Рубрика: Магазиностроение. Строительство ТРЦ, расширение сетей

Retail.ru рассказывает со слов Марины Ольхиной, начальника управления трейд-маркетинга и Кирилла Холдеева, ведущего менеджера отдела маркетинга, о том, что делает «Азбука Вкуса», чтобы привлечь эту аудиторию.

Работа с картой лояльности

Покупатели были недовольны картой лояльности «Азбуки Вкуса», сообщила Ольхина Марина: «Люди даже не носили карты с собой, потому что они, по их мнению, были бесполезны. Мы изменили карточную программу лояльности, привлекая новых специалистов на аутсорсинге и потратив немалые средства».

Теперь за каждый потраченный рубль начисляются бонусные баллы, которые можно использовать как для оплаты покупок, так и для получения определенных дополнительных услуг. Например, принять участие в дегустации, получить бесплатную подписку на кофе в магазинах «Азбука Вкуса» или в день рождения забрать свой торт в ближайшем магазине сети. Кассир при помощи карты видит в программе покупки пользователя и может предложить ему только те категории, которые покупателя интересуют

Кроме собственно программы лояльности, карта позволяет заниматься благотворительностью. «Многие люди хотели бы поучаствовать в благотворительной деятельности, но не знают, как потом расходуются деньги. Мы работаем с фондом «Подари жизнь» Чулпан Хаматовой. Бонусы с карт можно направить в этот фонд», – сообщила Ольхина Марина.

Покупателей поделили на кластеры

«Азбука Вкуса» провела исследование и разделила всех покупателей на 10 групп. «Среди покупателей есть люди, которые приходят каждые два дня, покупают все только в «Азбуке Вкуса» – от продуктов до стирального порошка. У них огромные суммы чека, они лояльны до бесконечности, – сообщила Ольхина Марина. – Есть категория «залетных гастролеров», которые ходят редко, покупают банку газировки и возвращаются через полгода, есть умеренные традиционалисты».

В каждой категории содержание корзины и сумма чека отличаются, поэтому для каждой группы компания разрабатывает свою стратегию.

Например, в «Азбуке Вкуса» есть продуктовая и кулинарная линейка линейка «Кухни мира», в которой представлены блюда и продукты китайской, японской, индийской традиций. Для тех, кто ежедневно приходит в магазин, чтобы купить завтрак, обед или ужин разработана система бизнес-завтраков и бизнес-обедов – продажа готовых наборов из линейки «Кухни мира».

Для тех, кто придерживается здорового питания и мечтает похудеть, есть линейка «Считаем калории». Хотя часто бывает так, что люди сначала покупают продукт, а уже потом радуются, что в нем мало калорий, поделились наблюдением в «Азбуке Вкуса».

«Для верующих  в этом году продавались пасхальные наборы, освященные батюшкой. Причем батюшку, который согласился бы приехать к нам на производство и освятить пасхальную продукцию, найти оказалось не просто. Когда мы приходили в церковь, нам отвечали, что не стоит лишать паству радости самостоятельно приходить в храм и освящать продукты. Но мы честно освятили все, что приготовлено к Пасхе», – рассказал Кирилл Холдеев.

Кроме того, при разработке ассортимента были учтены пожелания посетителей. Некоторые покупатели предпочитают продукцию, которая выставлена в готовом виде на витрине. Для других же предпочтительнее запакованные продукты, они считают, что продукция, упакованная на производстве, стерильнее. Сейчас в магазине присутствуют оба варианта – и упакованная продукция, и без упаковки.

На увеличении оборота отразилось изменение выкладки. В магазинах «Азбуки Вкуса» стала применяться горизонтальная полочная навигация. Как сообщил Кирилл Холдеев, это уже дало определенные результаты – поступают положительные отзывы от покупателей и продавцов, увеличился товарооборот. Ассортимент разделен на несколько кластеров, для потребителя такое расположение оказалось намного интереснее.

Показать, что внутри

Казалось бы, чтобы повысить продажи товара – надо дать на него скидку. Однако это правило не сработало в категории тортов. Когда на них в «Азбуке Вкуса» снизили цены, от покупателей поступили сообщения: «Почему цена снижена? Что не так с тортом?». Как сообщила Ольхина Марина, покупатели привыкли к высокому качеству и определенной цене. Большая скидка вызвала негативную реакцию со стороны потребителей.

Чтобы поднять продажи в этой категории ритейлер решил пойти другим путем. «Мы решили, что покупателям нужно показать, что внутри торта. Выяснилось, что есть покупатели, которые очень любит фрукты внутри, или, наоборот, не любят. Увидев начинку торта, человек быстрее примет решение о покупке и будет уверен в его правильности», – сказала Ольхина Марина.

Из-за широкого ассортимента тортов, заставить персонал выучить наизусть составляющие нереально. Поэтому после запуска акции «Узнай, какая начинка», отметился рост продаж в категории, а от клиентов начали поступать положительные отзывы.

Удивить ценой

В некоторых магазинах сети «Азбука Вкуса» есть полноценные кафетерии, которые появились достаточно давно, но практически не развивались. В компании стояла задача – повысить привлекательность этого направления. Для начала было решено запустить ценовые акции. Первой была «Кофе+», акция стартовала летом 2015. Суть ее в том, что цена за набор кофе+сэндвич, кофе+ролл или кофе+круассан была ниже, чем у конкурентов. После начала акции был отмечен рост трафика. Затем по аналогии была запущена акция «Чай+».

После того, как покупатели начали приходить в кафетерии, появился вопрос – как их завлекать дальше? И мы в феврале 2016 года ввели «бизнес-завтрак» по 250 руб. и «бизнес-обед» за 310 руб. Если «бизнес-обеды» общепринятая практика, то по поводу «бизнес-завтраков» были обсуждения. Но, как оказалось, бизнес-завтраки среди покупателей в разы более востребованы, чем обеды, сообщила Ольхина Марина. В дальнейшем предполагается дополнить ассортимент пиццей. Для этого уже закуплено оборудование, в штате компании есть профессиональные шеф-повара. На данный момент идет разработка маркетинговой программы.

Очень важно, как оказалось, разместить информацию о ценах на видном месте. Из отзывов покупателей выяснилось, что многие не заказывают то, что им хочется, опасаясь большой суммы в чеке. Для решения этой проблемы на стену был повешен информационный стенд об акциях и ценах.

Для привлечения клиентов «Азбука Вкуса» использует аромамаркетинг. В зале установлены арома-пушки, которые ведут запахом ванильной булочки прямо в кафетерий.

Кафе в магазине играет еще одну важную роль – там можно съесть то, что куплено в магазине. «Наш шеф-повар из Италии говорил, что в Европе в каждом серьезном супермаркете покупатель может попросить разогреть купленную еду. В самом магазине есть специальное место, где можно присесть и перекусить. В России же такого сервиса попросту не ожидают», – рассказала Марина Ольхина.

Как сообщил Кирилл Холдеев, после всех этих акций кафе в магазине пришло к следующим результатам: «Кофе+» дал на первоначальном этапе прирост порядка 50-60%, затем последовали  ротации, которые подняли оборот в разы, цифра не опускалась ниже 200%.

По материалам TRADE & SHOPPER MARKETING RUSSIA CONFERENCE 2016

Артем Сергеев, Retail.ru

Гипермаркет «Бегемот» перевел управление продажами розничной сети в режим «on-line»

Всего за два месяца компания «Бегемот» внедрила принципиально новые элементы управления розничной сетью и этим обеспечила себе серьезную фору перед конкурентами. Вся вертикаль продаж, начиная от линейных продавцов в магазинах и заканчивая высшим управляющим звеном, мобилизована на успешное выполнение месячных и дневных планов продаж, существенно повышена активность и заинтересованность персонала. В результате изменений компания перешла в режим управления выручкой «онлайн». Скорость и своевременность принятия решений в розничной сети увеличена на порядок. А дорогое время, которое тратят управляющие всех уровней на рутинные операции – сокращено в разы.

Чем была вызвана необходимость изменений?

Всем известна старая пословица: “ты или быстрый, или мертвый”. Конечно, раньше она относилась к военным, боевым условиям, но сегодняшний свободный рынок уже давно напоминает поле боя, а конкурирующие фирмы – участников сражения.

Военная наука гласит, что для принятия верных решений и победы в сражении необходимо постоянно владеть актуальной информацией и быстро реагировать. Именно поэтому во всех армиях мира связь всегда находится в максимальном приоритете. Оперативно управляешь армией и реагируешь быстрее противника – увеличиваешь шансы на победу!

Сейчас уже никого не удивляют персональные планшеты у солдат и командиров, на которых отображается вся картина боя и цели. Так же как и не удивляют тактические карты в штабах, показывающие картину в реальном времени. Да и все решения теперь мгновенно доводятся до командиров и солдат.
По-другому в современном бою уже не победить, а цена промедления – смерть…

С точки зрения управления между любой розничной сетью и действующей армией гораздо больше сходства, чем различия: такая же вертикаль управления и ответственности, тот же штаб в виде управляющей компании, те же солдаты и линейные командиры – продавцы и управляющие точками продаж. Да и цена ошибок и запоздалых решений та же – смерть. В этом случае – смерть компании.

Вот почему в сегодняшних условиях наиболее успешные сетевые ритейлеры стараются как можно быстрее внедрить современные “армейские” стандарты управления – управление всей вертикалью компании в режиме реального времени, на основе оперативных и верных данных, единой картины “боя” и текущих целей у всех “командиров” и “солдат”. Создать такую систему управления –  значит получить преимущество перед конкурентами, то есть пережить их и в итоге занять освободившуюся долю рынка.

Грустная «типовая» картина…

К сожалению, чаще всего имеющаяся у ритейлеров информационная инфраструктура не дает возможности быстро перейти к описанной модели управления. Многие стандарты все еще  заточены под “тучные года”, когда даже воткнутая в землю палка начинала сама зеленеть, а оперативные управленческие решения можно было безболезненно принимать плюс-минус неделя.

Обычно информация из торговых точек передается в «центр» раз в день, после окончания смены. На следующий день, к обеду, её изучают менеджеры, анализируют, согласуют и к вечеру дают указания директорам магазинов. Последние получают эту информацию уже следующим утром, придя на работу. А ведь прошло уже 2 дня и присланные решения часто теряют актуальность.

Сходная ситуация и внутри самих магазинов. Директора, конечно, стараются отслеживать выполнение поставленных планов и корректировать действия продавцов. Обычно, утром нового рабочего дня, директор магазина формирует отчеты за вчерашний день, собирает продавцов и доводит до них картину выполнения планов. Обращает внимание продавцов на необходимые моменты и отправляет в новый «бой». На следующий день все повторяется…

На этих утренних оперативках всегда обсуждается «вчерашний день». Конечно, тут же задается курс на «новый», но далее, в течение рабочего дня, коррекций уже нет. По разным причинам: много оперативной работы, сложность и продолжительность во времени формирования нужных отчетов, загруженность персонала и т.д.

Да и у самих продавцов, после утренней “накачки”, нет никаких инструментов для контроля фактического выполнения установленных целевых показателей. Им приходится ориентироваться ровно так, как учат солдат при отсутствии систем навигации – “по солнцу и мху на деревьях”. Для современного солдата такая ситуация – “форс-мажор”, а для современного продавца – норма.

В большинстве современных сетей нет ни одного работника, который мог бы внятно ответить на вопрос: “Что прямо сейчас происходит с продажами в сети (в дирекции, в магазине)?”. Все могут ответить только лишь на вопрос: “А как примерно были дела вчера-позавчера?”. С тем же успехом можно обсуждать вчерашнюю погоду или прошлогодний снег.

В армии первыми осознали, что такая ситуация в управлении – прямой путь к поражению.  

Дальновидный “Бегемот”

Компания “Бегемот”, один из лидеров России на розничном рынке товаров для детей, раньше остальных конкурентов почувствовала необходимость изменения модели управления. Если хочешь оставаться лидером – нужно не зевать. “Или быстрый, или мертвый”.

Понимая всю сложность решаемой задачи, да еще необходимость ее выполнения в очень сжатые сроки, директор по рознице компании «Бегемот» Александр Белобрюхов принял решение использовать специализированное решение компании Giftoman.

Система Giftoman
требует минимальной интеграции с существующей инфраструктурой, крайне проста во внедрении и эксплуатации и позволяет получить качественные изменения буквально в течении месяца с начала работ.

Получая данные напрямую с каждой кассы каждого магазина сети, Giftoman в реальном времени консолидирует эти данные и предоставляет доступ к ним всем сотрудникам всей вертикали продаж: продавцам – на кассовых компьютерах, управляющим – через мобильные приложения и специализированный портал.

Более того, в Giftoman загружаются все планы и KPI, месячные и дневные, так что каждый сотрудник продаж в любой момент времени видит не только текущие результаты, но и целевые показатели.

Кроме того, система постоянно рассчитывает прогноз достижения целей для каждого магазина, так что персонал всегда точно знает, когда нужно прилагать дополнительные усилия для продаж.

Вот как выглядит приложение Giftoman на кассе.

По статистике «Бегемота», на сегодняшний день продавцы сами вызывают программу и знакомятся со своими результатами не менее 130 раз за смену, так что можно быть уверенным – они точно знают все свои показатели, как плановые, так и текущие…

Управляющие видят текущие результаты не только на своем компьютере, но и, в режиме реального времени, на смартфоне и могут оперативно реагировать в случае необходимости. Мобильное приложение Giftoman предоставляет онлайн статистику по продажам, среднему чеку и выполнению планов по KPI со всех подотчетных точек

Система Giftoman позволила объединить в одном пространстве данных всю вертикаль продаж сети «Бегемот». Каждый руководитель и сотрудник теперь всегда знает, насколько хорошо дела идут “здесь и сейчас” и может вовремя отреагировать на нежелательные отклонения. Более того, любой продавец или руководитель понимает, что вышестоящий руководитель прямо сейчас видит те же данные и “тревожный звонок” последует мгновенно, если ситуация будет неудовлетворительной.

Конечно, столь быстрое и успешное внедрение системы Giftoman было возможно только при условии правильно организованной и верно сфокусированной внутренней IT-службы компании. IT-директор компании «Бегемот», Сергей Жаворонков, считает, что в современных условиях нет никакого смысла думать о разработке сложных программных продуктов внутри самой компании. Так как скорость изменения технологий на рынке значительно выросла, то созданием продуктов должны заниматься специализированные компании, сконцентрированные только на этом. А IT-подразделения ритейлеров обязаны постоянно мониторить рынок полезных для бизнеса программных продуктов, выбирать наиболее перспективные и создавать все условия для быстрого тестирования. А в случае успешного окончания пилотного проекта обеспечивать скорость развертывания и поддержку. Такой подход дает возможность небольшими силами и затратами постоянно удерживать компанию на передовых рубежах технологий. И, как следствие, поддерживать отрыв от конкурентов.

Что изменилось и чего удалось добиться?

Если резюмировать плюсы, которые получила компания «Бегемот» от перехода на модель управления “сегодняшним днем” и внедрения для этого системы Giftoman, то их немало и все они весьма существенны:

• Вся вертикаль продаж постоянно получает единые данные о работе сети в режиме онлайн
• Постоянно сравнение «план/факт» и наличие автоматических прогнозов позволяет мгновенно реагировать на нежелательные отклонения
• Директора магазинов экономят до 1 рабочего часа каждый день, так как нет необходимости готовить отчеты и доводить результаты до продавцов 
• Продавцы самостоятельно, в среднем по 130 раз за смену, смотрят на свои показатели и делают все возможное для устранения отклонений от планов
• Все директора магазинов говорят о серьезном увеличении активности персонала, заинтересованности в работе, азарте. Атмосфера в этих магазинах поменялась на глазах!

Персонал сети и магазинов получил эффективный и своевременный информационный канал: в любой момент продавцы и управляющие видят реальные результаты по выручке, среднему чеку и планам на текущую смену или месяц, прямо на экране кассы в приложении Giftoman. Это помогает им планировать взаимодействие с покупателями и оценивать собственную эффективность.

Кроме описанных выше, произошли еще и некоторые косвенные изменения:

• Стараясь выполнить план дня, продавцы гораздо активнее и вежливее общаются с покупателями, что ведет к росту лояльности покупателей
• Четко отслеживая динамику достижения целей, персонал сам определяет наличие среди себя «слабых звеньев» и коллективно «мотивирует» ленивых работать более активно

Общее время, понадобившееся для внедрения в сети “Бегемот” новых принципов работы потребовало всего 2 месяца. И, благодаря современным средствам управления, удалось создать заинтересованность всего персонала розничного направления в выполнении поставленных перед сетью планов продаж.

В заключение подчеркнем, что система Giftoman может быть развернута в пилотном режиме практически в любой розничной компании не более чем за месяц. Без каких-либо капитальных затрат. По результатам пилотного проекта каждая компания будет готова  принять решение, готова ли она к переходу к более современным системам управления продажами. Для начала пилота достаточно заполнить 3 строчки заявки на сайте Giftoman или позвонить по телефону 8 (902) 273 4876

Возможность начать делать покупку в одном из  каналов, а закончить в другом – сейчас один из главных трендов торговли.

Одно из общепринятых определений “omnichannel” такое — это процесс работы и взаимодействия с клиентами, при котором клиенты перемещаются между различными платформами и каналами (будь то традиционные магазины, мобильные приложения, информация о компании в выдаче Яндекса или группа компании в социальной сети).

Это означает, что у ритейлера, как минимум, есть свой сайт и свои магазины, и клиент может совершить покупку и там, и там.

Компания Papa John’s решила тоже решила по-новому работать с клиентами и увеличить долю покупок, которые начались в online и закончились в точке продаж (и наоборот). Например, это те покупки, которые начались в тот момента, когда клиент зашел на сайт, выбрал понравившееся блюдо, затем пришел в пиццерию и купил.

“Для Papa John’s omnichannel-стратегия означает, что покупатель может зайти на сайт, посмотреть, есть ли доставка по определенному адресу, затем выйти с работы, сесть в машину, по пути домой сделать заказ через мобильное приложение и затем заехать в наш ресторан, чтобы забрать заказ”, – рассказывает директор по маркетингу сети пиццерий Papa John’s Наталья Паршикова.

Внедрение многоканальности

Одна из ключевых причин того, почему данная категория клиентов оказалась крайне важной для бизнеса, состоит в том, что при RFM-сегментации самый важный сегмент (то самое ядро, генерирующее 80% оборота) на 2/3 состояло из клиентов данной категории. 

Другими словами, работать с этими клиентами критически важно.

На основе информации, которая содержится в CRM, были составлены типичные портреты этих клиентов. Так как платформа для автоматизации маркетинга SailPlay интегрирована со всеми точками взаимодействия с клиентами: с сайтом; с мобильным приложением; с кассовым ПО для заказов по телефону и в ресторанах; с группами в социальных сетях; с оффлайновыми-каналами привлечения и возвращения через промо-коды; с онлайновыми каналами привлечения через собственную технологию, то было возможно проанализировать все сценарии, при которых клиенты начинают свою покупку и взаимодействие с брендом черед один канал, проходят через второй, третий, четвертый и заканчивают в пятом.

Это позволило с одной стороны существенно лучше понять паттерны поведения клиентов и то, как они думают; с другой стороны – понять, как можно улучшить их опыт, а, значит, и повысить  лояльность к продукту и бренду.

Это, в свою очередь, привело к появлению инсайтов. Вот один из тех, который был реализован практически мгновенно, но существенно повлиял на продажи:

– если клиент заходит на сайт в конце рабочего дня и не завершает покупку, то вместо письма с брошенной корзиной ему отправляется SMS и ссылка на установку мобильного приложения (если он его до этого его не установил). По пути домой этот человек сделает заказ, и к его приезду пицца уже будет ждать дома.

– Другим важным прорывом стало изменение подхода к маркетингу. Если раньше маркетинг четко делился на каналы, и эффективность каналов оценивалась по ROI этого канала (или, точнее, по ROI конкретной акции для данного канала), то теперь отдел маркетинга Papa John’s отслеживает всю цепочку взаимодействия с клиентом, а эффективность каналов оценивается больше по LTV привлеченных клиентов за вычетом стоимости привлечения и стоимости удержания.

О компании Papa John’s

Американская сеть пиццерий «Папа Джонс» насчитывает около 4700 заведений в 35 странах мира. Первый ресторан «Папа Джонс» на территории РФ был открыт в Москве в 2003 году. На сегодняшний день в нашем собственном управлении компании находится более 44 ресторанов в Москве и МО, открыто 8 ресторанов в СНГ (Азербайджан, Белоруссия), более 30-ти ресторанов, работающих по сублицензии в Иркутске, Владимире, Красноярске, Ангарске, Кемерово, Томске, Краснодаре, Твери, Новосибирске, Казани, Самаре, Тольятти. Россия признана Рынком № 1 по средней выручке и росту продаж среди всех стран присутствия Papa John’s.

О компании SailPlay

SailPlay — компания, занимающаяся разработкой собственной B2C Marketing Automation Platform, которая включает в себя платформу для запуска программы лояльности; инструменты для SMS-/Email-маркетинга; платформу для мотивации сотрудников и др. 

Нельзя сказать, что сегмент развлечений не падает в кризис вообще, но его снижение имеет меньший масштаб: по данным аналитики в 2015 году падение составит порядка 8% – и все потому, что его основными потребителями являются дети. Детские товары и услуги традиционно остаются востребованными, ведь траты на детей в России рассматриваются как приоритетная статья семейного бюджета. Родителям очень сложно отказать малышам в их просьбах, будь то покупка игрушки, сладости или развлечения.

Рынок реагирует на устойчивость семейного отдыха появлением целых парков развлечений для всех возрастов. Отходя от стандартных концепций и все чаще сочетая в себе интересы покупателей с семьями и детьми, торговые центры тем самым притягивают большую аудиторию и увеличивают время пребывания посетителей.

По мнению экспертов, оптимально подобранный пул арендаторов, а также их рациональное распределение в структуре определяют успешность торгового центра не менее чем на 60%. Даже формат усеченного торгового центра при правильном подходе и востребованных у покупателей товарах и услугах, несмотря на непростые экономические условия, способен быть коммерчески выгодным. По исследованиям компании МallMarketing, только 8,81% посетителей торговых центров намерены «только совершить покупки», а «купить и развлечься» желают 69,6% респондентов.

Многоформатные развлекательные зоны в этом смысле решают различные для потребителя задачи: детские игровые зоны позволяют родителям совершать покупки в ТЦ, пока дети находятся там; фуд-корты и рестораны становятся местом, где вся семья может собраться вместе и перекусить; кинотеатры – развлечение, которое может быть как дополнением после посещения магазинов, так и отдельным поводом посетить ТЦ. Для девелопера задача одна – простимулировать на траты и покупки.

Различные концепции развлекательных зон активно набирают популярность не только в крупнейших городах России. Открытый в декабре этого года «Мадагаскар park» в торговом центре «Сити-Парк» в Саранске с многозальным кинотеатром, рестораном на 1000 кв. м и развлекательным комплексом для детей и взрослых 2600 кв. м на общей площади 7000 кв. м уже получил массовый отклик от жителей и привлек в торговый центр новых посетителей, несмотря на то, что пока не все площади ТЦ заполнены арендаторами. Это самый крупный и масштабный проект развлекательного парка, вписанного в формат ТЦ как в городе, так и в регионе. «Мадагаскар»-кинотеатр состоит из 9 залов, детская зона включает многочисленные аттракционы, где предусмотрено постоянное присутствие аниматоров, и зону игровых автоматов, где ребенок может находиться самостоятельно, а для всей семьи на территории парка сделано кафе. При дефиците досуговых площадок в городе такая зона стала для жителей общественным пространством, предоставив различные виды развлечений.

Рассказывает Лариса Сайгушинская, руководитель проекта: «Тема развлекательных парков оказалась очень интересной и востребованной, особенно в период, когда многие ритейлеры закрывают свои площади. На своем опыте в реализации всех проектов мы увидели, что сегмент досуга является приоритетным для привлечения посетителей в торговые центры, особенно если он создан с учетом всех ценовых групп и покупательской способности населения».

«Мадагаскар-park» в Саранске – не первый проект управляющей компании ТРЦ «Мадагаскар». Подобные пространства реализованы на собственных площадях ТЦ «Мадагаскар» в Чебоксарах и в Тольятти, где под них полностью отданы целые этажи, оформленные в едином стиле. По сводным данным девелоперов, развлекательные зоны увеличили трафик в торговых центрах в среднем на 15–25%.

Концепция «Мадагаскар-park» – это комплексное и в то же время гибкое решение для развлечения и отдыха в торговых центрах. Парк состоит из нескольких направлений, плотно взаимосвязанных между собой, для которых продуман единый маркетинг с такими инструментами, как, например, пересекаемые акции. Для гостей становится приятным бонусом получить бесплатный билет на аттракцион или в кинотеатр и кафе при определённой сумме чека.

Проект формировался исходя из запросов конкретного ТЦ с минимальной требуемой зоной 10000 кв. м. По проектам устроителей и учитывая архитектуру здания, парк можно складывать как конструктор: основные составляющие – это развлекательная зона, кинотеатр и ресторан. Наполнение развлекательной зоны состоит из площадок с аттракционами для детей разного возраста: 1-3, 3-6 и 7-13 лет. Для малышей имеется даже настоящая песочница с экологически чистым наполнителем, горки, карусели, игровые автоматы и пр. Для старшей группы есть очень популярный батутный комплекс. Именно эта зона за первую неделю открытия в Саранске привлекла максимальное число посетителей. Для создания ресторанных зон и кинотеатров «Мадагаскар park» привлекает проверенных сторонних подрядчиков, которые обеспечивают полное техническое оснащение проекта.

На сегодняшний день «Мадагаскар park» – самые крупные, интересные, коммерчески оправданные и популярные развлекательные зоны в Поволжье и республике Мордовии. В планах управляющей компании ТРЦ «Мадагаскар» тиражировать и распространять уже принятую потребителем концепцию на площадях не менее 10 000 кв. м, основываясь на собственном опыте, знании рынка и интересах потребителей.

Ирина Баскакова, специально для Retail.ru

Вопреки падению покупательской способности и росту закупочных цен, рынок общепита в России невероятно активен: «Росинтер» надеется сократить убытки, запуская новую сеть, McDonald’s покоряет Сибирь с партнерстве с франчайзи, KFC наращивает обороты, «Фуд-мастер» планирует покорить рынок двух столиц, а новые концепции кондитерских/кофеен появляются как грибы после дождя. Российские сети продолжают развиваться не только отечественном рынке, но и осваивают новые: весной сеть «Штолле» открылась в Лондоне, а уже к концу года на Манхэттене планирует открыться «Теремок». О стратегии развития сети на новом рынке Retail.ru рассказал владелец сети «Теремок» Михаил Гончаров.

 – СМИ писали о возможном открытии «Теремка» в Нью-Йорке еще в конце 2014 г. Насколько давно идет работа по проекту и когда в итоге состоится открытие первой точки?

 – Мы ведем работу по Нью-Йорку около трех лет, но все это время она велась в спокойном режиме. Если собрать отдельную команду, то это все можно сделать и за полгода. Но потратить миллионы долларов на зарплаты не имея уверенности в успехе, мы не готовы. Мы никуда не торопимся, для нас важно открыться хорошо и в хорошем месте и не рисковать миллионами. Полгода, например, мы искали цех и нашли идеальный вариант, цех мечты. Сейчас я договариваюсь об аренде ресторанов, параллельно мы согласовываем проект цеха с местными органами власти. Там так быстро, как в России, не получается – очень мощная бюрократия. Скорее всего, открытие точки на Манхэттене состоится в январе-феврале 2016 г. Если вспомнить историю, то мы увидим, что все без исключения хорошие компании начинали бизнес с «пристрелки» и очень медленно. Тот же Shake Shack, слава которого гремит на весь мир, за первые три года открыл три точки. И наоборот, мы видели в России попытки серьезных инвесторов из игрового бизнеса вложиться в ресторанный бизнес. Открывались в Москве 10-15 ресторанов в отличных местах и работали год-два. Да и сейчас по рынку «гуляют» инвестиционные сети, работающие в убыток, которые накачивались деньгами инвесторов и передавались следующему владельцу (так, например, чистый убыток ресторанного холдинга «Росинтер» за 2014 г. составил более 208 млн руб. – прим.ред). Wendy’s хотели развиваться, но этого не произошло. Когда ты открываешь много точек, сеть становится известнее и прибыль растет. Но пока ты их открываешь, твою сеть никто не знает и обороты там маленькие. Wendy’s хотели открыть 60 точек, а открыли 8, и у них были большие убытки. Они говорили: «когда мы откроем 60, у нас будет прибыль», но  так и не открыли. Сейчас сеть вообще ушла с российского рынка.

  – Как обстоят дела на рынке общепита в Нью-Йорке? Какие концепции наиболее популярны?

 – В Нью-Йорке фаст-фуда почти нет, это же для бедных, а в Нью-Йорке живут более обеспеченные. KFC и McDonald’s в Нью-Йорке найти не так легко, их мало.  Самые главные форматы – лавочки Deli (зеленые листья салата с разными наполнителями, ингредиенты по отдельности, покупатель формирует салат по своему вкусу) и что-то типа «Му-му». У нас тоже есть Hudson Deli, ребята из Нью-Йорка открыли сеть в Москве в 2013 г. Сейчас у них 4 точки в Москве. Еще в Америке много форматов а-ля «Братья Караваевы», только ассортимент там в 3 раза больше. Сейчас фаст-фуд в Америке не растет, но хорошо растет рынок fast casual. В России мало представлены подобные концепции – из западных Shake Snack и мы. В Америке есть, например, сеть 5 Guys, у них 1200 точек и они выглядят хуже «Макдоналдса», но это чистый fast casual, потому что они готовят вручную при тебе. В сегменте fast casual в США одно блюдо стоит в среднем  6-8 долл., в фаст-фуде – 2-3 долл. В Нью-Йорке люди могут себе позволить больше платить, поэтому фаст-фуд уже отмирает.

 – Но в России фаст-фуд чувствует себя хорошо.

 – Да, самый главный тренд российского общепита – мощное поглощение рынка американскими сетями. У них самые низкие цены, а конкурентов нет и не будет. Есть концепции с азиатской кухней, но они не настолько распространены. Ресторанчики появляются, может быть, за 10-20 лет накопится критическая масса и ситуация изменится, но должно пройти время. Например, на Маросейке работает «Макдоналдс», и через него проходят столько же людей, сколько через все рестораны на Маросейке вместе взятые. В одном ресторане 200 человек посидело, в другом, а в «Макдоналдсе» 2000 человек прошло за день. Насколько я знаю, лучше всего сейчас обстоят дела у KFC, у них хорошие обороты. Посмотрите топ-100 американских фаст-кэжуал сетей – на последнем месте сеть, у которой 300 точек. А у нас Новиков и Ginza умеют работать, поэтому у них 200 ресторанов, а кто не умеет – у того 2.

 – Как вы оцениваете планы KFC открыть 150 ресторанов до 2017 года?

 – Прекрасные планы. KFC – это машина, которая утюжит и форматирует рынок под себя. А при отсутствии недорогих и качественных ресторанов в стране они и американские бургерные просто обязаны открывать сотни точек. Пока мы зевали и собирались, американские сети захватили рынок, и теперь мы живем в другой реальности. Я даже не знаю, какой теперь смелостью надо обладать, чтобы открыть рядом с ними бюджетное заведение.

 – В каком формате вы открываетесь в Нью-Йорке? С какой площадью заведений, с какими условиями аренды?

 – Мы открываемся в стрит-ретейле и на фудкорте в гигантском торговом центре American Dream площадью более 500 тыс. кв. м, но это уже ориентировочно в конце 2016 года. Площадь помещений – от 60 до 120 кв. м. Условия аренды рыночные: округленно – от $20000 в месяц до $35000 за хорошее место. По старому курсу доллара вы получите вполне московские цены. У нас ставки в Нью-Йорке фиксированные. Процент дают только крупным компаниям с предсказуемыми оборотами. Поставщиков базовых продуктов мы уже нашли и утвердили. Но еще продолжаем работать и отбирать поставщиков второго эшелона.

 – На какой средний чек вы рассчитываете в Нью-Йорке? На какую посещаемость? Меню будет как-то отличаться от российских «Теремков»?

 – Мы рассчитываем на чек $9-12. Что касается посещаемости, то сценарии могут быть самые разные. Мы сделали модели с разбросом посещаемости в три раза. Мы будем изучать и покупателя, и привычки. Есть заведения в одном жанре, в которые в обеденное время приходит 500 человек, а в 18:00 они уже закрываются. А у других ровным потоком за весь день проходит 700 человек. Нам надо быть готовыми работать успешно и в том, и в другом случае. Отличия же в меню будут, но поначалу очень небольшие. Мы больше работаем над тем, как перевести название блюд в меню. Кроме того, работаем над упаковкой, так как ожидаем большое желание есть на ходу и делать покупки на вынос. 

 – Какую маркетинговую политику вы планируете проводить в Нью-Йорке? Невозможно выйти на новый рынок, открыться в стрите и тихо сидеть.

 – Мы никогда не вкладывались в рекламу в России и не планируем вкладываться в нее в Америке. Люди придут, просто не сразу. Какой смыл вбухивать кучу денег, чтобы люди пришли сразу? Мы так без рекламы всегда и работали в Москве. Starbucks, например, тоже не рекламируется. Реклама – это признак фаст-фуда. У нас же локальная посещаемость, к нам никто специально не едет. Мы открылись, вывеска висит, все видят. Мы планируем хороший pr, а не рекламу. И козыри у нас есть – входим в восьмерку лучших фастфудов мира по версии CNN, прекрасные статьи в журнале Time и газете USA Today, интервью в Bloomberg. Что касается позиционирования, то мы будем позиционировать себя в двух направлениях: как фаст-кэжуал и как русская современная кухня. Например, мы выводим нашу гречку с куриной грудкой как уникальный фитнес-продукт.

 – А как название сети перевели?

 – Само название сети мы никак не переводили, написание будет в латинской транскрипции – Teremok. Никого же не смущает, что телефоны называются Яблоко. В США есть аптечная сеть Duanereade, это даже не читается. В Америке странные названия никого не смущают. А мы можем рассказать, что есть сказка в России про теремок.

 – В Нью-Йорке наверняка уже есть заведения, специализирующиеся на блинах

 – В Америке есть отдельные точки, которые работают, как французские креперии. Есть сеть International House of pancakes, но они работают как рестораны, типа IlPatio. Сеть существует с 60-х гг., но у них не вкусно. Я когда цех снимал, там рядом в пекарне пекли хлеб. По утрам у директора была работа с поставщиками – она обзванивала поставщиков муки и выбирала самую дешевую, качество роли не играло. Так же работают многие рестораны, где не вкусно. В этом смысле Burger King лучше. И «Макдоналдс» лучше, там все аккуратненько, четко, технологично и вкусно.

 – Фактически кризис в 1998 г. подтолкнул вас к созданию сети «Теремок». Сеть пережила 2008 г., будучи уже зрелой компанией. Как накопленный опыт помогает вам развиваться в рамках текущей экономической ситуации?

 – Мы в 2009 г. не повышали цены, решили, что будем бороться за покупателя. Но в итоге людей больше не стало, мы чуть не ушли в минус. В этом году мы подняли цены на 18%. Посещаемость  при этом снизилась на 15%. Но я уверен, что если бы цены оставались прежними, то людей бы больше не стало.

 – Надо полагать, поставщики тоже подняли цены

 – Да, закупочные цены в среднем выросли на 10-20%, какие-то позиции больше. Самая сложная ситуация с шампиньонами – вот куда сейчас нужно инвестировать. Почти все шампиньоны шли из Польши, польским производителям Евросоюз компенсировал до 20% стоимости.  Сейчас наши заводы с объемами не справляются, не удовлетворяют потребности рынка.

 – Вы проводили какие-то мероприятия по оптимизации в связи с кризисом?

 – Мы 3 месяца не печатали листовку на поднос, она стоит около миллиона рублей. Сейчас снова начали печатать. Если ситуация будет хуже, опять перестанем печатать. Но глобально у нас и так все было оптимизировано. Вы слышали, что в одном продуктовом сетевом супермаркете в прошлом году крыша провалилась? У них был очень умный оптимизатор и 1 дворник на 2 магазина. Когда выпал снег, дворник пошел убирать одну крышу, а вторая в этот момент провалилась. Важно понимать, что все затраты, которые ты несешь – правильные, оправданные. При оправданных затратах лучше цены еще раз поднять. Но если оптимизация затрат приводит к падению качества, зачем нужна такая оптимизация?

 – Сколько точек вы закрыли с начала текущего года?

 – Мы вообще за всю истории компании не закрыли ни одной точки. А в этом году мы открыли 28 ресторанов: 20 – в Москве, 5 – в Санкт Петербурге и 3  – в Краснодаре. До конца года откроем еще три: один в Москве и два в Санкт-Петербурге.

 – Как изменились средний чек и посещаемость с начала года? Назовите выручку с квадратного метра в точках на фуд-кортах.

 – За год средний чек вырос на 8-10%, сейчас средний чек составляет 320 р. Посещаемость упала на 12-15%. Выручка с метра у нас не имеет никакого смысла, так как иногда мы вынуждены брать 70 метров там, где нам надо было 40, просто других площадей нет. А бывает и наоборот – берем 40, хотя нужно 80, и получаем невероятный выторг с места.

 – По каким ставкам вы готовы садиться в Москве?

 – Мы сейчас постепенно переходим на проценты в моллах. Комфортный процент для нас – 9%, это то, к чему мы стремимся. А платим в среднем 12%. Есть точки, где мы платим 18-19%, но сейчас мы очень жестко настроены по таким проектам, вплоть до выхода из них. Чтобы компенсировать затраты на дорогую аренду, мы максимально повышаем цены. Например, «Метрополис» сильно поднял аренду в рублевом эквиваленте. По обороту это одна из лидирующих точек, но она сейчас ничего не зарабатывает. Сейчас цены в «Теремке» в «Метрополисе» будут на 25% выше, чем в «Атриуме» и «Европейском». И это все равно влияет на частоту покупок. Вообще, у нас есть 3 уровня цен: для моллов, для ВДНХ (на 7,5% выше, чем в тц) и для фестивалей (+ еще 7,5%). 21 декабря мы открылись в «Шереметьево», цены там выше в среднем на 40%, что тоже обусловлено арендой.

 – Вы не планируете консолидировать все 100% акций «Теремок-Инвест» в своих руках? Почему у вас не решающий пакет в 51%, а ровно 50%?

 – Нет, конечно, не планирую. У нас хорошее и зрелое, давнее партнерство. А 50 или 51% – вообще роли не играет.

 – Какова долларовая составляющая в объеме инвестиций в одно заведение? Насколько дороже стало развиваться сейчас?

 – Расходы на ресторан у нас составляют от $80000 до $170000 по курсу 65 руб. Большой вклад в цену вносит система вентиляции, отопления и кондиционирования. Причем это может быть и $10000 и $30000 в зависимости от помещения. Валютная составляющая в открытие ресторана составляет 15-20%.

 – В СМИ была информация о том, что в Питере «Теремок» планирует совместный проект с сетью автозаправок. На какой стадии проект? Какие  еще форматы вам интересно развивать? В качестве субарендаторов не хотели бы выступить?

 – Такие проекты, а скорее предложения, были и в Москве, и в Петербурге, но, к сожалению, дальше обсуждений дело пока не пошло. Мне кажется, что на заправках гораздо логичнее система буфета или фастфуда. Фаст кэжуал – это несколько иная история. У нас так много возможностей развития в текущих форматах, что нет нужды думать еще о чем-то дополнительном. Субарендатором мы не были, да и нужды не видим пока.

 – Вам интересно развивать непрофильные бизнесы? Вы как-то говорили, что хотели бы заняться современной русской одеждой.

 – Неинтересно, к сожалению, вообще. Мне не скучно развивать «Теремок», а работать 18 часов в сутки я не могу и не хочу. Современной одеждой я думал заниматься как инвестор, но пока ничего не получилось.

– Какие задачи сейчас являются стратегически важными для «Теремка»?

 – Мы хотим продолжать развиваться в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре. Если Краснодар будет работать хорошо, мы пойдем в Казань. В Америке нам нужно сначала раскрутиться, а потом можно выходить в Великобританию и Германию. Еще интересен Китай и Индия, там очень хорошо работают американские компании: «Макдоналдс», Burger King.

Валерия Зайкова, специально для Retail.ru

В июне этого года «ЛавкаЛавка» заключила договор с компанией IKEA Centres Russia об открытии первого в России фермерского рынка.

Компании потребовалось полгода, чтобы реализовать проект, который назвали «МЕГА ФЕРМА ЛавкаЛавка».

О том, что рынок открылся, сообщают плакаты, а также ведется дополнительное промоутирование с помощью концертной площадки.

Организована развлекательная зона для детей от Lavkalavka, с интересными аттракциями, например можно посмотреть на только что вылупившихся цыплят.

На территории фудкорта разместились небольшие стилизованные домики фермерского рынка LavkaLavka.
Основной формат – прилавки под крышей, но есть и небольшие островки-горки без крыши, находятся они в глубине рынка. В основном там представлен чай, кофе, хлеб.

В выходные покупателей довольно много – пробуют, спрашивают, покупают. Царит атмосфера дружелюбия и непраздного любопытства.

Есть явное зонирование по продуктам – мясо, рыба, овощи, сыры, молоко, бакалея. Вывески подсвечиваются и видны издалека.

Над каждой лавкой есть табличка фермера, с продукцией которого покупатель знакомится. Некоторые приехали издалека: с Омка, Сахалина.

Брендирование проявляется в мелочах.

На каждом шагу встречаются слоганы, объясняющие формат и миссию lavkalavka в духе: «Только фермеры – нет перекупщиков».

Для особенно дотошных.

Об экологичности производства тоже не забыли.

Ну и самое важное – время работы и идею рынка – не оставили без внимания!

Ценники используются в едином стиле во всех лавках.

Ценники на группы товаров, чтобы покупатель заранее знал, что ждет при покупке. Они же задают направление поисков.

Выкладка

Рынок – формат прилавочный. Скоропорт размещен в витринах, остальное – просто выложено в ящиках (овощи/фрукты) или в собственной упаковке на прилавке. Пробуем – покупаем! Ароматы колбасных изделий привлекают активных покупателей.

А вот и рыба с Сахалина.

Краб не оставался без внимания – к окончанию съемок его уже купили!

Необычные ягоды (разновидность облепихи), и вообще  что-то редкое – это признак «правильных» рынков.

Топинамбур соседствует с обычными капустой и картофелем.

Сырная тарелка легко пополнится классическими сырами из Одесского района Омской области или сырами для гурманов от сыроварни из г. Переславль-Залесского Ярославской области.

Персонал

Главная составляющего любого рынка – это умеющий вовлечь в беседу и «раскачать» на покупку продавец.

Основной формат продажи – дегустация на месте, того, что можно  попробовать.

И правильный, экспертный, рассказ о продукции.

Есть возможность выбора того, что будет лежать в вашей коробке (в итоге – покупатель купил 2 коробки ).

Никто не прячется от камер 

Еще отметим навигацию – дополнительно привлекают фигуры-указатели, расставленные по периметру рынка, которые доводят до территории Lavkalavka.

В заключение

На рынке много интересных продуктов явно российского происхождения (например, ряпушка с Плещеева озера из Ярославской области), и покупатель проявляет к ним интерес.

Из минусов – отсутствует возможность приобрести товар с помощью кредитной карты, что странно, учитывая довольно высокий ценник на продукцию в связи с подчеркнутой экологичностью и ручной работой. Проблема с разменом возникла на наших глазах у трех продавцов.

Эффект столпотворения рядом с той или иной лавкой не всегда является плюсом – не все готовы выстаивать очередь.

Проект новый для «МЕГИ», но уже полюбившийся многим горожанам. Многие спрашивают, сколько продлиться ярмарка? Продавцы успокаивают: «мы теперь надолго».

Надеемся, что формат приживется, и рынок в итоге получит платежеспособных постоянных и заинтересованных покупателей, которые будут приходить к знакомым продавцам. А покупатели  – получат не только продукцию, но и что-то большее – сопричастность к производству штучных изделий, вкусных деликатесов и вложат свой вклад в развитие фермерства в России.

Наталья Марова, специально для Retail.ru

Проблема:

«Стройландия» уже достигла того размера и степени зрелости, когда отсутствие автоматизации процессов начинает приносить ощутимые убытки. Чем больше количество магазинов, тем выше вероятность ошибок при заказе товаров.

Сеть непрерывно развивается, с ростом объемов в компании возникла острая необходимость оптимизировать и автоматизировать процесс пополнения запасов магазинов и РЦ, повысить точность автозаказа, свести к минимуму ситуации отсутствия товара, а заодно повысить уровень обслуживания и минимизировать влияние человеческого фактора. 

Решение:

«Стройландия» приобрела систему прогнозирования и управления пополнением запасов SAP F&R. Версия предоставляет попозиционный прогноз продаж и определяет количество товара к заказу.

Процесс подготовки к внедрению занял полгода – с августа 2014 до января 2015. В феврале 2015 проект был запущен. 

Со стороны ритейлера внедрением занималась рабочая группа из 6 человек, которая осуществила пилотную интеграцию с ERP и написала интерфейсы. За период с ноября 2014 по ноябрь 2015 гг. команда ритейлера написала и реализовала большое количество задач по доработкам ERP и настройке параметров F&R (около 150 заявок), что позволило адаптировать возможности программы под особенности «Стройландии». Компания-интегратор, чтобы адаптировать программу под специфику работы розничной сети, со своей стороны, привлекла специалистов и разработчиков из Швейцарии.

Бюджет решения составил около 6 млн рублей.

Результат: 

1. На конец 2015 года 90% ассортимента будет переведено на автоматическое пополнение с РЦ. 80% ассортимента – на автоматическое создание заказов поставщику с корректировкой 10%.

2. При внедрении SAP F&R и автоматическом создании заказов высвободили из 8 рабочих часов сотрудников 1 ч 45 минут на создание заказов поставщику и 53 минуты на создание заказов с РЦ.

3. В период весеннего закрытия дорог на просушку, после половодья удалось заранее пополнить магазины товарами и не потерять прибыль. Количество перемещенного товара по весу в этот период времени превзошло данный показатель прошлого года в 2 раза!

Согласно плану проекта, внедрение решений SAP в «Стройландии» будет завершено к июлю 2016 года. В новой информационной системе будет работать более 20 сотрудников «Стройландии».

С внедрением нового решения также планируется ускорить подготовку отчетности для руководства (и контролирующих органов).  

Retail.ru

Компания «Стройландия», специализирующаяся на строительных и отделочных материалах и товарах для дома (27 магазинов в 21 городе России) открыла интернет магазин 2 года назад. Сейчас2,6% продаж от общего оборота компании составляют онлайн-продажи, а средний чек равен 7313 рублям, что, несомненно, выше, чем в розничных магазинах.

Ритейлер рассказал, какие товары наиболее часто покупают через интернет в сегменте DIY, какие продукты в каких регионах наиболее популярны и какие направления для развития интернет-торговли видят в компании.  

Запуск интернет-магазина 

Первая продажа через интернет-магазин была сделана в декабре 2013 года. До этого сайт работал в режиме онлайн-каталога, где пользователи могли ознакомиться с ассортиментом магазина «Стройландия». Одновременно специалисты компании тестировали и отлаживали базовые бизнес-процессы будущего интернет-магазина, в основном касающиеся работы с заказами.

С момента запуска, за два года, интернет-магазин посетило 1,16 млн человек, которые зашли на сайт 2,43 млн раз и просмотрели 17,8 млн страниц.

  За период с декабря 2013 – по сентябрь 2015  средний чек составил 7313 рублей. Он оказался выше среднего чека по розничным магазинам компании.

Кто покупает?

Самыми активными покупателями строительных материалов через интернет-магазин являются мужчины и женщины от 25 до 34 лет.  Покупателей данной возрастной группы в 1,5 -2 раза больше покупателей остальных возрастных групп. По различным исследованиям, больше всего используют интернет в России как раз люди этого возраста, а, значит, они и являются более опытными пользователями сети.

Активное развитие  мобильных технологий  и интернета для телефонов и планшетов, дало толчок к росту мобильного трафика. Доля заходов с устройств постепенно растет и на сентябрь 2015 составляет 25,8%. Из них 18,1% делают покупки при помощи смартфонов, а 7,7% – при помощи планшетов.

Робежко Лариса, директор интернет-магазина «Стройландия»
рассказывает: «Что касается доли онлайн-продаж от общего оборота компании, то на данный момент мы имеем 2,6% но по нашим планам, в следующем году эта цифра вырастет до 5-7%».

Что покупают?

Чаще всего покупают товары для ремонта, которые, даже если их покупать в магазине, требуют доставки. Самые продаваемые категории товара: керамическая плитка, сухие смеси, линолеум, ламинат, пиломатериалы, деревянные двери, гипсокартон, обои и фотообои.

Динамично развивается направление товаров для ванной комнаты: мебель для ванной, ванны, душевые кабины. И сопутствующие товары: крепежные изделия, плинтусы, ручной инструмент, аксессуары для ванной комнаты, профиль для гипсокартона.

Самая просматриваемая категория товаров в нашем онлайн-магазине – это обои и керамическая плитка, что вполне  логично, так как многие покупатели прежде, чем выбрать тщательно изучают ассортимент, просматривают изображения товаров и примеряют на дизайн помещений.

Предпочтения покупателей по регионам   

В разрезе регионов трафик продаж распределяется неравномерно. Большинство заказов поступает от пользователей из Оренбургской области, так как узнаваемость бренда в этом регионе наиболее высокая. Именно с областного центра г. Оренбург и начала свое развитие компания Стройландия в 1997 году.

На втором месте – Республика Башкортостан.

Высокие темпы прироста онлайн-продаж показывают подразделения из городов: Ижевск, Балаково, Чебоксары, Альметьевск.

Жители Оренбургской области и республики Татарстан отдают предпочтения направлениям для интерьера: керамическая плитка, ламинат, линолеум, а также строительным материалам: гипсовой штукатурке, гипсокартону и смеси для пола.

Жители Республики Башкорстан чаще покупают товары для ванной комнаты: акриловые ванны, душевые кабины, мебель для ванной, компакты.    

Особенности логистики

«Стройландия» доставляет товары своего интернет-магазина не только в города, где есть собственные розничные точки. В период с декабря 2013 года – сентябрь 2015 года интернет-магазин Stroylandiya.ru обработал заказы из 124 различных субъектов Российской Федерации и Республики Казахстан.

В городах присутствия для покупателей доступна услуга самовывоза и доставки. При самовывозе, после подтверждения заказа персонал осуществляет выдачу заказа в магазине. Доставка в городах присутствия осуществляется силами розничного оператора. Для всех городов, где есть магазин «Стройландия», действует бесплатная доставка при покупке от 10 тыс. рублей в черте города. Перемещение между городами занимает от 3-14 дней в зависимости от удаленности магазина от склада. Но при этом ритейлер гарантирует фиксированную цену, и эта услуга бесплатная.

В города, где пока нет розничных магазинов «Стройландия» доставка осуществляется услугами транспортных компаний, сроки для каждого города индивидуальны, но компания прилагает все усилия, чтобы товар пришел в течение двух недель. На несколько групп товаров даже распространяется бесплатная доставка по всей России, они отмечены на сайте интернет-магазина компании.

Работа с постоянными покупателями

«В январе 2015 года мы интегрировали нашу программу лояльности  в онлайн-продажи и предоставили нашим покупателям возможность привязывать к своим заказам клубные карты и накапливать бонусы. Сейчас мы возвращаем 5% от суммы покупки на карту», – рассказывает Робежко Лариса, директор интернет-магазина.

С февраля стала доступна услуга оформления клубной карты на сайте. На данный момент поток клубных карт, выданных онлайн, растет и составляет 10%.  Более чем в 38% заказов интернет-магазина пользователи указывают клубную карту.

С сентября 2015 года появилась возможность оплаты бонусами на сайте, 1 бонус = 1 рублю. Покупатель может на сайте посмотреть детализацию по накопленным бонусам, список операций по начислению и оплате бонусами.

Для покупателей, делающих ремонт в построенной квартире, мы запустили программу лояльности «Новосел», по которой мы дарим бонусы покупателям квартир в 2015 году.

О компании:

«Стройландия» — одна из крупнейших сетевых компаний российского рынка строительных и отделочных материалов и товаров для дома.

Первый магазин компания открыла в 1996 году. В настоящий момент в управлении «Стройландии» 27 магазинов в 21 городе Российской Федерации, 2 распределительных центра. В 2014 году компания запустила интернет-магазин СТРОЙЛАНДИЯ.РФ.

 В компании работает более 1900 сотрудников. Ежегодно в магазинах оператора  обслуживается более 3 млн. покупателей.

Общая площадь сети составляет 100 000 кв.м. В составе компании работают несколько форматов: гипер- и супермаркеты, магазины у дома, специализированные магазины. Площадь магазинов в разных городах от 1 500 до 10 000 кв.м.

Фоторепортаж из центра исполнения заказов

«Юлмарт» открыл флагманский центр исполнения заказов в оптово-розничном парке «Мезоджи» в непосредственной близости от Санкт-Петербургского аэропорта Пулково. В нашем фоторепортаже мы рассказываем, какие новые решения внедряет «Юлмарт» и почему постройка центра обошлась в 1,6 млрд рублей.
 

Флагманский центр «Юлмарта» открылся в оптово-розничном парке «Мезоджи» (проект реализован компаниями «Юлмарт» и «БигБокс»). Это второй центр исполнения заказов. За ближайшие 3 года компания намерена открыть еще от 7 до 10 таких центров. Инвестиции в каждый составляют 1,6 млрд рублей. За 3 года компания планирует инвестировать в строительство около 20 млрд рублей.  

Площадь центра исполнения заказов – 22,5 тыс. кв. м. Здесь будет храниться почти весь ассортимент «Юлмарта» – 120 тыс. позиций. Товар можно посмотреть и выбрать на электронной витрине, с ее помощью покупатель оформляет заказ, оплачивает на кассе, а затем ждет выдачи.  

Время исполнения заказа 7 минут – этого достаточно для того, чтобы собрать товар. Номер заказа высвечивается на электронном табло.  

Клиентская зона поделена на категории товаров. В каждой – свои консультанты, компетентные в данном направлении. Так выглядит отдел товаров для дома ремонта.    

Кроме физических товаров, «Юлмарт» продает электронный лицензионный контент. Скачать книги, музыку или игры можно на свое мобильное устройство при помощи приложения. В этой зоне расположен комфортный диван с очками, с их помощью можно совершить визит в параллельную реальность.И, кстати, они отлично мотивируют к покупке.  

Близость Пулково располагает к путешествиям – в огромных окнах магазина постоянно видны самолеты, идущие на посадку. Так что выделение в особый отдел – напрашивается само собой. Здесь консультанты помогают подобрать тур, отели, билеты, страховку, а заодно предложат купить чемодан и другие необходимые вещи в дорогу.  

«Юлмарт» начал предоставлять свою площадку для размещения товаров партнеров. Сейчас у компании 15 партнеров. Эти товары (например, автозапчасти, товары для дома) представлены на электронных витринах, но не хранятся на складах компании. Получить их можно под заказ – срок доставки такой же, как и для собственных товаров «Юлмарта».

В отделе товаров для дома и ремонта установлен большой экран – конструктор кухонь (в размере «Юлмарт» явно переплюнул «Икею» и «Леруа Мерлен», работающих на обычных компьютерах). Кстати, ассортимент отдела – тоже повод для гордости – купить здесь можно все: от смесителя до гречки.  

К слову, что касается гречки, «Юлмарт» продавал ее за 29 рублей. Но это отнюдь не означает, что оператор хочет активно развивать продуктовые товары. Напротив, эта категория компанию интересует меньше всего. Акция «Вау, гречка!» – это маркетинг с целью привлечь покупателей на сайт и добавить узнаваемости бренду, ведь цена, действительно, очень низкая.

Уже в декабре «Юлмарт» начнет продавать одежду, обувь и аксессуары. Коллекция будет выставляться на отдельном домене thelabels.ru, который заработает в следующем месяце. Новшество – новый сервис по подбору размеров. Покупатель сможет ввести свой параметр и посмотреть, как сядет выбранная им вещь. В центре одежду можно будет сначала заказать, затем померить, а только потом купить. Ассортимент – 20 тыс. товаров, около 200 брендов, в числе которых Guess, Armani Jeans и др.

Наполовину «раздетый» автомобиль – совместная акция с Volvo, запчасти которой продает «Юлмарт». Автотовары популярны в интернет-магазине, особенно в сезон. Несмотря на то, что утром в четверг людей было мало – двое из них покупали шины.

Заказ можно получить прямо в автомобиль.

В зависимости от времени суток одновременно на выдаче заказов работают от 2 до 20 человек.

Две вещи подмечаешь сразу при посещении центра «Юлмарта». Первая – это желание произвести «вау эффект», выраженное в ряде необычных и даже новаторских маркетинговых решений («раздетая машина», интерактивные диваны, огромный экран и большие окна с пейзажем из низколетящих самолетов). Вторая – упор на сервис: удобное разделение магазина на зоны по категориям товара, кроме того, отдельно выделена зона упаковки подарков, сервис по установке купленного ПО, зона кредитования покупателей, по периметру зала установлены вендинговые автоматы с горячими и холодными напитками, снеками – все, чтобы покупателю было комфортно заказать, подождать и забрать свой товар.

Ольга Крыкова, специально для Retail.ru

Хобби-центр «Леонардо»: Оставить  след в мире – потребность любого творческого человека.

Кризис коснулся большей части ритейла. И в первую очередь тех сетей и магазинов, которые торгуют предметами не первой необходимости. Именно поэтому мы решили посмотреть, как в сегодняшних реалиях живут те, кто торгуют радостью – а именно товарами для творчества. Наш мастер-класс мы провели в хобби-гипермаркете «Леонардо».

Широкий ассортимент – главное преимущество «Леонардо». Он позволяет привлечь широкую аудиторию и уйти от ценовой конкуренции.

Расположение

Магазин, где проходила встреча, располагается в ТРЦ «Columbus» на юге Москвы. Это второй по площади  магазин из всей сети. Для справки – всего у «Леонардо» на данный момент 50 торговых точек в 29 городах России. Большим плюсом является то, что ТРЦ «Columbus» находится в шаговой доступности от метро. Мы проводили мастер-класс в пятницу вечером, и в это время в торговом центре было много людей, которые отдыхали здесь  после трудовых будней.

Специалисты «Леонардо» оценивают емкость рынка, как 100 – 120 гипермаркетов на всю Россию. Чтобы развивать розницу в небольших городах с населением меньше 300 тыс.,  «Леонардо» в будущем планирует запустить новый формат.

Если говорить о самом «Леонардо», то человек, который целенаправленно пришел за покупкой в хобби-гипермаркет, достаточно быстро найдет его. На помощь приходят терминалы, которые стоят на каждом углу ТЦ и которые проложат вам маршрут до магазина. Если посетитель заглянет в торговый центр с другой целью, то, с большой вероятностью, он не обратит внимания на гипермаркет. Магазин находится в отдалении от большей части  якорных магазинов ТЦ. Большим плюсом места расположения «Леонардо» можно назвать его близость к фуд-корту и развлекательному детскому центру. Они увеличивают трафик точки. Люди приходят перекусить, и в это время их внимание привлекает яркий магазин.

Товарная ниша

Рынок товаров для рукоделия довольно необычный. Предлагаемый продукт – это не товар первой необходимости. Творчеством чаще занимаются те, у кого есть свободное время и деньги. Рынок находится в постоянном развитии. Появляются новые виды творчества. Часто покупатель приходит за определенным товаром, но потом замечает на соседней полке интересный инструмент, макет и переключается на что-то новое: с вязания на карвинг, затем на скрапбукинг или квиллинг. Для кого-то эти названия кажутся непонятными, странными, но за ними скрывается целый мир! И действительно, многие творческие люди жалуются, что ловят себя на мысли, что им всегда хочется приобрести нечто новое, пополнить свои, казалось бы, бесконечные запасы.

Для непосвященных названия карвинг, скрапбукинг, квиллинг кажутся непонятными и странными, но за ними скрывается целый мир, особенно для тех, кто хочет попробовать что-то новое.

Компании, работающие в сфере товаров для творчества, постоянно сталкиваются с такой проблемой, как непредсказуемость спроса. К примеру, на рынке одежды есть те, кто формирует спрос (дизайнеры, глянец, селебрити), и легко предположить, что будет модно в следующем сезоне. Здесь же могут внезапно появиться одни виды хобби и при этом выйти из моды другие. Важна гибкость и скорость реакции. Здесь можно вспомнить про браслеты из «резиночек», которые моментально заразили весь мир. О них не слышал только ленивый. Нужно постоянно улавливать такие тренды и менять ассортимент. Если не успеешь ты, то успеет кто-то другой и переманит к себе часть твоей аудитории.

Товар для рукоделия – не первой необходимости, зато и покупает его тот, у кого есть свободное время и деньги.

Именно поэтому ассортимент хобби-гипермаркета нестандартный, часто меняется. Под одной крышей объединено много видов инструментов и материалов.  Для того чтобы соответствовать мерчандайзинговым задачам разных видов товаров, торговое оборудование очень мобильно и легко меняется под нужные требования – по расстановке или развеске, разной ширины и высоты полок.

Торговое оборудование мобильно и легко меняется под нужные требования – по расстановке или развеске, разной ширины и высоты полок. Это вынужденная мера, так как ассортимент хобби-гипермаркета нестандартный и часто меняется.

Главным преимуществом магазина «Леонардо» является широкий ассортимент. Это позволяет привлечь  большую аудиторию, чем конкурентам, и избежать сравнений с конкурентами по ассортименту и цене. Все вместе это позволяет уйти от ценовой конкуренции. Правда большое количество товаров разной направленности может запутать покупателя, если он не пришел за чем-то конкретным. Но для этого в магазине  есть навигация и работают продавцы.

Творчеством занимаются везде: и в Москве, и в Сургуте, и в Череповце. Но  как заявляют эксперты, рынок товаров для творчества начинает входить в стадию насыщения. Специалисты «Леонардо» оценивают емкость рынка, как 100 – 120 гипермаркетов на всю Россию. Сложность еще и  в том, что  магазины такого формата, как «Леонардо», тяжело развивать в городах с населением меньше 300 000 человек, тогда как большая часть жителей России проживает в городах с населением менее 20 000 (!) человек. Их жители наблюдают в интернете, в Instragram, на «Ярмарке Мастеров» за мастерицами из разных городов и желают создавать необычные изделия самостоятельно. Так что нужно не забывать и про этих потребителей. «Леонардо» планирует выйти на этот рынок в долгосрочной перспективе и сейчас продумывает различные форматы торговли с малыми городами.

Покупатель

Если говорить о целевой аудитории, то хобби-гиппермаркет посещают, в основном, женщины от 25 до 45 лет с детьми и без них. Но есть и специальные отделы для «мальчиков» – чаще всего, это моделирование самого разного вида, выжигание и другие «мужские» развлечения со времени советского периода.

Основная аудитория хобби-гиппермаркета – женщины от 25 до 45 лет с детьми и без них.

Магазин рассчитан на любителей творчества. Да, возможно, профессиональные художники или резчики по дереву покупают специальные инструменты и материалы, но они не являются целевой аудиторией «Леонардо». Для  любителей товарный  бренд не имеет особого значения. Им часто бывает безразлично, какая фирма производит картонные заготовки. Главное, чтобы товар был качественным и удовлетворял  потребность в творчестве. Это дает простор  компании «Леонардо» создавать собственные торговые марки, минуя сложный путь дилерства международных брендов.

Мужчинам тоже есть что выбрать – сильный пол интересует  моделирование, выжигание, и прочие «мужские» развлечения со времени советского периода. 

Для  покупателей «Леонардо» бренд не имеет значения. Важно, чтобы товар был качественным. Это открывает ритейлеру широкие возможности для создания собственных торговых марок.

Персонал

Большая часть продавцов – представительницы слабого пола. Но жестких требований по полу для вакансии продавца нет. Хотя, по разным исследованиям, «мальчики» всё-таки продают лучше. Что не удивительно, улыбаются эксперты, большая часть покупателей женщины.

По сути, в магазине у персонала две важные задачи. Клиенты, в большей степени, приходят в магазин за чем-то конкретным. Задача продавцов-консультантов – показать товар, проводить до нужного отдела.

Для того, чтобы сориентировать покупателя в большом количестве товаров, в магазине есть навигация и работают продавцы.

Самый распространенный вопрос к консультантам «Где?». Люди приходят купить то, что им нужно сейчас, чтобы сделать/закончить. И открытая выкладка позволяет самому выбрать нужный товар. Для того, чтобы покупателям было удобнее, на стендах висят специальные терминалы, где можно уточнить стоимость или о наличии товара. Каталог терминала дублирует сайт. Можно посмотреть, каким товаром можно заменить то, что отсутствует, или в каком магазине можно найти нужную позицию. Через этот же терминал можно заказать в интернет-магазине нужную вещь, если ее не удалось купить сразу, а нужна именно она.

Самый распространенный вопрос к консультантам «Где?». Спросить можно не только продавца, но и терминал, а также уточнить стоимость и наличие товара.

С другой стороны, многие приходят посмотреть, что еще они могут делать руками.

И тут продавец должен хорошо ориентироваться не только в своем отделе, но и во всем магазине, понимать, какие техники пересекаются, а какие нет, какие новинки можно предложить. Чтобы все это было возможно, весь новый товар и все новые техники продавцы пробуют на себе на мастер-классах, организованных внутри компании. Так, директор магазина показал нам картину, которую сделал своими руками за 20 минут на одной из таких «летучек». Хотя, есть отделы, например, для художников, где специализация важна, но и они должны хотя бы чуть-чуть понимать про остальной ассортимент.

Конечно, эксперты не смогли не спросить, как в компании мотивируют продавцов на работу. По утверждению Егора Сидорова, коммерческого директора сети магазинов “Леонардо”, естественно, есть материальная мотивация – процент с продаж, но основная мотивация сотрудников – удовольствие от работы. Весь персонал магазина – люди творческие, и они получают удовольствие от того, чем занимаются. Кроме того, большое внимание компания уделяет их развитию и карьерному росту. Так, например, сам коммерческий директор вырос из менеджера по продажам оптового направления. А так как сеть большая, то карьерные возможности широкие. Как нам рассказали менеджеры, они стараются не брать людей со стороны, а растить своих, создавая кадровый резерв. Для этого в сети появился обучающий центр, где учат не только менеджерским навыкам, но рассказывают о товаре и показывают, как им пользоваться.  В ближайшем будущем обучение будет проходить с помощью вебинара – мастер-классы для сотрудников от поставщиков или тех, кто продвигает бренд на этой территории.

А чтобы сотрудники офиса не забывали «о корнях», в ближайшее время планируется провести выезд менеджеров из офиса в «поля», чтобы понаблюдать за реальной ситуацией в компании. По мнению консультантов КЦ «ШАГ», это очень хорошая идея, которая показывала прекрасные результаты в других сетях. Обычно ты придумываешь какие-то алгоритмы, внедряешь какие-то процессы, а со своего центрального офиса не видишь, как это в итоге работает. Как рассказала Любовь Горбунова, консультант КЦ «ШАГ», чаще всего к такому выходу «в поля», менеджеры предлагают конкурс между сотрудниками. И максимальную выручку обычно «зарабатывают» сотрудники финансовых и IT-отделов.

Новые техники сотрудники магазина изучают мастер-классах. Так, директор магазина Александр Звездарёв показал нам картину, которую сделал своими руками за 20 минут на одной из таких «летучек».

Персонал магазина – люди творческие. Основная мотивация сотрудников – получать удовольствие от работы, хотя есть и материальная – процент с продаж.

Промо

Основная задача ритейлера в этом сегменте (и сложность этого сегмента)  – рассказать покупателям о новых видах творчества, что еще они могли бы делать своими руками. Чтобы привлечь тех, кто еще не увлекается творчеством или рассказать о новом направлении, около входа в магазин регулярно проводятся мастер-классы. В среднем это происходит пару раз в неделю. Компания постоянно ищет интересных и творческих людей по всей стране, чтобы они своими примерами и идеями заряжали людей на создание собственных «шедевров». Для этого приглашают самых интересных и харизматичных рукодельников и рукодельниц. Некоторые из них ориентированы на детей, другие – на взрослых. Постоянные покупатели заранее покупают билеты на интересующие техники или людей, но некоторые, увидев интересное, присоединяются «по ходу» – просто покупают билеты на кассе торговой точки. «Возле входа в магазин мы расставляем столы, – рассказывает Егор. –  В договоре аренды с торговым центром мы всегда оговариваем возможность использовать определённую площадь перед торговой точкой для проведения мастер-классов». Многие люди садятся делать что-то непонятное и у них получается. А потом идут покупать другой набор, чтобы сделать дома самостоятельно.

Нужно постоянно улавливать новые тренды, а они непредсказуемы (типа браслетов из резиночек). Если ты не успеешь – то успеет кто-то другой.

Именно в продвижении самая главная сложность. Человеку, который ничего про это не знает, нужно как-то рассказать, как-то позвать. И мастер-классы, только один из способов. Поэтому площадки очень разные – рекламы много во всех тематических изданиях, бесплатные каталоги, которые раздаются всем покупателям при покупке, собственные фестивали творчества, и, конечно, очень много рекламы в интернете и социальных сетях, с приглашением прийти и попробовать что-то сделать.

Большое внимание компания уделяет развитию и карьерному росту сотрудников. Наш собеседник – Егор Сидоров, коммерческий директор «Леонардо», вырос из менеджера по продажам оптового направления.

В конце мастер-класса представители сети решили удивить нас и показали «японское чудо». Речь идет о хобби, которые недавно пришло к нам из Японии. По-другому его называют «пэчворк без иголки». Директор магазина на своем примере показал, что любой человек может обучиться творчеству, не имея сверхъестественных способностей.

Главное

Сложность данного сегмента в том, что он нестабилен, отсутствуют понятные бренды или понятная «мода». Все развивается стихийно, и под это необходимо очень быстро подстраиваться. А при условии, что большая часть товара закупается за рубежом, то необходимо учитывать еще и внешнеполитические, и финансовые проблемы. Поэтому получается, что не только в магазинах продавцы работают без жестких стандартов обслуживания, не только мерчандайзерам приходится поломать голову, как представить тот или иной товар в розничных точках с разным ассортиментом и разными площадями, но и всей сети приходится быстро перестраиваться под изменяющийся спрос. И это главная особенность данного сегмента – быстро и мобильно работать, без жестких правил и стандартов. И пока сеть «Леонардо» успешно с этим справляется. Успехов им в их непростом деле!

Сложность развития формата хобби-гипермаркет в его гибкости: отсутствуют понятные бренды или «мода». Все развивается стихийно, и под это необходимо быстро подстраиваться.

Любовь Горубнова, партнер, Гульнара Мингачева, консультант, консалтинг-центр “ШАГ”

Фото: Наталья Марова

Специально для Retail.ru