всех общепринятых трендов, несущих покупателю дискомфорт прямо от входа. Проблемы, которые решаются «прикованными» тележками надо попытаться решить иначе.

… и слогане

Слоган «Отлично жить практично» является действительно хорошим слоганом для обозначения новой стратегии внутри компании. Однако в информационном пространстве Петербурга ему предстоит соперничать с предельно конкретными сообщениями типа: «Бесспорно низкие цены», «Финское качество и низкие цены», «Гарант низких цен» и т.п. В этом случае, мне кажется, надо стремиться к более конкретным сообщениям.

В заключение

Безусловно, открытие нового гипермаркета в Петербурге – это хорошая заявка одного из лидеров рынка на сохранение своего положения и после кризиса.

А, кроме того, это полезное событие как для покупателей, так и для петербургского ритейла, в целом обостряющее конкуренцию, а, значит, вдыхающее новую жизнь в рынок.

Фото: Никита Медведев