Автор: admin

ЦУМ и ДЛТ потратили на «китаизацию» своих магазинов 50 млн рублей. В расчете на то, что через два года китайцы обеспечат им до 30% выручки.

Фото Торговый дом «ЦУМ»

«Адресно работать с китайской клиентурой мы начали с февраля, хотя еще два года назад понимали, что для нас они могут стать важными покупателями», — признается Александр Павлов, генеральный менеджер ЦУМ и ДЛТ («Дом ленинградской торговли»). За полгода на долю китайцев пришлось 5% выручки торгового дома в Москве и около 20% в Санкт-Петербурге. Руководство ЦУМ и ДЛТ рассчитывает, что за ближайшие год-два эта доля вырастет до 30%.

Первая масштабная волна туристов из Китая хлынула в Россию в 2015 году, когда курс рубля после девальвации стабилизировался. Трафик из КНР, подсчитали в Ростуризме, вырос более чем на 60%. Наплыв азиатских гостей сразу ощутили гостиничный бизнес и ритейл. «За последние два года китайцы заметно разбогатели на фоне инфляции в России. Отсюда и повышенный интерес. Мы шутим, что из гостиницы «Измайлово» они переехали в Four Seasons и Ritz Carlton», — говорит Станислав Ивашкевич, заместитель директора по развитию индустрии гостеприимства компании CBRE. По его данным, если в 2014 году стоимость за ночь в трехзвездочном отеле в центре Москвы, в пересчете на валюту, составляла $300-400, то сейчас, доплатив всего $100, можно остановится в Ritz Carlton. В «Метрополе» подтверждают: в 2016 году заметно увеличился спрос на номера категории люкс, а средняя сумма, которую гости из КНР тратят в отеле, за январь — июнь возросла на 9% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

В Европе китайцы давно и активно скупают люксовые товары – одежду, обувь, часы, украшения и так далее (до трети всех продаж в высоком сегменте). Россия для них представляла туристический интерес, но не как страна для шопинга. После девальвации рубля ситуация стала меняться.

По подсчетам ассоциации «Мир без границ», в 2015 году траты китайских туристов в России составили от $800 млн до $1 млрд, и около 60% бюджета поездки приходилось на шопинг.

В ЦУМе и ДЛТ трафик китайских покупателей по сравнению с 2015 годом вырос в 2,5 раза, объем покупок – на 300%. Это следствие стратегии «Миланские цены», разработанной с целью нарастить продажи в том числе за счет россиян, вынужденных отказаться от шопинговых туров в Европу. К началу кампании был также разработан медиаплан, ориентированный на китайских туристов. Цены в универмагах почти на весь ассортимент (за исключением брендов-субарендаторов) были снижены на 25-30%.

Усилили эффект и специальные маркетинговые действия. После январских праздников витрины ЦУМа и ДЛТ «заговорили» по-китайски, в торговых залах появилась соответствующая навигация. На должность продавца-консультанта начали приглашать этнических китайцев, владеющих тремя языками: китайским, английским и русским. Компания уже наняла порядка 20 таких сотрудников. «Китайцы должны видеть в магазине «своих». С появлением новых консультантов затраты китайских клиентов и количество единиц товара увеличились в несколько раз. Средний чек – до $500-600», — рассказывает Павлов.

Задача, над которой сейчас работают ритейлеры – раскрутка брендов ЦУМ и ДЛТ, названия которых практически неизвестны иностранцам. Рекламы на китайском языке в московских и питерском аэропортах явно недостаточно, планируется привлекать селебрити и блогеров из Китая, чтобы они рассказывали в интернете о преимуществах шопинга в России, ассортименте и ценах, как в Европе. В этом направлении также работают совместные рекламные программы с «Аэрофлотом», туроператорами «Интурист», «Алеан-Турне», китайским Beijing Global Travel, сетевыми отелями Marriott, Four Seasons, Radisson.

Сделать шопинг в России удобным для китайцев пытаются владельцы и других крупных торговых центров Москвы.

ГУМ не комментирует тему, но директор отдела торговых помещений СBRE Марина Малахатько уверена, что девелопер всегда умело работал с иностранным потоком. «80% трафика ГУМа – это туристы, в том числе иностранные, поэтому те бренды, которые сидят в универмаге, давно понимают, как управлять такой аудиторией, – комментирует Малахатько. – «Афимолл Сити», «Авиапарк», «Метрополис», у которых высока доля магазинов премиального класса, разрабатывают спецпрограммы по привлечению китайцев. Один из этих центров может даже построить гостиничный комплекс для туристов из Китая и некоторых других стран». Аутлеты компании «Хайнс Россия» (Outlet Village Белая Дача, Ouitlet Village Пулково) и Vnukovo Outlet Village по договоренности с отелями Москвы и Петербурга возят постояльцев на шопинг на брендированных шатл-басах.

Ритейлеры прибегают к помощи программы China Friendly, разработанной туристической ассоциацией «Мир без границ» в 2014 году. В первом квартале 2016 к проекту подключились ЦУМ и ДЛТ, внедрив с помощью консультантов China Friendly удобную навигацию в универмагах и оплату покупок через национальную платежную систему Китая UnionPay. Адаптацию прошли несколько корнеров L’Oreal в Москве (например, ввели специальные средства для перевода стандартных диалогов консультанта и покупателя на китайский язык) и петербургский розничный продавец украшений «Янтарь России». Переговоры об участии в China Friendly ведутся с крупными производителем ювелирных изделий и сетью по продаже дорогих часов.

Фото пресс-службы ЦУМа

Как говорят в ювелирно-часовом подразделении группы компаний Mercury (владеет ЦУМом и ДЛТ), наибольший интерес у китайцев вызывают часовые бренды Rolex и Chopard.

Бывает, что клиенты до поездки в Россию просят по телефону или электронной почте отложить определенную модель из лимитированных серий. Чаще это делают коллекционеры или ценители конкретной марки.

По-настоящему осваивать этот тренд ЦУМ и ДЛТ начали с весны. Полгода назад в компании столкнулись с большим наплывом китайцев и ростом продаж: ходовые модели одежды, обуви, сумок закончились слишком быстро. В китаизацию двух универмагов было инвестировано 50 млн рублей. Эти деньги  окупили себя в мае-июне. В сезоне «Осень-зима 2016/17» закупка увеличена в полтора раза и спланирована с учетом предпочтений китайцев и азиатской размерной линейки (например, женская обувь 34-36 размеров; мужская 37-38).

Вдохновившись примером первооткрывателей модной фермерской кухни LavkaLavka, кемеровский проект «Калина-Малина» стал своего рода бизнес-инкубатором для местных крестьянских хозяйств: проект помогает фермерам стартовать и наладить производство, даёт стабильный рынок сбыта и учит прислушиваться к покупателю.

Сеть магазинов «Калина-Малина» запустила команда «Крестьянского хозяйства Волкова А. П.» — известного кузбасского производителя колбас и мясных деликатесов. За два года проект вырос до крупного сетевого игрока, управляющего полусотней магазинов по всей Сибири (90% — в Кемерове), и собрал вокруг себя кооператив фермеров, часть из которых буквально перезапустили производство ради «Калины-Малины». Первое время традиционный фермерский набор — парное молоко и домашнее яйцо — располагался в фирменных магазинах «Волкова», где для продукции крестьянских хозяйств обустраивали отдел. Убедившись, что проект рентабелен, основатели «Калины-Малины» вывели точки на другие площадки и стали развивать франшизу. В интервью Five o`clock руководитель и совладелец проекта Артём Волков рассказал, как подбирал лучших фермеров, что самое сложное в партнёрстве с сельским бизнесом, приносит ли прибыль кафе «Калина-Малина» и почему интернет-продажи свежих продуктов остаются «мизерными».

— «Калина-Малина» стартовала на фоне вступающих в силу продуктовых санкций, и вы, должно быть, рассчитывали на пресловутое импортозамещение. Не зря? 

— Да, был такой тренд, но мы не шли за ним, не улавливали «рекомендации» сверху. Было понимание, что мы созрели для такой розницы. Идея возникла ещё до кризиса, санкций и запретов. Можно сказать, мы занялись оптимизацией продаж мясной продукции «Волкова». Попробовали сделать отделы, найти место под фермерскую нишу. Да и вообще, сколько импорта продаётся в сегменте фермерских продуктов? Вы много видели на полках зарубежного яйца, молока, творога? Это 0,0001% всего рынка. Это те продукты, которые в России ни при каких условиях не сделать, то, что здесь не растёт и не приживается. Вот они ушли с рынка. Сказать, что мы их заместили, я не могу. 

— Почему вы решили, что Кузбасс готов к фермерским продуктам? У вас была какая-то аналитика покупательского спроса? 

— Ну, аналитика — вещь лукавая. Закажешь её кому-нибудь, тебе покажут цифры, но где гарантии, что эти люди не ошибаются? Была уверенность на уровне интуиции и небольшой опыт: перед тем, как запустить «Калину-Малину» с широким ассортиментом, мы попробовали продавать молочку одного фермера, которого лично знали и уважали. Это был эксперимент: продукт стоил дороже среднего по рынку, но был качественнее и свежее — его будут брать? Покупатель проголосовал рублем. В итоге средний чек [«Волкова»] вырос, продажи пошли вверх. Всё говорило о том, что надо продолжать и запускать отдельное направление. Так появилась «Калина-Малина».

— Сколько времени это заняло?

— Полгода. Сначала добавили к молоку сметану и творог, потом яйцо. Начали искать других фермеров. Параллельно договорились с LavkaLavka о семинаре, стали разрабатывать дизайн, готовить площадки в магазинах, полки, холодильники. В принципе, в первой точке уже всё было для продаж, никаких больших вложений не понадобилось. Мы просто стилизовали один отдел под «эко»: сделали всё из дерева, даже пол. Естественно, если бы это было отдельное чужое помещение, другой магазин, всё стоило бы кратно дороже. Мы уложились в 600 000 рублей (торговое оборудование, оформление, маркетинг, реклама) и за полгода открыли ещё 4−5 схожих отделов. 

— Как искали подходящих вам фермеров? Какие были критерии отбора? 

— В этом-то и есть ценность нашей работы, наше главное конкурентное преимущество — поиск лучших. Мы шли от противного: в супермаркетах вся продукция от перекупщиков и оптовиков — значит, у нас будет только от мелких фермеров. В сетях посредники — мы будем работать напрямую с фермером. Везде консерванты, красители, ГМО — мы за натуральный продукт. Срок хранения у всех большой — у нас ровно столько, сколько продукт «живёт» в естественных условиях; обычно это «скоропорт». Ещё важный момент: мы работаем только с сибирским продуктом, из других регионов ничего не возим. Плюс субъективный фактор: фермер должен нам нравиться, иначе не сработаемся. После такого отбора едем «на аудит». Наши скауты регулярно оценивают уровень производства на местах: гигиену, посуду, технику, температуру, документацию. Это такая морока! Мы некоторых по полгода ждём, пока они все недочёты исправят или документы оформят. После этого идёт лабораторная проверка. Это тоже важно: фермер может один раз всё сделать идеально, а потом начать халтурить, что-то добавлять, химичить.

— А разве не все фермеры работают напрямую, не используют консерванты и имеют документы? 

— Нет, абсолютно. Чтобы получить документы, хотя бы ветеринарную справку, нужно как минимум зарегистрировать своё ЛПХ (личное подсобное хозяйство). Это если у тебя одна корова или грядка, а продаёшь ты только на рынке. Если решил заморочиться с рынком сбыта, заходить в сети, то нужно регистрировать ИП, ООО или КФХ (крестьянско-фермерское хозяйство) и платить налоги. А зачем, когда можно просто выйти на базар или продать скупщикам? Вот большинство так и делает. Людей очень сложно уговорить на смену формы собственности, перейти на ИП и налоги. Но иначе никак — в магазин не пустят.

Когда убеждаем, получается круто. Например, заводили фермера по чаю. У него был классный чай, но без документов, вообще без всего. Мы за него зацепились, давай уговаривать всё оформить, а он мнётся: да ну, да зачем, да я не знаю, куда что. Там и правда не всё так просто было: то ли это медицинский препарат (в составе была душица), то ли ещё что-то. Мы долго выясняли, как его регистрировать, нас гоняли по всем инстанциям. Оказалось, медицинская отрасль в России так устроена, что все эти сертификаты и разрешения стоят миллионы. Попробовали регистрировать эти травки не как фармацевтику, а как пищевой продукт. Стоила вся тема 31 000 рублей. Фермер говорит: «Нет, тоже дорого». Я предложил скинуться пополам. Всё купили, он сделал продукт, и его в миг разобрали. Прошло два года, действие декларации закончилось, так он уже всё на свои деньги переоформил, сделал новую партию и десять раз нас отблагодарил, что мы тогда его уговорили.

Иногда у фермеров нет денег на заготовку, на тару. Скажем, надо сразу 200−300 банок, а взять их не на что. Мы покупаем банки, отдаём их и скупаем уже готовый продукт. Бывает, вносим предоплату.

Всё зависит от того, насколько фермеру туго, в каком состоянии у него хозяйство. 

— Сколько сейчас фермеров в вашей базе? 

— Думаю, меньше сотни. (Пауза). Вот у меня есть свежие цифры по Красноярску: нашли 200 фермеров, обзвонили — осталось 58, начали работать с одним. Понимаете, какой тут может быть разброс? Мы очень сильно фильтруем первоначальный список, остаётся 10−15%.

— Как часто прекращаете сотрудничество с фермером? Из-за чего? 

— Это разовые случаи. Помню, был один литовец, продавал сладости. И у него были просто заоблачные цены, что-то вроде 350 рублей за коробку печенья. Почему? Ну, мол, оно какое-то особенное, исконно литовское — нигде такого, кроме как в Литве, не найти. А мы сразу решили, что цены фермеров не сбиваем: сколько они назначили, с таких цифр и стартуем. Два месяца печенье пролежало, никто его не покупал. Мы перестали делать заказы, а через полгода он выставил бизнес на продажу. 

Чаще всего фермеры не готовы к требованиям по качеству, к замечаниям. Некоторые прислушиваются, а некоторые прямо говорят: «Ребят, у нас и без вас есть заказчики, а вы реально достали со своими претензиями». Вот с этим сложно бороться.

Самый ад — это убедить закоренелых матёрых фермеров сделать свой продукт лучше или попробовать снова что-то выпускать. У них если пять лет назад что-то не пошло, их уже в ту сторону не раскачаешь.

— Какая у вас сейчас география закупок и продаж?

90% розницы — это Кемерово. Закупки — Алтай, Кузбасс, Красноярск, Новосибирск, Томск. В принципе, мы сторонники другого подхода: нужно развивать не кузбасский продукт в Красноярске, а находить в Красноярске крутых фермеров и продавать их красноярцам. Тогда не будет проблем с логистикой, не нужно будет мотаться туда-сюда. 

— Сейчас такие проблемы есть?

— Если только надо заезжать в совсем отдалённые районы. Нам в этом плане проще, мы и здесь присоседились к нашему мясному бизнесу, у которого ещё более широкая география: часть производства на Алтае, часть в Новокузнецке, часть в Кемерове. Так удобнее выстраивать логистику и ехать туда, куда другим дорого и невыгодно.

— Какие у вас объёмы закупок?

— По-разному. Могу сказать, что в месяц мы продаём до 20 тонн молока, а продукции закупаем примерно на 20 миллионов рублей. Все эти деньги напрямую уходят фермерам. 

— Что расходится лучше всего? Есть хиты в фермерской еде? 

— Это вся фермерская классика: молоко, сметана, творог, йогурты. Вообще молочка — это 70% наших продаж. Всегда хорошо расходятся самые простые традиционные продукты. Ещё варенье из шишек: в хороший сезон продаём до 1000 банок.

— А ваш хлеб с углём — это что? Реклама?

— О, это наш суперпродукт. Мы не могли обойти эту тему. Кузбасс же славится углём, так что чёрный хлеб с углём — это как бы самая-самая местная кухня (смеётся). Правда, не мы его придумали, он был до нас. В той же LavkaLavka, кстати. 

— Вы пробуете развивать агротуризм. Какие-то результаты уже есть?

— Мы начали им заниматься только в этом сезоне. Это странный формат. Мне и название-то не нравится: что такое «агротуризм»? Про всё и ни о чём. Мы просто разработали программу поездки к фермерам, но это не столько туризм, сколько квест «стань фермером на один день». Чтобы человек встал с первыми петухами, пошёл в курятник за яйцами, сделал себе завтрак, в обед подоил корову, вечером дров наколол, баню затопил, а спозаранку на рыбалку пошёл.

Получается день активного сельского отдыха — или труда, как посмотреть — с элементами фермерства, рыбалки, пчеловодства. Мы даём пожить простой сельской жизнью, переключиться и расслабиться.

Результатов пока мало, мы слабо продвигали эту штуку. Проблема в другом: люди не хотят далеко отъезжать от дома. Организовать доставку мы не можем, путешествовать клиентам самим не всегда удобно. Тут два варианта: либо искать базы поближе, либо «вешать» доставку на фермеров.

— Они на это пойдут?

— Сомневаюсь. Вообще им интересна эта история. Некоторые, знаю, уже начали строить гостевые домики, как-то обустраивать хозяйство, переделывать его с учётом досуга туристов. Они же понимают, в чём их выгода. Они получают рекламу и места, и продукта, и себя как производителя. В конце концов, что они теряют? Ты пошёл покормил их коз, дров наколол и ещё денег заплатил, классно же (смеётся). Если серьёзно, пока это тоже эксперимент, прибыли нет.

— А фермерское кафе вам что-нибудь приносит?

— Пока это больше промо «Калины-Малины». Кафе открыли почти случайно. У нас был магазин, мы запускали фермерский отдел с очень высоким потолком, и ребята-дизайнеры предложили кафе: «Зачем вам терять высоту? Давайте мы вам на втором этаже кафе бахнем, всё равно за аренду ту же сумму платить будете». В общем, мы повелись на эту авантюру. И как-то быстро так всё вышло, я даже особо не помню, чтобы мы как-то парились. Быстро всё нарисовали и сделали. Про прибыль пока говорить рано, но отзывы хорошие уже есть, людям нравится. Не знаю, может, переедем, может, второе откроем, но это точно не будет сеть, дальше в регионы с проектом кафе не пойдём.

— А новые магазины где будете открывать?

— В Красноярске точно откроем. В Томск недавно зашли, там пять магазинов. В Новосибирске — шесть, в Новокузнецке — три, в Барнауле — один. Но это всё франшизные проекты, своих филиалов у нас нет. Я не верю в удалённое управление.

— С франчайзи-партнёрами проблем не было?

— В Барнауле одну франшизу «Волкова» забрали. Мы всегда просим согласовывать с нами список продуктов в магазине, чтобы понимать, насколько они подходят под наши критерии. Ребята [в Барнауле] этим пренебрегли, начали завозить шампуни, бытовую химию. На очередном аудите мы сказали, что так не пойдёт, в «Волкове» такой линейки не может быть в принципе. Они говорят: «Тогда мы не выживем». Я ответил: «Да вы, наоборот, упадёте по продажам! Покупатель не поймёт, как так можно». Они продолжили торговать шампунем, и мы отозвали франшизу. Не стали ругаться, просто перевели их на договор поставки. Они так же покупали колбасу как оптовые клиенты и перепродавали, но уже без нашего бренда, без вывески. В итоге закрылись.

— Вы продаёте отдельные франшизы: «Волков» и «Калина-Малина»?

— Нет, пока только «Волкова». Две недели назад попробовали присоединить к нему «Калину-Малину» в одном городе. Возможно, когда-то будем отдельно продавать и «Калину-Малину», надо пробовать. Магазин чисто фермерской еды, без нашей мясной продукции — пока, по-моему, это риск. С «Волковым» надёжнее, там есть цифры по окупаемости, всё понятно: инвестиции от 3,5 до 5 миллионов рублей(оборудование, ремонт, первый закуп продукции), возврат примерно через год, плюс-минус сезон. Присоединить к нему «Калину-Малину» стоит, как я говорил, 650 000 рублей.

— Кого вы считаете своим конкурентом?

 — Фермерских кооперативов со своей розничной сетью в регионе больше нет. Есть интернет-магазины, но, насколько я могу судить, их продажи сильно меньше наших.

— Вам знаком проект «Коровёнок»? У вас очень похожая линейка товаров.

 — Знаком. В Кемерове есть несколько фермерских онлайн-площадок. Например, «ДереZA». Они очень активно продвигают себя в интернете, у них везде реклама. Но, понимаете, это всё интернет-проекты, они изначально маленькие. Как они работают? Неделю набирают пул заказов и на выходных выезжают за продукцией. Мы возим каждый день, потому что у нас другие объёмы, другие возможности. Я не знаю цифры их продаж, но вряд ли там что-то заоблачное. У нас по сравнению с обычной розницей тоже смешные продажи, так что говорить про конкуренцию ещё рано. С другой стороны, они молодцы — за интернет-магазинами будущее, через десять лет все продажи будут там. Помимо естественного эволюционного перехода свою роль сыграет цена. Самые большие затраты в рознице — это аренда, а в онлайн-продажах их можно значительно снизить.

— Через десять лет в городах, где у вас по пять магазинов, их будет 25, а значит, необходимость в онлайн-продажах отпадёт сама собой. Разве не проще зайти к вам после работы, чем оформлять заказ?

— Это действительно так. Я думаю, в этом и состоит причина наших низких продаж в интернете. Наверняка, если бы магазинов было меньше, цифры в онлайне были выше, но мы вряд ли станем их из-за этого закрывать.

Автор: Александр Морсин

Источник: 5pm.2gis.ru

Фотографии: vk.com/kalina_malina_ferm

Уже более 7 тыс. «Пятерочек» открыты по всей России (всего в 53 субъектах РФ). Магазины, работающие под одной вывеской, далеко не всегда одинаковые. Три года назад «Пятерочка» начала проводить ребрендинг сети, реконструируя около 1200 объектов в год. После ремонта в магазине не только появляется новый дизайн, оборудование и отделы, но и растет выручка, а товарооборот в среднем, как сообщили в компании, увеличивается на 20%. Совсем недавно, в сентябре прошлого года в «Пятерочке» появился подформат, в компании его называют «четвертым» и, по словам генерального директора сети Ольги Наумовой, он, скорее, похож на гипермаркет «у дома», где можно купить все необходимое, особенно если речь идет о малых городах, в которых на сегодняшний день расположено более 40% всех магазинов сети.

Итак, в чем же особенность «гипер» «Пятерочек» – читайте в нашем фоторепортаже из 7777-го магазина X5 Retail Group, открытого этим летом в небольшом северном городе Ухте (республика Коми).

Магазины «четвертого» формата – это торговые точки после ребрендинга с наибольшей для сети торговой площадью – более 620 кв. м, и широким ассортиментом около 5000 наименований товаров. На данный момент в этом формате работает 35 магазинов, хотя больших магазинов (от 620 кв. м) в сети намного больше – 590 объектов. Формат магазина определяется в зависимости от площади помещения и прогнозной оценки товарооборота.

Отдельного дизайна «четвертого» формата не существует, единая новая концепция «Пятёрочки» масштабируется на все без исключения магазины торговой сети. 

Магазин в Ухте в день открытия насчитывал 4600 ассортиментных позиций. Матрица в небольших городах такая же, как и в столице. Но при этом в каждом регионе ассортимент адаптируется к вкусам местного населения – на прилавке всегда есть хлеб, молоко, алкоголь региональных производителей, к которым привык покупатель.

Локальные производители занимают от 20 до 100% в ассортименте, в зависимости от группы товара и степени приверженности местных жителей. В Коми своих производителей не много, зато хорошо представлены товары из ближайших регионов – Кировской, Вологодской областей. Да, и покупатели предпочитают вологодское молоко местному.

Средний чек в магазинах «Пятерочка» по итогам 1 кв. 2016 года составил 355,6 руб. И, кстати, в небольших городах он выше, так как в мегаполисах люди чаще совершают покупки на ходу (снэки, сигареты и т.п.), тогда как в регионах таких покупок меньше. Количество позиций в чеке в малых и средних городах примерно одинаковое, в небольших городах – 4,4, в крупных – 4,5. Частота посещений «Пятерочек» составляет в среднем 2,24 раза в неделю.

Продукты и необходимые товары: фрукты, мясо, овощи, категория фреш завозятся в магазин один раз в 2-3 дня. Жители небольших городов (магазины открываются даже в населенных пунктах меньше 5 тыс. человек) часто имеют свои огороды и дачи. Так что на те продукты, которые можно вырастить самим, спрос здесь будет меньше, чем в мегаполисах.

В качестве shop in shop «Пятерочка» отдает приоритет аптекам, предприятиям бытовых услуг, магазинам детских товаров, салонам мобильной связи, отделам кулинарии, а также мясным развалам и фермерским дворикам. Низкие цены партнеров-операторов дополнительно поддерживаются специальными условиями сотрудничества, включая размещение торговых точек партнеров непосредственно внутри торгового зала «Пятерочки».

На данный момент в сети «Пятерочка» открыто в формате shop in shop более 1326 торговых точек региональных и федеральных партнеров. Синергия в привлечении трафика и расположении торговых точек приносит дополнительный доход не только партнерам, но и «Пятёрочке».    

Оборудование для выпечки хлеба и приготовления кур гриль не является обязательным для формата, но оно дает магазину дополнительную прибыль.

Оборудование по проверке ценников устанавливается во все магазины вне зависимости от их площади.

В Х5 Retail Group отмечают особенности поведения покупателей в городах с населением менее 100 тыс. человек:

– покупатели знают ассортимент ключевых точек в городе,

– отслеживают, где купить конкретный товар дешевле,

– знают регулярность завоза того или иного продукта,

– часто продавцы знают в лицо покупателей, помнят их предпочтения, знакомят с новинками, выступают экспертами при выборе товаров.

Работоспособность холодильников контролируется удаленно, например, отслеживается правильность температурного режима. С применением мониторингового оборудования стало меньше проблем с качеством и списаниями товара. Более подробно о применении новых технологий в сети в читайте в материале «Когда приходит «Пятерочка».

По промоакциям в сети продается в среднем – 25-30% товаров.

В магазине работают 12-15 человек. Чтобы обучить сотрудников, в удаленные регионы приезжают наставники из крупных городов. Их задача научить персонал работать по стандартам торговой сети “Пятёрочка”.

Х5 не побоялась зайти в город, несмотря на присутствие сильного конкурента. «Пятерочка» открылась, что называется, дверь в дверь с «Магнитом». Чем меньше населенный пункт, тем острее чувствуется конкуренция. В Ухте на 100 тыс. жителей 4 магазина «Пятерочка» и 17 «Магнитов».

Об обновленном формате «Перекрестка» читайте в материале «Самый большой «Перекресток»: новые решения».  

Ольга Крыкова, специально для Retail.ru

Проблема:

• Большое количество ошибок при оформлении заказов (неудобный номенклатурный справочник, ручные скидки);

• Большая трудоемкость при планировании  заказов поставщикам;

• Длительное время подготовки информации, на основании которой принимаются управленческие решения;

• Отсутствие информации о плановых и фактических обучениях и аттестациях сотрудников;

• Длительный поиск кадровой информации по сотруднику;

• Длительное оформление первичных документов;

• Практически «ручной» расчет заработной платы;

• Ввод начислений по сотрудникам по нескольким информационным базам;

• Длительный период расчета заработной платы.
  

  

  Задача:

  Для решения выявленных проблем руководством компании «Оптика Кронос» было поставлено несколько задач:

  • обеспечить руководство компании оперативной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений;
  • создание единой корпоративной информационной системы, позволяющей развиваться бизнесу;
  • повысить эффективность работы сотрудников за счет автоматизации трудоемких рутинных операций и не автоматизированных ранее функций.

  Для дальнейшего развития компании и удержания лидерских позиций на рынке необходимо было упростить и ускорить решение ежедневных задач каждого салона сети – сократить время на оформление и расчет стоимости заказов покупателей с учетом персональных скидок и текущих акций, повысить точность планирования потребностей в товарах, обеспечить гибкое и рациональное управление ассортиментом и ценовой политикой. Кроме того, требовалось автоматизировать расчет заработной платы сотрудникам по различным мотивационным схемам и ускорить оформление кадровых документов. Руководству нужны были инструменты для оперативного  планирования и контроля деятельности салонов.

  

  Решение:

  Руководством сети “Оптика Кронос”  было принято решение о внедрении программного продукта «1С:ERP Управление предприятием 2».

  Результат:

  • Оптимизированы запасы товара в торговых точках и на центральном складе. Закупки теперь планируются на основании заказов покупателей. Это помогло снизить объемы хранящихся на складах товаров с низкой оборачиваемостью и пересмотреть объемы закупок товаров по каждой ценовой категории. Складские запасы по всей сети сокращены на 5% в денежном эквиваленте, при этом богатство ассортимента сохранилось: сеть по-прежнему продает 84 тысячи наименований различных очков, оправ, линз, аксессуаров и оптических приборов. В результате компания уменьшила затраты на хранение излишков складских запасов и повысила эффективность использования оборотных средств, сделав акцент на выпуске продукции под собственной торговой маркой.  
  • Автоматизирована работа консультантов. Сотрудники салонов теперь быстрее обрабатывают заказы, принимают авансы от покупателей, выдают карты лояльности, оформляют продажи товара, подарочных сертификатов и т.д. Скорость оформления продаж увеличилась в 2 раза, клиентам больше не приходится терять время в ожидании нужной информации или документов на покупку.
  • Создана единая для всей сети оптик база данных о рекламных акциях (а их в среднем проводится 5-7 ежемесячно). Это помогает эффективно реализовать ценовую политику компании. Расчет всех видов скидок унифицирован и автоматически выполняется в системе. Исключены ошибки при расчете итоговой стоимости заказов с учетом скидок и акций. Недоразумения при расчёте стоимости “акционных” товаров полностью исключены, и покупатель теперь точно знает, сколько стоит приглянувшийся ему товар.
  • Все это помогло повысить лояльность клиентов к компании. Увеличилось количество повторных обращений клиентов, возросло число покупателей, пришедших “по рекомендации”. С помощью новой системы ведется активная работа по дальнейшему наращиванию объема продаж и повышению рентабельности в каждом из салонов оптик.

  Кроме того, повысилась скорость и точность  расчета заработной платы сотрудникам с учетом различных критериев, премий и надбавок. Мотивационные схемы просты и полностью понятны сотрудникам, уровень их доверия к компании вырос. Появилась возможность более оперативно и рационально планировать занятость сотрудников, составлять графики отпусков. Сокращено время на оформление первичных кадровых документов, запросы сотрудников в кадровую службу обрабатываются быстрее. Скорость расчета заработной платы для персонала всей сети оптик сокращена вдвое – с 10 до 5 дней.

  
  Комментарий эксперта

  Игорь Юров, заместитель генерального директора по информационным технологиям ГК «Кронос» комментирует итоги проекта:  “Система, созданная на основе “1С:ERP” помогла нам
  объединить в одной информационной базе работу всех салонов нашей сети. В итоге
  наша система оперативно отражает всю информацию, связанную с деятельностью
  компании, позволяя детально анализировать результаты работы, например, объемы
  продаж линз через вендинговые автоматы. Теперь мы в любое время можем точно и
  быстро оценить рентабельность каждой нашей торговой точки, а ранее нам
  требовалось несколько дней для получения достоверных данных. Мы на 5% снизили
  складские запасы без сокращения ассортимента товаров, по максимуму исключили
  человеческий фактор при оформлении заказов покупателей и расчете скидок, вдвое
  ускорили расчет зарплаты сотрудникам. В итоге мы получили хороший потенциал для
  дальнейшего совершенствования бизнес-процессов и развития бизнеса в
  целом”.
  
  Комментарий эксперта

  Денис Клименко, заместитель генерального директора по работе с корпоративными клиентами “1С-Рарус” в Нижнем Новгороде:
  “В целом новую программу персонал воспринял позитивно.
  Новая система работает быстрее. Много новых возможностей, которых до этого
  просто не было: просмотр остатков по всем салонам, анализ собственных продаж
  продавцом в любой день месяца для понимания своих бонусов с продаж”.

«Кофемолка»: запускали кофейни  в неподходящих местах и работали в убыток 

За десять лет одна из самых известных в Новосибирске сетей кофеен «Кофемолка» открыла десятки точек в самых разных местах города – и пять точек закрыла. Стартовав на всё ещё рискованном для малого бизнеса левом берегу Оби, компания никогда не боялась экспериментов и все 2000-е провела в поисках лучших локаций для новых точек. «Кофемолка» могла позволить себе запуск большого семейного кафе в спальном районе, почти секретной уютной кофейни в глубинах торгового центра, а недавно – экспериментальный фитнес-кафетерий на окраине города. Несмотря на то, что каждый раз площадкам критически не хватало ни трафика, ни выручки, ни потенциала.

Контекст 

«2006-2008 годы – это времена ошеломительного успеха «Кофемолки». Гости буквально требовали от нас открытия новых кофеен и постоянно спрашивали: «Ну, когда?! Когда уже?» Спрос был огромный, казалось, что запускаться можно где угодно, и цель была только одна – открыть как можно больше точек», – рассказывает Анна Молочкова.

Так появилась самая большая за всю историю «Кофемолки» кофейня на 150 мест – в спальном районе на улице Богаткова. Новый проект был рассчитан на семейный формат и отлично подходил как для детей, так и для родителей: пока одни играли с аниматорами, другие могли шумно отмечать праздники или смотреть спортивные телетрансляции. Через год «Кофемолка» пришла в недавно открывшийся модный ТЦ «Ройял Парк», обустроившись на втором этаже – с высокими витражными окнами и видом на Красный проспект.

Летом 2014-го, отметив первое десятилетие, сеть рискнула продолжить эксперименты в сверхуспешной нише to go – еды и напитков на вынос. Небольшая кофейня с облегчённым меню открылась по соседству с фитнес-клубом Extreme Fitness на Красном проспекте, команда проекта рассчитывала получить стабильный приток постоянных и новых гостей.

Проблема 

За исключением ресторана «Мао», у «Кофемолки» family-формата не было конкурентов в радиусе нескольких километров. А сам район, впоследствии названный по станции метро «Золотая Нива», был откровенно пустым. «Это была одна из лучших наших кофеен: очень красивая, уютная, с большим залом для детей», – вспоминает Анна Молочкова. Тем не менее, месту остро не хватало посетителей (как минимум вдвое), а пришедшие гости строго делились на два лагеря: молодые мамы с детьми и мужские компании. Ни те, ни другие не приносили площадке существенных денег и – что важнее – с трудом принимали странное соседство.

 «Весёлые орущие мужики и детские комнаты стыковались плохо», – признаётся Молочкова. Ситуация осложнялась и тем, что долгожданное открытие новой станции метро постоянно откладывалось (вплоть до 2010 года), из-за чего надежд на приток людей из центра оставалось всё меньше. Спустя два года работы в убыток family -«Кофемолка» исчерпала кредит доверия. 

У новой точки на втором этаже «Ройял Парка» не было противоречий между формой и содержанием. Несмотря на панорамный вид из окна, она располагалась далеко не в лучшем месте торгового центра. От эскалатора гостям требовалось пройти без малого 50 метров, и сделать это фактически без подсказок в виде указателей. «Внешняя навигация стоила фантастически дорого, а любые «стрелочки» внутри требовали согласований», – объясняют неприметность точки в компании. Куда лучше чувствовали себя кафе на третьем этаже, стоявшие рядом с кинотеатром «Синема Парк». «Огромные потоки людей каждый день проходили через кинотеатр – и всё это мимо нас», – описывает Молочкова три года работы «Кофемолки» на втором этаже торгового центра. 

Фитнес-кафе для аудитории Extreme Fitness был одним из самых неоднозначных проектов сети, признаются в «Кофемолке»: успешность нового формата оценивалась в 50/50. Помещение в старом советском здании, когда-то занятом «Сибирской ярмаркой», привлекало «неприлично низкими» условиями аренды и, на первый взгляд, гарантировало успех у спортивной публики. Вопреки расчётам интерес к кофейне оставался низким: любители железа и аэробики отказывали себе в сытных закусках и десертах, а самые взыскательные сомневались в натуральности продуктов и критиковали бутилированный свежевыжатый сок. Не спасли ни протеиновые батончики, ни низкокалорийные блюда.

Решение 

Перезапуск family-«Кофемолки» в новом формате – например, мужского пивного ресторана с богатым выбором закусок – в планах собственника отсутствовал. «Если бы эту кофейню можно было целиком перенести в центр города, это была бы бомба», – предполагает Молочкова. По её словам, дефицит заведений с хорошей детской зоной по-прежнему остаётся, но открыть новую семейную «Кофемолку» в компании так и не решились. 
Точка на втором этаже «Ройял Парка» не была обречена, но оставалась отрезанной от большей части посетителей торгового центра. Как только на третьем этаже появилась свободная площадка, вопрос был решён. При этом какое-то время «Кофемолка» существовала на двух этажах одновременно. «Если бы мы с самого начала там открылись, денег бы заработали однозначно больше», – говорит Молочкова. Кинотеатр для кофейни в ТЦ, по её словам, «важнее витража раз в 100». 
Неудачный опыт с фитнес-кафетерием в компании оценивают спокойно: больших вложений в проект не было. «Мы всё продумали, но не ответили себе на вопрос, насколько нам будут рады, – уточняет Молочкова. – Понятно, что на тренировки ходят не только девушки с детокс-коктейлями, но и брутальные парни, привыкшие к плотным обедам и ужинам. Нам таких не хватило». Сейчас компания использует технические ресурсы точки в новой локации – на улице Депутатской. 

Выводы 

«Необходимо очень серьёзно изучать инфраструктуру, потоки и индивидуальные особенности локации, просчитывать риски и не надеяться, что всё будет хорошо. Не будет. Исходите из того, что всё будет плохо. И даже если у вас есть ощущение большого светлого будущего, снова сядьте и всё пересчитайте. Это должно быть на 300% взвешенное решение», – советует Анна Молочкова.

«Продукто!»: ошиблись с нишей  и слишком долго выходили в плюс

Небольшой продуктовый магазин «Продукто!», вдохновлённый итальянскими лавками, открылся в Новосибирске в самый разгар санкций и продовольственных эмбарго. Тем не менее авторский проект Евгения Бойкова закрепился на рынке и нашёл свою нишу. «Продукто» отличался от безликих сетевых точек «у дома» опрятным интерьером, продуманным ассортиментом и – что важнее – прямым контактом с покупателем. Спустя три месяца основатели магазина всерьёз обеспокоились окупаемостью проекта и текущей прибылью – она была совсем не та, на которую они рассчитывали.

Контекст 

«Мы подумали, что сделаем магазин в европейском формате, и к нам все сразу ломанутся. Ну а как? Такого же нигде нет, чтобы красиво, чисто, деревянные полки, хорошие продукты, внимание ко всем. Оказалось, ни фига. Тема не взлетела», – вспоминает Евгений Бойков. Интерьер магазина и набор продуктов располагали к покупкам, но в то же время отталкивали случайных прохожих. Для них дешёвых товаров там не могло быть по определению: дёшево только в сетях. «Реальный спрос на такой формат – хорошего продуктового без всякого трэша, сигарет и алкоголя – оказался сильно меньше. Денег на нём много не сделаешь, даже не «отобьёшься». Мы тогда работали без зарплат», – говорят в «Продукто!».

Проблема 

Согласно финансовым расчётам, чтобы набрать хорошие обороты и вовремя платить по долгам (на старте Бойков брал кредиты и займы), по итогам года выручка «Продукто» должна была составить 3 млн. рублей, а ежемесячный рост продаж – не менее 30%. Это значит, что ежедневно магазин нуждался в 300 покупателях со средним чеком в 300 рублей. На деле показатели проекта были в разы хуже.

Тогда Бойков решил привлечь внимание обитателей соседних офисов и запустить для них специальную линейку продуктов навынос: кофе в бумажных стаканах, сэндвичи, салаты и пончики. Смена аудитории прошла не зря: появился новый стабильный покупатель, увеличился средний чек. «Перекусы» стали давать 20% кассы», – говорит Бойков. Однако для перехода в другой формат – чуть ли не закусочной – не было ни желания, ни технических возможностей. 
В третьей за девять месяцев концепции «Продукто!» предстал сжатым премиальным супермаркетом для «женщин в шубах». На полках появились редкие пасты, деликатесы, европейские сыры, соусы и сладости. «Но это другой социальный класс, и ты всегда ощущаешь эту дистанцию. К тебе предъявляют более высокие требования, смотрят сверху вниз. Премиум – это всегда завышенные ожидания», – признаётся Бойков, добавляя, что надолго его бы не хватило.

Решение 

Выходом из тупика стал очередной перезапуск магазина, суливший оптимальную бизнес-модель. «Мы были «хорошим продуктовым», теперь мы «крутой продуктовый», – говорит Бойков. Его новая целевая аудитория – подростки и молодёжь, для которых напитки и закуски – не столько способ утолить голод или жажду, сколько попытка заявить о себе.

«У каждого поколения есть свои крутые штуки, и соответственно спрос на них. Но сейчас этот спрос незакрытый. Сетевые супермаркеты его просто не видят, они ориентируются на домохозяек. Вы не найдёте там кружку с Джейком из «Времени приключений» или дымную крем-соду. Их заказывают в «ВКонтакте» и Avito, а потом распространяют по друзьям. Современные школьники – это новые челноки из 90-х, только в интернете», – объясняют в «Продукто!». По словам Евгения Бойкова, несмотря на кризис, у его аудитории всегда есть деньги: «У них ещё нет ипотеки, кредитов и семьи, они более свободны в потреблении».

Выводы 

«Если бы мы не были гибкими и не продолжали искать наиболее подходящую аудиторию, то всё бы довольно скоро закончилось. Это в любом случае был бы game over, потому что мы не успевали расти», – заключает Бойков. Главное, по его мнению, не терять предыдущую аудиторию и не отказываться целиком от текущего ассортимента. Надо просто менять приоритеты. В «Продукто!» по-прежнему приходят люди из офисов за кофе и сэндвичами, продолжают приезжать бизнес-вумен, но уже на фоне американского рэпа из больших колонок.

Бар «211»: подписали невыгодный договор аренды  и лишились успешного проекта 

В 2013 году основатель продюсерского центра «211» Владимир Николаев открыл одноименный бар на «Горе Соболиной» – самом посещаемом горнолыжном комплексе в Иркутской области. В пик сезона ежедневная выручка бара доходила до 45 000 рублей, несмотря на более чем скромную площадь (9 м²) и скудный выбор напитков (алкоголь отсутствовал в принципе). Весной 2015 года руководство «Соболиной» не продлило договор аренды.

Контекст 

«Это было антикризисное решение, хотелось быстро начать зарабатывать», – говорит Николаев, вспоминая, как запускал бар. Собрать каркасную избушку из фанеры он смог за три недели, еще через месяц о баре с вкусным глинтвейном знала вся «Соболиная». «Я хотел заниматься делом, думал, что условия договора скорректирую позже – продолжает Николаев, – потом это вышло мне боком». В частности, договор позволял арендодателю убирать любые объекты без согласия арендатора и решать большую часть вопросов в «одностороннем порядке».

Проблема 

Типовой договор аренды, заключённый в спешке, поставил «211» в затруднительное положение, не дал развить бизнес и изрядно потрепал нервы. Предупреждение о грядущих изменениях не заставило себя ждать, и вскоре Николаева попросили «переехать» на новую площадку. Она была дальше, дороже и требовала 350 000 рублей вложений. 

Перезаключить договор не получилось, мешали бюрократические сложности: от согласования архитектурной концепции до поиска руководства «Соболиной». Ситуация осложнялась тем, что земля, на которой располагался бар «211», находится в ведении управляющей компании, имеющей помимо «Соболиной» ещё несколько объектов. По словам Николаева, на подписание бумаг в «высоких кабинетах» у него уходило по полгода.

Выводы 

«Не надо торопиться. Сначала заключите договор, даже если имеете дело с родственником или другом. Если есть возможность, стройтесь на своей земле, не арендуйте. А если арендуете, то на максимально возможный срок: 3–5–10 лет. В крайнем случае расторгнуть договор не так сложно, особенно если в самом начале проговорить условия и неустойку. Главное, иметь как можно больше гарантий со стороны арендодателя, чтобы не существовать на птичьих правах. И лучше детально прописать концепцию проекта. Если это будет кафе, то прямо в договоре аренды прописать, что ты собираешься готовить», – советует Владимир Николаев.

Источник: biz360.ru

Ольга Наумова, гендиректор торговой сети «Пятерочка» во время пресс-ланча в Ухте, где в конце июня был открыт 7777-й магазин Х5 Retail Group, рассказала журналистам, почему сеть идет в малые города, как ей помогают развиваться новые технологии и зачем были открыты алкомаркеты.

– Сейчас вы открываете «Пятерочки» в республике Коми, идете в небольшие города, достаточно далекие от Москвы. Как вы оцениваете покупательский спрос?

– Мы работаем в республике Коми не так давно, с 11 сентября прошлого года (Х5 арендовала площади, ранее принадлежавшие местной сети «Ассорти» – ред.), до этого здесь наших магазинов не было. Это соответствует стратегии «Пятёрочки» – расширять присутствие в городах с населением меньше 100 тысяч. Наши магазины активно открываются даже в населенных пунктах с менее чем 5 тысячами жителей.

Мы видим, что интерес к «Пятёрочке» в небольших населенных пунктах высокий, на торжественные открытия приходит очень много людей. Чаще всего они и в дальнейшем остаются нашими покупателями, поскольку в небольших городах возможности для получения широкого спектра продуктов питания каждый день по приемлемым ценам весьма ограничены.

«Гипермаркет у дома»

– Что общего и между «Пятерочкой» в Москве и, например, в Ухте?

– Наш подход к оформлению магазинов и ассортименту в принципе не зависит от географии. Мы не считаем, что если человек живёт в маленьком городе, у него должен быть меньше выбор продуктов.

Три года назад мы обновили стандарты качества и работы с ассортиментом, и строго им следуем. Кроме того, стараемся адаптировать матрицу ко вкусам регионального покупателя. На прилавке всегда есть локальные поставщики – покупатель привыкает к местному хлебу, молоку. Хотя, отмечу, что во многих регионах пищевое производство развито недостаточно.

В остальном же матрица такая же, как и в московских торговых точках. Например, в центре Ухты мы открыли магазин самого большого, 4-го формата – это точно такая же новая «Пятерочка», какие мы открываем в столице.

– Какой процент от общей выручки дают магазины в городах с населением меньше 100 тыс. человек?

– Точную цифру не скажу, она меньше 40%. В целом товарооборот в таких городах зависит больше от трафика, нежели от чеков. Средний чек здесь достаточно большой в силу того, что именно в таких городах наши магазины (особенно четвертый формат) воспринимаются как гипермаркет у дома, где все можно купить, и не нужно куда-то далеко уезжать.

– Почему в малых и средних городах средний чек выше?

– Потому что нет возможности выбирать в других магазинах. В регионах продукты питания занимают в среднем около 50% семейного бюджета. А частота покупок практически везде одинаковая.

 – Как вы планируете увеличивать доходность магазинов в небольших городах?

 – Магазины будут увеличивать отдачу по мере того, как покупатели будут узнавать о них.

Традиционно мы хорошо представлены в Питере и Москве, где у нас много зрелых и раскрученных магазинов. Первые магазины в Питере были открыты аж в 1999 году – это уже суперзрелые магазины. А в небольших городах мы начали активно открываться только в 2014-2016 годах, там мы еще только приучаем покупателя.

Мы будем продолжать интенсивно открываться в регионах, потому что проникновение современных форматов торговли там до сих пор низкое.

– Сколько людей должно жить в населенном пункте, чтобы он представлял интерес для открытия «Пятерочки»?

Мы будем делать ставку на то, чтобы во всех микролокациях, где живут наши покупатели, начиная от 3-5 тысяч, были наши магазины. Сколько магазинов открывать – оцениваем, исходя из того, какая локация, как много людей мы можем назвать нашими покупателями.

Это не значит, что мы будем отказываться от открытия в миллионниках, в них перспективны новые растущие микрорайоны. Наша идеология в том, чтобы в больших городах в пределах шаговой доступности 500 метровой зоны был наш магазин, чтобы люди могли каждый день покупать у нас продукты и необходимые товары: фрукты, мясо, овощи – категории фреш.

– Вы отмечаете, как снижается покупательская способность населения?

– Это был ярко выраженный тренд 2015 года, сейчас покупатель находится в стадии адаптации к происходящему. У людей приходит понимание соотношения кошелька и возможностей, которые дает магазин.

Объективно продуктовая инфляция не очень высокая, даже меньше прогнозов в начале года. К тому же, ряд продуктов дешевеет, например, на курицу, картофель сегодня цена ниже, чем год назад.

– Что сейчас происходит с покупателями в небольших городах?

– В небольших городах из-за кризиса закрываются производства, часто это градо – и село-образующие предприятия, и это проблема. С другой стороны, открываются новые, более производительные, модернизированные. Сложно сейчас давать оценки макротрендам. Мне 2016 год кажется стабилизацией, по крайней мере, большей, чем согласно прогнозам в начале года.

– Меняется ли реакция на промо в последний год?

– Доля промо немножко растет, особенно в последние полтора года. При изменении цены, а также росте инфляции, люди более активно воспринимают желтые ценники, спецпредложения. Желание купить дешевле – это естественная реакция.

За июнь и предыдущие три месяца уровень промо примерно одинаковый. Мы считаем, что это эффективный инструмент для работы с новинками, в том числе, локальными. Для малообеспеченного населения это возможность побаловать себя – купить бренд, который в обычное время недоступен по дешевой цене.

– Сколько товаров в «Пятерочке» продается по промоакциям?

– По-разному, в среднем по сети – 25-30%.

– Собираетесь ли вы наращивать долю промопродукции?

– Мы не собираемся наращивать долю промо, но тот уровень, который есть, мы будем поддерживать. При анализе зарубежных практик выше 50% промо я не встречала ни у кого, а 70% – это уже магазин распродаж. Я уверена, что развиваться нужно в сторону индивидуальных предложений, они тоже хорошо работают.

– В небольших городах вы предпочитаете размещаться на месте региональных игроков или открывать новые объекты?

– Чаще мы открываем свои – таких у нас около 80%. Но используем все возможности. Если есть возможность попасть на «натоптанные места», которые знают покупатели, мы ее используем. Такие магазины быстрее «раскручиваются», а к новым точкам людей приучать дольше.

– Когда вы открываетесь на месте другого магазина, вы, наверняка, анализируете его посещаемость, чек и выручку. Если сравнивать эти показатели с открывшейся на этом месте «Пятерочкой», есть разница?

 – У нас выручка и оборот товаров больше, и часто это бывает заметно сразу. Жители окрестных домов хорошо воспринимают новый магазин, так как у нас большой выбор, свежие продукты и низкие цены. У федеральной сети выше производительность, эффективнее логистика, дешевле закупки.

 – В республике Коми «Пятерочка» располагается в бывших магазинах «Ассорти». В Новосибирске разместится в «Авоськах». Как вы интегрируете магазины предыдущих операторов в сеть «Пятерочка»? Оставляете ли персонал, оборудование, технологии?

 – Мы открываем разные магазины, в том числе и на месте вышедших с рынка сетей. Например, в Ухте только одна «Пятерочка» открыта в помещении, которое раньше занимал магазин «Ассорти». Остальные открыты с «нуля». Мы переделываем площади под формат «Пятерочки». Если, конечно, кто-то сделал ремонт полов, потолков, освещения, мы это оставляем. Оборудование, технологии, IT– все абсолютно наши, такого же стандарта, как и в столице.

В магазине работают 12-15 человек. Поскольку мы стараемся привлекать местный персонал, к нам могут устроиться и сотрудники других локальных магазинов. Таких людей мы с удовольствием берем на работу, они проходят обучение нашим стандартам, тестирование. Мы не делаем им никаких преференций, но понимаем, что если директор, товаровед имели дело с продуктами питания, их легче обучить.

 – У вас требования к персоналу выше, чем у локальных сетей?

У нас объективно более высокие стандарты, в том числе связанные с автоматизацией, автозаказами, работой с ассортиментом. Для людей с традиционным опытом адаптироваться бывает сложно. Чтобы их обучить, в удаленные регионы мы привлекаем наставников из городов-миллионников. Их задача научить персонал работать по стандартам.

В то же время, в регионах хорошего управленца можно вырастить своими силами. У нас немало ребят, которые начинали работать с грузчиков. Приходили студентами, им нравилось, втягивались, учились на товароведа или директора. Есть директора кластеров, даже дивизионов, которые начинали с нижних позиций. «Пятерочка» сейчас дает работу более чем 100 тысячам человек. Только в Коми у нас порядка 500 сотрудников. Кроме них, мы опосредованно даем работу местным компаниям, связанным с логистикой, обслуживанием, ремонтом, клинингом.

 – Какой процент местного ассортимента в «Пятерочках»?

 – В принципе, в наших магазинах большинство товаров российского производства, за исключением фруктов, которые в России не растут. По разным группам товаров местные производители занимают от 20 до 100%.

Их доля зависит от степени приверженности местных покупателей  локальным торговым маркам. Например, в Коми, кроме местной продукции, которой не очень много, хорошо представлены товары ближайших регионов – Кировской, Вологодской областей. Мы ориентируемся на потребителя, а в Коми он отдает предпочтение, в большей степени, вологодскому молоку, нежели местному.

Но мы готовы работать с местными поставщиками и тестировать их новинки – главное, чтобы покупатель их воспринял.

«Мобильные решения помогают расти и делать меньше ошибок»

 – Какие IT-решения вы сейчас тестируете?

 – Мы большая компания, у нас много информации, в том числе аналитики, например, продаж, чеков. В первую очередь рассматриваем и тестируем решения, направленные на прогнозирование, управление спросом, способные повысить точность работы с ассортиментом и наличием товара в магазине. Точность прогноза – это очень важная вещь. С одной стороны, мы не должны привозить лишнего товара в магазин, а с другой – не должно быть пустых полок (самого ужасного, что может произойти в магазине).

 – А что касается решений по выбору местоположения объекта?

В 10-е годы мы делали много ошибок по прогнозированию спроса в новых магазинах, причем ошибались в обе стороны. Покупателей мало – магазин торгует плохо. Или, наоборот, – касс не хватает, магазин не справляется с потоком покупателей. Таких ошибок было 25-30%.
Сейчас при открытии используем разные мобильные приложения. На всех мобильных устройствах наших специалистов по развитию доступна единая геоинформационная система, которая дает необходимую справочную информацию о населении, количестве магазинов, плотности торговых площадей в конкретных территориях. Скорость принятия решений о выборе объектов выросла в два раза, в 2,5 раза выросла производительность сотрудников, радикально, в 4 раза, снизилось число ошибок. Геоинформационные системы мы полностью распространили с начала этого года, сейчас все объекты в принципе не открываются без ГИСа. Самое дорогое сейчас – это время и мы используем эту возможность для принятия быстрых решений.

А что касается мобильных приложений для сотрудников?

Мы создаем мобильные рабочие места менеджерам по запуску для заполнения информации по планировке магазина.
В магазинах мы поставили мониторинговое оборудование – проверяем температуру в холодильниках, сдаем их вовремя на обслуживание. Если раньше каждый раз возникал «ой, пожар!», списание и так далее, то теперь за работоспособностью холодильного оборудования можно следить в удаленном режиме. Кроме того, стало меньше проблем с качеством и списаниями товара.
Мы также запустили приложение для супервайзеров магазинов. Теперь у них нет стационарных рабочих мест, сотрудники работают только в полях, заполняя чек-листы непосредственно в магазинах во время их посещения. Так мы ускорили их работу, а значит, быстрее получаем обратную связь и быстрее понимаем, что происходит на объекте, принимаем необходимые меры. Раньше без мобильных устройств это было трудно представить. Мобильных приложений у нас будет всё больше, например, по мониторингу цен.

 – Планируете вы внедрять электронные ценники?

 – Мы постоянно тестируем электронные ценники, но пока не нашли хорошего соотношения цены и качества. Внедрять их невыгодно, если один ценник будет стоить как все стеллажное оборудование – мы же не бутик, чтобы их только для красоты использовать.

А вообще, это удобное устройство, хотя бы потому, что можно избежать всех проблем, связанных со случаями, когда поменялась цена. Например, из 200 ценников, кто-то забыл поменять 2, и это может спровоцировать недовольство покупателя.

Что касается контроля сроков годности, нам помогают штрихкоды с интегрированными в них данными о датах. Ручные методы контроля срока годности всегда имеют человеческие факторы. Что ты ни делай, что ни внедряй, все равно человек может что-то не заметить. Чем меньше человеческого фактора, тем меньше ошибок в магазинах. В этом направлении у нас есть очень интересные идеи, но их нужно оттестировать, чтобы они реально работали.

 – Готовы ли вы к вступлению в силу ФЗ-54, закона об онлайн-кассах?

 – Мы готовы к нему и тестировали технологию – идеи такого рода всегда отрабатываются в федеральных сетях. Управлять 7 тысячами магазинов невозможно без сильной IT-составляющей, так что для нас это просто вопрос адаптации. У нас есть и канал связи, и возможность контролировать свои чеки в онлайне.

С другой стороны в новых правилах свои плюсы и минусы. Плюс в том, что  еще и в этом процессе мы уйдем от бумаг, и у нас будет постоянный электронный документооборот. Государство будет его отслеживать, но в этом я не вижу проблемы. Мы больше мучаемся от того, что государству нужно физически передавать огромное количество первичных документов.

Вопрос, скорее, в том, сможет ли сама система выдержать такую супернагрузку, а налоговая обработать все данные? Ведь как было с ЕГАИС – когда запускали точечно объекты – все работало, а когда в системе началась нагрузка – выясняется, что система не обкатана. И получается, что покупатель стоит у кассы и хочет прямо сейчас товар, а вы говорите «ой, извините, сейчас мы перегрузимся» – это для торговли очень плохо.

При внедрении сложных государственных ИТ-решений чиновникам нельзя махать шашкой, нужно внедрять их плавно и постепенно.

«Пятьница» не станет новой сетью

 – В этом году вы запустили алкомаркеты «Пятьница», вы решили создать новый формат?

 – Это ещё пилотный проект, по которому никаких стратегических решений пока не принято. Но я уже сейчас могу сказать совершенно определённо: никакой отдельный формат мы не создаем. Это просто выделенный алкогольный отдел, расположенный рядом с магазином. Вырос он из-за ужесточения норм и правил продажи алкоголя в регионах. У нас есть хорошие магазины, которые перестают продавать эту продукцию из-за ограничений (например, рядом открылся частный медицинский кабинет). С другой стороны, местные предприниматели начинают открывать алко-ларьки в ста метрах от наших магазинов, чтобы компенсировать нехватку ассортимента «Пятерочки» и дать покупателям необходимый продукт. И мы решили перенести свой алкогольный отдел на эти же сто метров от магазина – так появился новый концепт, который мы потихоньку тестируем.

 – Расскажите, как устроены ваши алкомаркеты?

Управление находится в «материнском» магазине «Пятёрочка»: директор, менеджмент, логистика – все общее. Объекты работают с нового года, мы их только тестируем. Запущены разные пилоты – и небольшие объекты и побольше с увеличенным, максимальным ассортиментом, и расположенные на втором этаже основного магазина. Сейчас открыты около 15 объектов, мы смотрим, что работает, а что нет, и скоро будем подводить итоги.

 – Планируете ли развивать алкомаркеты в отдельную сеть?

 – Я считаю, что выделение отдельной сети – это спорный вопрос. Сможет ли она эффективно работать? Сейчас это часть магазина «Пятерочка», территориально обособленная, но все же часть. Я верю, что такой формат понижает себестоимость операционных затрат, значит, покупателю можно предложить более интересные условия покупки. Но я не вижу смысла выделять алкомаркет в отдельный формат.

 – Как вы оцениваете конкуренцию на рынке и проникновение других федеральных сетей?

 – В силу того, что города разные, где-то конкуренция слабая, где-то уровень вполне достойный. В небольших городах, как правило, активнее «Магнит», другие федеральные сети представлены в меньшей степени, но есть локальные игроки.

При этом на юге страны – в Ростовской области, Краснодарском крае –  конкуренция не такая высокая, как в регионах Центрального федерального округа или Санкт-Петербурге и Ленобласти. В северо-западных же и северных регионах – в ХМАО, Мурманской и Архангельской областях, Коми конкуренция меньше из-за сложностей с логистикой. Сюда обеспечить ежедневные поставки – самая важная задача.

Я считаю, что здоровая конкуренция – это хорошо, она позволяет сдерживать цену, дает покупателю возможность выбора, заставляет нас думать, какие новинки можно ввести в ассортимент.

Ольга Крыкова, специально для Retail.ru

Сеть SPAR  Ижевск развивает собственный интернет-магазин продуктов питания. Пока это пилотный проект, позволяющий увеличить продажи и прибыль без больших дополнительных затрат, но руководство интернет-магазина ищет возможности для роста оборота и привлечения новых клиентов.

Тренд мультиканальности актуален и для регионов, но вот создать полноценный интернет-магазин продуктов питания удается пока немногим, даже на столичном рынке. В Ижевске работают три франчайзинговых магазина сети Spar, развиваемые торговой группой «Ижтрейдинг». Сеть начала заниматься доставкой продуктов питания, и постепенно услуга стала перерастать в полноценный интернет-магазин под брендом Spar.

«Изначально это был сайт, на котором компания продавала бытовую технику: микроволновки, холодильники и прочее, но в этом сегменте сложно конкурировать с крупными операторами, и мы решили перепрофилироваться, – рассказывает коммерческий директор ТГ «Ижтрейдинг»
Елена Бродская. – Продаем все продукты, имеющиеся в нашем офлайн-магазине. Заказы принимаются через интернет и по телефону. Поначалу магазин был убыточным и представлял собой просто дополнительный сервис для покупателей, но потом решено было заняться этим направлением более целенаправленно, для чего выделили сотрудников, активизировали маркетинг. Объемы продаж пока скромные, но уже появилось видение того, в какую сторону развиваться. Не пользуемся дорогими ИТ-решениями, программа сайта самописная, разработанная под наши запросы и возможности».

Среднемесячный оборот интернет-магазина составляет 1,8 млн руб. в месяц, примерно 70 тыс. руб. в день. Самые высокие обороты – до 3 млн руб. в месяц – наблюдаются в период подготовки к дачному сезону, когда поступают заказы на крупные товары, такие как декоративные пруды, летние садовые качели и прочее. Средний чек – 2250 руб., количество заказов в день – 27, в месяц – 290, число клиентов постепенно растет. Делать заказы через интернет можно круглосуточно, заказы по телефону принимаются с 8.00 до 22.00.

Средний валовый доход – 30%. Штат состоит из руководителя проекта, 4 диспетчеров (по 2 в смену), 4 водителей (по 2 в смену). ФОТ с налогами – 13,4%. «В интернет-магазине работает 9 сотрудников, это много для существующего объема продаж, – говорит Елена Бродская. – Затраты на зарплату большие, но пока не сокращаем сотрудников. В этой ситуации есть два пути: посчитать, что расходов слишком много и сократить людей, или постараться увеличить доходы, работать эффективнее, больше зарабатывать. Ставим перед собой задачу больше продавать, и постепенно объемы продаж растут, ассортимент увеличивается. Цель – за текущий год вывести магазин на оборот 5 млн рублей».

Сотрудники интернет-магазина работают с 9 до 23 часов, в том же режиме, что и доставка. Рентабельность – 6,1%, но с оговоркой – в этом показателе не учитываются аренда, коммунальные платежи, зарплата офиса.

В структуре клиентов выделяются группы, более активно пользующиеся услугами доставки: пенсионеры – доля в обороте в рублях 11,4%, молодые матери – доля 10,7%, и юридические лица (кафе, бары, столовые)– 28,1%. По количеству клиентов молодые матери составляют 18,6%, пенсионеры – 15,9%. «Удивило, что активно пользуются сервисом пенсионеры, – говорит Елена Бродская – Как правило, это пожилые женщины, у которых есть взрослые дети, оказывающие им финансовую помощь. Эти клиенты делают заказы по телефону, так как очень любят общаться с диспетчером и консультироваться о свежести и свойствах продуктов. Молодые мамы с малолетними детьми пользуются услугами интернет-магазина, так как им не с кем оставить детей и тяжело носить сумки».

Сегментация по способу заказа выглядит так: по количеству заказов – 39% делаются по телефону, 61% – по интернету; по сумме денег – 43% приходится на телефонные заказы, 57% – на интернет. Средний чек телефонных заказов – 2862 руб., заказов, сделанных через интернет, – 1835 руб. «Чек телефонных заказов больше из-за того, что самые крупные клиенты – кафе – традиционно заказывают по телефону. Это постоянные клиенты, которые знают диспетчеров по имени и чаще всего заказывают словами «мне как обычно», – поясняет Елена Бродская.

Костяк постоянных покупателей включает в себя около 300 человек, по остальным происходит ротация. Но внимание «разовых» клиентов компания стремится привлечь интересными адресными предложениями. «Посылаем смс-сообщение примерного содержания «сделайте заказ в нашем интернет-магазине и получите в подарок билеты в кино», – рассказывает Елена Бродская. – Кинотеатр – наш партнер, за распространение его буклетов в наших магазинах расплачивается с нами билетами. Как правило, довольные таким предложением клиенты возвращаются».

Постоянным клиентам нравится качество сборки заказов, так как нередко сборщики заказов выбирают товар лучше, чем сам покупатель, зная, что в случае недовольства придется возвращаться, менять продукт и извиняться.

Активно заказывают продукты собственного производства, готовые блюда: пиццу, плов, гриль, кондитерские и хлебобулочные изделия, салаты, суши. В городе работает сеть спортивных клубов, поэтому высоким спросом пользуется спортивное питание. В ассортименте представлены товары для детей, дома, дачи, косметика и гигиена, автоаксессуары и прочее.

Доставка по городу – 100 руб., если заказ меньше 1500 руб., при заказе более 1500 руб. доставка бесплатная. Также осуществляется доставка в пригородные поселки и районы Ижевска, стоимость – 150 руб. Доставка осуществляется в течение двух часов, временной интервал клиенты определяют сами. Оплата – наличными и банковской картой курьеру во время доставки. Действуют скидки по дисконтным картам торговой группы «Ижтрейдинг».

Магазин активно продвигается в социальных сетях. Из внешней рекламы используется реклама на автомобилях, доставляющих товары в магазины компании.

Компания намерена развивать интернет-магазин, наращивать продажи, видя в этом двойную выгоду. «Не увеличивая затрат на аренду площадей и коммунальные услуги, мы получаем дополнительный доход и продажи, а наши клиенты – дополнительный сервис», – говорит Елена Бродская.

Статья подготовлена по материалам конференции Союза независимых сетей России в рамках деловой программы выставки «Продэкспо-2016».

Журнал «Точка продаж»

В сентябре прошлого года строительный холдинг «Сапсан» вышел на рынок ритейла, открыв премиальный супермаркет «Небо» в ТЦ «Княжий двор». Планируется, что со временем это будет сеть супермаркетов, имеющих уникальную концепцию. Коммерческий директор ГК «Сапсан», руководитель группы развития сети супермаркетов «Небо» Мария Иванова рассказала о ключевых особенностях и перспективах проекта.

 – Что послужило причиной запуска розничного проекта, непрофильного для холдинга «Сапсан», и сколько времени потребовалось на запуск?

 – В структуре компании торговый центр «Княжий двор» является одним из ключевых звеньев как значимая часть коммерческого арендного фонда. Качество якорного арендатора в ТЦ имеет большое значение, учитывая статусность локации (Новорижское шоссе). Раньше здесь был арендатор, качество которого нас не удовлетворяло. Затем был подписан договор с одной из лидирующих на рынке сетей премиального сегмента, обещавшей обустроить магазин по высшему уровню. Причем, чтобы снять наши опасения по поводу того, что торговый центр может остаться без якоря, сеть внесла в договор крупную сумму штрафа, убеждая, что легче будет открыть супермаркет, чем выплатить такой штраф. Но грянул кризис, и им стало легче выплатить эту сумму штрафа, чем обустроить новый супермаркет: начались серьезные проблемы с поставщиками, многие продукты стали вымываться из ассортиментной матрицы в связи с санкциями, не хватало кадров, упала рентабельность и так далее. Тогда было принято решение о самостоятельном запуске супермаркета, выходе на новый для холдинга рынок ритейла. И сделать это необходимо было в кратчайшие сроки, поскольку к этому моменту торговый центр уже начал терять клиентов из-за отсутствия крупного якоря.

Помогло то, что к тому времени я уже имела представление об уровне и качестве европейских супермаркетов – от Spar до Manor, и три года до этого занималась дизайном интерьеров, работая в структуре холдинга. Накопленный опыт был перенесен на новую площадку, где мы постарались реализовать все самое лучшее. Партнером по оснащению была выбрана питерская компания, имеющая свои премиальные супермаркеты, с которой мы и сейчас очень плотно сотрудничаем. Итак, объединив усилия нашей команды, знания и опыт партнеров, мы с нуля создали супермаркет всего за 4 месяца.

 – Как вы оцениваете проект «Небо» по итогам первого полугодия работы, оправдались ли ваши ожидания?

 – Результаты удивили нас. Во-первых, мы не ожидали, что сможем сделать настолько уникальный супермаркет. И это оценка сторонних специалистов, наших партнеров по техническому оснащению, имеющих богатый опыт обслуживания разных супермаркетов, в том числе европейских, которые утверждают, что такой подход в нашей стране еще никто не смог реализовать. «Небо» – супермаркет европейского уровня, где акцент сделан на продукт и его качество. Даже дизайн разрабатывался с учетом того, какие продукты будут продаваться. Не жалели инвестиций, поэтому супермаркет оснащен современным оборудованием высокого качества.

И во-вторых, не совсем оправдались наши ожидания по покупательскому трафику. Мы не были готовы к тому, что за полтора года отсутствия «якоря» в ТЦ, люди, сумев перераспределиться по другим розничным брендам, настолько отвыкнут приходить сюда за продуктами. Была надежда, что как только откроется магазин, человекопоток, сформированный здесь на протяжении семи лет, сразу вернется. Ключевой ошибкой стало то, что мы анонсировали супермаркет на этапе технического запуска, когда еще не успели ни отточить бизнес-процессы, ни полностью набрать и обучить персонал, ни до конца определиться с ассортиментной матрицей. Пришли покупатели, увидели, что у нас еще не все готово, не все стеллажи заполнены, не все товары пробиваются на кассе, сказали себе что-то вроде «ну ладно, вы сначала доделайте, тогда мы, может быть, вернемся», и ушли. К сожалению, на долгое время. Теперь покупатели постепенно возвращаются, потому что широкий ассортимент супермаркета позволяет найти здесь те продукты, которые больше нигде не продаются, качеству уделяется особое внимание, проводятся многочисленные акции. На основные категории товаров ежедневного потребления стремимся удерживать низкие цены уровня обычного супермаркета, доступные каждому местному жителю.

 – Сформировалась ли ассортиментная матрица, и что сегодня представляет собой ассортимент супермаркета?

 – Да. Ассортиментная матрица включает в себя 10 тыс. наименований, в зависимости от сезона возможны колебания плюс-минус 2 тыс. наименований. Основной ассортимент сформировался, но он непрерывно дорабатывается с учетом результатов регулярных маркетинговых исследований, направленных на изучение интересов наших покупателей. Для получения обратной информации опрашиваем покупателей, анализируем статистику чеков, скидочных карт, акций и так далее. В настоящее время собираем данные по продуктам собственного производства. Для анализа полученной информации сотрудничаем со сторонним подрядчиком, оценивающим результаты профессионально и с узкой заточкой на ритейл.

 – Какие еще инструменты маркетингового исследования вы используете?

 – Компания нацелена на поиск ноу-хау, и не только в плане маркетинга. В коллективе работают сотрудники, сосредоточенные на развитии, отыскивающие разные возможности и инструменты для решения задачи. Например, планируем внедрить инновационную систему оценки удовлетворенности покупателя. Это будут сенсорные планшеты, прикрепленные к тележкам, автоматически подключающиеся к зоне, в которой находится покупатель. Устройство позволит прямо у полки предложить покупателю акцию, задать вопрос (например, нравится или не нравится конкретный товар, и другие), таким образом получать обратную связь.

 – Каким категориям отдается предпочтение в ассортименте?

 – Ключевые позиции – это собственное производство и алкоголь. Собственным производством руководит высокопрофессиональный шеф-повар, имеющий огромный опыт работы на топовых позициях в заведениях высокой кухни. У него золотые руки. На территории магазина расположены разделочные цеха, кухня и пекарня, собственное кафе со свежей выпечкой и кофе. Ассортимент продукции собственного производства включает в себя более 70 позиций. Постарались охватить российскую, европейскую и японскую кухни. В планах развития – блюда на воке. На этом пока остановимся, чтобы по всем позициям достичь высокого уровня. Цель собственного производства – чтобы клиент пришел, остался доволен и вернулся снова. Для этого необходимо безупречное качество, свежайшие продукты, лучшие рецептуры. Чтобы этого добиться, восстанавливаем самобытные рецепты, подбираем ингредиенты, проводим дегустации.

К собственному производству также у нас относятся мясные и сырные изделия, поставляемые нами из разных стран мира. В ассортименте есть все, к чему привык самый взыскательный покупатель. Скрупулезно ищем и отбираем лучших поставщиков, заточенных под конкретные продукты (хамон, буррата, творог и другие). Матричная система подбора поставщиков позволяет экономить штат внутри компании, поэтому у нас работает только один категорийный менеджер и оценщик контроля качества продуктов.

К продаже алкоголя тоже подошли нестандартно. Для тех, кто привык покупать алкоголь, ориентируясь на страну производства и ценовой сегмент, оборудована винная комната. Но мы также предложили рынку новый подход к демонстрации алкоголя. С помощью сомелье разделили вино на 6 категорий: к десерту, под сыр, белую рыбу, красную рыбу, белое мясо и дикое мясо. Дело в том, что ранее на основании опросов мы выяснили, что люди не настолько разбираются в вине, чтобы получить полное удовлетворение от сочетания вина и продукта. Как правило, выбирают по стране, цене, внешнему виду бутылки, но мало кто представляет, как содержимое бутылки будет сочетаться с блюдом, как грамотно сформировать стол. Суть нашего подхода в том, что покупатель, зная, какие блюда будут у него на столе, сможет здесь подобрать оптимальное вино.

К приоритетной категории также относятся фрукты и овощи, но здесь проблема: сталкиваемся с тем, что даже за высокую цену порой не удается приобрести товар нужного качества. На рынке предлагаются безвкусные огурцы и помидоры. Ищем поставщиков, сами выступаем в качестве дегустаторов, если плоды оказываются безвкусными, полностью снимаем партию с продаж, в общем, пытаемся менять ситуацию в лучшую сторону.

 – Можно считать, что концепция этого супермаркета уже сложилась, или она еще формируется?

 – Концепция формируется, и я не думаю, что мы когда-либо остановимся, потому что для нас супермаркет – это живой организм. Базовым принципом остается сочетание высокого качества и разумной цены, а остальное – творческий процесс. Чтобы соответствовать потребностям нашей аудитории, пересматриваем ассортимент, ценовую политику. Изначально магазин задуман как гастрономический бутик, но, приобретая опыт работы в ритейле, мы постепенно меняли формат. Хотя в моем понимании гастрономический бутик и премиальный супермаркет близки по своей сути, так как предполагают, во-первых, все самое свежее, во-вторых, доброжелательное отношение к покупателю, в-третьих, интересный и качественный ассортимент. Логистику гастрономического бутика мы будем развивать в нашем интернет-магазине.

 – Вы планируете запускать интернет-магазин?

 – Обязательно, это будет часть сервисных услуг с доставкой и возможностью самовывоза заказа. Покупатели, которым не очень удобно добираться в супермаркет, смогут выбрать все необходимое на сайте магазина. В ассортименте будут предлагаться не только отдельные продукты, но и сформированные ужины. Интернет-магазин сейчас находится в стадии разработки.

 – Вы планируете развивать сеть супермаркетов «Небо»?

Да, обязательно будем развивать сеть, в том числе как часть инфраструктуры девелоперских проектов группы «Сапсан».

 – Готовы ли вы встать якорными арендаторами в сторонних торговых центрах?

 – За первые полгода работы супермаркета на нас выходили два очень крупных торговых центра с предложением стать якорными арендаторами. Видимо, ниша премиального ритейла в нашей стране пока еще не совсем заполнена. Но новые проекты можно будет планировать, когда окупятся инвестиции в первый супермаркет.

 – Как покупатель узнает об уникальности ассортимента? Через какие каналы вы обращаетесь к своему покупателю?

 – «Небо» – загородный супермаркет, и основная наша аудитория – жители коттеджного поселка, который находится рядом. Такое локальное развитие имеет специфические особенности. Здесь замечательно работает «сарафанное радио» – если житель поселка остался доволен каким-то товаром, его соседи наверняка об этом узнают. Используем наружную рекламу, местную газету, социальные сети.

 – Какие акции проводятся в супермаркете?

 – Акции проводятся постоянно и регулярно обновляются. Сейчас, например, есть скидка на готовую еду, которая действует с 18 до 9 часов. Удобно, что в это время вечером люди возвращаются с работы и могут купить блюда к ужину, а утром – к завтраку. Акция направлена скорей не на «распродажу остатков», а на привлечение покупательского потока. Проводятся китчен-шоу, кулинарные мастер-классы, на которые покупатели приходят с детьми. Формат китчен-шоу интересен тем, что параллельно с демонстрацией приготовления блюда поваром предлагается набор продуктов, необходимых для приготовления этого блюда в домашних условиях.

 – Как вы набираете и обучаете персонал, в том числе линейный?

 – Нам в этом плане повезло: работа в структуре большого холдинга дает свои преимущества. В «Сапсане» есть эффективный HR-отдел, который проводит колоссальную работу по подбору и обучению персонала, они же подключились и к набору персонала для супермаркета. К качеству персонала в компании подходят очень серьезно, что помогает формировать команду, являющуюся залогом успешного развития.

Справка:

Супермаркет «Небо» входит в структуру ГК «Сапсан», размещается в цокольном этаже ТЦ «Княжий Двор», прилегающему к элитному коттеджному поселку «Княжье озеро» на 24-м км Новорижского шоссе. Имеет уникальную концепцию, разработанную с учетом индивидуального подхода и статусности клиентов. Общая площадь магазина – 1,4 тыс. кв. м, площадь торгового зала – 885 кв. м. Ассортимент – 10 тыс. наименований, включает в себя продукцию собственного производства, местных фермерских хозяйств, налажены прямые поставки аутентичных продуктов от производителей. На территории магазина расположены разделочные цеха, кухня и пекарня, собственное кафе со свежей выпечкой и кофе.

Справка:

Мария Иванова, коммерческий директор ГК «Сапсан»: в поле деятельности – разработка и реализация дизайн-проектов объектов недвижимости холдинга, руководитель «D45 / Лаборатория дизайна»; управление фондом коммерческой и жилой недвижимости, управление рестораном «Озеро», руководство проектом «Вертодром». Мать двоих детей. По первому образованию миссионер-религиовед. Окончила BHSAD, базовый курс по искусству и дизайну. В начале 2015 года перешла в коммерческое подразделение в компании, не оставляя руководство дизайн-бюро; возглавила реализацию проекта собственной сети супермаркетов «Небо».

Валерия Миронова, журнал «Точка продаж»

Обзор рынка стрит-ритейла в Москве по итогам I полугодия 2016 года 

Новый облик московских улиц может дать мощный импульс для развития рынка стрит-ритейла 2016-2017 гг

Главным событием на рынке стрит-ритейла Москвы первого полугодия 2016 стало закрытие на реконструкцию более 50 улиц внутри садового кольца. С одной стороны, в ближайшей перспективе, это принесет снижение оборотов у ритейлеров, работающих на реконструируемых улицах. С другой, результатом этих изменений может стать повышение трафика пешеходных улиц до 30%, и как следствие увеличение привлекательности стрит-ритейла для участников рынка.

По оценкам аналитиков компании «Магазин Магазинов», в результате реконструкции выиграет практически весь центр города. Повышение комфорта уличного пространства способствует привлечению туристического потока и увеличению среднего времени, проводимого горожанами на улицах.

Наибольший прирост трафика и соответственно интереса со стороны арендаторов ожидается на Тверской улице (отрезок от Охотного ряда до Пушкинской площади) и Новым Арбате (до садового кольца), которые уже сегодня пользуются повышенным спросом. Также стоит отметить, позитивные ожидания, связанные с реконструкцией некоторых участков садового кольца.

Наблюдается повышение активности со стороны арендаторов начиная со II квартала 2016 г.

По итогам первого полугодия 2016 года доля вакантных помещений по основным торговым коридорам Москвы в пределах Садового кольца сократилась до 8%, вернувшись к уровню 2014 года. В настоящий момент арендаторами не заполнены 173 столичных торговых помещения в пределах Садового Кольца.
Уровень вакантных площадей в стрит-ритейл, в процентах

Примечание: указан средний уровень вакантных помещений по торговым коридорам Москвы в пределах Садового кольца.

К концу первого полугодия большинство сетей демонстрируют уверенность в своих планах развития, а следовательно активизируют работу по подбору помещений. Ритейлеры, проводившие ранее мониторинг рынка, также приступили к активным действиям.

Стрит ритейл снова привлекает непродовольственные форматы

Сегодня, наметилась тенденция восстановления интереса со стороны сегментов одежда-обувь, ювелирных изделий, аксессуаров, косметики и сферы услуг – на эти запросы приходится более 21% от общего объема запросов на подбор помещений. Это связано с постепенным насыщением рынка ТЦ и позитивными ожиданиями розничных сетей от стрит-ритейла. Но говорить о том, что это кардинально изменит расстановку сил на рынке, в настоящий момент не приходится.

Помещения в переулках, прилегающих к улицам с высоким трафиком, находят своих арендаторов

Интересно, что сейчас увеличилось число запросов на помещения, которые ранее ритейлеры стремились избегать: места, расположенные «за углом», на вторых линиях. Предприниматели, получая экономию на аренде, привлекают посетителей необычной концепцией и маркетинговыми активностями. Как правило, такие форматы получают необходимый трафик с основных пешеходных артерий города.

Высока вероятность, что тенденция по снижению вакантности сохранится, и итогом 2016 года станет ее сокращение еще на 1-2%.

Повысился интерес к помещениям на Тверской улице, старому Арбату, Столешникову переулку, Большой Дмитровке.

Восстановление спроса арендаторов обусловлено увеличением потока пешеходов, на уже реконструированных территориях в центре и прилегающих к ним улицам. Предприятия общественного питания все больше проявляют интерес к Тверской и Старому Арбату.

Восстанавливается спрос и на Столешниковом переулке наибольшее число запросов наблюдается со стороны премиального и люкс сегментов, вакантными остаются всего 3 помещения. Яркими открытиями в этом полугодии здесь стали: флагманский бутик Nespresso и ювелирный бутик Harry Winston.

Большая Дмитровка также набирает популярность, здесь открылись: обувной бутик Christian Louboutin, Heineken Bar, закусочная «Воронеж», ресторан One Pot, гастробистро «Техникум», ресторан «Жаровня» и другие заведения общественного питания.

Основной спрос на помещения стрит-ритейл по-прежнему формирует общепит и продовольственная розница.

Сегодня наиболее популярными запросами арендаторов на рынке основных торговых коридоров являются кафе и рестораны, которые составляют 34% от общего объема спроса. Последней тенденцией в общепите стало развитие индивидуальных концепций авторской кухни и уникальных форматов: кафе здорового питания, крафтовые бары, чебуречные, пельменные, мини- кофейни и тд. Аудитория начинает пресыщаться традиционными сетевыми форматами и ищет гастрономического разнообразия.

Сегмент одежды и обуви демонстрирует стабильный спрос на уровне 10%. Это связано с тем, что перемещение арендаторов в торговые центры, наблюдаемое в последние годы, завершилось. Что касается банков, их запросы в течение длительного времени сокращались в результате отзыва лицензий и перехода к интернет-обслуживанию. Однако сегодня, этот сектор рынка демонстрирует стабильный спрос на уровне 3% и меняться эта ситуация в ближайшее время, скорее всего, не будет. Что касается аптечных сетей, то они будут развиваться, и наращивать свое присутствие на рынке.

Средняя стоимость помещений сохраняется на уровне 2015 года

По сравнению с концом 2015 года и 1 кварталом 2016 года средняя стоимость помещений по основным торговым коридорам Москвы в пределах Третьего транспортного кольца не изменилась. Ожидается, что ставки аренды сохранятся на текущем уровне до конца 2016 года.

Самые значительные изменения в этом полугодии произошли на Мясницкой улице и Петровке. Рост стоимости помещений на 38% на Мясницкой обусловлен превращением улицы в привлекательную пешеходную зону.

На Петровке арендные ставки упали на 31%, в результате существенного снижения спроса люксовых и премиум-арендаторов. Если на смену не придут новые сети того же класса, то концепция улицы может полностью измениться сторону более низкого ценового сегмента.

Стоимость помещений* по основным торговым коридорам Москвы, тыс. руб./мес.

*Указаны диапазоны средней стоимости аренды помещений стрит-ритейла площадью 150-200 кв.м, расположенных на первой линии домов в пределах 6 Третьего транспортного кольца Москвы, за 1 месяц, с учетом НДС, по состоянию на конец сентября 2015 года.

Увеличилась стоимость помещений под кафе и рестораны площадью от 100 кв.м.

Минимальный бюджет кафе и ресторанов на аренду помещений площадью 100-300 кв.м. вырос по сравнению с 1 кварталом на 6%, а площадью 300-1000 кв.м. – на 7%. Повышение спроса в данном сегменте провоцирует увеличение арендных ставок на помещения таких форматов.

Изменения диапазона средней стоимости помещений* в основных торговых коридорах Москвы, тыс. руб./мес.

Основные тенденции стрит-ритейла за I полугодие 2016 г:

1. Вакантность основных торговых коридоров сократилась до 8%, и в течение года продолжит снижаться. За первое полугодие количество свободных помещений в наибольшей степени сократилось на Большой Дмитровке и в Столешниковом переулке. Приток арендаторов также наблюдается на Тверской улице и Арбате.

2. Наиболее активно развивается общепит и продуктовая розница. Происходит это за счет появления новых концепций кафе, баров и ресторанов, а также развития форматов «магазин у дома».

3. Средние ставки аренды будут держаться на текущем уровне. Все чаще в сделках фигурирует гибкие схемы в виде step-rent – это является свидетельством того, что стороны ищут новые возможности, чтобы договориться.

4. Реконструкция основных пешеходных зон общегородского значения способна существенно повысить интерес потребителей к проведению досуга в городе, тем самым значительно увеличить привлекательность стрит- ритейла для участников рынка.

Анна Деткова, консалтинговая компания “Магазин магазинов” 

В разгар школьных и институтских выпускных-2016 постоянный эксперт портала Retail.ru Любовь Горбунова (Консалтинг-Центр «ШАГ») посетили флагманский магазин «Веселая затея». «Веселая затея» – это  самый известный в России  бренд, если  речь заходит о проведении праздников и праздничном  убранстве помещений. И даже те, кто ни разу не были в магазине сети, знают его по товарам для праздника, продающимся в каждом супермаркете. Встречал экспертов директор розничной сети Олег Митник. 

Стал ли покупатель меньше тратить на организацию праздника, и почему надувать шарики – выгодно, читайте в нашем мастер-классе.

Концепция: 38 тыс. дней рождений за день

Всего в розничную сеть входит 170 магазинов. Десять розничных точек – собственные магазины, остальные – франчайзи. С нашей точки зрения, позиционирование у сети очень удачное. Компания заняла узкую, но емкую нишу. В году у каждого есть как минимум два персональных повода заглянуть в магазин –  День рождения и  Новый год.

В целом, рынок товаров для праздника большой. Конечно, до американского объема России далеко, но если считать только Москву, с объемом в 15 млн человек, то в среднем это около 38 тыс. дней рождений в сутки! И это не считая свадеб, выпускных, юбилеев и других значимых дат. Конечно, часть из них не празднуется, часть обслуживается аниматорами. Но с кризисом люди стали экономить деньги. Они перестали приглашать аниматоров и стали самостоятельно проводить праздники для себя и детей. Поэтому поле для работы и привлечения клиентов – огромное.

Кроме того, праздники все реже проводятся в советской традиции, когда всех приглашали в гости домой. Все чаще праздники переносятся в класс или группу, в кафе. И тогда пик праздника смещается с торта со свечками в сторону веселья и мелких подарков одноклассникам или одногруппникам. Такой день рождения ребенка, в американской традиции, сегодня все более популярен. А, следовательно, тоже добавляет потенциальных покупателей.

Магазин «Веселая затея» – место, куда приходят люди, чтобы определиться с концепцией  праздника или реализовать то, что уже придумано. Основная аудитория – молодые мамы, которые организуют вечеринку своим детям, а потом придумывают сценарии для других торжеств. Отдельная тема  –  выпускные, свадьбы, Новый год или Halloween. И речь идет только о розничных покупателях. Конечно, возможно, кто-то из «корпоративных» клиентов частным образом покупает товар, но для «мелкого опта» есть другие точки, где цены немного отличаются. И аниматоры или организаторы праздников для офисов предпочитают покупать там.

Если один такой магазин «входит» в город-миллионник, то все за идеями праздников будут идти в эту единственную точку. Есть и ложка дегтя – часть ассортимента «Веселой затеи» под собственной маркой продается практически в любом продуктовом или детском магазине. Однако и здесь розничной сети сильно повезло – с собственной торговой маркой они разошлись по целевой аудитории. В супермаркет пойдут те, кто заодно с продуктами планирует купить аксессуар, а в магазин «Веселая затея» – те, кто организует праздник у себя, и нужна комплексная покупка.

Конкуренты у сети есть, но они менее известные, так как рынок большой и пока до насыщения далеко. С конкурентами сеть поддерживает дружеские и партнерские отношения, тем более, что со многими из них пересекается только часть ассортимента.

Конечно, эксперты не смогли не спросить о том, как сказался кризис на этом сегменте. По мнению Олега, в целом «Веселая Затея» себя чувствует лучше, чем многие другие розничные сети. «Конечно, деньги на деревьях не растут, но внутри сети наблюдается небольшой, в 10-12%, рост. И это на фоне 30% падения розничного рынка».

Директор розничной сети «Веселая затея» Олег Митник и Любовь Горбунова, эксперт Retail.ru (Консалтинг-Центр «ШАГ») 

Местоположение

Нынешний мастер-класс проходил в магазине на юге Москвы, на пересечении крупнейших шоссе – Варшавского и Каширского. Трафик у этих двух городских артерий достаточный не только для магазина, но и для нескольких торговых центров. Но все же расположение магазина не очень удобное. Необходимо сделать сложный маневр на машине, чтобы подъехать к торговой точке. На метро добираться тоже неудобно – от ближайшей станции метрополитена до магазина необходимо идти минут десять пешком или проехать на общественном транспорте. Так что можно предположить, что этот магазин мало кто посещает «просто проходя мимо». Концепция магазина «destination» предполагает, что необходимо целенаправленное привлечение покупателей, напоминание о себе в каналах информация, хотя бы отдельные элементы продвижения (например, реклама «Этномира» появляется, если в поисковик забиваешь слово «праздник»). К сожалению, в рамках мастер-класса оценить, проводится ли такая работа или нет, невозможно, так как нужно длительные наблюдения за брендом.

Снаружи и внутри

Магазин большой и яркий, виден издалека, выделяясь вывеской и витринами. Он «пристроен» к жилому зданию. Место известное (хотя и тяжело доступное), «пристройка» существует уже очень много лет. Долгое время в этом помещении располагался магазин крупной парфюмерно-косметической сети.

В ярких витринах выставлены манекены в карнавальных костюмах, постеры с фотографиями детских праздников и улыбающимися детьми.

Помещение торгового зала можно назвать удачным. Магазин с высокими потолками и большими окнами. Единственный минус – колонна в центре, внутри которой располагается подсобка и примерочные. Она немного разрушает  ощущение простора, но и с этим можно работать. Колонну снести нельзя.

Оформление: зайцы и монстры

Отдельная гордость Олега Митника – специальная стена с ячейками для ростовых шариков, выполненных в виде мультипликационных героев. Темный фон позволяет хорошо представить полуторометровых зайцев Бакс Банни и героев «Корпорации Монстров». Стена находится напротив входа, и сразу привлекает внимание. Это маркетинговый ход правильный – шарики хорошо представлены (в сложенном виде они не настолько привлекательны) и легко могут стать импульсной покупкой как для взрослых, так и для маленьких посетителей. Такой шарик можно схватить маленькой ручкой и не отпустить. И значительная часть родителей предпочтет покупку шарика – потенциальному скандалу.

Обычно в других торговых точках «стена шариков» располагается за кассой. Но доступ к ней ограничен. Поэтому такое решение в торговом зале кажется более правильным и привлекательным.

Вообще, в течение мастер-класса много внимания уделялось шарикам всех видов и размеров – от «обыкновенных» латексных всех цветов до шаров, использовавшихся при открытии Олимпиады в Сочи  (размером примерно с двухстворчатую дверь). Как рассказал Олег, латекс, из которого делают это ненадежное и нехитрое развлечение, торгуется на бирже вместе с нефтью и драгметаллами. И, несмотря на несерьезность материала, суммы продаж складываются в приличные цифры. Его добыча и производство – серьезная статья в экспорте некоторых стран, например Малайзии. Магазин, где мы побывали, надувает в день от 150 до 300 шаров. В «пик» количество может быть выше. И это не считая того, что часть клиентов покупает шарики и баллоны с гелием, чтобы надуть их самостоятельно.

Ассортимент: от тарелки до костюма

Всего в магазине более 5000 единиц товара – это и посуда, и оформление, и карнавальные костюмы, и мелкие игрушки для праздников, и разные развлечения, вроде пиньят (полые игрушки, которые набиваются сладостями и в конце праздника могут разбиваться битой).

Причем часть товара, особенно для детского праздника, продается в коллекциях. Это позволяет оформить праздник в едином стиле. Например, коллекциями представлены лицензионные диснеевские принцессы, Человек-паук или Свинка Пеппа. Есть и более понятные старшим поколениям образы, например, пираты. Для взрослых коллекций рамки менее жесткие, но тоже легко складываются в целостный образ. Например, некоторое время назад было модно проводить вечеринки в стиле 20-30-х годов.

Руководство сети решило занять пустующий на сегодня рынок карнавальных костюмов. Под этот ассортимент была отведена половина зала, оборудованы примерочные, поставлены манекены, закуплены отпариватели, поскольку костюмы – это одежда, и она должна быть отглажена.

Пока заинтересовать франчайзи в продвижении карнавального ассортимента не удается – одно дело шарики и недорогие игрушки, а совсем другое – дорогостоящие костюмы, которые сложнее продаются и требуют установки манекенов, больших площадей, примерочных и т.д. Да, и рынок карнавальных одежд только развивается в России – наши сограждане предпочитают формировать костюмы с помощью аксессуаров, но не переодеваться целиком. Но руководство сети верит в этот ассортимент.

Отдельной темой стало импортозамещение – руководство сети нашло подрядчиков, которые шьют профессиональные костюмы из хороших тканей в народном стиле. И такие качественные вещи вытесняют китайские дешевые варианты.

Маркетинг: ставка на кино

Конечно, на наш взгляд, вопрос продвижения среди розничных покупателей – ключевой для данной сети. Мы, как эксперты, ожидали красочных рассказов о мастер-классах, праздниках, которые проводит компания, продвижения в интернете, социальных сетях и профильных изданиях (например, детских или свадебных). Что компания будет выступать, как эксперты в организации праздников. Однако, необходимых финансовых результатов, похоже, «Веселая затея» достигает и без этих затратных статей.

На сегодняшний день, «Веселая Затея» использует социальные сети как инструмент для обратной связи с покупателями и каталог товаров. 

Каждый сентябрь в рамках Международного фестиваля воздушных шаров «Веселая затея» устраивает выставку фигур из шаров и развлекательную программу с играми, мастер-классами и подарками для своих покупателей в «Афимолл Сити». В этот магазин после праздника попадают фигуры и букеты из шаров, которые делают для фестиваля, там же устраиваются дефиле в платьях из шаров, проходит большой праздник.

Из самого интересного – совместные маркетинговые акции, приуроченные к выходу мюзиклов и фильмов. Так, на весь сезон представления «Остров сокровищ» магазины сети выдавали купоны на 50% скидку на посещение мюзикла. Откликнулась «Весёлая затея» и на выход фильма «Звездные войны» – этому  событию был посвящен блок товаров, который находился в детской зоне.

Это направление нам, как экспертам, кажется очень перспективным, и, несомненно, аналогичные акции стоит проводить и в будущем. Но также понятно, что до тех пор, пока на розничном рынке не появится сколько либо значимого конкурента (того, кого бы знали клиенты, а не только профессионалы с рынка), вопрос привлечения и формирования лояльности не будет стоять остро. Покупатель долго еще останется лояльным, ведь аналога нет. Главное, не почивать на лаврах, и не упустить время появления нового сильного игрока.

Персонал: отсутствие формализации

В магазине, конечно, консультационные продажи. Человек приходит с идеей, а ему предлагают различные варианты ее оформления. Товар специфичный, а про некоторый покупатели могут вообще не знать, поэтому без помощи продавца сориентироваться трудно.

Стоит отметить, что обучение персонала в современном понимании редко происходит в компании. Есть профессиональное обучение, например, надуванию шариков (оказывается это целая наука). И, возможно, именно в отсутствии формализации лежит успех компании – линейный персонал работает по 5-7 лет. Есть и ветераны с 10-ти летним стажем. Они создают праздник и это дополнительная нематериальная мотивация для всех. Тем не менее, по нашему опыту, развивающиеся компании неминуемо приходят к необходимости стандартизации работы персонала и обучению стандартам. Это – следующий шаг развития бизнеса.

Инна Власова, Консалтинг-Центр «ШАГ»

Фото: Сергей Черенков