Автор: admin

На территориях районов массовой застройки, возводящихся сегодня в непосредственной близости от МКАД, в ближайшие 10 лет планируется ввод в эксплуатацию порядка 1 млн кв.м помещений формата стрит-ритейл. Проблемы с поглощением этого объема недвижимости существуют, хотя они и не фатальны, утверждают эксперты рынка.

«Вокруг Московской кольцевой, в районах ближнего Подмосковья, сегодня идет строительство свыше 20 млн кв.м жилья, – комментирует генеральный директор компании «Домус финанс» Павел Лепиш. – Помещения стрит-ритейл составляютпорядка 5-10% от этого объема недвижимости, то есть до 1 млн кв.м. В течение последующих 10 лет все эти площади будут введены в эксплуатацию, что может привести к профициту на областном рынке помещений для малого бизнеса».

По словам эксперта, проблемы с реализацией строящихся помещений формата стрит-ритейл очевидны. Дело в том, что коммерческие площади в возводимых микрорайонах мало востребованы большими сетевыми операторами торговли, которые предпочитают развивать свой бизнес в локациях с уже полностью завершенным строительством либо в концептуальных ТЦ. В то же время, круг индивидуальных предпринимателей, которые могут арендовать первые этажи новых жилых зданий, также ограничен: большинство активных жителей ближнего Подмосковья пять дней в неделю находятся в Москве, поэтому магазины и предприятия сферы обслуживания в пределах района проживания среди них непопулярны.

«Целевую аудиторию индивидуальных предпринимателей, развивающих бизнес в новых районах, формируют неработающие мамы с малолетними детьми, а также бабушки, – поясняет Павел Лепиш. – Все, что им нужно – это аптеки, небольшой магазин продуктов и, возможно, магазин детских товаров. Таким образом, другие виды предпринимательской деятельности в новых районах массовой застройки оказываются невостребованными. Шансы на кратковременный успех также имеют магазины мебели и товаров для ремонта, но в принципе жизнь таких магазинов ограничена 5 годами, то есть периодом, когда новоселы занимаются обустройством приобретенных квартир».

Впрочем, отмечает эксперт, урегулировать ситуацию с реализацией помещений стрит-ритейл за МКАД могут меры по поддержке предприятий малого бизнеса, введенные недавно на территории области. В частности, речь идет о налоговых каникулах, предоставляемых малым предприятиям. «Введение льгот уже подстегнуло спрос на нежилые помещения, мы это фиксируем в динамике продаж, – говорит Павел Лепиш. – Люди приходят, просят подобрать для них объекты в местах с потенциально наибольшим траффиком потребителей».

«Наличие развитой инфраструктуры поблизости – серьезный плюс при выборе первичного жилья, – отмечает генеральный директор компании «Континент» Галина Гараева, – значительная часть покупателей рассчитывает как можно скорее переехать в приобретенную квартиру, а дефицит инфраструктуры, который часто отмечается в строящихся районах, заметно снижает качество жизни. Дисбаланс особенно заметен в развитии Новой Москвы, где строится гораздо больше жилья, чем инфраструктуры. Но такая ситуация характерна для нового строительства вообще. Девелоперам, не предусматривающим в своих проектах выраженной инфраструктурной составляющей, стоило бы позаботиться о том, чтобы нежилые помещения были привлекательны для арендаторов».

Кроме того, увеличению темпов реализации нежилых помещений в новых микрорайонах сегодня немало способствуют проблемы в банковском секторе и рост бивалютной корзины. «Растет число инвесторов, приобретающих площади на первых этажах с целью долгосрочной эксплуатации. Люди, утратившие доверие к депозитам и деньгам в принципе, несут свои сбережения в недвижимость. Часть этого потока приходится и на коммерческие объекты в составе подмосковных ЖК. Более того, при соблюдении курса на развитие малого бизнеса, который сегодня принят Подмосковьем, рынок помещений стрит-ритейл может обрести достаточную инвестиционную привлекательность», – резюмирует Павел Лепиш.

Впрочем, председатель совета директоров группы компаний RRG Денис Колокольников уверен, что 1 млн. кв.м коммерческих площадей вполне может быть поглощен рынком. Спрос сегодня есть, но зачастую нет достойного предложения.

«Если в «правильных» локациях спальных районов создать «правильные» форматные помещения, в т.ч. отдельно построенные галереи, то эти площади будут поглощены, – поясняет председатель совета директоров группы компаний RRG Денис Колокольников. – Да, спрос со стороны жителей микрорайона обеспечен лишь ограниченному количеству объектов. Но можно ориентироваться на «внешний» спрос. Для этого объект должен обладать удачной локацией, а само помещение – соответствовать необходимым для каждого конкретного бизнеса технологическим решениям и параметрам планировки, инженерии и прочим характеристикам. К примеру, для общепита необходима открытая планировка, независимая вентиляция, повышенные показатели по электричеству. Для универсама, супермаркета площади составляют 400-2000 кв.м без капитальных стен. Многие сетевые арендаторы отказываются от помещений именно по этой причине».

Несмотря на то, что книжная розница находится в стагнации, а число книжных магазинов сокращается, компания «Буквоед» не только растет, но и строит планы создания национальной розничной сети. Компании удалось создать инновационные модели книжных магазинов, выполняющих функцию учреждений культуры. Генеральный директор Денис Котов уверен, что рыночный вес и привлекательность сети определяются уникальностью концепции и разнообразием форматов.

– Какова ваша оценка ситуации, сложившейся на российском книжном рынке, какие тренды и проблемы развития вы можете выделить?

– Книжная розница находится в стагнации, в посткризисном периоде. Кризис произошел в результате банкротства крупнейшего игрока «Топ-Книга» и резкого уменьшения книжной сети «Буква». Соответственно, за последние 2 года число книжных магазинов сократилось более чем на 500. При этом объединенная розничная сеть «Новый книжный – Буквоед» продолжает развиваться стабильными темпами, сохраняет динамику роста 15% и открывает книжные магазины в новых регионах.

Других крупных федеральных сетей в стране практически не осталось. Есть среднего размера региональные сети «ПродаЛитЪ» в Иркутске, «Чакона» в Самаре, «Амиталь» в Воронеже, но это все локальные игроки среднего масштаба, которым удается удерживаться на плаву, развиваясь с небольшой динамикой – не более 10% в год.

Количество покупателей книг по-прежнему сокращается из-за сворачивания инфраструктуры.

– Есть ли существенные отличия российского книжного рынка от европейского? Сформировались ли глобальные потребительские тренды?

– Очевидное отличие российского книжного рынка – в размере территории. В нашей стране дороже логистика, ниже выручка с 1 кв. м торговой площади, заметно меньше средний чек. В Европе книги пока еще дороже, чем в России, но уже не намного.

Европейские издатели умеют продавать книги большей тиражностью или печатать малые тиражи более эффективно.

Глобальный тренд – продажа не книжной продукции, а сопутствующих товаров, которые востребованы читателями книг. В первую очередь это канцелярские товары, товары для творчества, развивающие товары, товары для детей, подарочная и сувенирная продукция. Доля сопутствующей продукции у всех игроков книжного рынка растет.

– Шесть лет назад был создан формат «Книжный клуб», три года назад «Буквоед» открыл «Парк культуры и чтения», осенью 2012 года – специализированный «мировоззренческий» центр «Во всех смыслах». Насколько оправданы подобные эксперименты с форматами?

– Мы видим, что рыночный вес компании, позиционирование, общая привлекательность определяется привлекательностью форматов или уникальных объектов, имеющих свои бренды. Работая в ряде точек круглосуточно, мы показываем, что всегда доступны для горожан. Мероприятия и события, проходящие в сети (их количество превышает 100 мероприятий в месяц), создают уникальное позиционирование, информируют горожан о новых проектах, новых авторах и о функции «Буквоеда» в развитии культуры.

На базе наших площадок уже сформирована устойчивая культурная среда. Компания «Буквоед» движется к концепции совмещения дома культуры и книжного магазина.

– Каких инвестиций требует оснащение инновационных клубных форматов? Какие технические средства и дизайнерские находки используются?

– Объем инвестиций определяется конфигурацией помещений и многих переменных. Требуется от $500 тыс. для того, чтобы сделать грамотный и большой книжный магазин. Мы оснащаем наши книжные пространства терминалами поиска и заказа книг. Ввели функцию операторского хранения – во всех небольших магазинах терминалы позволяют заказать и получить необходимую книгу в любом удобном покупателю магазине. Эта функция для сетевой розницы достаточно высокотехнологична и уникальна. Количество горожан, пользующихся этой услугой, постоянно растет.

– Концепция «Книжный клуб» – это формат для столицы, или он может стать успешным и в провинции за счет ограниченного количества развлекательных и культурных учреждений?

– В регионах нужно формировать новую читательскую культуру. Пока мы не открывали в регионах объекты более 1 тыс. кв. м. Но у нас есть «Буквоед» в Новгороде площадью 700 тыс. кв. м, в котором регулярно проходят мероприятия. Это промежуточный формат.

На мой взгляд, мы, безусловно, выйдем на такой формат в крупных российских городах. Минимум один такой объект на город должен быть, для того чтобы играть роль локомотива книжной культуры и книжной торговли в регионе. Администрация городов должна быть заинтересована в открытии подобных культурных центров, так как при появлении современной книжной торговли растет грамотность населения региона, люди начинают читать больше и более разнообразную литературу. Развитие книжной розницы влияет на культурное развитие региона.

– Оправдал ли ваши ожидания по продажам и трафику инновационный формат «Парк культуры и чтения»?

– «Парк культуры и чтения» на Невском проспекте был рисковым объектом по причине того, что это сложное помещение с высокой арендной ставкой, близостью к историческому дому Зингера. На сегодня можно констатировать, что третий год объект находится в положительном тренде развития, и мы планируем совершенствовать его дальше.

Например, в этом году реализована уникальная функция – живая интерактивная витрина, на которой проходят музыкальные концерты, поэтические и театральные выступления. Эта инициатива собирает большое количество зрителей, представителей средств массовой информации и создает имидж, в том числе Невскому проспекту и Санкт-Петербургу в целом.

– Онлайн – или оффлайн-торговля книгами является наиболее перспективной, по-вашему?

– Даже на высокоразвитых рынках США и Европы онлайн-торговля занимает около 30% от доли рынка. Поэтому в ближайшее время оффлайн книжные магазины имеют четкие перспективы развития.

У интернет-магазинов высокий потенциал развития, но пока возможности оффлайн-торговли чуть выше. Это наглядно видно из того, что, открывая новый книжный магазин, мы сразу фиксируем приток новых клиентов в сеть. Традиционные книжные магазины востребованы. Очевидно, что при появлении книжного магазина на пути следования человека, мотивация его посещения книжного сайта сильно возрастает. А если в интернете просто появится еще один сайт, о нем мало кто узнает. Поэтому, безусловно, есть перспективы и онлайн-, и оффлайн-торговли. Сильным игрокам в онлайне есть, где развернуться.

Мы также развиваем онлайн-сервис, который ежегодно растет на 50%. При этом, выступаем за интегральное чтение – чтобы человек читал и бумажную, и электронную книгу. Помимо бумажных книг представляем на сайте электронные и аудиокниги. По сути, все виды книг, которые есть на легальном рынке электронных книг, представлены в нашем каталоге.

«Буквоед» входит в объединенную сеть «Новый книжный – Буквоед», в составе которой – более 200 книжных магазинов по всей РФ и 37 магазинов – на Украине, работающих под брендами «Новый книжный», «Читай-город» и «Буквоед».

Первый «Буквоед» открыт в 2000 году. В настоящее время в Санкт-Петербурге, Ленинградской области и других городах Северо-Запада работает 50 магазинов сети.

«Буквоед» первым в отрасли реализовал инновационную концепцию книжного магазина-клуба с кофейней, сценой, гардеробом, детской площадкой, круглосуточным режимом работы и ежедневной программой культурно-просветительских и детских мероприятий со свободным доступом.

В 2010 году открылся «Парк культуры и чтения «Буквоед» – оригинальный формат, объединяющий книжное пространство с элементами парковой культуры.

Полную версию читайте в журнале о розничной торговле «Точка продаж»

По статистике средний класс в России сегодня насчитывает 104 миллиона человек. В течение 5 лет эта цифра вырастет еще на 16%. Российский средний класс – это люди, которые активно тратят деньги, хотят хорошо выглядеть, одеваться и питаться. Они с удовольствием делают закупки деликатесов и алкогольных напитков, одежды и обуви за границей. «У себя на родине большая часть россиян воспринимают шоппинг как неприятную обязанность: 65% россиян называют покупки рутиной. В мире эта цифра составляет около 53%. Только 16% признают, что шоппинг им нравится (в мире – 26%), – отметил Peter T’Hoen, креативный директор JosdeVries The Retail Company. – Очевидно, что покупателям не хватает убедительных причин приходить именно в ваш магазин. Не хватает захватывающего, соответствующего интересам и потребностям, удобного шоппинга и зачастую приятной атмосферы и положительных эмоций в магазине». Сегодняшние мировые тенденции в проектировании супермаркетов предполагают индивидуальный подход, удобство, добавленные ценности (качество продуктов, выбор в одной категории продукта по принципу «good, better, best») недорогого продукта от производителя или эксклюзивного по цене и рецептуре от самого магазина либо известного бренда.

Для магазина формата «средний плюс» очень важно понять своего покупателя. «Нужно знать «своего», лояльного покупателя, того, кто будет ходить к вам, а не к конкурентам, несмотря ни на что. Фактически стоимость розничной компании определяется количеством лояльных покупателей, – отметил Александр Шубин, «ПБК-менеджмент». – Так для нового формата «средней плюс» томской сети «Лама» была проведена сегментация на основе исследования поведения покупателей. В результате оказалось, что гедонистов (заботящихся о здоровье, любящих новинки) – 16%, рационалистов – 20%, «натуралистов» – 16,3%, time saver’s (покупатели, экономящие время) – 12%, небольшой процент составили «статусные покупатели» и «выживающие» (покупающие самые дешевые продукты)». Когда сеть понимает своих целевых покупателей, она понимает и их ключевые выгоды, из которых складывается канва ценностей формата. В результате исследования сеть подтвердила свою гипотезу и сделала в новом формате ставку на «покупателей-натуралистов», которые предпочитают экологически чистые фермерские продукты.

О лояльных покупателях супермаркетов «средний плюс» говорила в выступлении Татьяна Анохина, BrandLoyalty (Нидерланды). «Хорошие программы лояльности интересны не только домохозяйкам. В большинстве своем участники программы – покупатели 25-35 лет с активной жизненной позицией, работающие по 13-14 часов в сутки, любящие инновации, неравнодушные к технологиям. Они расценивают качественные программы лояльности как «шаг навстречу». Результаты одной из программ для известной сети супермаркетов – увеличение товарооборота. Стабильная база клиентов приросла на 10% за 4,5 месяца (такой срок проведения программы лояльности наиболее эффективен). Частота посещений выросла на 10%, прирост корзины на 5%. От стабильной базы в программе участвовали 24% покупателей, товарооборот вырос на 35%. Таким образом покупатели действительно меняли свое поведение и участвовали в программе лояльности.

Опытом запуска и открытия поделились представители двух новых супермаркетов «средний плюс». Фреш-маркет Bon Ville открылся в Калининграде в мае 2013 года. Несмотря на большое количество магазинов, в городе не представлен формат «средний плюс». «Основная цель при создании концепции была в создании уникального покупательского опыта в магазине. Мы пригласили на работу лучших в городе экспертов в категории – лучший кондитер, кулинаров и пекарей, продавца овощей-фруктов, – Данил Краснов (БонТек Ритейл), ставивший бизнес-процессы и запуск Bon Ville. – Магазин стал работать 24 часа. Мы уделяем основное внимание контролю качества и расширению ассортимента в кулинарии и выпечке и ассортименту алкоголя – лучшим категориям в супермаркете. Также мы занимаемся повышением уровня обслуживания за прилавком. Покупатели это ценят. Мой совет ритейлерам, который планируют открытие магазина «супермаркет плюс»: ориентироваться на существующие практики. Это сложный формат, невозможно скопировать чужую модель, нужно искать свой подход. При этом не стоит далеко уходить от существующих в России магазинов. Покупатель достаточно инертный и резкое переключение на что-то новое может быть сложным. Нужно предлагать покупателю понятную эволюцию. Каждый эксперимент и новинку обязательно оценивать – как реагирует на нее покупатель. Ключевые показатели формата «средний плюс» – свежесть и разнообразие, чтобы клиенту было интересно покупать».

Второй кейс по формату «средний плюс» представил супермаркет «Континент Вкуса» – это третий супермаркет новокузнецкой сети, открытый в июне 2012 году в Новосибирске. Выход в новый город с новым форматом – это всегда вызов. «Потребовалась тщательная подготовка: определение принципов работы сети, настраивание собственного производства – прежде всего мы занялись пекарней. С момента открытия мы в полтора раза увеличили ассортимент выпечки, пригласили технолога. В каждом производстве мы планируем стать лидером категории. Нам понадобился 1 год на открытие – от поиска помещения до открытия. Инвестиции в магазин составили 120 млн рублей. Площадь магазина 1500 кв. м, подсобные производства и помещения занимают 1000 кв. м. В ассортименте 25000 SKU, из которых 4000 – продукты собственного производства», – отметил Семен Петренко, «Континент Вкуса». – Ключевыми принципами стали: чистота и порядок, уютная атмосфера семейного магазина, разнообразная выкладка, наличие уникальных товаров. Свежие категории приносят до 60,5 % от выручки. Средний чек в супермаркете составляет 670 рублей, мы пробиваем 1700 чеков в день. Маржа составляет 30%, срок окупаемости – 5-7 лет. Если говорить о формате «средний плюс» – это формат с большим потенциалом в сегменте покупателей со средним и выше среднего достатком. Однако это трудно тиражируемый формат с лимитированным потоком клиентов – порядка 3-5% от общего количества покупателей. Этот магазин должен быть удобным и доступным именно для этой группы покупателей. Управлять им достаточно сложно – человек должен безоговорочно верить в концепт. Для нас это был start-up в новом городе, сейчас мы наработали опыт и изучили покупателей, теперь ищем хорошие места, в том числе и в новых регионах».

Ирина Болотова для Retail.ru

По материалам сессии JosdeVries The Retail Company «Формат «супермаркет плюс»: кейсы: вчера, сегодня, завтра» (в рамках выставки Russian Trade Expo)

Если еще несколько лет назад полуфабрикаты и продукты, готовые к употреблению, по большей части числились едой для одиноких людей, то сегодня замотанные работой мужчины и женщины абсолютно не склонны тратить свое свободное время на самостоятельное приготовление пищи. Поэтому стремление покупателя приобрести к столу готовые блюда с каждым годом все более возрастает. Эта тенденция, особенно заметная в крупных городах, настоящий подарок для супермаркета, который может организовать у себя прибыльный отдел кулинарии.

Отдел кулинарии – это место продажи готовых блюд и пищевых полуфабрикатов. Концепция такого отдела должна быть предельно гибкой и меняться в зависимости от местоположения магазина, национальной специфики и особенностей конкретного региона. Особенно важным отдел кулинарии становится для региональных ритейлеров, которые используют его как один из аргументов в конкурентной борьбе с федеральными сетями. Так, в сургутской сети «РОСТ» широкий ассортимент продукции категории фреш и собственное производство с акцентом на особенности местного покупателя стали визитной карточкой и рассматриваются руководством как одно из основных конкурентных преимуществ.

Конечно, федеральные сети, входя в регионы, обязательно корректируют ассортимент в зависимости от приоритетов потенциальных покупателей, но они менее гибкие и не могут так оперативно реагировать на местную специфику как локальные игроки.

Работа с ассортиментом

Традиционно ассортимент кулинарного отдела в зависимости от покупательского спроса включает блюда из птицы, мяса (свинина, говядина, баранина, рубленые изделия), рыбы, овощей. Стандартная линейка блюд составляет около 30 позиций (15-20 основных блюд плюс салаты). Обычно по мере работы кулинарного отдела вырабатывается оптимальная карта блюд, включающая в себя то, что всегда продается: куры-гриль, куриный шашлык, киевские котлеты, шницель «по-министерски», домашние котлеты, всевозможные колбаски, стейк из семги, свиные эскалопы. К данному перечню периодически добавляются сезонные или праздничные разносолы. Важно не забывать, что Россия – одна из немногих стран, где любят субпродукты — сердце, вымя, почки, печень. Они у нас в кулинарных отделах сегодня практически отсутствуют, хотя и имеют высокий потенциал продаж.

Минимальную прибыль в отделе кулинарии приносят те продукты, которые продаются целиком — стейки, куры и т.д. Они имеют самую низкую рентабельность и наценку (100 %), поскольку в процессе тепловой обработки натуральный продукт теряет вес. Другое дело – гарниры и салаты, которые дают прибыль в 3-4 раза выше себестоимости.

В качестве примера рассмотрим типовой отдел мясной кулинарии московского супермаркета «Перекресток». В трехсекционной витрине здесь размещены в общей сложности 32 гастроемкости. В одной из секций – 8 крупных гастроемкостей, в двух других – по 12 более мелких. В крупных размещаются в основном изделия из курицы. С курицей в супермаркете явный перебор. Покупатель может приобрести: куры-гриль, куриные бедра, крылышки, цыплят табака, окорочка. Кроме того, в ассортименте куриные котлеты по-киевски и плов из курицы. Остальные гастромкости заполнены купатами, люля-кебабом, изделиями из свинины и т.д. Две позиции обязательно помечены маркером «выгодно» и на них установлена специальная цена. Среди мясной кулинарии присутствуют 2-3 гарнира. Обычно отварная картошка, гречка, жаренная с луком, тушеная капуста. Также в отделе обычно размещается 2-3 продукта из рыбы. К отделу с одной стороны примыкает витрина со свежим мясом, а с другой – продукция салатного цеха.

Во многих проанализированных нами московских супермаркетах ситуация с ассортиментом в целом схожа. Однако есть исключения. Например, супермаркеты сети «Мой магазин» или «Виктория» имеют расширенный отдел кулинарии с особым акцентом на мясные полуфабрикаты. Характерно, что и многие одиночные супермаркеты, особенно расположенные в непосредственной близости от крупных сетевых игроков также имеют расширенный ассортимент кулинарии. Особым исключением являются супермаркеты премиум-класса – «Глобус Гурмэ» и «Азбука вкуса», отдел кулинарии которых включает большое количество эксклюзивных позиций, рассчитанных на взыскательного покупателя. Например, молочный поросенок с соусом из испанской халвы и фуа-гра или эскабече из кролика с яблоками.

Секреты мерчандайзинга

Конкретные приемы выкладки отдела кулинарии зависят от специфики магазина. Например, сырая киевская котлета рядом с готовой может провоцировать посетителя магазина сделать покупку «про запас». В другом случае вниманию потенциального покупателя может предлагаться полностью укомплектованный набор продуктов для банкета или пикника. Интересным психологическим приемом мерчандайзинга может стать введение в ассортимент кулинарного отдела (причем не обязательно премиального супермаркета) экзотики — перепелов, фазанов, осьминогов, лягушачьих лапок и т.д. Рядовой покупатель обычно побаивается брать этот продукт в сыром виде, сомневаясь в своем умении правильно его приготовить. А увидев того же осьминога уже готовым и плавающим в кляре, посетитель вполне способен соблазниться на покупку. Очень хорошо способствует продажам наличие собственных фирменных соусов, аджики, выполненных по оригинальным рецептам и т.п. Однако в лучшем случае большинство наших супермаркетов предлагают 1-2 подобных позиции. Хотя в том же «Глобус Гурмэ» в ассортименте представлено около 10 соусов собственного приготовления. Да, это премиум-класс, но хотя бы 4 соуса наверняка будут по силам и обычному магазину.

Большое значение имеет и коммуникация с покупателем. Можно и нужно проводить всевозможные дегустации, очные и заочные потребительские конференции, распространять листовки с вопросами и пожеланиями покупателей, проводить недели скидок на отдельные продукты. Если в магазине посетителю предложат попробовать заинтересовавшее его блюдо на горячем тосте, смазанном оливковым маслом, то весьма вероятно, что этот покупатель станет постоянным клиентом. К сожалению, в России подобный подход к посетителю пока за редким исключением отсутствует.Сегодня у потребителя постепенно ломается стереотип о том, что блюдо, которое продается готовым, заведомо дорогое и выгоднее пойти купить исходный продукт в магазине, чтобы приготовить его самому. Грамотный ассортимент и взвешенная ценовая политика ритейлера помогут этого добиться быстрее.

Осенью этого года в Сургуте открылся новый супермаркет сети «РОСТ», который стал одним из наиболее интересных торговых объектов в городе. Об особенностях работы на рынке Сургута и планах развития сети рассказывает Андрей Молчанов, генеральный директор торговой сети «РОСТ»:

– С чего начинался ваш бизнес?

– Наша торговая сеть была основана в 2008 г. Первый супермаркет «РОСТ» открылся на двух этажах одноименного торгового центра. На первом этаже продавались продукты питания, а на втором – промтовары, бытовая химия и т. п. С тех пор одной их наших особенностей стала широкая представленность в магазинах «РОСТ» товаров нон-фуд сектора. Следующие магазины мы открывали с промежутком примерно в год, но, начиная с четвертого супермаркета, резко усилили темпы открытия, и сегодня в нашей сети уже 12 объектов. Все они расположены в Сургуте, за исключением одного минимаркета в пригороде Барсово.

– Как у вас происходит сегментация по форматам?

– Сегодня мы развиваем 3 формата – гипермаркет, супермаркет и минимаркет. Гипермаркет у нас пока один, он разместился на площади 3,5 тыс. кв. м. Минимаркетов площадью 230–300 кв. м – три. Все остальные объекты площадью около 1 тыс. кв. м – это супермаркеты. Они являются нашим ключевым форматом, позволяющим реализовать все наши конкурентные преимущества и наиболее эффективно бороться за клиента. В среднем ассортимент супермаркета составляет 18–20 тыс. SKU.

– Можно ли сказать, что вы позиционируетесь как сеть премиум-класса? Это предположение напрашивается, глядя на оформление и оснащение вашего нового объекта…

– Если ориентироваться на визуальное восприятие наших магазинов и особенно нового супермаркета, то такой вывод действительно можно сделать. Да, мы используем качественное оборудование, у нас нестандартный, уникальный дизайн, но если говорить об ассортиментной матрице, представленности на полках деликатесов и ценовой политике, то все-таки мы относимся не к премиум-классу, а к среднему, среднему +. Доля товаров премиального сегмента у нас не превышает 20%, а в премиальных супермаркетах она достигает 40% и более. Мы стараемся сформировать более сбалансированный ассортимент, без излишнего перекоса в премиальность, чтобы каждый покупатель мог найти нужный ему товар в наших магазинах. Особенно это касается категории фреш, где у нас очень широкий ассортимент по вполне доступным ценам.

– Вы сказали, что особенность вашей сети – широкий ассортимент нон-фуд товаров. Как они представлены в ваших форматах?

– В самом первом нашем магазине сочетание нон-фуд и фуд было нестандартным – 50/50, но оно себя здесь оправдывает. В гипермаркете это сочетание – 30/70, в супермаркетах – 20/80. В нашем новом объекте товары нон-фуд сектора занимают 15 %.

– Расскажите о конкурентной ситуации в Сургуте. Сложно ли здесь работать?

– Сургут очень динамичный город, здесь представлены и федеральные, и местные игроки. При этом ситуация в городе меняется с каждым годом. Если до конца 2011 года у нас в городе работали преимущественно местные торговые сети, а федеральные были представлены незначительным количеством магазинов‑дискаунтеров сетей «Магнит» и «Монетка», то затем к нам пришли «Мосмарт» (правда, он вскоре закрылся), SPAR. В прошлом году открылись сразу 2 гипермаркета «Окей», чуть позже – гипермаркет «Лента». Федеральные игроки выходят сразу с крупными форматами и это, конечно, в корне меняет конкурентную ситуацию в городе.

– Как вам удается конкурировать с федералами?

– Конечно, мы готовились к их приходу. Не скрою, были серьезные опасения, что часть покупателей мы потеряем. Однако мы постарались детально проанализировать ситуацию, оценить наши конкурентные преимущества, понять своего покупателя и разработать собственную стратегию работы в новых условиях. Она была связана также с формированием уникального ассортимента с акцентом на привычные жителям товары местных производителей, а также категорию «фреш», которая должна была стать визитной карточкой нашей сети. Преимущества локальной сети в том, что она может быстро реагировать на запросы потребителей, перестраивать ассортимент, вводить новые позиции, и это особенно касается продукции собственного производства. Мы поняли это, когда только начинали создавать нашу сеть. Поэтому собственное производство представлено у нас во всех магазинах сети.

Кроме того, мы проводили гибкую ценовую политику, организовывали маркетинговые акции и т. д. Был сделан упор на скорость обслуживания покупателей, на экономию его времени.

– Расскажите о своем покупателе. Север наверняка накладывает на него определенную специфику?

– Занятость основной массы населения в добывающей отрасли привела к тому, что уровень заработной платы здесь один из самых высоких по России, и это отражается на среднем чеке, который по сравнению с другими российскими регионами достаточно высок – в районе 500–550 руб. Кроме того, у нас довольно высока доля покупателей со средним чеком более 2 тыс. руб. Это заставляет нас соответствующим образом корректировать ассортимент. Для Севера традиционно высок интерес к категории фреш, к свежим фруктам и овощам, несмотря на то, что они у нас достаточно дороги. Поэтому мы всегда стараемся выделить фруктовый отдел. В нашем новом объекте – 20 погонных метров выкладки овощей. И мы ставили задачу перед проектировщиком сделать его максимально интересным и заметным.

Кроме того, наш покупатель очень современен, мобилен. Сургут – город очень молодой, здесь намного меньше людей пенсионного возраста, чем в целом по России. У нас распространена, например, оплата по карте – примерно 70 % покупателей предпочитают безналичные платежи. Мы думаем, что и системы self-checkout, которые мы установили пока только в нашем новом супермаркете, таким покупателям тоже очень понравятся. В настоящее время мы планируем протестировать технологию саморасчета покупателей и потом транслировать ее и на другие наши магазины.

– Развиваете ли вы собственные торговые марки?

– Да, они есть в каждой категории товаров: оливки, маслины, чаи, кофе, бакалея, сахар, даже товары нон-фуд: туалетная бумага, влажные салфетки и т. п. Однако большая часть из них продается под брендами Союза независимых сетей России, активными членами которого мы являемся. Впрочем, у нас есть, например, питьевая вода «РОСТ», очень конкурентоспособная по цене и пользуется хорошим спросом.

– Традиционная проблема российских торговых сетей – персонал. Она для вас актуальна?

– Это действительно одна из самых сложных проблем ввиду ограниченности рынка труда в Сургуте. Если мы говорим о городах-миллионниках, то там миграция трудовых ресурсов из соседних городов позволяет хотя бы отчасти решать проблему нехватки линейного персонала. У нас же такой возможности нет. Плюс специфика Севера вынуждает нас платить достаточно высокие по российским меркам зарплаты, но и это не решает проблемы кадрового голода и текучки среди линейного персонала. Со специалистами, административно-управленческим персоналом ситуация намного лучше. Мы даем им возможность развиваться, повышать свою квалификацию, поэтому командный дух в нашей компании достаточно высок.

– Какова дальнейшая стратегия развития вашей компании?

– Мы планируем развивать наш формат супермаркетов. Несмотря на высокую конкуренцию, в Сургуте еще есть очень хорошие возможности для роста. Кроме того, возможно будем выходить за пределы города – в пригороды, города-спутники. В любом случае основным приоритетом для нас является создание высокотехнологичных торговых объектов, максимально полно удовлетворяющих запросам современного покупателя.

Журнал о розничнойторговле «Точка продаж», №82

Еще несколько лет назад из всего разнообразия ИТ ритейл использовал технологии автоматизации касс, логистики, складского учета и хранения данных, которые позволяют повысить эффективность управления сбытовой сетью. Сегодня жесткая конкуренция вынуждает искать новые способы борьбы за клиентов, и актуальной становится интеграция инструментов маркетинга и ИТ-решений, таких как бизнес-аналитика, «облака», сервисы omni-channel и другие инновационные технологии. Эти понятия только входят в словарь ритейлера.

Дмитрий Токар, КРОК

Бизнес-аналитика

Лавинообразный рост объемов информации в мире – одна из ключевых тенденций, отмечаемых экспертами. На уровне торговой компании — это постоянно обновляемые данные о продажах, товарах, ценах, информация для профилирования покупателей и анализа их поведения.Для компаний гигантский объем данных — это одновременно и большая сложность, и огромные возможности. Сложность в том, что без профессиональных систем бизнес-аналитики разобраться в данных практически невозможно. Но с помощью современных решений класса BI (Business Intelligence) можно строить прогнозы по движению продукции,  разрабатывать программы лояльности и стимулировать спрос.

Тем не менее, этими возможностями  сегодня пользуется далеко не каждый ритейлер. И это несмотря на то, что  большинство BI-систем от известных мировых лидеров (таких как Oracle, SAP, IBM, Microsoft и др.) давно доступны на российском рынке. Но постепенно ритейл движется в нужном русле. Например, благодаря внедрению системы SAP BW on SAP HANA в «М.Видео» был значительно упрощен процесс формирования корпоративной отчетности в разных срезах. А благодаря  модели расчета потребности выхода товара с распределительных центров ритейлер может оценить корректность проведенных настроек в системах планирования, и оперативно среагировать на ситуацию в случае необходимости.

Электронная коммерция

Сегодня онлайн продажи составляют всего пару процентов от всей розничной торговли. Так как традиционные продажи приносили бизнесу необходимый объём выручки, то ритейлеры до некоторого времени не развивали онлайн-каналы. Но в последнее время наметилась обратная тенденция.

Для грамотной интернет-торговли нужны бизнес-системы, умеющие профилировать покупателя, просчитывать его поведение, и выстраивать индивидуальные предложения. Они должны уметь работать со складом производителя и смежными приложениями поставщиков. В России подобные проекты только начались. Например, для одного из крупных ритейлеров мы работаем сейчас над умной системой электронной торговли, которая будет помнить, откуда пришёл покупатель, хранить в памяти его предыдущие покупки, знать о его привычках, предпочтениях, любимых брендах. А интеграция с социальными сетями позволит автоматически предложить скидку в день рождения, проанализировать список интересов и, основываясь на нём, составить wish list покупок.

Сервис omni–channel

Многоканальные или интегрированные продажи — еще не прижившееся новшество в российском ритейле, для их реализации необходима интеграция нескольких каналов продаж и связанных с ними информационных систем.

Omni-channel подразумевает, что клиент может оформить заказ, находясь в любой точке планеты, с помощью Интернета или телефона, оплатить его любым комфортным для себя способом (кредитная карта, наличные, чек, бонусы, webmoney) и забрать заказ в удобном месте. При этом покупатель получает послепродажное обслуживание по месту своего нахождения. Предположим, заказ был сделан на сайте, подтвержден с помощью SMS, а получен в обычном розничном магазине или специальной ячейке по пути домой с работы. Так, с помощью omni-channel в Японии уже сегодня каждый второй житель совершает покупку (вплоть до упаковки яиц) через специальные автоматы, бронируя ячейки там, где удобно забрать заказ.

Главная задача omni-channel – избавиться от прослойки между поставщиком услуг и конечным заказчиком, то есть отказаться от складов, и т.п. Однако для корректной работы этого сервиса требуется стопроцентная автоматизация всего бизнеса, в частности, выстроенная система онлайн-коммерции, идеально отлаженный процесс управления запасами и распределения товаров. А успешность проектов по автоматизации ритейлового бизнеса, как и многих других, напрямую зависит от профессионального опыта ИТ-команды и понимания специфики ритейла.

Управление логистикой

Для того чтобы товар в магазины приходил вовремя и в хорошем состоянии, тоже есть специализированные решения, в частности, класса Transportation management system. Это инструменты, специально спроектированные исходя из потребностей и особенностей логистических процессов. С их помощью можно выбирать наиболее оптимальную схему перевозки, отслеживать движение груза и корректировать транспортный план,  можно даже производить учет всех расходов, возникающих при оказании транспортных услуг, и ограничений в работе грузовых терминалов.

Например, одна компания-производитель продуктов питания, с филиалами по всему миру, используя приложение Oracle Transportation Management, уже планирует цепочки поставок в магазины.  Благодаря полной автоматизации логистического процесса у заказчика есть возможность детально отслеживать все затраты на логистику вплоть до единицы отгрузки. Такой инструмент позволяет до 30%, сокращать затраты на транспортные перевозки, точно соблюдать сроки поставок и в несколько раз снижать простои транспорта.

Технологии RFID

RFID-технологии (Radio frequency identification, радиочастотная идентификация) позволяют идентифицировать объекты с радиочастотными метками и контролировать их перемещение, тем самым, ускоряя учет товара и гарантируя его защиту от краж.

Не за горами тот день, когда RFID-метки заменят существующие сейчас и уже привычные всем штрих-коды. А пока торговые сети отпугивают только два недостатка этой радиочастотной технологии – высокая стоимость – цена одной метки колеблется от 60 центов до 1 доллара, и невозможность распознавания меток на металлических банках и стекле. Но над этим активно работают.

Интерактивные решения

Вполне возможно, что уже через пару лет в российских супермаркетах появятся «умные» тележки со встроенными сканерами и планшетами с сенсорными экранами, которые позволяют контролировать выбор продуктов. Например, синхронизировав список покупок через мобильное приложение на смартфоне с GPS и NFC, покупателю будет легче ориентироваться среди товаров и полок.

Другой пример интерактивных решений — технология «дополненной реальности» (Augmented Reality) или «умные зеркала» виртуальных примерочных, которые уже есть в Москве. Видеокамера сканирует внешние параметры человека, и система дополненной реальности предлагает трехмерные модели одежды, подгоняемые под фигуру. Технология позволяет определить, что подходит покупателю, заметно сокращая время на примерку и увеличивая пропускную способность примерочных кабин.  

Реклама на бумажных плакатах и информационных досках активно заменяется на интерактивную видеорекламу на светодиодных стендах или мультивидеоэкранах, которая позволяет «дотянуться» до целевой аудитории в нужном месте и в подходящее время. При этом уже созданы и доступны в России решения, интегрируемые с системами Digital Signage и позволяющие не только доводить информацию до потребителя, но и обеспечивать обратную связь. Простейший пример — анализ аудитории с возможностью определить, сколько людей вчитывается, например, в подробности акции, а сколько – просто обратили внимание на картинку, каков возраст, пол, социальный статус этих потенциальных покупателей и пр. Для того чтобы начать собирать такую информацию, достаточно установить рядом с видеопанелью цифровую камеру и анализировать человекопоток с помощью специального ПО.

Еще один пример интерактивных решений в продажах – виртуальные консультанты или промоутеры. Они получаются путем проецирования специального контента (в том числе и с использованием 3D-графики) на экран обратной проекции. Такие интерактивные консультанты работают на узнаваемость бренда, и при этом у них нет выходных и перерывов.

Аренда вычислительных мощностей и «облачные технологии»

Ритейл аккумулирует большой объем данных – это информация с кассовых чеков, обращения к картам лояльности, счётчики посетителей в магазинах, данные о загрузке складов и так далее. Для того, чтобы эти данные оперативно обрабатывать и получать полезные для бизнеса выводы, их нужно где-то хранить. Одни ритейловые компании строят собственные центры обработки данных (ЦОДы), другие арендуют вычислительные мощности и оборудование. При этом аренда оборудования может экономить до 50% затрат на содержание ИТ в краткосрочном периоде.

Облачные вычисления (cloud computing) — еще одна бизнес-модель, в рамках которой компания оплачивает только реально потребляемые вычислительные ресурсы. Они обеспечивают автоматизацию всех ИТ-процессов, позволяют сократить не только капитальные затраты, но и операционные — за счет оптимизации штата ИТ-подразделения. Аналитики прогнозируют, что бизнес-преимущества «облаков» в ближайшее время станут доступны и для компаний малого и среднего бизнеса.  А тем временем, крупные ритейлеры уже используют «облачные» технологии. Например, в прошлом году КРОК создал архив бухгалтерской документации «М.Видео» на базе нашего Виртуального дата-центра. Накладные и отгрузочные документы свозились со всей страны, после этого мы их оцифровали и объединили в каталоги. Теперь ритейлер оперативно получает свежеоцифрованные данные непосредственно из «облака».

Роботы в продажах

Бум робототехники наверняка изменит принципы взаимодействия  ритейлеров с покупателями, хотя еще не совсем понятно, когда и как сильно. А пока мы постепенно приближаемся к будущему ритейла с роботизированными складами, интегрированными с корпоративными информационными системами, и роботами-продавцами. Например, в рознице уже появляются информационные роботы-гиды. Встроенные GPS-датчики, сенсоры, управление через мобильную связь делают их и универсальными помощниками, и интеллектуальными консультантами, и промоутерами, привлекающими внимание покупателей. Такие роботы могут быть использованы практически в любых общественных местах, в том числе в торговых центрах и на выставках.

Инвестиции в ИТ

Универсального числа ПИ для расчета инвестиций в ИТ не существует. Одни компании только начинают автоматизировать бизнес-процессы, другие – уже находятся на этапе оптимизации ИТ-бюджетов, так как в предыдущие годы активно вкладывали в инфраструктуру и теперь ожидают отдачи от вложений. Каждая розничная сеть в силу своих возможностей и представления об эффективном управлении бизнесом осваивает информационные технологии. Но есть общая тенденция – развитие возможно только с их применением. А значит, словарь ритейлера будет пополняться новыми и новыми ИТ-терминами, а конкурентное преимущество получит тот, кто научится быстрее ориентироваться в их разнообразии и выбирать для себя наиболее подходящие решения.

Дмитрий Токар, заместитель генерального директора по работе с крупными сетевыми торговыми предприятиями компании КРОК

Специально для Retail.ru

В ритейл пришли светодиоды

Sela привлекает внимание к товару при помощи выкладки и направленного света.

Основной принцип, которого придерживается большинство ритейлеров – больше света за меньшие деньги. Причем владельцы бизнеса все чаще начинают задумываться об использовании энергосберегающих технологий. Один из основных трендов ритейла последнего времени – приход светодиодов. «Если в  2008 году на LED приходилось всего 7%, то в 2012 – уже 13%. Прогнозируется, что к 2020 году светодиоды займут 75% рынка», – рассказывает Глеб Щербаков, директор по развитию бизнеса на крупноформатном ритейле компании «Точка опоры».

Инновации в области светодиодного освещения появляются постоянно. Стоимость LED-светильников стала конкурентоспособной, хотя еще несколько лет назад это оборудование отпугивало рителеров своей ценой. Кроме того, светодиодные источники света нового поколения способны экономить электроэнергию, по сравнению с металлогалогенными лампами, в три раза и более. Однако технологии еще предстоит развиться. Светодиодные светильники пока только начинают использоваться в рознице. Ритейл и компании, специализирующиеся на освещении, с любопытством наблюдают за тем, как технология проявит себя в процессе эксплуатации.

Впрочем, не все ритейлеры готовы сразу же опробовать светодиоды в действии. До сих пор во многих торговых точках используются световые установки прошлых поколений. «Крупные ритейлеры, управляющие сотнями и даже тысячами объектов, например «Дикси», зачастую считают преждевременным внедрение инновационных технологий освещения», – рассказал Глеб Щербаков. Они используют проверенные временем, традиционные технологии. Тем более что новинки появляются так быстро, что многие ритейлеры зачастую не успевают их отслеживать.

Эксперименты со светодизайном

Светодиодное освещение уже начало появляться в продуктовых сетях в комбинации с другими источниками света, чаще всего металлогалогенными. Например, в магазинах Billa установили LED-светильники с возможностью переключения цветности света. Оборудование настраивают на месте: холодную цветовую температуру используют в рыбном отделе, чтобы подчеркнуть блеск рыбы, теплую гамму – в хлебном.

Эксперты считают, что одновременное использование светодиодных и металлогалогенных источников света в торговле будет встречаться все чаще. С их помощью вполне можно сделать правильную расстановку световых акцентов в магазине. Например, в бутике Yves Salomon в ТЦ «Времена года» металлогалогенные светильники используются для общего освещения, LED – для точечного, чтобы подчеркнуть фактуру продаваемых меховых изделий и создать блики.

Некоторые бренды не боятся экспериментировать со светом, пробуя новые технологии в отдельно взятом магазине. Один из таких примеров бутик Le Coq Sportif в ГУМе – первый в России опыт магазина целиком на LED-светотехнике. С запуском проекта у производителей появилась возможность понаблюдать за поведением светодиодов в долгосрочной перспективе. Проект реализовали в 2011 году. За два года уровень освещенности не изменился, лишь незначительно потускнели лампы  в примерочных кабинах. В целом, производители дают срок жизни светодиодным светильникам – 50 тыс. часов, но сколько на самом деле они будут работать в магазине, экспериментальным путем пока не изучено. Слишком мало времени прошло после первых внедрений.

Интересные перспективы светодизайна магазина открываются с использованием светильников, которыми можно удаленно управлять при помощи пульта. Это стало возможно с приходом в светотехнику электроники. Например, в магазине NEO реализовали смелый проект, установив цветной свет, которым можно управлять с iPod. Таким образом, ритейлер подчеркнул динамичность молодежного бренда.

Новое восприятие света

Холодный свет в рыбном отделе магазина «Азбука вкуса» помогает подчеркнуть прозрачность льда и свежесть рыбы.

Чем конкурентнее становится рынок, тем больше ритейлер задумывается о роли освещения в своем магазине. Фэшн-ритейлеры озадачиваются тем, как сделать свет составляющей своего бренда, активным участником процесса продаж. «Товар, выкладка, бренд-коммуникации и свет – главные «герои» магазина», – считает Наталья Фаустова, генеральный директор компании Adlibitum.

У продуктовых ритейлеров задачи иного плана. Им важно не только показать товар во всей красе, но и позаботится о свежести продуктов. Последнее особенно актуально, например, для отдела свежих овощей и фруктов, где свет способен не только красиво подсветить товар, но и помочь сохранить свежесть продуктов или как минимум, не уменьшать срок их жизни.

Многие уже состоявшиеся ритейлеры считают, что освещение в их магазине можно было бы использовать с большим потенциалом. Но переделывать полностью всю систему – слишком затратно. «При проектировании магазинов мы решали проблему достаточно просто – заказали недорогое исследование торговой точки в компании, которая устанавливает свет. Приезжали специалисты с приборами, делали замеры, и давали конкретные рекомендации, что надо поменять», – делится опытом Илья Уваров, управляющий партнер компании Retaility.

Тенденция такова, что ритейлеры перестают воспринимать свет в торговой точке исключительно как производственную необходимость, он становится важнейшим элементом концепции магазина, его атмосферы. Очевидно, что приходя за покупками, покупатель не обратит внимания на то, какие светильники подсвечивают товар и как они расположены. Однако освещение магазина, подсветка товара влияют как на сиюминутное решение совершить покупку, так и на то, придет ли покупатель в этот магазин в следующий раз.

По материалам конгресса розничных технологий Retail Detail 2013.

Retail.ru

Поправки почти те же, что весной этого года планировала внести депутат Ирина Яровая, но по непонятным причинам передумала или не успела. Теперь же их разработчиком выступила Томская ассоциация пищевиков, которую до недавнего времени возглавлял генеральный директор ОАО «Томское пиво» Иван Кляйн, прошедший сегодня процедуру инаугурации в мэры Томска. (Единоросс Кляйн набрал 66% голосов и с большим преимуществом победил на выборах Евгения Павлова от ЛДПР.)

«У нас в регионе мощная общественная организация поставщиков, они и подняли вопрос о кабальных условиях для вхождения в торговые сети, – сообщил «Эксперту Online» источник в Законодательной думе Томской области. – Такие поправки весной еще инициировала депутат Госдумы Ирина Яровая, но наши так и не дождались их внесения и решили сами выступить с законодательной инициативой. Для нас это очень важно, поскольку от торговых сетей страдают местные производители, а некоторые из них являются крупнейшими в регионе налогоплательщиками».

Законопроект предусматривает введение в оборот типового договора поставки продовольственных товаров, форма которого будет утверждаться правительством.

Помимо снижения «платы за вход» с 10% до 1%, инициаторы требуют запретить торговым сетям бесплатно пользоваться деньгами поставщиков.

«Отсрочка оплаты определяется сейчас в законе с учетом срока годности продовольственного товара и дня приемки товара хозяйствующим субъектом, осуществляющим торговую деятельность, – говорится в пояснительной записке. – Как показала практика, торговые сети максимально используют возможность отсрочки и оплачивают поставленный товар в последние дни установленного законом срока, в том числе в случаях быстрой реализации товара, то есть пользуются финансовыми средствами поставщика без процентов». Поэтому Законодательное собрание Томской области предлагает уменьшить отсрочку платежа от десяти до 30 дней и за каждый последующий день задержки – взимать штраф.

Законопроект также ограничивает и стоимость маркетинговых услуг по дополнительным соглашениям до 1% от стоимости договора на поставку товара. Пока стоимость таких дополнительных услуг ничем не ограничена. Закон «О торговле» вовсе запретил включать в договор на поставку товара маркетинговые сборы, и тем не менее супермаркеты научились их собирать.

«Торговые сети навязывают различные дополнительные соглашения к основному договору, якобы за то, чтобы поставить товар на паллет в центре зала или выделить его в буклете, – пояснила «Эксперту Online» Елена Фоминых. – В результате траты на продвижение товара возрастают в разы, а то и в десятки раз. Работать с торговой сетью становится невыгодно, и, как следствие, потребитель не получает продукцию местного производителя (обычно более натуральную, чем привозная). Страдает экономика конкретного региона. Но ведь супермаркеты тоже заинтересованы в том, чтобы товар реализовывался быстрее. Поэтому расходы на маркетинг логично хотя бы делить пополам – в этом логика поправок».

Другая проблема, которая беспокоит поставщиков и, в частности, разработчиков поправок к закону «О торговле», – это многочисленные штрафы за различные нарушения. Как сказано в пояснительной записке, часто торговые сети штрафуют за свои же недоработки. Например, когда поставка товара была задержана на календарный день, при том что грузовик с вечера стоял в очереди на разгрузку по вине торговой сети. 

«Размер штрафов в связи с их многочисленностью и отсутствием законодательного ограничения предельных размеров штрафов может превысить даже стоимость самого поставляемого товара, но это редкие случаи, – говорит Елена Фоминых, помощник генерального директора ОАО «Томское пиво». – Штрафы разные, их много, поэтому мы и говорим в проекте про ограничитель – предельный совокупный объем штрафных санкций 5%. И, что особенно важно, эти проценты следует считать не от суммы основного договора, как сейчас делают, а от суммы конкретной партии, при поставке которой было допущено нарушение договорных обязательств».

Выяснить мнение ритейлеров на этот счет пока не представилось возможным, сетевые продавцы с неохотой оперативно идут на контакт. Однако, согласно исследованию НИУ ВШЭ, проведенному на основе опроса ритейлеров и поставщиков, первые предъявляют «плату за вход» в равной степени и крупным поставщикам (обычно это импорт или большие агрохолдинги), и мелким (чаще всего местным) производителям. Бонусы или «входной билет» также чаще требуют от крупных поставщиков, просто потому, что мелкие чаще всего платить не могут, тем более именно они способны поставлять товары с коротким сроком годности, на которые есть устойчивый спрос.

Зато с точки зрения сроков реализации товара требования более жесткие по отношению к отечественным производителям. Объяснить это можно тем, что крупные поставщики чаще всего предоставляют раскрученные бренды, которые быстро продаются. По сути, мелких производителей заставляют дополнительно платить за продление места на полке. Равно как и за введение нового ассортимента, скорость «проходимости» которого пока не ясна. Но зато с них реже или в меньшем объеме берут плату за маркетинговое продвижение продукта: рекламные постеры, буклеты и баннеры с изображением продукции делают сами супермаркеты.

Первый проректор НИУ ВШЭ Вадим Радаев в своей статье, основанной на исследовании отношений торговых сетей и поставщиков товаров, отмечает, что чаще всего ритейлеры вводят многочисленные бонусы и штрафы для обеспечения большей проходимости товара, что обеспечивает большую его маржинальность как продавцу, так и поставщику.

«Для поставщика же, помимо максимизации объема продаж, важно само присутствие товара в розничной сети, причем в максимально возможном и постоянно обновляемом ассортименте. Это, с одной стороны, способствует продвижению товара к конечному покупателю (магазинная полка становится своего рода рекламным стендом» и обозначением статуса поставщика), а с другой стороны, «отбирает» места на полках у прямых конкурентов», – пишет В.В. Радаев. 

В качестве компромисса за расширение продуктовой линейки ритейлеры и предлагают заплатить за присутствие товара на полке, что служит компенсацией за дополнительные издержки и упущение выгоды.

«От ужесточения требований к продуктовым торговым сетям пострадают в большей степени поставщики, – сообщил «Эксперту Online» Вадим Новиков, старший научный сотрудник РАНХ и ГС. – Действующие бонусы и вознаграждения – это механизмы для конкуренции между самими поставщиками. Если в договоре останется только один механизм – цена, то самим поставщикам останется меньше плацдарма для маневров, будет утрачена гибкость в переговорах. И проигравшим по цене и проходимости товара придется уходить с прилавков».

Вадим Новиков приводит пример США, где магазины Минобороны отказались от маркетинговых скидок, что привело к повышению цен на товары.

«Сейчас поставщик может выбирать, что ему выгодно: согласиться на отсрочку платежа или же предоставить скидку к своей цене. Один готов сделать одно, другой другое – это элемент конкуренции за место на прилавке», – считает эксперт.

Директор по развитию Национальной ассоциации института закупок Алексей Ульянов считает, что сам закон о торговле изначально был ошибочен.

«Расширения в торговых сетях ассортимента отечественных товаров, на что был нацелен закон, не произошло, а, напротив, местами и сократилось, – считает эксперт. – Мы еще при его обсуждении об этом заявляли. Регулировать торговую деятельность государству вообще не стоит, это социальные пережитки. Как ни запрещай торговым сетям что-то требовать от поставщиков, они найдут все равно другие, еще более изощренные и невыгодные вообще всем способы компенсировать свои убытки. В итоге может возникнуть риск того, что попросту везде повысятся цены, если издержки переложат только на ритейлеров».

Как ни странно, с этим согласны и те, кто работал над поправками к закону:

«Мы надеемся, что в Госдуме поддержат законопроект, поскольку он составлен в поддержку отечественных производителей, – говорит Елена Фоминых. – Но не уверены, что торговые сети потом не найдут новые уловки, чтобы нагрузить поставщиков дополнительными расходами. Проблема в том, что нет судебной практики, поскольку поставщики сами не решаются обращаться ни в суды, ни в антимонопольную службу».

Эксперт

Retail.ru: Расскажите о вашей глобальной стратегии развития? Как она будет поддерживаться, какими техническими и инвестиционными решениями?

Дилара Махманэмирова: Компания Mascotte – международный, динамично развивающийся бренд женской и мужской обуви и аксессуаров, который существует уже более 10 лет и за это время значительно расширил географию своего международного присутствия, охватив Россию, Австралию и Великобританию. Наша глобальная стратегия в первую очередь ориентируется на удовлетворение потребностей покупателей с учетом специфики стран и регионов. Для реализации этой стратегии мы концентрируемся на трех ключевых направлениях:

· программы по повышению лояльности,

· маркетинговые акции для завоевания новых клиентов,

· повышение эффективности ассортиментного планирования с учетом региональной специфики продаж, что особенно важно при нашем ассортименте 2’000 артикулов в рамках одной коллекции. Сейчас мое подразделение активно работает над созданием гибкой и понятной системы аналитики, охватывающей все сферы деятельности компании.

Retail.ru: Каковы сегодня потребности российской обувной розницы в аналитических средствах? Как изменялись они в последние годы?

Дилара Махманэмирова: Ритейл и аналитика должны быть в принципе неразлучны в силу динамики бизнеса и необходимости отслеживать ситуацию в режиме on-line. Если говорить об обувной рознице, здесь можно проследить эволюцию от отчетности к полноценной аналитике. Большинство крупных сетей уже пережили «отчетный» этап аналитики, когда достаточно было «собрать все данные в одну базу» и сделать несколько статичных отчетов. Сейчас многие переходят к внедрению систем класса BI, с возможностью быстрой настройки различных отчетов во всевозможных разрезах. Чем обусловлено такое изменение аналитических привычек крупных игроков обувного ритейла? Во-первых, ростом объемов продаж, а соответственно, и количества данных для анализа, которые все сложнее анализировать без BI. Во-вторых, повышением конкуренции на рынке в целом. В конечном счете выигрывают те ритейлеры, которые знают своего потребителя не только «в лицо», но и «в деталях» и повышают его удовлетворенность и лояльность.

Retail.ru: Какие аналитические задачи выходят для ритейлеров на первый план?

Дилара Махманэмирова: Для обувной розницы номером один всегда будут задачи ассортиментного и товарного планирования – это и оперативное управление коллекциями, и регулярный прогноз продаж и остатков, и ассортиментное планирование с учетом специфики различных форматов магазинов и покупателей. При этом в нашем бизнесе очень важен гибкий многофакторный анализ, ведь в управлении ассортиментом необходимо учитывать максимум факторов – начиная от сезонности и заканчивая модными трендами и актуальными цветами для определенных размеров обуви и аксессуаров.

Retail.ru: Почему вы решили внедрить BI систему? Какое решение было внедрено до QlikView? Чем не устраивало?

Дилара Махманэмирова: Раньше мы использовали стандартную отчетность на основе Excel-выгрузок из нашей ERP-системы 1С. Однако вместе с количеством магазинов и объемом продаж значительно вырос и объем данных для аналитики. В итоге настал момент, когда при планировании ассортимента мы стали больше опираться на интуицию сотрудников, нежели на реальные данные отчетов по продажам, т.к. невозможно было получить кастомизированный отчет в разумные сроки. Стандартные отчеты давали понимание, какие размеры каких типов обуви лучше покупаются, но понять, например, динамику продаж бежевых замшевых балеток со стразами в разрезе размеров, регионов и магазинов можно было, только обратившись в ИТ-отдел за специальной выгрузкой. Такие ситуации все больше замедляли и усложняли работу, поэтому мы приняли решение внедрить в Mascotte систему Business Intelligence.

Retail.ru: Почему выбрали именно эту платформу?

Дилара Махманэмирова: Основным критерием для нас была возможность самостоятельной работы пользователей со всей историей розничных продаж сети в любых разрезах. Новый BI-инструмент должен был обеспечить сотрудников данными в таком виде, чтобы они сразу могли отвечать на любые вопросы, без вмешательства технических специалистов. Иначе во внедрении просто не было смысла, ведь с помощью ИТ пользователи и так могли получить данные. Мы отсмотрели целый ряд презентаций BI-систем и заинтересовались QlikView, потому что она была ориентирована на максимально комфортную работу именно для бизнес-пользователей. Мы попросили интегратора, Консультационную Группу АТК, провести пилотный проект на основе данных наших продаж за 4 сезона. Коллеги действительно разработали пилотное приложение за 2 дня (подтвердили те маркетинговые лозунги, которые говорилось на презентации продукта). Наши пользователи протестировали приложение и одобрили QlikView по эргономике и широте возможностей по самостоятельной работе с системой. 

Retail.ru: Дилара, опишите примеры выгоды от новой платформы? Какие департаменты являются самыми активными пользователями аналитики?

Дилара Махманэмирова: На сегодняшний день у нас три канала продвижения продукции – собственная розничная сеть (порядка 70 собственных магазинов), розничная сеть франчайзи и дистрибуция. Проект QlikView начали с собственного розничного блока, поскольку здесь ожидаем максимальный возврат инвестиций в систему бизнес-анализа. Мы объединили в QlikView все данные о магазинах собственной сети – это данные ERP-системы 1С, кассовых систем, базы данных по заказам.

Сейчас у нас завершается первый этап нашего внутреннего проекта – разработка системы оперативной отчетности для менеджеров высшего звена. Приложение с оперативной аналитикой создано на основе старой системы отчетности, но уже заметны ощутимые преимущества. Во-первых, не нужно тратить время на подготовку данных и сведение отчетов. Во-вторых, в Mascotte постепенно изменяется формат принятия бизнес-решений, он становится более ориентированным на данные. Пока наиболее активные пользователи BI – это коммерческая дирекция и сотрудники отдела товарного управления, от остальных департаментов также поступает много запросов на новый формат аналитики QlikView.

Retail.ru: Изменилось ли ассортиментное планирование так, как Вы ожидали, с появлением системы бизнес-аналитики?

Дилара Махманэмирова: У нас очень широкий и динамично меняющийся ассортимент – в год выходит 2 основных коллекции («Весна-лето» и «Осень-зима») до 2’000 артикулов каждая. При подобной динамике нужна четкая система ассортиментного планирования и прогнозирования. Появление QlikView уже упростило процесс управления ассортиментом, но мы ожидаем дополнительные улучшения. В частности, система освободит нас от выгрузок, поиска необходимых данных в многочисленных таблицах, их ручной настройки и выверки – например,  при подготовке бюджета закупки менеджер будет получать все данные в приложении QlikView по клику и больше времени посвящать анализу для принятия эффективных решений.

Полноценный инструмент ассортиментного планирования с близким к автоматическому формированию заказа у нас пока в разработке. Уже создан прототип решения, который после тестирования будет воплощен в QlikView.

Retail.ru: С какими сложностями при реализации проекта вам пришлось столкнуться? Каковы Ваши планы по дальнейшему развитию аналитики?

Дилара Махманэмирова: Начало BI-проекта – всегда самый сложный этап. Нам пришлось решать проблемы с разрозненной системой хранения данных, вносить корректировки в классификацию, создавать базу знаний, разрабатывать новые стандарты отчетности. Могу сказать, что для успешного старта BI-проекта нужно не только глубокое понимание задач, но и гибкая аналитическая платформа, которую можно оперативно подстроить под новые требования. С QlikView в этом плане нам повезло.

На сегодняшний день реализована лишь часть наших планов в сфере аналитики. Как я уже говорила, в ближайших планах у нас разработка полноценной системы планирования и прогнозирования ассортимента на основе исторических данных по продажам. Также планируется создание аналитических инструментов для управления коллекцией в течение сезона и оптимизации товародвижения и логистики в целом.

Retail.ru: Что используют конкуренты?

Дилара Махманэмирова: По отзывам коллег по отрасли, тройка самых популярных аналитических решений для обувной розницы выглядит так:

·  Microsoft BI (крупное решение в Ecco и много мини-внедрений с выгрузкой отчетов в Excel), 

·  SAP MAP (Merchandise and Assortment Planning, внедрение в сети Respect), 

· QlikView (внедрения в Salamander, Эконика, KupiVIP и ряде других).

С двумя из этих решений я работала – в Adidas – с SAP MAP, а в ЦентрОбувь и Mascotte – с QlikView. Системы отличаются действительно очень сильно. SAP MAP – жесткая структура, подходящая только для компаний со сложившимися аналитическими бизнес-процессами, т.к. переделать решение будет дорогим и долгим. QlikView в этом плане гораздо более гибкий BI – в зависимости от новых потребностей можно поменять и визуализацию, и архитектуру приложения, а подробное обучение пользователей займет всего несколько часов.

Retail.ru: Почему вы решили, что внедрение новой платформы поможет вам быть более конкурентном на обувном рынке?

Дилара Махманэмирова:  Внедрение специализированной системы BI практически всегда означает улучшение качества и конкурентоспособности бизнеса. В рознице система аналитики позволяет узнать своего покупателя, его привычки, поэтому инвестиции в BI для нашего бизнеса должны быть в категории «must have». Как мы ожидаем повысить свою конкурентоспособность по итогам внедрения QlikView?  Мы уже повысили и планируем повышать качество планирования продаж и новых коллекций: по моделям, цветам, размерам – вплоть до высоты каблука и обилия страз и украшений на обуви и аксессуарах.

Retail.ru

Гибель ТЦ можно предотвратить двумя способами. Первый – это постоянные усилия управляющей команды, перманентный фейслифтинг, приводящий к ежедневным микроизменениям. Это высший пилотаж, и немногие команды на него способны.

Второй способ проще, но затратнее. Это разовая встряска, прыжок на новый качественный уровень. Консультанты называют это реконцепцией, строители – реконструкцией. Как правило, на время изменений объект приходится закрывать, терять доходы и лояльных посетителей. Но результат может оказаться впечатляющим. Когда из кокона «Грейта» через полтора года реконструкции вылетела бабочка «Академ-парка», арендный доход собственника вырос в три раза. Результат Дивного города в «Гранд Каньоне» оказался еще лучше.

Когда в 2010 году у меня появилась идея Дивного города, я не смог найти аналогов ни в России, ни в мире. Похоже, проект действительно был первым и некоторое время единственным. Он был реализован, вышел на очень хорошие показатели и получил самую престижную российскую награду в мире недвижимости – «Золотой кирпич».

Сегодня многие владельцы торговых центров хотят повторить этот проект. Только в Приморском районе Петербурга восемь торговых комплексов, уже разрабатывающих детскую тему. По городу счет идет на десятки. И собственники ТЦ, и коллеги-консультанты воспринимают детскую концепцию как «волшебную пилюлю», способную дать устаревающему объекту новую жизнь. Так ли это?

Идея

Дивный город – название детского проекта в «Гранд Каньоне». Он занимает 22 тыс. кв. м на третьем этаже, в дальнем конце ресторанной улицы. Собственник пригласил команду специалистов с целью понять, что можно сделать с этой огромной площадью. Мне посчастливилось возглавить команду. Придумав Дивный город, мы хотели собрать в одном месте и заставить синергично взаимодействовать несколько функций, ориентированных на детей. Функции объединялись так, чтобы проект воспринимался как единое смысловое пространство.

Торговля детскими товарами и детские развлечения давно привычны в торговых комплексах. Мы добавили две новые темы – детского развития и общественного пространства. Общественная и развивающая функции стали главенствовать в проекте. Торговля и развлечения поддерживали их, но были вторичны. Театр сменялся городом профессий, тот – книжной лавкой, кафе, магазином и так далее. В этом псевдослучайном смешении разных операторов, оформлении фасадов и улиц, действах на площади возникал почти настоящий город, концентрирующий и предлагающий детям то, чего им не хватает в обыденной жизни: радость, развитие, эмоции, общение. В этом заключалась идея.

Она привлекла детских операторов, которых раньше просто не было на рынке. Опыт «Сказкиного дома» и «Лабиринтума» помог владельцам решиться на открытие огромного Кидбурга. Маленькие «Виртуозики» родили большую «Академию талантов». Знания, идеи и энергия одного неутомимого человека воплотились в «Круче» и «Мастерской принцесс». «Лавочка детских книг» открыла свой самый лучший магазин. Даже традиционные сетевые арендаторы нашли новое оформление для своих магазинов, предложили нестандартные ходы по наполнению города программами и праздниками.

Это было время, когда новые идеи рождались ежечасно. Остановить творческий процесс было невозможно. Работа объединила сотни человек, каждый внес свою лепту. Без их самоотверженного участия проект бы не состоялся.

Как я уже упоминал, общественная и развивающая функции планировались главными по отношению к торговле и развлечениям. Что мы понимали под этим? Как и каждый родитель, мы хотели, чтобы ребенок, играя, узнавал новое, развивал свой ум, чувства, испытывал положительные эмоции, прикасался к прекрасному. Мы даже использовали термин «светлые эндорфины», то есть правильные гормоны радости. Мы хотели увести детей с улицы, от телевизоров, от игровых автоматов, компьютерных стрелялок и других бессмысленных занятий. Мы хотели дать им альтернативу, показать, что в мире много интересных и прекрасных вещей, полезных навыков, увлечений, переживаний.

Результат

О важности общественной функции в ТЦ много говорить не буду, скажу только, что ее квинтэссенцией и вершиной Дивного города были задуманы театр и площадь. Интеграция настоящего профессионального театра в состав существующего торгового центра – задача очень нетривиальная. Это сложно и технически, и с точки зрения идеи. В России такая задача решалась впервые. Надо отдать должное собственнику «Гранд Каньона», который принял решение открыть театр, прекрасно понимая, на что идет. Надо сказать огромное спасибо художественному руководителю тетра Сергею Пронину и всей нашей театральной команде, создавшей театр ценой неимоверных усилий.

К сожалению, не все идеи реализованы. Не все потенциально интересные операторы, не все событийные и маркетинговые программы попали в проект. Есть материал для анализа и для работы над ошибками.

В любом проекте главное – результат. Мы добились своей цели. Количество выработанных светлых эндорфинов не поддается измерению, а вот бизнес-результат можно посчитать. Реализация детской идеи привела к росту арендных поступлений с общей площади проекта в четыре раза, посещаемость площадки выросла в пять раз.

В выходные дни в Дивный город приходят по 12-17 тыс. человек, то есть столько, сколько в приличный гипермаркет. Насколько на этом потоке вырос торговый оборот у арендаторов остальных 80 тыс. кв. м «Гранд Каньона», можно только догадываться.

Копировать нет смысла

Можно ли повторить Дивный город в другом торговом центре? Должен ли такой проект быть копией Дивного города или иметь свою концепцию? Какую выгоду он принесет торговому центру? Какие подводные камни ждут собственника, решившего внедрить детскую тему на своем объекте? Попробую насколько можно подробно ответить на все эти вопросы, основываясь на своем скромном опыте.

Сначала подчеркну один важный момент. Под детским проектом я понимаю бизнес-концепцию, предусматривающую сдачу площадей в аренду. Задача собственника – собирать арендную плату, он не должен сам выступать оператором какой-либо функции или услуги. Это не его бизнес. Поэтому хорош проект, окупающийся за счет арендных поступлений, и никак иначе.

Почему детский проект может быть интересен собственнику торгового центра? Коль скоро упомянули гипермаркет, давайте продолжим параллели. Гипермаркеты признаны лучшими якорями для торговых центров, поскольку генерируют огромный поток посетителей. Но они занимают много места на первом (самом дорогом) этаже, очень мало платят и требуют большого двора под разгрузку фур. А посетители гипермаркета, совершив покупку, уходят с тележками на парковку и уезжают.

Как показал пример Дивного города, при сравнимом с гипермаркетом размере площадей он способен генерировать сравнимый поток посетителей. Его можно разместить в «дальних неудобьях», он не требует сложной логистики, в то же время позволяя собственнику получать арендную ставку в два-три раза выше, чем в гипермаркете.

Важно, что детский проект привлекает очень понятную публику. Это родители, семьи с достаточно высокой покупательной способностью. Его посетители не уходят из торгового центра с тележками, как это делают покупатели гипермаркета. Они оставляют своих детей в Кидбурге и идут в рестораны, кинозалы и магазины ТЦ, увеличивая оборот арендаторов и позволяя собственнику назначать более высокие арендные ставки.

И еще. Правильно сопровождаемый детский проект обязательно будет генерировать новостные поводы, тем самым снижая рекламный бюджет управляющей компании. Я затрудняюсь назвать телекомпанию или печатное издание, не сделавшее репортаж о Дивном городе или его арендаторах. И все это без какого-либо стимула от управляющей компании.

Если немедленно возникает желание сделать у себя детский проект, надо понимать: не все так просто. Копировать Дивный город, по моему мнению, бессмысленно. Каждый торговый центр особенный. У всех них разные зоны охвата, разные целевые аудитории, разное конкурентное окружение, разная специализация и состав арендаторов. Если, не придавая этому значения, вы просто снимете кальку с Дивного города, он будет в лучшем случае вторым, а скорее двадцать вторым.

Детский рецепт

Я убежден: к каждому проекту надо подходить индивидуально. Но индивидуальность не исключает общих рекомендаций.

Торговля вторична. Пусть простят меня уважаемые торговцы: не они создают притягательную силу. Собрать в одном месте много детских магазинов – хорошая идея, но посетителей это не привлечет. Нужны другие драйверы. Это может быть просвещение (музей науки, выставка), развитие навыков (дом пионеров), спортивное развитие, приобщение к искусству (театр-студия). Даже потребность отметить детский праздник может стать драйвером небольшого детского проекта. Под эти задачи нужно поискать, а иногда вырастить арендаторов.

Обособление. Простой набор детских операторов, собранных в одном месте, не работает. Так устроен четвертый этаж «Галереи», где подряд встали 14 детских секций. Никому не приходит в голову назвать детским проектом этот «парад магазинов». Ситуацию не спасают даже Happylon и «Умникум», расположенные этажом выше, – они воспринимаются отдельно. Итак, вторая рекомендация: обособить детский проект в пространстве ТЦ, выделить его архитектурными, дизайнерскими решениями, оформлением, дистанцировать от остального. Нужен сигнал: «Дети, мы старались сделать это для вас». Они поймут, они очень хорошо понимают.

Новизна. Не ленитесь и не бойтесь искать энтузиастов. Пригласите к себе в проект тех сумасшедших людей, что появляются в нашем городе постоянно и делают для детей настоящий праздник. Это всевозможные «подвальные» студии, театры, кружки развития, музейчики, мастерские и т.д. Они скорее всего еще не знают, что они «операторы». Объясните, как им будет хорошо у вас в проекте, отдайте им помещения бесплатно – им нужно совсем чуть-чуть. Покажите, что для вас они главные в проекте. Ваша щедрость окупится сторицей и финансово, и эмоционально.

Сопровождение. Детский проект не может быть беспризорным. О нем надо заботиться, ухаживать, учить его и воспитывать. Он требует любви. Иначе не выживет или вырастет бесчувственным. Он должен развиваться вместе со своими арендаторами и гостями. Создайте событийные программы, укорените традиции, подумайте о сюрпризах для лояльных посетителей. Найдите творческих людей, способных на нестандартные вещи – пусть они будут «нянечками» вашего детища. Пожалуйста, помните, что и маленькие и пожилые дети приходят к вам за НОВЫМИ впечатлениями и эмоциями. Они, в отличие от взрослых-взрослых, не понимают радости обмена денежных знаков на товар, статичные витрины им не интересны, они не находят в этом процессе никакой прелести.

Профессионалы спросят: а размер? Какова оптимальная площадь детского проекта? Это неважно. Сегодняшний опыт показывает, что первична идея. Под любой размер можно предложить адекватное наполнение. Работают и 20 тыс., и 2 тыс. кв. м, только во втором случае идея будет более сфокусированной.

Подводные камни

Какие сложности ждут вас при работе над детским проектом?

Сезонность. Спрос на детские товары и услуги сильно зависит от времени года, дня недели и времени суток. В летние месяцы (с мая по август) спрос минимален. Это факт, и с этим ничего нельзя поделать – детей в городе просто нет. Арендаторы станут требовать скидки в эти месяцы. Но с сентября по март включительно спрос высок, особенно в дни школьных каникул и праздники. Поэтому лучше всего открывать детский проект в августе-сентябре. Есть пики и провалы посещаемости в течение недели. Пик приходится на субботу-воскресенье.

С этой особенностью можно и нужно работать, сглаживая провалы рабочих дней с помощью специальных программ для детей разных возрастов. В течение дня посещаемость тоже неравномерна. Если проект рассчитан на дошкольников и учащихся младших классов, после 20 часов посетителей нет. С этим тоже можно бороться.

Ограниченность. Нестандартных детских операторов мало. В 2010 году в этой области вообще не существовало федеральных сетей, выбирать было не из чего. Завтра сетями станут проекты-клоны «Кидзании», «Юнибакена», «Эврики» и «Лазер-тага». Но этого все равно мало, чтобы наполнить большой проект. Поэтому приходится обращаться к несетевым операторам, учитывая все их достоинства и недостатки.

Необычность. Легко и просто вести переговоры об аренде с представителем федеральной торговой сети, уже открывшей сотни магазинов. С детскими операторами не так. С ними очень сложно обсуждать юридические, финансовые и технические вопросы. Часто эти милые люди даже не знают слов «аренда», «штраф», «задолженность». Они живут для детей и сами как дети. Это нормально, это не должно вас раздражать. С этим надо работать, терпеливо объяснять, просвещать, искать взаимовыгодные решения.

Конкуренция. Похоже, через год-два в Петербурге детских проектов станет столько же, сколько сейчас суши-баров. Пожалуйста, изучите будущее конкурентное окружение вашего объекта, прежде чем принимать решение. А почему, собственно, в вашем ТЦ должен быть именно детский проект? Есть много других целевых аудиторий и интересных идей, пока еще не нашедших материального воплощения, но уже зреющих в светлых головах.

Мои коллеги и я хотим сделать этот город лучше. Мы горды, что именно в нашем городе появился первый детский проект, что он стал успешным и что мы к этому причастны. Мы горды тем, что из нашего города по регионам распространяются наши идеи, наша «Кидзания» и другие наши операторы. Мы хотим, чтобы именно Петербург (коль скоро он стал лидером в производстве торговых центров) вышел на первые позиции и в плане трансформации торговых площадей в комфортные, полезные и развивающие людей пространства.

Санкт-Петербург 

Эксперт