В преддверии форумов Food Retail & «Private Labels. Перезагрузка» компания BBCG и Retail.ru пообщались с Еленой Стрельцовой, генеральным директором «Оптоклуба РЯДЫ». Первый оптоклуб был открыть в Санкт-Петербурге осенью 2015 года, затем открылись еще два. Сеть действует в новом формате складских клубов, продавая ограниченное число наименований по лучшим ценам в укрупненной упаковке. Елена рассказала об особенностях позиционирования ритейлера и взаимоотношениях с поставщиками.
— Елена, расскажите подробнее об особенностях формата «Оптоклуба РЯДЫ».
— «Оптоклуб РЯДЫ» — дискаунтер, каких пока в нашей стране не было. Я вообще считаю, что в России в принципе нет настоящих дискаунтеров. У нас некоторые магазины формата «у дома» позиционируются как дискаунтеры, и вся их маркетинговая коммуникация строится на том, что они предоставляют клиентам самые низкие цены. При этом наценка составляет порядка 40%.
Такие попытки сочетать несочетаемое приводят к тому, что из поставщиков отжимают последние соки, а потребитель получает менее привлекательное предложение — товар в меньшей упаковке или просто не очень высокого качества. Таким образом, ритейлеры, обеспечивая низкие цены, часто действуют по принципу «тех же щей, да пожиже влей». Просто снизить наценку не позволяет бизнес-модель – у них помещения в центре города с высокими арендными ставками, раздутый штат.
«РЯДЫ» же используют иную бизнес-модель. Мы адаптировали под Россию формат американской Costco Wholesale Corporation — это второй по величине ритейлер в мире и «автор» одной из популярных в США моделей дискаунтеров: магазины-склады самообслуживания клубного типа, где обладатели карт могут по минимальным ценам приобрести ограниченное количество брендов и категорий.
— Как вы пытаетесь достичь минимальной цены товара?
— Стоимость товара формируется исходя из минимальной наценки, за счет того, что большая часть ассортимента попадает на полки «Оптоклуба» непосредственно от производителей, отсутствуют дополнительные затраты на продвижение торговых марок.
Экономия заложена в концепцию и экономическую модель «РЯДОВ». Мы стараемся представить в торговых точках максимальное количество товарных категорий, но внутри каждой из них – минимальное количество самых ходовых SKU, которые продают себя сами. Палетная выкладка предполагает большое количество мелкооптовых покупателей и позволяет нам экономить на количестве сотрудников — не только работников зала, но и офисных. Например, в бухгалтерии и юридическом отделе нашей сети с оборотом в 2,5 млрд рублей в год работает всего по несколько человек. Такой подход дает нам возможность удерживать наценку на уровне 12–15%, а средняя стоимость потребительской корзины, по собственным исследованиям, примерно на 1000 рублей меньше, чем у конкурентов.
— Как вы считаете, новая модель бизнеса прижилась в России?
— Если поначалу были сомнения в том, что эта модель приживется в России, но за два года российский рынок принял формат оптоклубов. Мы это видим и по операционным и финансовым показателям, и по отзывам покупателей. Возможно, из Москвы этого пока не видно — наши оптоклубы работают в Петербурге. Но уже в этом году «РЯДЫ» должны открыться в Мытищах.
— В чем вы видите ваше конкурентное преимущество?
Главное наше преимущество в сравнении с конкурентами — товары представлены по хорошей цене и в хорошем качестве. Кроме того, я бы выделила честный подход в общении с поставщиками. Мы изначально декларируем, что у нас не будет всякого рода бонусов, «платы за вход» и прочих стандартных для многих отечественных ритейлеров методов ведения дел. В этом одна из «фишек» формата оптоклубов, особенность нашей бизнес-модели.
— Над чем, вы считаете, еще стоит поработать?
Но нам есть, куда развиваться. Из минусов я бы выделила недокрученную матрицу, особенно в нон-фуде. Ее совершенствование — основная задача на этот год.
— Как складываются отношения с поставщиками?
Мы берем у поставщиков товар по первой цене и ставим его на полку с минимальной наценкой. Это не возможности, а честная розница — вы поставляете, мы продаем, все довольны.
Хотя, если честно, многие поставщики поначалу не понимали и не принимали этот подход. Кто-то, как это не парадоксально, сам предлагал все эти бонусы и выплаты в обмен на то, чтобы я согласилась пустить в сеть их максимальное количество SKU. Объяснить, что мне нужны лишь 2–4 наименования, но самые ходовые, стоило огромных трудов. Но постепенно партнеры разобрались и приняли нашу концепцию.
— Требуете ли вы дать минимальную цену на товар?
Главный принцип — это партнерство. Даже если у тебя есть рыночная сила, не нужно загонять поставщиков в угол, выкручивать им руки. С одной стороны, никогда не знаешь, что выкинет загнанный в угол человек. А с другой, обогащаясь за счет «отжимания» поставщиков, многие сети сами роют себе яму, получая в итоге «экономию на качестве».
— Привлечение российских производителей на сегодняшний день крайне важно для рынка. Существуют ли меры государственной поддержки для вашего проекта?
— Лучшим подарком для бизнеса со стороны власти будет, если они оставят нас в покое и не будут вмешиваться в операционную деятельность. Мы привлекаем российских поставщиков исключительно рыночными методами, а не с помощью господдержки. Больше того, их и привлекать особо не нужно, они после общения с закупками крупных сетей сами активно стучатся к нам. А когда понимают, что мы не требуем от них никаких бонусов и премий, то партнерство перерастает в любовь.
— Какие тенденции замечаете в целом по отрасли?
— Я сталкивалась с сообщениями о том, что потребительский спрос в целом по стране в прошлом году упал. У нас же зафиксирован рост по всем параметрам. Аналогичную ситуацию я вижу не только в ритейле. Наверное, мы все привыкли жить в условиях кризиса, успокоились и стали более качественно делать свою работу. Этот подход точно принесет свои плоды после кризиса, когда неизбежно случится рост.