Автор: admin

Максим Шелуханов, директор по электронной торговле «Техносила» о факторах, способствующих росту онлайн-продаж компании, об отношении к клиенту, перспективах Big Data, планах на будущее и многом другом.

Услышать выступление Максима и задать интересующие вопросы вы сможете 20 апреля на форуме Online Retail Russia 2017.

— Какие объемы продаж совершаются онлайн?

— Сегодня доля онлайн-продаж в общем обороте компании составляет 43% и продолжает расти. В 2016 году число заказов на сайте по сравнению с 2015 годом выросло на 19%, а размер среднего чека увеличился на 5%. Объем выручки с онлайн-продаж в 2016 году вырос на 24% и составил 8 млрд рублей, в то время как рынок вырос лишь на 16%.

— За счет чего вы достигли высокого роста онлайн-продаж за прошлый год? И чем вы объясняете похожие цифры роста у компаний — конкурентов?

— На фоне восстановления рынка растет доля онлайн-продаж, подтверждая, что преимущество остается за омниканальными игроками, совмещающих онлайн и офлайн. Мы провели огромную работу над удобством поиска и совершения покупок на сайте, включая его мобильную версию. В 2016 году трафик на сайте увеличился на 21%, трафик с мобильных устройств вырос на 72%, а продажи с этих устройств поднялись на 109% по сравнению с 2015 годом. За 2016 год произошло и увеличение возвращаемости клиентов в интернет канал на 18%. Еще одним фактором роста стало развитие новых товарных направлений – детский, спортивных и DIY товаров, а также товаров для дома и мебели.

Выручка от продаж новых категорий в целом по компании составила 1,7 млрд рублей. Также мы применили новый подход к контентной стратегии: карточка товара стала более информативной, как с точки зрения текстовой, так и визуальной составляющей, появились эксклюзивные обзоры и рекомендации по выбору техники в формате статей и видео.

— Как в вашей компании организована работа с покупателями через интернет?

— Как вы, наверное, знаете в конце 2015 года «Техносила» представила новую бизнес-модель, обновленный бренд и философию компании. Трансформация коснулась не только всех элементов бизнеса от внешнего вида магазинов и функционала сайта до стандартов качества обслуживания покупателей, но и системы визуальной идентичности бренда. Суть трансформации — переход на омниканальную модель бизнеса. В основу новой философии легла идея «онлайн и рядом», которая нашла воплощение во всех элементах нового бренда. 

Основная задача, которую мы стремилась решить в процессе перехода к обновленной модели – сделать процесс взаимодействия потребителя с брендом уникальным, удобным на всех этапах и в то же время экономически обоснованным.

Изменения бизнес-модели, в первую очередь, обусловлены ожиданиями сегодняшнего покупателя, поэтому мы трансформировали наш бизнес в омниканальный, чтобы стать ближе к нашим клиентам как физически, так и по духу. Это значит, что у наших клиентов появилась возможность приобретать необходимые товары любым удобным способом: в магазине, через интернет, с помощью мобильного устройства или по телефону. Мы стремимся создать для покупателя совершенно новый опыт, предоставляя возможность свободно перемещаться из одного канала в другой.

— Сколько человек работают только на интернет-торговлю?

— Сайт — это лишь один из каналов продаж и в его развитии принимает участие коллеги из разных отделов, но если говорить непосредственно о тех людях, которые занимаются привлечением трафика на сайт, дизайном, контентом и промо, то это порядка двадцати человек.  

— Есть ли у вас специальные склады для работы с товаром, продающимся в онлайне?

— Все склады работают для поставки товаров сразу по всем каналам. Поэтому отсутствует необходимость в организации специальных складов, на которых обрабатываются исключительно онлайн-заказы.

— Как организована доставка в Москве и в регионах?

— В городах, в которых открыты магазины «Техносила» доступна бесплатная доставка при заказе от 5 тыс. рублей. Мы сократили сроки доставки и увеличили количество интервалов доставки товаров со склада в города РФ. В Москве, Санкт-Петербурге и Твери мы уже запустили экспресс-доставку (мы готовы доставить заказ прямо в день оформления (с 20:00 до 00:00) при условии, что заказ был подтвержден оператором до 16:00).

Также хотел подчеркнуть, что мы всегда доставляем заказ прямо в квартиру: поднимем на любой этаж и заносим в помещение бесплатно, даже если в доме нет лифта.

Мы постоянно ведем переговоры с различными транспортными компаниями, стараясь обеспечить доставку товаров в наиболее густонаселенные регионы нашей страны. Для нас очень важно, чтобы как можно большее число россиян смогли заказать, а также оперативно получить их покупки любым удобным для них способом. 

— Какой товар больше всего покупают через интернет?

— В течение всего года, независимо от сезонности, самая популярная категория, которую наши покупатели предпочитают заказывать онлайн — это крупная бытовая техника. Наибольшим спросом пользуются стиральные машины, холодильники и телевизоры.

— Отличается ли ассортимент онлайн-магазина от ассортимента офлайновых точек?

— Магазин по-прежнему дает покупателю возможность сравнить и физически посмотреть товар, но в более узком ассортименте, чем на сайте. При этом широта и глубина ассортимента, доступного здесь и сейчас, увеличивается за счет товара, который есть на складе магазина, а также за счет продуктов, которые можно заказать на сайте и забрать в магазине.

Отмечу, что в «Техносиле» потребители могут купить не только бытовую технику и электронику, но также детские и спортивные товары, мебель, товары для дома, DIY, и многое другое. Полный перечень товаров, включающий более 50 тыс. позиций, представлен на сайте компании и в терминале для заказов в торговом зале магазинов нового формата.

— Как вы работаете с лояльностью покупателя?

— В конце 2016 года мы запустили новую программу лояльности на инновационной платформе RightWay.

Программа направлена на развитие омниканальности, с ее помощью у покупателей появилась возможность получить виртуальную карту на сайте компании с возможностью ее дальнейшего использования как в интернете, так и в розничных магазинах сети. При этом обладатели карт получают одинаковый уровень сервиса и условия обслуживания вне зависимости от того, какая у них карта – виртуальная или пластиковая. Также был обновлен и личный кабинет на сайте, в котором клиенты теперь могут видеть баланс своей бонусной карты и список операций по ней.

С момента запуска новой программы лояльности в декабре 2016 года было выдано более 12 тыс. виртуальных бонусных карт на сайте компании. Кроме того, на сайте появилась возможность использовать накопленные на картах бонусы для оплаты покупок. Это позволяет вовлекать клиентов в программу лояльности по всем городам России, в которых осуществляется доставка заказов до пунктов выдачи или на удобный для клиента адрес.

— Какое ваше основное конкурентное преимущество?

— У каждого ритейлера свой путь, но он ведёт к тому, что клиенту важно и физическое присутствие, и представительство в онлайне / на мобильных устройствах. Ему может потребоваться сделать заказ с помощью мобильного телефона, а забрать в магазине. Или посмотреть в магазине, потом заказать на сайте. И это общая система, разделять которую на компоненты неправильно.

Возможность выбрать наиболее удобный канал помогает покупателям совершать покупки в том месте и в то время, когда это им удобно, получая при этом все преимущества «Техносилы»: честные цены, удобную доставку, возврат без проблем, вдохновляющий выбор, покупку товаров в рассрочку, и внимание энергичного и всегда готового прийти на помощь персонала.

— Что планируется менять в работе магазина в ближайшем будущем?

— Есть много задач и постоянные процессы, которые мы улучшаем, есть и новые истории. Будем улучшать интерфейс на сайте, адаптируя его под различные операционные системы и мобильные устройства, а также продолжим работать над развитием клиентского предложения. Будем стараться лучше, быстрее и точнее доставлять до клиента заказ, так как считаем, что последняя миля становится все более актуальной в конкурентной борьбе.

— Какие инновационные технологии вы считаете наиболее эффективными?

— Сегодня бизнес усиленно пытается понять, как можно монетизировать информацию, которая у него накоплена себе во благо, и увеличить собственные продажи. Поэтому работа с Big Data (большие данные) и все технологии, которые связаны с получением и анализом информации о клиенте, являются наиболее перспективными с точки зрения инвестиций.

Подобная работа с Big Data и клиентами строится уже давно и в банках, и в телекоме. Там есть чёткое понимание, какое обслуживание конкретному пользователю нужно предоставить, кто из клиентов сейчас готов уйти к конкурентам, в какой момент делать персональное предложение.

Мы верим, что клиент — это самый главный наш ресурс, помимо наших сотрудников и специалистов. И поэтому мы для клиента должны делать больше, чем просто давать хорошую цену и привозить вовремя, к примеру.

Выступление Максима Шелуханова запланировано в рамках сессии: «Формирование уникального предложения и расширение ассортимента интернет-магазина» форума Online Retail Russia 2017, который пройдёт 20-21 апреля в Москве.

Подробнее: на сайте

О планах и приоритетах развития международной оптово-розничной компании в России рассказывает генеральный директор «МЕТРО Кэш энд Керри», Россия.
Джери Калмис.

— Джери, чем для вас важна и интересна работа в компании «МЕТРО Кэш энд Керри»?

— Во-первых, МЕТРО — уникальная для розничного рынка компания, которая работает для профессионального бизнеса. Другая важная причина моей работы в компании заключается в том, что она помогает и защищает малый и независимый бизнес в России. И это не лозунг, а реальная стратегия, поэтому для меня является особым вызовом — заняться решением этих задач в таких масштабах. Кроме того, работа по поддержке малого бизнеса помогает и развитию российской экономики.

— Какие задачи вы видите перед собой как генеральный директор?

— Если в двух словах, то задача — расти. Как любой гендиректор, я должен увеличивать стоимость компании. Должна расти выручка. Компания должна оставаться на лидерской позиции по поставкам товаров в профессиональные сегменты, такие как HoReCa и малый розничный бизнес, включая проект «Фасоль». Должны развиваться и оставаться успешными все наши 89 торговых центров МЕТРО.

 — Прошлый 2016 год был не слишком активным в расширении сети — было открыто всего 2 новых торговых центра.

— Наша стратегия не в том, чтобы удваивать торговые площади, а в том, чтобы удваивать продажи в профессиональных сегментах. Я бы сравнил торговые центры «МЕТРО» с низкочастотной зоной, волны которой покрывают большую территорию и проходят через много стен. И хотя в каждой стране METRO имеет собственный план развития, в ДНК компании — работа с профессиональным бизнесом. Но это не означает, что новые торговые центры МЕТРО не будут открываться.

«Будем пробовать разные форматы ,,Фасоли’’»

— Какой потенциал вы видите в развитии франчайзинга?

— Огромный. К нашей программе «Фасоль» проявляют интерес многие предприниматели, которые имеют свои магазины и не хотят, чтобы их поглотил большой ритейл. Сейчас у нас более 300 партнеров. Специально для обслуживания франчайзи работают 2 распределительных комплекса в торговых центрах МЕТРО в Лобне и Новороссийске. В дальнейшем будут открываться и новые.

— В каких регионах будут открываться магазины «Фасоль»?

— Основной фокус мы делаем на Москву и Московскую область, где в 2017 году будет открыт второй после Лобни распределительный комплекс, и Санкт-Петербург. Но мы можем обслуживать региональных партнеров по проекту «Фасоль» и через другие наши магазины — 51 из 89 торговых центров METРO могут осуществлять доставку.

— Насколько важной является услуга доставки для ваших партнеров?

— Это ключевой фактор для увеличения количества партнеров. Поэтому, говоря о будущих инвестициях, мы планируем прежде всего развивать сервисы для наших партнеров — и тех, кто работает по франчайзингу, и тех, кто просто закупает у нас товары для своих магазинов и ресторанов. Стоит отметить, что качество выполнения заказов для партнеров по программе «Фасоль» в наших распределительных комплексах превышает 95%.

— Каковы планы развития проекта «Фасоль»?

— Достаточно агрессивные. В 2017 году мы будем внимательно изучать и пробовать разные форматы. По размеру — сейчас это 100-150 кв. м, но пробуем работать и на меньшей площади – 50 кв. м. По расположению — в жилых домах, на АЗС, … По условиям работы — используем разные схемы т. н. мягкого франчайзинга. В результате нужно правильно подобрать все элементы бизнеса. А начиная с 2018 года, у нас в планах быстрый рост франчайзинговой сети — до тысяч магазинов.

— Как начинается ваше сотрудничество с уже действующим магазином?

— Если действующий магазин имеет проблемы или конкурентов, то мы помогаем его обновить и переналадить. Проводим полный комплекс подготовки к выходу под нашим брендом — включая маркетинговое исследование, ассортиментную матрицу, выкладку, ПО и кассовое оборудование, обучение персонала и т.д. Мы не берем паушальный взнос и роялти. Кроме того, владелец магазина может 70-80% продуктов закупать самостоятельно, выбирая любых партнеров и поставщиков.

— Как поддерживается сотрудничество после запуска магазина?

— Когда открывается новый магазин «Фасоль», с ним очень тесно работают наши менеджеры — часто приезжают в магазин, помогают и подсказывают по всем вопросам.

— Как вы выбираете партнеров?

— В отличие от классической франшизы мы очень внимательно подходим к выбору тех, с кем будем работать. Очень важно, чтобы они были предпринимателями по духу и хотели заниматься своим бизнесом лично, с чувством владельца этого бизнеса. Такие люди не хотят сдаваться, хорошо знают и свой бизнес, и своих клиентов. И наоборот, нам не интересны простые инвесторы, которые вкладывают деньги и нанимают управляющего.

— Но если владелец сам руководит своим магазином, вряд ли он может иметь много точек продаж?

— Да, это 1–2, максимум — 3 магазина. Но, возможно, есть люди, способные открывать и больше магазинов — посмотрим.

Что мы знаем о своих клиентах?

— Кого из крупных ритейлеров на российском рынке вы считаете конкурентом?

— МЕТРО не позиционирует себя как конкурент розничным сетям. Но если говорить о каких-то ключевых индикаторах в работе сетей, за которыми мы следим, то это, например, client experience или клиентский опыт — т. е. удовлетворенность клиентов в процессе взаимодействия с ритейлером. И если бы я выбирал лучшего ритейлера и использовал в рейтинге этот индикатор, то хотел бы сравнивать наши магазины с Globus.

— Вы говорите об удовлетворении, которое получает клиент в процессе посещения магазина?

— Да, это его оценка — как его встретили на входе, легко ли нашелся товар, удобно ли было перемещаться по залу, устроила ли цена, легко ли расплатился, похож ли магазин на склад и т. д. Этот опыт мы измеряем показателями удовлетворенности. Ситуацию можно сравнить с заказом такси — сегодня благодаря Uber или Яндекс.Такси вы имеет уже совершенно другой опыт и степень удовлетворенности — по срокам, цене, удобству вызова, информированию о том, что такси на месте и т. д.

— В связи с этим, как меняется торговое пространство в торговых центрах МЕТРО?

— Сейчас в некоторых товарных категориях мы снизили стеллажность, сделали товар более доступным и наглядным. Это 5 так называемых миров, которые как бы охватывают образ жизни: 1 — Офис, 2 — Кухня, 3 — Одежда, 4 — Цифровой и 5 — DIY. Стоит отметить, что это общая тенденция, когда бизнес, ориентируясь на профессиональных клиентов, предлагает им не просто товары, а готовые решения. Кстати, и «Фасоль» можно рассматривать как готовое решение для владельцев розничного бизнеса.

— Ваша работа с покупателями — и обычными, и профессиональными — предполагает какое-то знание о них?

— Да, в этом вопросе, я думаю, компания МЕТРО сработала на опережение, и это еще один ключевой аспект ее бизнеса — мы начинаем сотрудничество с покупателем с выпуска его клиентской карты, получая начальную информацию о нем. И все, что мы делаем сегодня в цифровой сфере, ориентировано на лучшее узнавание клиента. 3 года назад, работая в другой компании, я получил карту МЕТРО. И придя в декабре прошлого года в отдел маркетинга МЕТРО, спросил сотрудников, что они знают обо мне. Как оказалось, довольно много. Но в этом направлении нам предстоит еще большая работа. В частности, мы будем развивать программу лояльности МЕТРОПОЛИЯ.

«Пора объединить IT-инновации в одну систему»

— Какова ваша стратегия развития онлайн-канала продаж?

— Все следует рассматривать с точки зрения потребностей клиентов. Еще в 2009 году компания приступила к доставке товаров профессиональным клиентам, а в 2013 году стартовал интернет-магазин «МЕТРО». Сейчас клиент может делать заказ по телефону, в приложении или интернет-магазине — мы используем разные каналы, чтобы процесс покупки и получения товара был максимально удобен. За последние годы объем доставки вырос в несколько раз, но если смотреть в доле от оборота торговых центров по стране, то она составила 7,4%. Мы будем использовать цифровые каналы, но не планируем форсировать процесс, рост будет естественным.

— Как МЕТРО работает с инновациями в области торговли?

— У нас есть специальная программа для стартапов МЕТРО Accelerator, в т.ч. для новых цифровых решений в торговле. Так мы поддерживаем начинающих предпринимателей с их проектами. При этом они пользуются ресурсами МЕТРО — и с точки зрения экспертизы, и с точки зрения финансирования.

Но многие современные технологии и системы внедряются в розничной торговле в законодательном порядке: ЕГАИС — в продаже алкоголя, RFID — в продаже меховых изделий, онлайн-кассы и т.д.

— Многие ритейлеры считают, что эти внедрения нередко очень дорогостоящие.

— Да, это достаточно дорого — например, внедрение онлайн-касс, кроме интеграции, требует замены кассового оборудования и в магазине, и в доставке. Кстати, сейчас на уровне АКОРТ обсуждается вопрос о том, что, возможно, все перечисленные ИТ-инновации следовало бы объединить в одну систему, чтобы уменьшить стоимость и сроки внедрения. Иначе каждый ритейлер вынужден интегрировать очередную информационную систему в свою собственную по отдельности — и каждый раз это совершенно новая разработка.

HORECA в приоритете

— Как развивается направление HoReCa?

— Для клиентов в сфере HoReCa, помимо хорошего ассортимента, важна качественная доставка — и мы планируем ее совершенствовать. Также мы готовим для наших партнеров большое количество видеоматериалов с шеф-поварами, которые используют в своей профессиональной работе наши продукты, проводим мастер-классы, региональные семинары. На ежегодной выставке МЕТРО ЭКСПО не менее половины мероприятий — мастер-классов, семинаров, конференций — сфокусированы на HoReCa. На прошлой выставке мы уже предложили до 9 готовых решений для гастрономического бизнеса. Любопытно, что, например, во Франции львиная доля продаж магазинов МЕТРО приходится на HoReCa.

— Почему в сфере ритейла вы предлагаете франчайзинговый проект «Фасоль», а для HoReCa такого проекта нет?

— Разница между нашими двумя ключевыми направлениями («Фасоль» и HoReCa) в том, что в сегменте розничной торговли быстро растут федеральные сети, и наша помощь нужна маленьким магазинам.

Взаимоотношения с поставщиками

— С начала 2017 года вступили в силу поправки в закон о торговле. Нужны ли, по вашему мнению, дополнительные инструменты для регулирования рынка?

— Работая в России, «МЕТРО Кэш энд Керри» имеет около 5500 поставщиков, из которых более 3400 поставщиков продуктов питания, и поддерживает с ними конструктивные отношения. Не думаю, что требуется какое-то постоянное наблюдение и контроль со стороны правительства и регуляторов за этой работой. Существуют технические регламенты, регламенты по качеству, и государство контролирует их исполнение. А мы подчиняемся и следуем этим требованиям даже не на 100%, а на 150%, дополняя и усиливая их собственными требованиями.

Скорее, отрасли нужно помочь провести внутреннюю саморегуляцию среди участников. Именно саморегуляция в ритейле помогла создать в европейских странах развитый потребительский рынок и культуру отношений между поставщиками и ритейлерами, где, наряду с сетевой торговлей, прекрасно работает и мелкий торговый бизнес, дополняя друг друга.

— Каким образом?

— Последний, безусловно, ближе к потребителю, более чутко относится к его индивидуальным потребностям. А сетевой ритейл больше ориентирован на обеспечение базовых потребностей. Можно добавить, что бизнес-модель МЕТРО ориентирована на работу с мелким бизнесом и является своего рода бизнесом для развития бизнеса.

— Какую работу ведет МЕТРО с локальными поставщиками?

— В России мы активно работаем с местными поставщиками в каждом регионе. Прежде всего это касается товаров категории фреш. Во всех федеральных округах не менее одного раза в год МЕТРО проводит региональные конференции для локальных поставщиков, где мы знакомим их с нашей бизнес-моделью и требованиями к работе с сетью, выстраиваем партнерские отношения, а в дальнейшем работаем с ними по вопросам соблюдения стандартов качества, увеличения поставок и т.п. На МЕТРО ЭКСПО для местных производителей, у которых еще нет больших маркетинговых бюджетов, мы выделяем отдельные секции: в прошлом году их было 47, в этом — около 100. Мы помогаем малому бизнесу не только в ритейле, но и в производстве.

— Чем МЕТРО ЭКСПО была интересна в этом году?

— METРO ЭКСПО – один из ключевых проектов нашей компании, направленный на поддержку и развитие малого и среднего бизнеса. Целевая аудитория выставки – профессиональные клиенты: поставщики и производители. В этом году мероприятие посетило более 20 тыс. посетителей, более 350 наших партнеров и поставщиков. На выставки было представлено более 4000 эксклюзивных предложений товаров. На одном из наших стендов посетители могли ознакомиться в подробностях с процессом доставки продуктов из распределительного центра МЕТРО в магазин или ресторан. Они надевали специальные очки и в режиме виртуальной реальности видели весь процесс от начала и до конца. Мне кажется, это интересно.

— Какие готовые решения вы предлагаете на выставке для предпринимателей?

— Довольно много. Например, мы предлагаем готовые решения по кофе, чистящим средствам. Для ресторанов предлагаем профессиональные решения по продуктам применительно к разным кухням. Есть комплексные решения для кофеен, сезонные предложения для летних площадок.

Как меняется покупатель?

— Потребители в настоящее время стараются экономить. Одна из возможностей для снижения цен — выпуск товаров СТМ. Как развивается в  МЕТРО эта работа?

— Ежемесячно мы пополняем ассортимент десятками новых артикулов товаров СТМ. Но это сложная и многоступенчатая работа. Так, в ноябре и декабре 2016 года мы ввели в ассортимент 56 новых позиций СТМ, а в январе 2017 – 88.

— Ваша оценка последних изменений в потребительском поведении и прогноз на 2017 год?

— Сейчас сложное время для российской экономики. Мы видим определенное улучшение по сравнению с произошедшим падением продаж, но восстановление очень медленное по сравнению с предыдущими кризисами. Это было заметно и по покупкам новогодних подарков — основной спрос переключился на недорогие наборы. В среднем ценовом сегменте спрос заметно сократился, а в премиальном остался без изменений. Мы видим, что идет борьба за клиента, растут продажи промо и покупатели очень чувствительны к цене. Что касается долгосрочного прогноза, то мы рассчитываем, что будет происходить улучшение от квартала к кварталу — но под существенным воздействием макроэкономических факторов подавления спроса.

Владимир Елфимов, специально для Retail.ru

В преддверии форумов Food Retail & «Private Labels. Перезагрузка» компания BBCG и портал Retail.ru взяли интервью у Алексея Ларина, президента «Ассоциации контрактного производства». До перехода в собственный бизнес Алексей Ларин более 10 лет работал в структурах ВТБ, в последние годы занимая должность начальника управления прямых продаж ВТБ24.

Собственный бизнес Ларин решил связать с поддержкой отечественных производителей и их выводом на экспорт. Создаваемая его компанией платформа объединяет функции международной ЭТП, единого окна государственных и коммерческих услуг и коммуникационной площадки для взаимодействия бизнеса, общества и государства.

— Алексей, расскажите, пожалуйста, какая главная цель Ассоциации, и какие основные проблемы вы стремитесь решить?

Создание Ассоциации контрактного производства — это требование рынка. Производство продуктов под собственной торговой маркой увеличивается, увеличивается и спрос на контрактное производство. Но с развитием рынка, неизбежно появляются и проблемы, противоречия между участниками рынка, определенные запросы на изменения в законодательстве. И стало понятно, что все эти вопросы можно решить, только объединившись, ведя постоянный конструктивный диалог с торговыми сетями, с производителями, с властью.

Но самая главная задача, которую решает Ассоциация, — это популяризация самой модели контрактного производства. Сейчас далеко не все производители и даже государство не всегда понимает важности развития этого направления, его преимуществ и перспектив. А между тем, в свое время именно контрактное производство привело Китай к ведущей роли в мировой промышленности – к тысячам заводов, миллионам выпускаемых товаров. Если мы хотим, чтобы Россия занимала достойное место в мировой экономике, мы должны сделать упор на локализацию производств в нашей стране.

— Вы думаете, что в России это возможно?

В России достаточно производственных мощностей, проблема в том, что около половины этих мощностей не загружено.

Мы проводили встречи с руководителями промышленных и сельскохозяйственных предприятий в разных регионах. Почти все они говорят об одном и том же: собственная продукция не имеет достаточного спроса, производственные линии не работают на полную мощность, иногда приходится сокращать персонал. В этой ситуации может помочь контрактное производство. Крупные торговые сети, иностранные заказчики, российские владельцы брендов готовы к сотрудничеству. Они могут заполнить производственные мощности, взяв на себя вопросы сбыта и маркетинга.

Развитие контрактного производства даст мощный толчок российской экономике, ведь собственное производство — это основа экономического роста и благосостояния государства.

— Насколько увеличились объемы контрактного производства в сфере розничной торговли?

Российские торговые сети только начинают осваивать рынок контрактного производства и собственных торговых марок. Сейчас, по нашей оценке, доля СТМ в рознице составляет всего 5%. С другой стороны, необходимо отметить устойчивую положительную динамику: всего 2 года назад эта доля составляла 2,5%. И нам есть, куда расти: в Западной Европе сети являются крупнейшими заказчиками контрактного производства, и доля в розничной торговле доходит до 40%. В среднем в мире цифра составляет 18%. Так что, следуя общемировым тенденциям, реальный объем производственных заказов от сетей должен увеличиться еще как минимум в 3 раза.

— Каких реформ требуют отношения между сетями и производителями СТМ?

В целом российский рынок СТМ развивается достаточно позитивно. Сказывается опыт международных сетей и государственная политика, направленная на импортозамещение. Но есть в отношениях между сетями и производителями и непростые аспекты.

С одной стороны, сети, давая продукту «свое имя», имеют право предъявлять производителю самые высокие требования к качеству. А найти производителя, отвечающего требованиям, сложно. Ведь мы только сейчас силами Ассоциации и наших IT-партнеров начали создавать единую базу проверенных и сертифицированных контрактных производителей. До этого сети вели поиск «вручную», а это и долго, и дорого, и не всегда надежно.

С другой стороны, интересы производителей зачастую плохо защищены. Например, молочный завод заключает договор с торговой сетью на поставку молочных продуктов под СТМ. Чтобы удовлетворить требования сети, он вносит изменения в технологию, закупает определенную упаковку, снижает себестоимость. А сеть, после нескольких месяцев работы с поставщиком, перестает размещать заказы у него. Да, это издержки модели контрактного производства и риски производителя. Но все же производителю не помешает обратиться в нашу Ассоциацию за юридической поддержкой, чтобы договор с сетью не стал «кабальным». Зачастую нам удается за столом переговоров предотвратить конфликтную ситуацию, составив договор таким образом, чтобы он максимально учитывал интересы всех сторон — и ритейлеров, и производителей.

Очень важно сейчас всем участникам рынка четко обозначать свою позицию, доносить ее до Ассоциации. Тогда мы сможем систематизировать информацию и защитить интересы отрасли не только в каких-то частных случаях, но и в целом, на законодательном уровне.

— Производство СТМ будет расти?

Безусловно, производство СТМ ожидает рост. Если сейчас в основном только крупные сети развивают СТМ, то в ближайшие годы на рынок СТМ выйдут и небольшие региональные сети. Некоторые так уже сделали. Это общий рыночный тренд и «отставать» от него невыгодно.

— В каких категориях СТМ наиболее популярны?

Рост популярности СТМ обусловлен двумя факторами: стоимостью и качеством. Торговые сети в борьбе за сердце и кошелек покупателя стараются снизить цены на товары повседневного спроса. И в то же время им необходимо удерживать высокое качество – появляется ответственность за «собственный бренд» перед покупателем. В итоге в низшем ценовом сегменте продукты под СТМ являются «лучшим соотношением цены и качества».

— Существуют ли перспективы в развитии СТМ не только в низшем, но и в среднем, премиальном ценовых сегментах?

Не только перспективы, но и реальные прецеденты. «Азбука Вкуса» создала СТМ «Просто Азбука». Это бренд, как минимум, среднего и «среднего плюс» ценового сегмента. Многие монобрендовые сети одежды и обуви, по сути, также являются заказчиками контрактного производства и среди них есть как представители низкого, так и среднего и даже премиального сегмента. 

Пример западных сетей показывает, что продуктовый рынок СТМ — это гарантия качества и свежести, поэтому сеть иногда ставит свои продукты дороже, чем аналогичные товары под чужими брендами. Со временем эта модель станет популярна и в России.

— Как быть брендам производителей? Как выдержать конкуренцию с собственными марками сетей?

Пока еще рано говорить о серьезной конкуренции между брендовыми товарами и СТМ. Несмотря на то, что согласно рыночным исследованиям, более 90% потребителей удовлетворены качеством СТМ, пока сети выигрывают только ценовую конкуренцию. Это в том числе и проблема сетей. Изначально позиционируя свои товары исключительно как «самые дешевые», они не ставили перед собой задачу конкурировать с брендовыми товарами в отношении маркетинга, брендинга, упаковки. У производителя есть более гибкие инструменты конкуренции, в том числе и немаловажная визуальная составляющая. Поэтому я уверен, что основная борьба за потребителя еще далеко впереди.

В преддверии форумов Food Retail & «Private Labels. Перезагрузка» компания BBCG и Retail.ru пообщались с Еленой Стрельцовой, генеральным директором «Оптоклуба РЯДЫ». Первый оптоклуб был открыть в Санкт-Петербурге осенью 2015 года, затем открылись еще два. Сеть действует в новом формате складских клубов, продавая ограниченное число наименований по лучшим ценам в укрупненной упаковке. Елена рассказала об особенностях позиционирования ритейлера и взаимоотношениях с поставщиками.

— Елена, расскажите подробнее об особенностях формата «Оптоклуба РЯДЫ».

— «Оптоклуб РЯДЫ» — дискаунтер, каких пока в нашей стране не было. Я вообще считаю, что в России в принципе нет настоящих дискаунтеров. У нас некоторые магазины формата «у дома» позиционируются как дискаунтеры, и вся их маркетинговая коммуникация строится на том, что они предоставляют клиентам самые низкие цены. При этом наценка составляет порядка 40%.

Такие попытки сочетать несочетаемое приводят к тому, что из поставщиков отжимают последние соки, а потребитель получает менее привлекательное предложение — товар в меньшей упаковке или просто не очень высокого качества. Таким образом, ритейлеры, обеспечивая низкие цены, часто действуют по принципу «тех же щей, да пожиже влей». Просто снизить наценку не позволяет бизнес-модель – у них помещения в центре города с высокими арендными ставками, раздутый штат.

«РЯДЫ» же используют иную бизнес-модель. Мы адаптировали под Россию формат американской Costco Wholesale Corporation — это второй по величине ритейлер в мире и «автор» одной из популярных в США моделей дискаунтеров: магазины-склады самообслуживания клубного типа, где обладатели карт могут по минимальным ценам приобрести ограниченное количество брендов и категорий.

— Как вы пытаетесь достичь минимальной цены товара?

— Стоимость товара формируется исходя из минимальной наценки, за счет того, что большая часть ассортимента попадает на полки «Оптоклуба» непосредственно от производителей, отсутствуют дополнительные затраты на продвижение торговых марок.

Экономия заложена в концепцию и экономическую модель «РЯДОВ». Мы стараемся представить в торговых точках максимальное количество товарных категорий, но внутри каждой из них – минимальное количество самых ходовых SKU, которые продают себя сами. Палетная выкладка предполагает большое количество мелкооптовых покупателей и позволяет нам экономить на количестве сотрудников — не только работников зала, но и офисных. Например, в бухгалтерии и юридическом отделе нашей сети с оборотом в 2,5 млрд рублей в год работает всего по несколько человек. Такой подход дает нам возможность удерживать наценку на уровне 12–15%, а средняя стоимость потребительской корзины, по собственным исследованиям, примерно на 1000 рублей меньше, чем у конкурентов.

— Как вы считаете, новая модель бизнеса прижилась в России?

— Если поначалу были сомнения в том, что эта модель приживется в России, но за два года российский рынок принял формат оптоклубов. Мы это видим и по операционным и финансовым показателям, и по отзывам покупателей. Возможно, из Москвы этого пока не видно — наши оптоклубы работают в Петербурге. Но уже в этом году «РЯДЫ» должны открыться в Мытищах.

— В чем вы видите ваше конкурентное преимущество?

Главное наше преимущество в сравнении с конкурентами  — товары представлены по хорошей цене и в хорошем качестве. Кроме того, я бы выделила честный подход в общении с поставщиками. Мы изначально декларируем, что у нас не будет всякого рода бонусов, «платы за вход» и прочих стандартных для многих отечественных ритейлеров методов ведения дел. В этом одна из «фишек» формата оптоклубов, особенность нашей бизнес-модели.

— Над чем, вы считаете, еще стоит поработать?

Но нам есть, куда развиваться. Из минусов я бы выделила недокрученную матрицу, особенно в нон-фуде. Ее совершенствование — основная задача на этот год.

— Как складываются отношения с поставщиками?

Мы берем у поставщиков товар по первой цене и ставим его на полку с минимальной наценкой. Это не возможности, а честная розница — вы поставляете, мы продаем, все довольны. 

Хотя, если честно, многие поставщики поначалу не понимали и не принимали этот подход. Кто-то, как это не парадоксально, сам предлагал все эти бонусы и выплаты в обмен на то, чтобы я согласилась пустить в сеть их максимальное количество SKU. Объяснить, что мне нужны лишь 2–4 наименования, но самые ходовые, стоило огромных трудов. Но постепенно партнеры разобрались и приняли нашу концепцию.

— Требуете ли вы дать минимальную цену на товар?

Главный принцип — это партнерство. Даже если у тебя есть рыночная сила, не нужно загонять поставщиков в угол, выкручивать им руки. С одной стороны, никогда не знаешь, что выкинет загнанный в угол человек. А с другой, обогащаясь за счет «отжимания» поставщиков, многие сети сами роют себе яму, получая в итоге «экономию на качестве».

— Привлечение российских производителей на сегодняшний день крайне важно для рынка. Существуют ли меры государственной поддержки для вашего проекта?

— Лучшим подарком для бизнеса со стороны власти будет, если они оставят нас в покое и не будут вмешиваться в операционную деятельность. Мы привлекаем российских поставщиков исключительно рыночными методами, а не с помощью господдержки. Больше того, их и привлекать особо не нужно, они после общения с закупками крупных сетей сами активно стучатся к нам. А когда понимают, что мы не требуем от них никаких бонусов и премий, то партнерство перерастает в любовь.

— Какие тенденции замечаете в целом по отрасли?

— Я сталкивалась с сообщениями о том, что потребительский спрос в целом по стране в прошлом году упал. У нас же зафиксирован рост по всем параметрам. Аналогичную ситуацию я вижу не только в ритейле. Наверное, мы все привыкли жить в условиях кризиса, успокоились и стали более качественно делать свою работу. Этот подход точно принесет свои плоды после кризиса, когда неизбежно случится рост.

Не прошло еще и года с момента открытия оптово-распределительного центра «Радумля», а его создатели уже рассчитывают в ближайшее время вывести объект на плановую мощность. Об особенностях, возможностях и перспективах нового формата для поставщиков и ритейлеров мы беседуем с исполнительным директором ОРЦ «Радумля» Павлом Добжинским.

 – Оптово-распределительный центр – относительно новое явление для России. Насколько оно сегодня востребовано, готов ли рынок к его появлению?

 – Перед началом проекта по созданию нашего ОРЦ, мы провели серьезное исследование, проанализировали основные рыночные тенденции и пришли к выводу, что этот формат сегодня является одним из самых перспективных. Действительно, ведь ОРЦ позволяет сократить количество участников сделки и убрать посредников, которые влияют на конечную стоимость продукции.

Мы видим стремление малых и средних производителей выйти на рынок с минимальными издержками, и здесь ОРЦ оказывается для них лучшим помощником. Видим интерес крупных игроков, как производителей, так и ритейлеров, с их специфическими проблемами, которые также помогает решить ОРЦ.

Кроме того, государство готово сегодня оказывать поддержку проектам создания ОРЦ. Ведь речь идет по сути о продовольственной безопасности страны, о практической реализации программы импортозамещения. Местная власть также заинтересована в успехе подобных проектов: ведь это создание новых рабочих мест, налоговые отчисления, формирование инфраструктуры для эффективной бизнес-коммуникации между продавцами и покупателями.

 – ОРЦ как бизнес-проект довольно сложен в реализации. Может быть, было проще построить обычный логистический комплекс. Например, сухой склад, и спокойно зарабатывать деньги?

 – Начиная с 2010 – 2013 гг. в Подмосковье начался строительный бум: все стали строить склады, преимущественно сухие. В итоге, предложение стало значительно превышать спрос. По нашим подсчетам сегодня в Подмосковье пустует около 1 млн кв. м сухих складов категории А и В, и нет никакой уверенности, что в ближайшее время ситуация измениться. Рынок требует новых решений, новых форматов, простая перевалочная база для товаров становится никому не интересной.

 – Что сегодня собой представляет ОРЦ «Радумля»? Какова его проектная мощность? На какие показатели планируете выйти в ближайшее время?

 – Проект ОРЦ «Радумля» появился в 2015 г. В сентябре прошлого года была запущена его первая очередь, площадью 22 га. При его создании, выборе материалов и оборудования мы ориентировались на лидеров рынка, использовали только самые передовые складские технологии. Сегодня «Радумля» – это современный логистический комплекс, способный выполнять все функции оптово-распределительного центра и поддерживать все необходимые бизнес процессы. Особое внимание у нас уделяется вопросам безопасности: как физической (охрана товаров, клиентов и посетителей), так и финансовой (абсолютная прозрачность сделок, понятное ценообразование).

Мы планируем обеспечивать единовременное хранение 35 тыс. тонн продукции со сроками оборачиваемости, не превышающими полутора месяцев. Таких показателей мы рассчитываем достичь к августу-сентябрю текущего года. Пока все у нас идет по намеченному плану. Если говорить о товарных группах, то основной акцент мы делаем на продукцию категории «фреш» – фрукты и овощи. В меньшей степени в нашем ОРЦ представлена молочная продукция, сыры, яйцо и т. п.

 – Клиентов ОРЦ можно разделить на две категории: тех, кто производит и продает, и тех, кто покупает. И для тех, и для других ОРЦ выступает площадкой для коммуникации. Кто идет со своим товаром в «Радумлю»?

 – В настоящее время мы заключаем договор по аренде 5 тыс. кв. м. холодильных камер одним оператором, и параллельно к нам идут фермеры, которым нужно торговое место площадью всего лишь 4 кв. м.

Малым и средним производителям сельскохозяйственной продукции ОРЦ всегда дает преференции. Ведь такой производитель со своей небольшой партией товара, каким бы качественным он не был, вряд ли сможет участвовать в каких-либо серьезных тендерах, и его попадание на полки сетевых ритейлеров маловероятно. ОРЦ качественно расширяет его целевую аудиторию. Как только он к нам обращается, мы, в первую очередь, обеспечиваем ему входной фитосанитарный контроль. Затем он может начать торговать, пользуясь любыми дополнительными услугами. У нас есть мощности по сортировке, калибровке, мойке, переработке и другим видам предпродажной подготовки продукции. Мы можем предоставить все виды упаковки для фруктов и овощей (сетки, вакуум, флоу-пак и т. п.). Клиент может торговать с грузового транспорта (от 1,5 т до 20 т), а может арендовать холодильные камеры различных объемов, может участвовать в аукционах по реализации продукции и заказать при необходимости бухгалтерское сопровождение сделки и многое другое.

Другой вариант, который как раз и позволяет участвовать мелким игрокам в поставках для крупных клиентов, состоит в том, что ОРЦ берет на себя формирование товарных партий в зависимости от нужд конечного потребителя. Мы маркируем их собственным товарным знаком и берем на себя полную ответственность за их содержание. Продукция любого производителя может участвовать в формировании такой сборной партии. Если же условия или цена его не устраивают, он может заниматься реализацией самостоятельно или поместить товар на хранение до лучших времен.

Существует также возможность работать по схеме «кросс-докинг», когда наша площадка используется для формирования торговых партий по собственным контрактным обязательствам.

 – А какой интерес сотрудничать с ОРЦ крупным агрохолдингам или импортерам? Ведь не секрет, что они обычно напрямую проводят переговоры с розничными сетями.

 – В аббревиатуре ОРЦ ключевое слово – «распределение». Крупным игрокам наша площадка удобна с точки зрения логистики и распределения крупных товарных партий по своим контрактным поставкам, плюс параллельно они могут осуществлять мелкооптовую торговлю и выходить на таких клиентов, существование которых они раньше и не замечали. Однако когда мелких покупателей становится много, а ОРЦ как раз и помогает этого добиться, они могут стать уже весомым каналом сбыта продукции.

 – Такой же вопрос о крупных игроках, но уже из числа сетевых ритейлеров, особенно тех, у кого есть собственные распределительные центры. Что им может дать ОРЦ?

 – Я не открою секрета, если скажу, что ни один ритейлер, ни одна крупная сеть не может добиться 100% выполнения контрактных поставок. Особенно в категории «фреш». Причины могут быть самые разные, но позволить себе остаться с пустой полкой никто не может. Очень непростая ситуация у сетей и со скоропортом, с продукцией, которая хранится при температуре +2 – +5˚С в течение 72 часов – здесь тоже очень часто случаются срывы поставок. И в такой ситуации ОРЦ как раз и позволяет оперативно восполнить недопоставку по текущему контракту. Кроме того, нередко мощности собственных распределительных центров сетей не справляются с объемами. И в этом случае ОРЦ опять окажется спасительным инструментом.

И, наконец, ничто не мешает нашим крупным резидентам и нам, как оператору ОРЦ, самим выступать партнерами для сетевых ритейлеров и осуществлять контрактные поставки в торговые сети.

 – Кто еще может выступать в качестве покупателей в ОРЦ?

 – На самом деле покупателем может быть кто угодно. Но сам формат ОРЦ дает много преимуществ тому, кому необходимо видеть, осязать товар, лично удостовериться в его качестве. Это предприятия сегмента HoReCa, шеф-повара ресторанов. К этому сектору мы относим и магазины шаговой доступности, небольшие сети, представители которых также лично приезжают в «Радумлю». Мы хотим, чтобы была возможность и покупать товар онлайн и в то же время видеть его. Если товар покупается регулярно и между контрагентами сформировались устойчивые связи, и возник определенный уровень доверия, то, естественно, сделку можно будет провести удаленно.

Очень важным клиентом являются для нас государственные и муниципальные предприятия. Ведь в рамках нашей бизнес-модели мы обеспечиваем минимальный объем наценок, отсутствие посредников, жесткий контроль качества и финансовую прозрачность. Поэтому те структуры, которые занимаются организацией питания в школах, детских садах, армии, МВД и т. п., и которым нужно жесткое соблюдение стандартов качества обращаются в наш центр.

И, конечно, клиентом ОРЦ может быть и физическое лицо, любой человек, покупающий товары за наличные.

 – В логистических проектах локация – одна из ключевых составляющих успеха. Какие есть здесь преимущества у «Радумли»?

 – Наш ОРЦ очень удачно расположен. Это Солнечногорский район Подмосковья, всего лишь в 30 км от МКАД, на пересечении Ленинградского шоссе (трасса М10) и Московского малого бетонного кольца (А107). Доехать к нам можно и по новой платной автодороге (М11). Северо-западное направление в целом очень перспективно в плане логистики для всех, чей бизнес связан с Москвой и Санкт-Петербургом. Не будем забывать, что весь продовольственный импорт, который приходит морем в Санкт-Петербург, движется в сторону Москвы именно по трассе М10. Кроме того, потенциал Подмосковья тоже достаточно велик.

Я думаю, в Московской области могло бы успешно работать 3-4 крупных ОРЦ, «закрывающих» основные транспортные направления. Одно из самых интересных – северо-западное – мы уже заняли.

Retail.ru

В прошлом месяце американская компания Crate and Barrel открыла в Москве второй магазин мебели и аксессуаров сегмента «средний+». И не собирается останавливаться. Тимофей Тарарин, генеральный директор Dogus Avenue, компании-франчайзи Crate and Barrel на территории Восточной Европы, рассказал Retail.ru, чем российский покупатель отличается от американского, почему растет спрос на дорогую мебель, и как увеличить конверсию.

 – Сейчас большинство покупателей стремятся экономить. Наблюдаете ли вы падение спроса?

 – Нет, мы наблюдаем перераспределение спроса по группам покупателей. Вначале нашей основной аудиторией были покупатели с доходом гораздо выше среднего. Сейчас к нам всё больше приходят представителей среднего класса.

Дело в том, что сейчас хорошее время для покупки недвижимости, и те, у кого есть сбережения, стараются их использовать, чтобы потом не играть в ипотеку. Люди готовы инвестировать в недвижимость серьёзные деньги, и они не хотят заполнять её чем-то несоответствующим. До нашего прихода на российский рынок было всего два варианта: либо заказывать отдельные решения у европейских дизайнеров, либо идти в Ikea.

 – Как изменился ваш средний чек за последний год?

 – Он меняется в зависимости от валютных флуктуаций, но, в целом, растет. За последний год он подрос на 40% до 14,5 тысяч рублей.

 – Расскажите о ваших покупателях.

 – Если говорить в целом, то это представитель среднего класса и выше с определённым мировоззрением. Наши покупатели много путешествуют, они многое видели и хотят быть космополитичными в своём выборе. Это люди, которые готовы к изменениям, и в первую очередь они готовы меняться сами. Российский средний класс очень голоден до изменений среды обитания и её эстетики. 

 – Сколько человек в день совершают покупки в вашем магазине?

 – Это очень зависит от сезона и места. Средние показатели по ТЦ «Афимолл» – 350 – 400 человек. Но Афимолл – это нестандартный торговый центр с более низким траффиком. При этом там у нас высокая конверсия – 22,5% – что для бизнеса очень хорошо. Fashion ритейл завидует такой конверсии.

 – Как вы работаете с ценами – поднялись или опустились они с момента открытия первого магазина в России?

 – Crate and Barrel – сетевой магазин. У нас есть четкие правила ценообразования. Мы – не бутик с огромными наценками. Для нас важна продаваемость и динамика продаваемости, поэтому у нас есть определенная ценовая политика: есть сезоны, есть сезонные скидки и так далее. Цены, конечно, зависят от валютного курса, но, когда в декабре 2014 года курс резко подскочил, мы приняли решение не заниматься биржевыми котировками и не пересчитывать каждый раз стоимость продукции. Мы решили, что будем всегда жертвовать маржей, но гарантировать отсутствие резких ценовых скачков.

 – Как вы собираетесь развивать ассортимент? Какие новинки были интересны российскому покупателю, а какие – нет?

 – В международном ассортименте Crate and Barrel представлено порядка 16000 единиц, из которых 12000 мы привозим в Россию. Оставшиеся 4000 распределены между нерелевантными нашему рынку моделями. Например, кровати с балдахином: у нас они не имеют спроса, хотя за границей продаются весьма успешно. В американских магазинах, кроме того, есть такая категория как Food and Beverages, то есть еда и напитки. В России мы пока не планируем её запускать.

В глобальной коллекции также представлены, к примеру, виниловые пластинки. Я сам являюсь коллекционером винила и считаю, что в России есть спрос и потребность в развитии этой культуры, поэтому мы постараемся включить пластинки в российскую коллекцию.

Ключевой урок, который мы вынесли за время работы в России, заключается в том, что в работе с американскими брендами, размер – самый важный параметр. Американская жилплощадь, в среднем, гораздо больше европейской, то же самое касается их мебели. Поэтому вначале мы столкнулись с тем, что часть представленного ассортимента могла подойти только владельцам загородного жилья. У нас были случаи: люди приезжали, покупали диван, ставили в интерьер квартиры, понимали, что он не входит, сокрушались и привозили обратно. Сейчас мы уже планируем ассортимент с оглядкой на российские площади.

 – Назовите основные отличия российского покупателя в отличие от покупателей других стран, где расположены магазины сети Crate and Barrel?

 – Основные отличия диктует размер жилья, а в остальном, российские покупатели также следят за модными трендами, также интересуются новыми решениями для дома, также ищут оптимального сочетания цены и качества. Мы наблюдаем растущий интерес к американскому стилю мебели и, в частности, к такому направлению, как modern classic – это сочетание классических форм и новых материалов, например, диваны из льняного и вельветового текстиля классической формы.

Всё меньше людей хотят украшать свои дома золотом, барокко, балясинами и так далее. Сейчас интересуют вещи, о которых можно рассказать, а в коллекции Crate and Barrel есть предметы, об истории которых можно рассказывать долго и интересно. Каждый предмет такой мебели уникален и несёт в себе особую энергию. И это очень важно для нашего покупателя, ведь это не какая-то стандартизированная мультипликация одного и того же. Они понимают, что получают совершенно эксклюзивную вещь: в следующей уже не будет такой дырки от гвоздя, такой царапины от крепления, такой души.

 – Ранее вы говорили, что собираетесь в России развивать интернет магазин? Сделано ли что-то в этом направлении? Какие еще сервисы вы видите интересными для покупателя?

 – Мы планируем запускать интернет-каталог в 2017 году, который будет сфокусирован на предметах интерьера и декоре.

Сервисы стандартные, но для клиентов важные: бесплатные доставки, консультации по оформлению интерьера. Мы стараемся максимально облегчить доставку, куда бы ни направлялись наши товары. Для региональных заказов мы сотрудничаем с транспортными компаниями.

В ТЦ «Метрополис» благодаря входу с парковки у покупателей будет возможность выгружать товары прямо из магазина. Обычно мебель не продается из торгового зала, ее доставляют со склада. Но у нас теперь есть такая возможность.

 – Когда ваша компания начала переход на онлайн-кассы (согласно ФЗ-54)? Сколько времени занял этот процесс?

 – Процесс перехода на онлайн-кассы уже начался. Будут поменяны все действующие кассовые узлы. Сейчас мы снимаем с учета первую кассу, а к 1 июля будут модернизированы все кассы в магазинах в Метрополисе (7 шт.) и Афимолле (6 шт.)  

 – Как работаете с лояльностью покупателей?

 – Существует база постоянных покупателей Crate and Barrel, которая постоянно растет. На данный момент она насчитывает более 12 тыс. карточек. Многие люди оставляют свои персональные данные и с удовольствием общаются с нашими продавцами-консультантами.

Сезонные распродажи и многие другие акции мы начинаем не с анонса в СМИ, а с обзвона клиентов. Так мы сделали, например, в декабре прошлого года в канун Black Friday, и к 12 часам распродажного дня у нас практически не осталось мебели. Хотя скидка была всего лишь 20%.

 – Ваши ближайшие планы и цели?

 – Мы будем развиваться и откроем в Москве еще 1-2 магазина, над локацией которых мы ещё думаем. Сейчас у нас два экстремума: один молл с  наиболее высоким трафиком, «Метрополис», и один молл с умеренным трафиком, но очень покупательно-способный – «Афимолл». Это две разных модели по трафику и по конверсии, и, сравнив их полугодовые показатели, мы сделаем вывод, где открывать следующие магазины.

Retail.ru

Представьте, что вы выстроили крупнейшую отечественную компанию в DIY-ритейле, у вас уже более 3 000 сотрудников, работающих в семнадцати строительных центрах, тысячи лояльных покупателей и даже есть самый настоящий Клуб Друзей.

Представьте, что с информационными технологиями ваша компания знакома настолько близко, что примерно половину выручки вам приносит интернет-магазин, а в вашей московской сети  покупатели делают покупки с помощью планшетов.

Что еще можно улучшить, и как современные технологии могут помочь вам сделать бизнес еще эффективнее? Именно на этот вопрос компания «Строительный торговый дом «Петрович» отвечала совместно с командой специалистов «Диджитал Дизайн», внедряя систему электронного документооборота на базе Docsvision.

Давайте займемся бэк-офисом

Безусловно, при автоматизации розничной торговли есть определенные, логически обоснованные приоритеты. Учетные системы, автоматизация точек продаж, управление товарным ассортиментом, интернет-магазин и CRM – все это занимает первые строчки рейтинга. В настоящее время это обязательный набор автоматизации, который должен иметь каждый ритейлер, претендующий на ведущее положение не рынке. Однако для того чтобы быть действительно успешным, о задаче повышения эффективности нужно думать комплексно, оптимизируя все области работы компании. Именно такая комплексная стратегия реализуется в «Петровиче».

Мы все знаем, что у каждого ритейлера существует множество рабочих процессов бэк-офиса, находящихся в зоне ответственности соответствующих служб: эксплуатации и строительства, бухгалтерии и финансового отдела, логистики и ИТ, юридического департамента, отделов маркетинга и мерчендайзинга и так далее.

И ежедневно практически любой ритейлер теряет деньги на этих, как правило, не бросающихся в глаза, процессах работы бэк-офиса. Именно теряет. Не завезли вовремя рекламные материалы в магазины – потеряли в продажах. Не успели сделать дизайн баннера, вывески или не согласовали размещение – тысячи потенциальных покупателей проехали мимо вашего магазина прямо к конкуренту. Не отследили сроки обслуживания торгового оборудования или не сделали мелкий ремонт – получите неработающую кассу. Список бесконечен.

Специфика всех этих процессов зачастую заключается в том, что в них задействовано много людей (управляющие магазинами, руководители отделов в центральном офисе, непосредственные исполнители, внешние подрядчики и т.д.), ответственность за их исполнение распределена между подразделениями и исполнителями. И на стыках между ними, в момент передачи полномочий и ответственности, процесс начинает давать сбои.

В «Петровиче» хорошо понимали, что процессы поддержки бизнеса можно сделать эффективнее. И не только понимали, но и активно действовали: в компании уже работало несколько информационных систем автоматизации внутренних сервисов.

Однако эти системы были локальными, не рассчитанными на тот масштаб бизнеса, до которого выросла компания: им уже стало не хватать функциональности, гибкости, скорости реализации изменений – в общем «запаса прочности», необходимого стремительно растущей компании.

Осознавая перспективы и стремясь поддержать рост бизнеса, менеджмент «Петровича» начал выбор новой платформы для автоматизации внутренних бизнес-процессов. Выбирали тщательно, вдумчиво и предельно рационально. И в итоге остановились на Docsvisionв качестве платформы и «Диджитал Дизайн» в качестве интегратора.

Проект автоматизации работы бэк-офиса занял несколько месяцев, и вот что было автоматизировано совместной проектной командой…

Сервисы маркетинга

Мы создали систему, позволяющую централизованно принимать все возможные заявки от пользователей в службы мерчендайзинга и маркетинга, распределять их по категориям (например, поставка POS-материалов в магазин, создание планировки торговой зоны, разработка баннеров и вывесок и т.д.), передавать исполнителям и контролировать весь процесс исполнения.

Процесс стал прозрачен как для инициаторов, так и для ответственных со стороны служб. А для менеджмента появилась возможность ведения статистики и аналитики по заявкам.

Сервисы эксплуатации

В части поддержки работы инженерной службы «Петровича» был создан инструмент, позволяющий проводить заявки на эксплуатацию по всему жизненному циклу их исполнения. 

Для крупной сети эксплуатация зданий, сооружений, торгового и прочего оборудования превращается в очень сложную задачу. Постоянно осуществляется мелкий ремонт, временами переходящий в крупный, а иногда даже капитальный. А процессы нового строительства требуют значительных временных и финансовых затрат, превращаясь в полноценные инвестиционные проекты.

Поэтому информационная система, автоматизирующая работу службы эксплуатации, должна иметь возможность поддержки совершенно разных (по этапам исполнения, срокам и количеству вовлеченных сотрудников) процессов. Именно такое решение было внедрено в «Петровиче».

Одной из особенностей системы является возможность задавать сроки исполнения по каждому этапу процесса, что позволяет формировать (а главное – контролировать) общий для компании регламент работы службы эксплуатации и текущей поддержки инфраструктуры. А еще можно указывать, какие документы должны появляться на каждом этапе развития процесса, чтобы он мог двигаться дальше.

Юридические сервисы

Совместно с командой «Петровича» сотрудники «Диджитал Дизайн» развернули ряд юридических сервисов, автоматизирующих основные задачи юридической службы компании. Сотрудник размещает заявку в системе, после чего она перенаправляется на юриста, отвечающего за ее исполнение. Вся информация, связанная с заявкой, хранится в системе, которая также отслеживает сроки ее исполнения и, если это требуется, позволяет согласовывать итоговые документы.

В жизни иногда происходят ситуации, когда, например, экспедитор не может забрать груз у поставщика в 100 километрах от базы, просто потому что у него просрочена доверенность. Или ранее лояльный покупатель, столкнувшийся с задержкой ответа на свою претензию, уходит к конкуренту просто из принципа. Благодаря внедренному в «Петровиче»
решению, шанс возникновения подобных ситуаций гораздо ниже, чем у большинства других игроков B2B и B2C рынков.

Договорной документооборот и работа с первичной документацией

В рамках проекта было реализовано более 30 различных маршрутов согласования договоров (интегрированных с учетной системой на базе 1С), а также создано электронное хранилище первичных финансовых документов с возможностью передачи их на верификацию в центральный офис компании прямо из удаленного магазина или базы. Автоматизация согласования договоров, с нашей точки зрения, оказалась самой сложной частью проекта. И здесь Андрей Матвеев, ИТ-директор «Петровича», с нами согласен: «Основные трудозатраты проекта пришлись на вопросы описания процесса согласования договоров и интеграцию Docsvision с имеющимися учетными системами компании».

И немного ИТ для службы ИТ

Для службы ИТ «Петровича» сотрудники «Диджитал Дизайн» внедрили систему учета и управления заявками в ИТ, автоматизирующую работу с обращениями пользователей и ежедневными рутинными задачами службы ИТ, такими как заведение новых пользователей.

В «Петровиче» ежегодное количество заявок в службу ИТ измеряется тысячами. Для каждого вида заявки были предусмотрены индивидуальные маршруты их обработки и перечень ответственных за их исполнение. Те заявки, которые требуют рассмотрения экспертами, согласования или инвестиций, были обеспечены соответствующими процессами.

Кроме того, был внедрен опрос удовлетворенности сотрудников качеством оказания полученных ИТ-услуг (CSI). Это позволило создать четкую и постоянную обратную связь, которая позволяет службе ИТ непрерывно совершенствовать свою работу. А для ИТ-департамента «Петровича» постоянное совершенствование является одним из ключевых приоритетов.

Итоги и выводы

Самое главное – автоматизация процессов работы бэк-офиса позволила перейти от ситуационного к процессному управлению, получить измеряемые количественные метрики этих процессов, а значит – перевести их в управляемое русло и повысить их качество и эффективность.

С учетом нарастающей конкуренции можно смело утверждать, что сейчас в бизнесе мелочей не бывает. Делайте свой бизнес более эффективным, обращайтесь в «Диджитал Дизайн», а мы вам в этом поможем!

Алексей Чернышев, «Диджитал Дизайн», специально для Retail.ru

На правах рекламы

Начало 2017 года ознаменовалось сразу несколькими любопытными событиями. 

Представители ритейла с интересом наблюдали за операциями с акциями,
которые почти одновременно проводили крупнейшие топ-менеджеры. Основатель «Магнита» Сергей Галицкий купил акции своей продуктовой сети, а экс-директор конкурирующей сети «Дикси» Педро да Сильва, приехавший из Португалии, продал акции своего бывшего работодателя. И тут можно порассуждать как о роли собственника и наемного управленца в бизнесе, о том, куда и в какой бизнес вкладывать деньги, так и об интересе иностранцев к российским компаниям.

В начале года всегда подводят итоги и строят планы на будущее. Крупнейший ритейлер X5 будет продолжать активно расширять сеть и открывать магазины. «Магнит» тоже будет расти, но первостепенно планирует уделить внимание улучшению качества. Скорректировав курс развития, «Магнит» и
«Дикси» поменяли ряд сотрудников на ключевых позициях в руководящем составе компании.

Как и всегда, новый год начался с множества открытий как
крупных ТЦ, так и небольших региональных магазинов и бутиков. Открылись ТРЦ: «Ривьера» в Липецке 
и «Шоколад» в Иванове. С начала февраля в новом московском ТРЦ «Океания» также
появилось множество крупных и не очень магазинов известных торговых сетей. Традиционно представляем обзор торговых точек, открытых в начале года.

 

Сеть, магазин	Дата	Площадь	Где расположен	Формат/аренда/ собственность
Москва и Подмосковье, Продуктовые сети
«Азбука Вкуса»	26,01		Садово-Триумфальная	Супермаркет
«Лента»	19,01	8,000 кв.м.	ТРЦ «Бутово-Молл»	Гипермаркет
Москва и Подмосковье, Непродуктовые сети
LillaPois Beauty	27,01	360 кв.м
KIKO Milano	4,02	172 кв.м.	ул. Кузнецкий Мост, 7.	Магазин косметики
Hoff	6,02	1200 кв.м.	ТРЦ «Афимолл сити»	Мебельный магазин
«Кухни Мария»	13,02	100 кв.м.	Лобная, интерьерный центр «Поворот»	Мебельный магазин
«Индийская лавка»	14,02	30 кв.м.	ТРЦ «Вэйпарк»	Магазин косметики
TotalLook	16,01	200 кв.м. (в совокупности)	ТРЦ «Вэйпарк»	Бутик
RoalSpirit
Love Zona	22,02	90 кв.м.	Сущевский Вал, 23	Магазин интима
Swatch	11,01	166 кв.м.	Outlet Village Белая Дача	Магазин
Ahimsa	16,01	120 кв.м.	ТРЦ «АФИМОЛЛ Сити»	Бутик
Conso wear	23,01	160 кв.м.	ТРЦ «Афимолл сити»	Бутик
«Сезоны Винни»	26,01		Outlet Village Белая Дача	Бутик детской одежды премиум класса
SELA формата KIDS	30,01	57 кв.м.	ТЦ Ареал-Беляево	Магазин
Milavitsa	31,01	72 кв.м.	ТРЦ «Афимолл Сити»	Бутик
MAC	1,02		ТРЦ «Океания»	Магазин косметики
Keihl’s				Магазин аптечной косметики
Calzedonia				Магазин чулок и колготов
Intimissimi				Магазин белья и одежды для дома
Tous				Ювелирный магазин
Pompa				Магазин верхней одежды
Martina Franca				Магазин женской одежды
Uno				Магазин одежды
Killpi				Магазин женской одежды
D-style				Магазин женской одежды для старшего поколения
Finn Flare				Магазин одежды
Van Cliff				Магазин мужской деловой одежды
Stradivarius Man				Магазин мужской одежды
Francesco Marconi				Магазин сумок
Tervolina				Магазин обуви и аксессуаров
Pinacci				Магазин обуви
Fellini				Магазин обуви
Lush				Магазин косметики
Anta				Магазин спортивной одежды
DC Store				Магазин для скейтеров
Original Marines				Магазин одежды для детей
Diva				Магазин бижутерии
Cristian VUNG	2,02		ТЦ Гименей
Endless Story	21,02		ТЦ Гименей	Магазин
Vagabond	22,02		Outlet Village Белая Дача	Бутик
Развлечения
Центр хореографического искусства «Этюды балета Анастасии Прокофьевой»	23,01	200 кв.м.	ТРЦ «Вэйпарк»	Центр хореографического искусства
Детский образовательный центр по изучению иностранных языков	31,01	100 кв.м.	ТРЦ «Вэйпарк»	Детский центр
Авиасимулятор знаменитого авиалайнера Boeing-737NG.	1,02		ТРЦ «Афимолл Сити»
«Парк активного отдыха»	27,02	2500 кв.м.	ТРЦ «Макси», Архангельск	Парк отдыха
СРЦ «Тропики»	10,01	300 кв.м.	Тула, «Макси»	СРЦ
Москва, рестораны
«Афимаркет – еда вокруг света»	12,01		ТРЦ «Афимолл Сити»	Фудмаркет
«Город»	6,02	250 кв.м.	ТРЦ «Вэйпарк»	Кафе-бар, аренда
«Даблби»	15,02	55 кв.м.	ул. Нижняя красносельская, 35	Кофейня
Регионы, продуктовые сети
«Федяково»	16,01		Мега Нижний Новгород	Фермерский магазин
«Виктория»	27,01	11,000 кв.м.	Калининград	Супермаркеты
«Магнит»	7,02	279 кв.м.	Свердловская область, село Бутка	Формат у дома
«Магнит»	14,02		Ноябрьск в ЯНАО	Гипермаркет
«Магнит»	22,02	2455 кв.м.	Оренбург	Гипермаркет
EUROSPAR	26,01		Иваново, ТРЦ «Шоколад»	Супермаркет
Регионы, непродуктовые сети
«Ив Роше»	9,04	38 кв.м.	Череповец, ТРЦ «Макси»
«Дочки-сыночки»	20,01	1200 кв.м.	Петрозаводск, «Макси»	Магазин товаров для детей
Tom Tailor	10,01	250 кв.м.	Сургут, «Сургут Сити Молл»	Магазин
Gloria Jeans	10,01	1000 кв.м.	Псков, ТРЦ «Акваполис»	Флагманский магазин нового формата
Tom Tailor	31,01	200 кв.м.	ТРЦ «Радуга Парк»	Аутлет
Zenden	6,02	289 кв.м.	Сыктывкар, ТРЦ «Макси»	Магазин
Forward	7,02	97 кв.м.	Сыктывкар, ТРЦ «Макси»	Магазин
Fix Price	17,02		Иваново, Лежневская ул., д. 117	Магазин
Регионы, ТРЦ
ТРЦ «Ривьера»	11,02	137 500 кв. м.	Липецк	ТРЦ
«Лента»	22,02	1577 кв.м.	Новосибирск	Супермаркет
ТРЦ «Шоколад»	26,01		Иваново	ТРЦ
Регионы, склады
Х5 Retail Group	12,01	24 588 кв. м.	Уфа, логистический комплекс «Сигма»	Складские  площади
Ближнее и дальнее зарубежье
«Баскин Роббинс»	11,01		Минск, «Метрополь»	Кафе
«Баскин Роббинс»	10,02		Минск, ТРЦ «Замок»	Кафе

Retail.ru

Российская косметика, по мнению Михаила Мамонова из Российского экспортного центра (РЭЦ) – одна из наиболее востребованных сегодня товарных категорий для розничного экспорта, наряду с продуктами питания, детскими товарами, крафто-сувенирной и ювелирной продукцией, а также одеждой. Неудивительно, что именно косметические российские бренды демонстрируют сегодня, пожалуй, самые удачные примеры «зарубежного рынка»

От «сибирских сувениров» – к экспортной стратегии

Российский производитель органической косметики Natura Siberica попал на международный рынок также «органическим» путем. Как вспоминают в самой компании, сама идея о зарубежной экспансии появилась в результате анализа структуры поисковых запросов на официальном сайте компании. Рост числа запросов иностранных пользователей говорил о существенном интересе со стороны иностранцев, вероятно, это были люди, которые привозили в свои страны продукцию Natura Siberica как подарок из России.

Первые практические шаги по выходу на зарубежные рынки были предприняты в 2012 году: тогда в компании решили принять участие в международной выставке Cosmoprof в Болонье. Там и случились первые продажи российской косметики – в магазины Греции и Испании.

Модель выхода на зарубежные рынки через дистрибьюторов принесла свои плоды. В данный момент Natura Siberica продается в 45 странах мира: от Южной Америки до Австралии. Из последних по времени рынков, куда попала российская косметика этой марки, стоит отметить Болгарию и Бельгию.

В большинстве стран продажи Natura Siberica ведутся через различные торговые сети, причем как специализированные косметические (такие, как DI Beauty & Care в Бельгии), так и мультикатегорийные массовые торговые сети (Monoprix во Франции, Whole Foods в Англии, Esselunga в Италии). Интересно, что в Англии Natura Siberica  стала вообще первым брендом из России, который попал на реализацию в знаменитый лондонский универмаг Harrods.

Зарубежная розница мультиканальна, поэтому продажи российской марки идут и в офлайне, и в онлайне. По данным самой компании, наиболее высока доля интернет-продаж продукции Natura Siberica в Польше, Испании и Австралии. Как полагают специалисты производителя, онлайн как канал популярнее именно в тех странах, где о российском бренде уже неплохо знают по офлайновому опыту: ведь косметика – специфический товар, потребителю при первоначальном знакомстве всегда требуется его попробовать «вживую», понюхать, нанести и пр.

Помимо продаж через дистрибуторов, у Natura Siberica есть и собственные зарубежные розничные точки, которые играют в том числе и роль в брендинге – достаточно посмотреть на их оформление. Первый собственный магазин за пределами России открылся в 2014 году в Японии – по предложению японского дистрибьютора, который разглядел потенциал марки. Сегодня собственные магазины компании расположены в 6 странах: два в Азии (в Японии и Гонконге) и пять в Европе (в Дании, Сербии, Испании и Эстонии).

Позиционирование российского бренда за рубежом: нейминг, адаптация линейки, продвижение

Успех зарубежной экспансии Natura Siberica, полагают эксперты, во многом объясняется удачным позиционированием бренда, который эксплуатирует не только «русское происхождение» продукции. В самой компании говорят, что расширяясь за рубеж, Natura Siberica старалась формировать именно международный бренд органической косметики с растениями из разных стран, (разумеется, миксуя их с экстрактами сибирских дикороссов с органик-ферм в Хакасии, на Сахалине и Камчатке).

Таким образом, компания продает за рубежом не только «сибирскую экзотику», но и косметические средства с компонентами, знакомые покупателям той или иной страны, отмечают в Natura Siberica. Сейчас у производителя несколько таких «международных» серий: это NS & Alladale – серия, созданная с экстрактом шотландского чертополоха из заповедника «Алладель», Faroe Islands (экстракт водорослей с Фарерских островов), Saaremaa (экстракт дикой морошки с острова Сааремаа в Эстонии).

При всем этом представители компании говорят, что в целом как такового специального нейминга для вывода существующих линеек косметических продуктов за рубеж не потребовалось. Так, запустив в Европе культовую для России «облепиховую» серию, в компании решили сохранить русское название неизвестной для многих европейцев дикой ягоды. Серия в Европе называется Oblepikha Siberica, а уже сзади на упаковке дается детальное разъяснение, что это за ягода.

Что касается адаптации продуктового ряда, то есть среди зарубежных рынков и страны, где Natura Siberica создавала отдельные welcome-серии. Так, в Латвии, Эстонии и Литве производитель вывел отдельные серии «Natura Siberica loves…» (Latvia / Estonia / Lithuania) – отдельно под каждую страну.

Также, специально для некоторых зарубежных стран, Natura Siberica расширяла свой продуктовый ряд (так, например, было с продуктами мужской серии в странах Западной Европы, где потребители хотели больше мужских продуктов, при этом новые продукты из этой серии в России не представлены).

Однако специфика продаж на европейском рынке продиктовала компании ряд «политических» изменений и в существующих сериях косметики. Например, популярную в России, Японии и Китае серию с пантами оленей из премиальной линейки Fresh Spa by Natura Siberica в Европе (вероятно, из-за опасений протестов экологических активистов) заменили для экспорта на водоросли.

Есть в ассортименте компании и серии, которые принципиально не выводят на зарубежные рынки по маркетинговым соображениям. Таковы, например, серия «NS by Alena Akhmadullina», созданная совместно с дизайнером Аленой Ахмадуллиной, которая не так известна за рубежом, как в России, и эконом-линейка Natura Kamchatka, которая создавалась специально как «антикризисная» серия для российского рынка.

В компании подчеркивают, что маркетинговая стратегия на всех рынках присутствия – что в России, что за рубежом, приблизительно одинакова. Продвижение товара подразумевает везде почти полное отсутствие рекламных бюджетов – компания ставит на само качество продукта (т.е. на личные рекомендации пользователей) и на его упаковку. На ключевых зарубежных рынках также запущены несколько PR-кампаний.

Зарубежные продажи: итоги и планы. Онлайн-магазин Natura Siberica – уже скоро?

Доля зарубежных продаж в общей прибыли Natura Siberica составляет 15%, что выглядит более чем внушительно. В 2016 году продажи Natura Siberica за пределами России в объемном выражении увеличились в 3,5 раза по сравнению с 2015 годом. Максимально широкий ассортимент у Natura Siberica за рубежом в странах Прибалтики, а также в странах, где работают фирменные магазины (Испания, Дания, Эстония, Гонконг, Япония, Белград). Кроме того, большое количество SKU представлено в торговых сетях Греции, Польши и др.

Во Франции российскому косметическому бренду также удалось достичь весьма впечатляющих результатов: за год продаж в 209 точках крупнейшей французской розничной сети Monoprix Natura Siberica смогла увеличить количество своих SKU в два раза (с 45 до 80). При этом российский бренд вошел по продажам в ТОП-15 самых продаваемых косметических брендов этого ритейлера, обойдя в рейтинге более двухста других брендов, включая таких мощных глобальных конкурентов, как Head & Shoulders и даже несколько торговых марок Loreal.

Зарубежное направление, говорят в Natura Siberica, не является чем-то отдельным для компании, напротив анализ спроса в ряде зарубежных стран приводит к созданию новых глобальных серий. Так, в настоящее время российский производитель готовит к запуску серию своих солнцезащитных средств. Данная серия будет продаваться везде, в том числе и в России, но первоначально решение о ее создании было продиктовано именно потребительским спросом в Австралии и Испании, рассказали в Natura Siberica.

Что касается планов развития вне России, то Natura Siberica, как подчеркивают в самой компании, по-прежнему находится в поиске диких мест с редкими травами, где производитель сможет организовать их промышленный сбор и установить свои экстракторы. Пока в ближайших планах компании – Румыния, Патагония и Аляска. На этот год запланировано и начало продаж российской органик-косметики в Аргентине. Кроме этого, как стало известно Retail.ru, в этом году Natura Siberica планирует открыть и свой первый официальный «глобальный» интернет-магазин, доставка из которого будет международной. Как сообщается, международный запуск будет проходить в 4 этапа, с постепенным расширением списка охваченных стран. На первом этапе (после России) присоединятся страны Таможенного союза (Казахстан, Беларусь, Армения, Киргизия). Страны второй очереди – это Прибалтика и Скандинавия. Затем будет организована доставка в Центральную Европу, и следом – в Западную Европу. «Анализируя трафик на официальном сайте naturasiberica.ru мы уже сегодня видим большой интерес со стороны стран Западной Европы: весьма существенная часть трафика к нам приходит из Франции и Нидерландов» – подчеркивают в компании.

Дмитрий Середа, специально для Retail.ru

Оренбургская сеть DIY «Стройландия» — одна из крупнейших сетевых компаний российского рынка товаров для дома, строительных и отделочных материалов, работающая с 1996 года. В управлении «Стройландии» на данный момент находится 28 магазинов (гипер- и супермаркеты, магазины у дома) и 2 РЦ в 21 городах Оренбургской, Саратовской областей, Удмуртии, Чувашии, Башкортостане, Татарстане. В компании работают более 1900 сотрудников, ежегодно обслуживаются более 3 млн покупателей.

Вполне закономерно, что один из ведущих DIY-ритейлеров решил запустить мониторинг цен –  индекс «Стройландии», отображающий ежемесячное изменение стоимости ремонта квартиры. В мониторинге отслеживается изменение цен на большую часть строительных и отделочных материалов для ремонта стандартной однокомнатной квартиры, площадью около 40 кв. м в панельном доме.

Таким образом, покупатели могут узнать, сколько стоит ремонт квартиры и отследить, как изменяются цены на строительные и отделочные материалы с течением времени.

Надо сказать, что подобные мониторинги стали хорошей традицией в продуктовом ритейле. Например, одна из ведущих розничных компаний X5 Retail Group уже второй год публикует информацию о динамике цен на минимальный набор продуктов (33 наименования), а также рассчитывает индекс «Пятёрочки» – соотношение стоимости продовольственного набора по средним ценам в магазинах торговой сети «Пятёрочка». Индекс позволяет оценить ежемесячную динамику цен в сетевой розничной торговле на примере одной сети и говорит о том, сколько покупателю нужно денег, чтобы прожить на минимальном уровне.

Индекс «Стройландии», в свою очередь, показывает, столько денег нужно человеку, чтобы сделать бюджетный ремонт однокомнатной квартиры.
В «Стройландии» индекс цен формируется на основе прайс-листа компании (82 наименований). В расчете участвуют цены на товары эконом класса для физических лиц без учета скидок.  
Общая стоимость стройматериалов в 2016 году составила 85 214 рублей, а в декабре 2015 года 83 670 рублей. Прирост составил 1 544 рубля.

Для удобства покупателей стоимость стройматериалов разделили на две части:

• ванной комнаты;

• материалы для кухни, коридора, комнаты.

Сколько стоит отремонтировать ванную?

Средняя стоимость строительных и отделочных материалов для ванной комнаты в декабре 2016 составляет 25 919 рублей, а годом раньше, в декабре 2015, составила 24 838 рублей, годовой прирост цен составил 4,35%.
Индекс цен для ванной комнаты считается на основе 29 наименований, в которые входят, например, ванна, раковина, плитка, светильник, профиль, грунт, затирка и т.п.

Кухня, коридор, комната
Средняя стоимость строительных и отделочных материалов для кухни, коридора и комнаты в декабре 2016 составила 59 295 руб., а в декабре 2015 составил 58 832 руб., годовой прирост цен составил 0,79%.

Индекс рассчитывается на основании стоимости 53 наименований товаров, например, стяжка для пола, краска для потолка, обои, линолеум, порог, плитка, межкомнатные двери, гвозди и т.п.

В декабре 2016 общая стоимость ремонта 1 кв. м. составляет 2130,35 руб. по индексу, а в декабре 2015 стоимость ремонта 1 кв. м. 2091,75 руб. Прирост стоимости ремонта 1 кв. м. составил 1,84%.

За год больше всего в цене выросли такие материалы:

1. Профиль для быстрого выравнивания 6мм 2,7м – 58,33%
2. Профиль строительный 28х27мм 3,0м (0,38мм) – 32,43%
3. ШТАНГА СЭ 1625 125Х220 БЕЛАЯ – 24,77%
4. Ванна стальная VILLAGIO 150*70 – 20,07%
5. Герметик универсальный силиконовый TYTAN Euro-Line бесцветный 290мл 16,67%

Топ 5 товаров, на которые понизилась цена:

1. Пена монтажная всесезонная BAUPROFFE 1000мл — 46,30%
2. Клей обойный BAUPROFFEE универсал 180 гр — 15,24%
3. Люстра VILLAGIO MD35777/3 E27*60W — 20,60%
4. Розетка DUWI Альфа белая без заземления — 12,50%
5. Штукатурка гипсовая BAUPROFFE XP-START 25 кг — 9,13%

Сравнивания цены декабря 2015 и декабря 2016, наблюдается следующая тенденция по их динамике:

• в группе товаров со статусом «Низкая Цена» цена снизилась на 2,60%;

• сопутствующие товары показали рост цен на 8,89%;

• цены на товары собственного производства снизились на 2,05%.

А теперь остановимся чуть подробнее на наиболее интересных показателях индекса.

Не забыть о мелочах

Все строительные материалы были разделены на две группы: основные (например, ванна, плитка, линолеум, двери и т.п.) и сопутствующие (например, клей, гвозди, уголки, плинтус и т.п.).

Стоимость сопутствующих товаров занимает 28% от общей стоимости стройматериалов.

Покупатель голосует за СТМ

В условиях кризиса и падения доходов населения значение СТМ в розничных сетях увеличивается. Покупатель давно уже голосует кошельком за более бюджетное СТМ, не уступающее по качеству известным брендам. И вот результат: в индексе «Стройландии»
товары собственного производства составляют 26% от общей стоимости стройматериалов. Практически четверть! И есть все основания полагать, что этот показатель будет расти, поскольку в ценообразовании собственных торговых марок не участвует наценка на бренд, а качество соответствует стандартам.

«Стройландия» запустила производство СТМ в 2013 году, начав в России выпускать лакокрасочную продукцию, а в Китае ламинированный пол и керамогранит. С тех пор ассортимент заметно увеличился.В «Индексе Стройландии» участвуют 17 товаров СТМ (ванна, штукатурка, стяжка для пола, шпатлевка, клей ПВА, затирка для швов , люстры и т.п.). Часть ассортимента по-прежнему производится в России, часть – в Китае.
За год «Стройландии» удалось сохранить цены на ряд товаров собственного производства. В первую очередь на товары, произведенные в  России, например, под брендом Bauproffe, поскольку волатильность биржевых курсов валют не повлияла на цену.

В частности, неизменными остались цены на такие позиции:

• Грунтовка глубокого проникновения Bauproffe, 10 литров;

• Стяжка для пола Bauproffe, основа 25 кг;

• Клей для плитки Bauproffe, базовый 25 кг.

Также роста цены не произошло для обоев, ламинированной двери и раковины. Эти товары доступны в ассортименте: если это дверь, то есть вариации по цвету, для обоев доступны небольшие вариации по рисунку и цвету.

Всего компания самостоятельно производит около 1000 наименований товара, причем товары СТМ представлены во всех категориях. Компания планирует и дальше развивать частную марку, например, в индекс включены уже товары категории «Свет»

• точечные светильники и люстры под брендом Villagio.

В целом, в сети, включая интернет-магазин, представлено около 25 тыс. SKU.

Как добиться низкой цены?

Товар собственного производства часто продается в сети с минимальной наценкой (поскольку клиент не платит за бренд) и попадает под категорию «Низкая Цена». С пометкой «Низкой цены» иногда продается брендованный товар, если сети удалось договориться с поставщиком сделать минимальную наценку. Но для таких товаров акция с низкой ценой, как правило, имеет ограниченный срок действия.

Товары со статусом «Низкая цена» составляют 66% от общей стоимости стройматериалов.

Покупатель сможет покрыть ими более 66% потребностей ремонта эконом класса.Все товары, участвующие в расчете индекса, относятся к товарам эконом класса. Для того чтобы сделать индекс более наглядным и полезным для конечного покупателя, в скором времени «Стройландия» представит примеры интерьеров с использованием этих материалов.

На правах рекламы