Автор: admin

Согласно данным Центрального банка, количество монет, находящихся в обращении в России, составляет 60 810 млн экземпляров. Их общая сумма равна 77,4 млрд рублей. На кассах супер- и гипермаркетов, АЗС, транспортных и вендинговых компаний, как правило, наибольший оборот металлической наличности в ритейле.

Ручной способ пересчета и сортировки монет крайне затруднителен в виду длительности процесса, который требует высокой концентрации и точности. По этой причине актуальной задачей ритейлера является поиск наиболее оптимального варианта автоматизации. К примеру, оборот металлической наличности в среднестатистической кассе транспортной компании составляет 1550-5100 монет в день, в более крупных кассах –35100-88500 монет в день.

Расскажем о наиболее популярных решениях из представленных на сегодняшний день на российском рынке, которые предназначены для пересчета и сортировки монет.

Обзор счетчиков-сортировщиков монет

Самые бюджетные и при этом самые популярные варианты приборов для счета и сортировки металлической наличности – это приборы так называемого офисного класса вроде Cassida C100 (на рынке с 2007 года, является первой моделью офисного класса в России). Сортировщики данного класса отличаются доступными ценами (модель более высокого класса дороже почти в 20 раз). Дополнительными плюсом этих аппаратов является их компактность (размеры ориентировочно 35*30*30 см). Кассиру не требуется дополнительное рабочее место для установки.

Основной особенностью подобных приборов является то, что их основные компоненты выполнены из пластика. Таким образом, при наличии на объекте небольшого оборота, офисный класс сортировщика монет справится идеально, а для интенсивной и длительной работы лучше использовать сортировщик более высокого класса.

В следующую категорию счетчиков-сортировщиков монет на российском рынке входит лишь 1 модель. Называется она Cassida CS800. Поставляется на российский рынок с 2012 года. Уникальность аппарата состоит в том, что его механизм выполнен из металла (не пластик) в отличие от сортировщиков офисного класса. Соответственно модель предназначена для работы со средним и большим оборотом наличности. При этом стоит почти на 65% дешевле аппаратов следующего класса (банковского). Скорость сортировки Cassida CS800 достигает 1000 монет в минуту.

Примером сортировщика монет банковского класса может служить Cassida CS1000. Важным требованием банков, наряду с возможностью работы с повышенной нагрузкой, является функция определения иностранных монет, которые направляются в отдельный лоток. Для выполнения данной функции была внедрена интеллектуальная технология – в Cassida CS1000 установлен уникальный по своим характеристикам 6-канальный электромагнитный датчик сплава. Этот датчик определяет номинал российских монет и выявляет иностранные монеты по 3 параметрам: диаметру, толщине и составу сплава.

Как правило, сортировщики банковского класса должны иметь возможность работы как с лотками, так и мешками. Актуально для предприятий с повышенным оборотом наличности.

Нечто новое

Начиная с 2008 года, Центральный банк не раз высказывал идею вывода из обращения монет мелких номиналов. Однако по ряду причин их выпуск не отменен по сей день. При этом население практически не пользуется монетами самих мелких номиналов – 1, 5 и 10 копеек. 50-копеечные монеты в обороте встречаются немногим чаще. Как известно, цены на продукцию в массовой рознице устанавливаются от рубля.

Вендинговые аппараты по продаже кофе, напитков, снеков и прочего, а также билетопечатающие автоматы, которые применяются в метро и пригородных пассажирских компаниях для приобретения билетов, принимают монеты номиналом от 1 рубля. То есть копейки в оплату данными аппаратами не принимаются.

Соответственно пищевому (супер- и гипермаркетам) и не пищевому (АЗС, АЗК,транспортным и вендинговым предприятиям) ритейлу пересчет и сортировка мелких номиналов фактически не требуется. Для компаний, развивающих свой бизнес в ритейл сфере, была разработана совершенно новая модель Cassida CoinMax, которая скоро появится в продаже.

Сортировщик отличается тем, что считает и сортирует монеты номиналом 1, 2, 5 и 10 рублей, т. е. копейки не считает. При этом аппарат компактен, наряду с офисным классом, и сортировочный механизм выполнен из легированной стали,а значит предназначен для обработки средних и повышенных объемов монет. В дополнение скорость прибора почти 1000 монет в минуту и есть возможность сортировки как в лотки, так и мешки.

Новая модель Cassida CoinMax представляет собой симбиоз особенностей сортировщиков каждого класса и занимает уникальную нишу на рынке среди всех существующих моделей.

Основные модели счетчиков-сортировщиков монет на российском рынке

Для заказа отчета «10 главных фактов, которые вы должны знать, прежде чем приобрести Cassida CoinMax» перейдите по ссылке.

Здесь мы рассмотрели как эффективно считать монеты, а в первом материале рассказали, как обезопасить свой магазин от приема поддельных купюр.

Гульнур Исмаилова, маркетинг менеджер «Компании Кассида Евразия»

На правах рекламы

87-й гипермаркет Северной столицы

В середине июня 2016 года открылся новый гипермаркет «О’КЕЙ» в Санкт-Петербурге. Для Санкт-Петербурга, который является лидером в России по количеству гипермаркетов, открытие могло пройти почти незаметно. Но два обстоятельства привлекают к этому событию внимание и позволяют поговорить о нем в рубрике «Мастер-класс».

Во-первых, в Санкт-Петербурге и ближайших пригородах уже расположено почти 90 продуктовых гипермаркетов (точнее, по нашим подсчетам 86) восьми различных сетей. Почти половина из них (по 21) принадлежат сетям «Лента» и «О’КЕЙ», а еще 15 относятся к Х5 («Карусель»). Таким образом, здесь на каждые 100 тыс. жителей приходится по полтора гипермаркета.

Во-вторых, экономические условия явно не способствуют экстенсивному развитию. В 2015 году падение оборота розничной торговли в Санкт-Петербурге оказалось самым серьезным за последние 15 лет. По данным Петростата, за январь-сентябрь 2015 года розничный товарооборот составил 88,6% от оборота за аналогичный период 2014 года. Снижение наблюдалось как в сегменте продовольственных товаров (87,7% от оборота за аналогичный период 2014 года), так и непродовольственных товаров (89%). В 2015 году петербуржцы снизили потребление основных продуктов питания на 10 – 20%. Реальные доходы населения, по данным Росстата, продолжают снижаться. Некоторые исследовательские компании сообщают о смене покупателями магазинов формата гипер- и супермаркет на магазины «у дома».

Какими же соображениями руководствовались в компании «О’КЕЙ» при открытии еще одного гипермаркета на столь конкурентном рынке, и чем новый магазин отличается от открытых ранее, подробно рассмотрел Владимир Сократилин, исполнительный директор ЗАО «Решение» (Санкт-Петербург).

Место под солнцем

Новый гипермаркет «О’КЕЙ» продолжает традиции своих предшественников: здесь много света, просторно и чисто. Он стал вторым по площади магазином сети в Санкт-Петербурге (торговый  зал –   около 8 тыс. кв. м).  Всего в магазине 38 касс и еще шесть касс самообслуживания (Self checkout), расположенных в специальном пункте на линии касс.

Общая площадь торгового комплекса 19,6 тыс. кв. м. Рядом расположен гипермаркет товаров для ремонта (DIY) «Леруа Мерлен», выступивший вместе с группой «О’КЕЙ» соинвестором проекта. Гипермаркеты имеют соприкасающиеся стоянки и внутренний переход. Ещё 20 000 метров занимает подземный паркинг на 400 мест для посетителей обоих магазинов.

Новый гипермаркет стал первым магазином, в котором визуально представлена новая идея сети – «Отлично жить практично». В ее основе лежит принцип «готовых решений» для покупателей, который нашел отражение в новой концепции торгового зала – зонировании, навигации и дизайне. Об этом в своем выступлении на открытии говорил генеральный директор ГК «О’КЕЙ» Хейго Кера.

Выбор места расположения нового гипермаркета (ул. Партизана Германа, д.2) представляется мне вполне разумным и обоснованным. Это классический «спальный» район в юго-западной части Санкт-Петербурга (Красносельский район). Гипермаркетов здесь немного: ближайшие конкуренты расположены не ближе 2 км (гипермаркеты Prisma и «Карусель»), а до ближайшего гипермаркета «Лента» более 4 км. Находящиеся рядом жилые кварталы вполне могут обеспечить достаточный поток покупателей. Вероятно, добавит покупателей и проходящее рядом Петергофское шоссе, ведущее в сторону дачных районов южного берега Финского залива.

Зачем «О’КЕЙ»  новый формат?

Первый вопрос, который сразу возникает, когда слышишь об открытии нового магазина на высококонкурентном и падающем рынке – это вопрос: «Зачем?». А второй вопрос: «Почему именно гипермаркет?» Я помню первые упоминания о проектировании в этом месте гипермаркета. Это было еще до кризиса, поэтому можно было предположить, что нынешнее открытие – это результат реализации докризисных планов, которые просто уже невозможно было остановить.

Мои собеседники Сергей Кузнецов, руководитель управления по маркетингу ГК «О’КЕЙ», и Дмитрий Грибков, руководитель отдела развития форматов и архитектуры ГК «О’КЕЙ», оказались готовы дать ясные и исчерпывающие ответы. Сергей Кузнецов пояснил, что в компании учитывали и усиление конкуренции, и экономическую ситуацию. «Стратегическая задача группы компаний «О’КЕЙ»  – оставаться одним из лидеров российского ритейла в кризис и после кризиса, используя все возможности для укрепления своих позиций на рынке», – отметил он.

Слева направо: Сергей Кузнецов, руководитель управления по маркетингу ГК «О’КЕЙ; Дмитрий Грибков, руководитель отдела развития форматов и архитектуры ГК «О’КЕЙ»; Владимир Сократилин, исполнительный директор ЗАО «Решение»

«Тактическая задача состоит в конкуренции за покупателя не только с гипермаркетами компаний-конкурентов, как это было до кризиса, но и с магазинами других форматов. И здесь основными преимуществами гипермаркета перед супермаркетами и даже дискаунтерами являются ассортимент и комфортные условия совершения покупок», – объяснил Дмитрий Грибков.

Новая идея сети выражена в слогане «Отлично жить практично». «О’КЕЙ» теперь ориентируется на прагматичного, практичного покупателя, который, сравнивая магазины различных форматов, выбирает тот, который предоставляет ему возможность экономить не только деньги, но и время и создает более комфортные условия при совершении покупок.

Ассортимент позволяет покупателю самому решать, на чем экономить, противопоставляя неявному посылу дискаунтеров – «Экономим на всем», более гибкий и комфортный посыл – «Экономим, на чем хотим». Эти преимущества дополняются специальными промоакциями, предоставляющими покупателю дополнительные возможности экономии.

 «Комфорт осуществления покупок в новом гипермаркете в частности обеспечивается новыми подходами в зонировании, навигации, выкладке товаров и дизайну мебели в торговом зале», – объяснил руководитель управления по маркетингу ГК «О’КЕЙ» Сергей Кузнецов.

Зонирование по принципу «shop in shop»

Размещение товаров в торговом зале претерпело значительные изменения по сравнению с действующими гипермаркетами сети. Эти изменения направлены на то, чтобы сделать магазин более функциональным. Коснулись они в основном блока непродовольственных товаров. Секции таких товаров организованы по принципу «shop in shop». Ассортимент таких секций (товары для дома, автомобилистов, детские товары и т.п.) – это так называемый «категорийный микс». Товары в них выбирать удобнее. Товары для детей (игрушки, детская одежда и обувь, детское питание и товары для самых маленьких) выделены в отдельную зону, состоящую из граничащих между собой секций. Рядом расположена детская площадка, на которой можно оставить ребенка под наблюдением сотрудника гипермаркета. С секцией детской одежды граничат секции одежды и обуви для взрослых. Эти секции занимают одну их центральных позиций в зале. Секция мужской одежды соседствует с секцией алкоголя и табака, а женской – с секциями косметики и парфюмерии. На видном месте расположена зона промо, а стеллажи с акционными товарами появились в каждом отделе.

Навигация «на потолке»

Функциональность магазина поддерживается красивой разноцветной навигацией, которая вынесена на потолок в виде больших цветных коробов, обозначающих границы секций. Эти знаки хорошо заметны из любой части магазина. Идея навигации «на потолке» представляется мне очень правильной и удачной с многих точек зрения. В подборе же размеров, шрифтов и цвета видна добротная работа дизайнеров. Вообще, идея такой навигации имеет много интересных возможностей для развития. Поэтому стоит присмотреться к такому примеру ее реализации.

Хорошо видны и новые, очень большие указатели на стенах в зоне продовольственных отделов.

Выкладка «по правилам»

Расстановка товаров на полках тоже обращает на себя внимание. Ощущение такое, что все принципы и правила выкладки здесь скрупулезно выполнены. Одинаковые упаковки образуют аккуратные разноцветные прямоугольники «правильных» размеров.

«Для покупателя поиск продуктов заметно облегчается. Это полностью соответствует стратегии создания комфортных условий для покупателя», – объяснил Дмитрий Грибков, руководитель отдела развития форматов и архитектуры ГК «О’КЕЙ». Но мне показалось, что поддержание такой выкладки, будет очень непростой задачей для персонала.

«Мы обеспечим такие высокие стандарты выкладки с помощью новейших западных технологий автоматизации процесса управления полкой», – парировал Сергей Кузнецов. 

Торговая мебель

Менеджмент магазина несколько раз обращал мое внимание на стильную мебель в торговом зале. Не могу сказать, чтобы я заметил какие-то принципиальные отличия от остальных гипермаркетов сети, в которых мебели тоже уделяют заметное внимание. Хотя локально, действительно, работа дизайнеров заметна. Например, очень стильно выглядит теперь кафе, примыкающее к пекарне.

О синергии и влиянии «Леруа Мерлен»

Окружающие гипермаркет площади торгового центра заполнены обычным для гипермаркета «О’КЕЙ» набором магазинов и пунктов бытового обслуживания. Эту химчистку, эту аптеку, этот цветочный магазин и многое другое вы встретите в Петербурге возле любого гипермаркета сети. На мой взгляд, это создает для покупателя «О’КЕЙ», зашедшего в незнакомый гипермаркет сети, ощущения привычной и комфортной обстановки.

Некоторое сомнение у меня вызвали слоганы «Леруа Мерлен» при входе в магазин – «Низкие цены на каждый день» и на билбордах – «Бесспорно низкие цены». Эти слоганы удачно соответствуют настроениям покупателей в кризис, но едва ли соответствуют концепции гипермаркета «О’КЕЙ». Однако, как справедливо отметил Дмитрий Грибков, эти слоганы не противоречат представлениям практичного покупателя. С другой стороны, поток посетителей, который создаст «Леруа Мерлен», безусловно, будет полезен и для гипермаркета «О’КЕЙ». Вероятно, некоторое давление окажет соседство с магазином DIY на отделы товаров для дома.

О тележках…

Входящие в практику петербургских гипермаркетов «прикованные» тележки, вряд ли являются позитивным сигналом для покупателя. Эта практика пришла к нам из Европы, но это, скорее, плохой пример. Если строить комфортный для покупателя магазин, то надо «отстраиваться» от всех общепринятых трендов, несущих покупателю дискомфорт прямо от входа. Проблемы, которые решаются «прикованными» тележками надо попытаться решить иначе.

… и слогане

Слоган «Отлично жить практично» является действительно хорошим слоганом для обозначения новой стратегии внутри компании. Однако в информационном пространстве Петербурга ему предстоит соперничать с предельно конкретными сообщениями типа: «Бесспорно низкие цены», «Финское качество и низкие цены», «Гарант низких цен» и т.п. В этом случае, мне кажется, надо стремиться к более конкретным сообщениям.

В заключение

Безусловно, открытие нового гипермаркета в Петербурге – это хорошая заявка одного из лидеров рынка на сохранение своего положения и после кризиса.

А, кроме того, это полезное событие как для покупателей, так и для петербургского ритейла, в целом обостряющее конкуренцию, а, значит, вдыхающее новую жизнь в рынок.

Фото: Никита Медведев

Retail.ru рассказывает со слов Марины Ольхиной, начальника управления трейд-маркетинга и Кирилла Холдеева, ведущего менеджера отдела маркетинга, о том, что делает «Азбука Вкуса», чтобы привлечь эту аудиторию.

Работа с картой лояльности

Покупатели были недовольны картой лояльности «Азбуки Вкуса», сообщила Ольхина Марина: «Люди даже не носили карты с собой, потому что они, по их мнению, были бесполезны. Мы изменили карточную программу лояльности, привлекая новых специалистов на аутсорсинге и потратив немалые средства».

Теперь за каждый потраченный рубль начисляются бонусные баллы, которые можно использовать как для оплаты покупок, так и для получения определенных дополнительных услуг. Например, принять участие в дегустации, получить бесплатную подписку на кофе в магазинах «Азбука Вкуса» или в день рождения забрать свой торт в ближайшем магазине сети. Кассир при помощи карты видит в программе покупки пользователя и может предложить ему только те категории, которые покупателя интересуют

Кроме собственно программы лояльности, карта позволяет заниматься благотворительностью. «Многие люди хотели бы поучаствовать в благотворительной деятельности, но не знают, как потом расходуются деньги. Мы работаем с фондом «Подари жизнь» Чулпан Хаматовой. Бонусы с карт можно направить в этот фонд», – сообщила Ольхина Марина.

Покупателей поделили на кластеры

«Азбука Вкуса» провела исследование и разделила всех покупателей на 10 групп. «Среди покупателей есть люди, которые приходят каждые два дня, покупают все только в «Азбуке Вкуса» – от продуктов до стирального порошка. У них огромные суммы чека, они лояльны до бесконечности, – сообщила Ольхина Марина. – Есть категория «залетных гастролеров», которые ходят редко, покупают банку газировки и возвращаются через полгода, есть умеренные традиционалисты».

В каждой категории содержание корзины и сумма чека отличаются, поэтому для каждой группы компания разрабатывает свою стратегию.

Например, в «Азбуке Вкуса» есть продуктовая и кулинарная линейка линейка «Кухни мира», в которой представлены блюда и продукты китайской, японской, индийской традиций. Для тех, кто ежедневно приходит в магазин, чтобы купить завтрак, обед или ужин разработана система бизнес-завтраков и бизнес-обедов – продажа готовых наборов из линейки «Кухни мира».

Для тех, кто придерживается здорового питания и мечтает похудеть, есть линейка «Считаем калории». Хотя часто бывает так, что люди сначала покупают продукт, а уже потом радуются, что в нем мало калорий, поделились наблюдением в «Азбуке Вкуса».

«Для верующих  в этом году продавались пасхальные наборы, освященные батюшкой. Причем батюшку, который согласился бы приехать к нам на производство и освятить пасхальную продукцию, найти оказалось не просто. Когда мы приходили в церковь, нам отвечали, что не стоит лишать паству радости самостоятельно приходить в храм и освящать продукты. Но мы честно освятили все, что приготовлено к Пасхе», – рассказал Кирилл Холдеев.

Кроме того, при разработке ассортимента были учтены пожелания посетителей. Некоторые покупатели предпочитают продукцию, которая выставлена в готовом виде на витрине. Для других же предпочтительнее запакованные продукты, они считают, что продукция, упакованная на производстве, стерильнее. Сейчас в магазине присутствуют оба варианта – и упакованная продукция, и без упаковки.

На увеличении оборота отразилось изменение выкладки. В магазинах «Азбуки Вкуса» стала применяться горизонтальная полочная навигация. Как сообщил Кирилл Холдеев, это уже дало определенные результаты – поступают положительные отзывы от покупателей и продавцов, увеличился товарооборот. Ассортимент разделен на несколько кластеров, для потребителя такое расположение оказалось намного интереснее.

Показать, что внутри

Казалось бы, чтобы повысить продажи товара – надо дать на него скидку. Однако это правило не сработало в категории тортов. Когда на них в «Азбуке Вкуса» снизили цены, от покупателей поступили сообщения: «Почему цена снижена? Что не так с тортом?». Как сообщила Ольхина Марина, покупатели привыкли к высокому качеству и определенной цене. Большая скидка вызвала негативную реакцию со стороны потребителей.

Чтобы поднять продажи в этой категории ритейлер решил пойти другим путем. «Мы решили, что покупателям нужно показать, что внутри торта. Выяснилось, что есть покупатели, которые очень любит фрукты внутри, или, наоборот, не любят. Увидев начинку торта, человек быстрее примет решение о покупке и будет уверен в его правильности», – сказала Ольхина Марина.

Из-за широкого ассортимента тортов, заставить персонал выучить наизусть составляющие нереально. Поэтому после запуска акции «Узнай, какая начинка», отметился рост продаж в категории, а от клиентов начали поступать положительные отзывы.

Удивить ценой

В некоторых магазинах сети «Азбука Вкуса» есть полноценные кафетерии, которые появились достаточно давно, но практически не развивались. В компании стояла задача – повысить привлекательность этого направления. Для начала было решено запустить ценовые акции. Первой была «Кофе+», акция стартовала летом 2015. Суть ее в том, что цена за набор кофе+сэндвич, кофе+ролл или кофе+круассан была ниже, чем у конкурентов. После начала акции был отмечен рост трафика. Затем по аналогии была запущена акция «Чай+».

После того, как покупатели начали приходить в кафетерии, появился вопрос – как их завлекать дальше? И мы в феврале 2016 года ввели «бизнес-завтрак» по 250 руб. и «бизнес-обед» за 310 руб. Если «бизнес-обеды» общепринятая практика, то по поводу «бизнес-завтраков» были обсуждения. Но, как оказалось, бизнес-завтраки среди покупателей в разы более востребованы, чем обеды, сообщила Ольхина Марина. В дальнейшем предполагается дополнить ассортимент пиццей. Для этого уже закуплено оборудование, в штате компании есть профессиональные шеф-повара. На данный момент идет разработка маркетинговой программы.

Очень важно, как оказалось, разместить информацию о ценах на видном месте. Из отзывов покупателей выяснилось, что многие не заказывают то, что им хочется, опасаясь большой суммы в чеке. Для решения этой проблемы на стену был повешен информационный стенд об акциях и ценах.

Для привлечения клиентов «Азбука Вкуса» использует аромамаркетинг. В зале установлены арома-пушки, которые ведут запахом ванильной булочки прямо в кафетерий.

Кафе в магазине играет еще одну важную роль – там можно съесть то, что куплено в магазине. «Наш шеф-повар из Италии говорил, что в Европе в каждом серьезном супермаркете покупатель может попросить разогреть купленную еду. В самом магазине есть специальное место, где можно присесть и перекусить. В России же такого сервиса попросту не ожидают», – рассказала Марина Ольхина.

Как сообщил Кирилл Холдеев, после всех этих акций кафе в магазине пришло к следующим результатам: «Кофе+» дал на первоначальном этапе прирост порядка 50-60%, затем последовали  ротации, которые подняли оборот в разы, цифра не опускалась ниже 200%.

По материалам TRADE & SHOPPER MARKETING RUSSIA CONFERENCE 2016

Артем Сергеев, Retail.ru

Финская розничная сеть PRISMA вышла на российский рынок в кризисный 2008 год. За время работы в России было открыто 17 магазинов: 6 гипер – и 11 супермаркетов в Петербурге и Ленинградской области. О том, как сегодня компания реагирует на новые вызовы, стоящие перед российским ритейлом, мы беседуем с генеральным директором сети супермаркетов и гипермаркетов PRISMA в России Маритой Коскинен.

Как для вас прошел кризисный 2015 год? Пришлось ли менять бизнес-планы в связи с экономической ситуацией?

Прошедший год научил нас работать более эффективно, особенно касательно оптимизации бизнес-процессов и управления финансами. В текущем году мы не собираемся открывать магазины. Однако глобальный план развития сети остается прежним: 25-30 торговых точек в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.

Как изменение покупательского поведения отразилось на вашем ассортименте, ценовом позиционировании ваших магазинов?Насколько в принципе сегодня востребован формат супермаркет?

Конечно, при падающей покупательской способности наиболее востребованными становятся дискаунтеры. Клиенты сегодня очень чувствительны к цене. Поэтому мы добавили в ассортимент товары более низкого ценового сегмента под лозунгом «Практичная покупка». Однако мы также продолжаем и расширение ассортимента собственного импорта из Финляндии. Сегодня наши клиенты имеют возможность выбрать товары из разных ценовых сегментов, а для привлечения покупателей мы используем слоган «У нас дешевле, чем Вы думаете».

А как изменилась работа с ассортиментом?

Что касается работы с российскими поставщиками, то у нас на полках 80% российского товара. И так у нас было с самого начала выхода нашей сети на рынок Санкт-Петербурга. Полное импортозамещение, конечно, сейчас невозможно. Российские производители не всегда могут так стремительно за короткое время увеличить производство. Кроме того, многие опасаются делать долгосрочные инвестиции, которые окупятся лет через 10 лет, так как непонятно, как будет развиваться ситуация. Вдруг эмбарго отменят, и зарубежным товарам снова откроется дорога на полки…

Что сегодня важнее для покупателей в магазинах вашего формата – сервис или цена?

Для клиента важно все. Традиционно высокий уровень сервиса является одной из основных характеристик наших магазинов. И мы постоянно работаем над его повышением, в первую очередь проводя обучение персонала. Так, мы организовали учебный класс для кассиров в одном из гипермаркетов, разработали простые алгоритмы обслуживания, оформили их в виде комиксов на наклейках, которые размещаем на видных местах. Например, комнате приема пищи. Конечно, регулярно проводим внутренний и внешний аудит качества сервиса для выявления направлений его улучшения. Сейчас серьезно думаем про внедрение касс самообслуживания, что тоже должно повысить уровень сервиса.

Развиваете ли программы лояльности?

У нас есть программа лояльности, которая включает в себя скидки на товары. Для клиентов уровня «премиум» даем скидку с суммы чека. Развиваем также предложения по дополнительным услугам от наших партнеров в России и Финляндии.

Каковы сегодня основные резервы для оптимизации расходов?

У нас есть несколько проектов в области информационных технологий, которые должны оптимизировать издержки. Мы постоянно проводим сравнительный анализ стоимости и качества всех используемых в нашей работе расходных материалов, услуг сторонних организаций и т.п. с целью последующей оптимизации. Самое главное в этом процессе – регулярность. Это должно быть не разовое упражнение. Только в этом случае можно добиться заметного результата.

Какое место в управлении бизнесом вы отводите формированию надежной команды, куда входят и сотрудники офиса, и линейный персонал?

Торговля – это командная работа, и нам очень важно наладить работу в команде. Мы разработали разные виды мотивационных программ для повышения уровня ответственности и заинтересованности сотрудников в работе. Например, в магазинах проводятся конкурсы на звание «Сотрудник месяца», в разрезе всей компании определяем «Сотрудника года», проводим конкурсы лучших бизнес-идей и многое другое.

Если ли у вас свой распределительный центр? Как вы выстраиваете логистические цепочки?

У нас есть свой логистический центр, но складируем мало, в основном по системе кросс-докинг. К сожалению, рынок логистических услуг еще не до конца сформирован, нужды продуктового ритейла не всегда понятны логистическим оператором, и поэтому для торговых сетей оказывается более эффективным иметь свои логистические центры.

Готовы ли вы к внедрению ЕГАИС? Что показали тестовые подключения, какие проблемы выявились?

Конечно, мы подготовились заранее. В техническом плане все готово к работе, но на практике есть небольшие проблемы. Система сильно замедляет приемку алкогольной продукции, поскольку мы вынуждены принимать каждую бутылку. И порой ответы от ЕГАИС приходят не совсем оперативно. Также остаются открытыми некоторые нюансы при работе кассовой техники с ЕГАИС. Например, в режиме офлайн. 

Журнал «Точка продаж»

Основные выводы

·   Общий объем инвестиций в российские районные ТЦ в конце 2015 в начале 2016 года составил 4,6 млрд. рублей.

·   Лидером по привлечению инвестиций в сегмент районных ТЦ является Санкт-Петербург: он привлек более половины от общей суммы – 2,6 млрд. рублей.

·   В сделках участвовали как высоколиквидные объекты, так и залоговые активы обанкротившихся компаний.

·   Ставка капитализации для ликвидных активов зафиксирована на уровне 10-12%, для залоговых активов она достигала 30%. 

·   Рынок пока не фиксирует существенного роста сделок с “токсичными” активами.

Краткое описание сделок

Крупнейшая сделка была совершена в Санкт-Петербурге в конце 2015 года по схеме Sale&Leaseback между компанией OBI и инвестфондом Romanov Property Holdings Fund. В результате сделки OBI продала свой торговый центр на Пулковском шоссе с одновременным заключением договора аренды для своего гипермаркета.

Общая площадь ТК составляет 18 тыс. кв.м. Сумма сделки составила порядка 1,2 млрд. рублей. Это уже вторая подобная сделка между OBI и фондом RPHF: в 2012 году фонд приобрел «ОБИ Боровское», расположенный в Москве.

Вторую крупная сделку в формате районных ТК заключили зимой 2016 года финский концерн Kesko и ЗАО «Мегалит». Kesko приобрел гипермаркет строительных материалов «Метрика», расположенный на Выборгском шоссе в Санкт-Петербурге для включения его (после реконструкции) в собственную сеть DIY «К-раута»

Общая площадь ТК – 15 000 кв. м. Стоимость сделки составила около 1 млрд руб., точная сумма не разглашается.

Третья крупная сделка также связана с операторами гипермаркетов. В начале 2016 года Лента достигла соглашения о выкупе выставочного центра «Пермская ярмарка», расположенного на бульваре Гагарина в Перми. Общая площадь здания составляет 11 тыс. кв.м
После реконструкции в здании разместится ТК Лента. Сумма сделки не разглашается.
Единственная сделка с районным ТК расположенным в Московском Регионе прошла в подмосковном городе Раменское, расположенном в 30 км. от МКАД. Финская инвесткомпания Sponda продала ТК «Солнечный рай», расположенный на ул. Вокзальной в Раменском в рамках своей стратегии по выходу из российских активов. Покупателем объекта стал российский закрытый инвестфонд Horizon Properties.

Общая площадь ТК «Солнечный рай» – 6,5 тыс. кв.м. Сумма сделки – порядка 1 млрд. рублей. По оценкам специалистов, эта сумма меньше той, за которую Sponda приобрела актив в 2008 году.

Скандальной сделкой с районным ТК отметился небольшой город Урай, расположенный в Ханты-мансийском АО. Местный «авторитетный бизнесмен» и бывший депутат Думы ХМАО продал ТК «Апельсин» администрации города Урай за 183 млн. рублей.
Общая площадь ТК составляет 3 тыс. кв.м. Здание приобретено для размещения в нем музея. Коррупционную составляющую сделки проверяет прокуратура ХМАО.

Остальные сделки, попавшие в настоящий обзор реализованы банком ВТБ, который планомерно распродает активы обанкротившейся компании RRT-авто. В конце 2015 и начале 2016 года по поручению банка были проведены три аукциона и проданы 6 автосалонов, расположенные в Санкт-Петербурге и Вологде.

Активы были проданы со значительным дисконтом даже относительно их залоговой цены. Основными покупателями стали компании, связываемые с бывшими владельцами RRT-авто.

Общий список рассматриваемых объектов приведен в таблице.

*Цена определена по открытым данным и оценкам экспертов

GVA Sawyer 

 – Как вы оцениваете результаты работы вашей сети в прошлом году? Чему научил еще один год кризиса? Какие выводы позволил сделать?

 

– Живя и работая в России, мы всегда готовы к неожиданному повороту событий, и прошедший год, скорее, не научил, а подтвердил ожидания, проверил готовность к новым испытаниям. Удалось сохранить хороший уровень рентабельности и продаж в денежном выражении. Понятно, что этому помог рост цен, но если бы подорожания не было, смогли бы сохранить и физические продажи. По данным аналитиков, рынок дрогери был падающим, а значит, сохранив продажи, сеть нарастила свою долю. Кроме того, в прошлом году было открыто 17 магазинов, это рекорд для нашей сети. Как говорят классики экономических теорий, во время кризиса надо завоевывать рынок, чем мы и занимались, и, по нашим оценкам, нам это удалось.

 – За счет чего удавалось сокращать затраты сети?

 – Во время кризиса, как правило, более сговорчивыми становятся все контрагенты. Удавалось успешно отбиваться от повышения арендных ставок, что помогло снизить удельные издержки. Не получилось сэкономить на персонале, но такой цели не было, наша политика – всегда индексировать зарплату на уровне инфляции, а так как в прошлом году инфляция была значительная, затраты на индексацию тоже выросли. Зато удалось добиться оптимизации за счет выстроенных бизнес-процессов. Процессы в компании выстроены таким образом, что сотрудники мотивированы на оптимизацию. Например, управляющие магазинов мотивированы на то, чтобы снижать трудозатраты, управляющий и весь магазин получают дополнительную премию за интенсивность. Показатель интенсивности рассчитывается как выручка, деленная на один отработанный человеко-час. Это стимулирование позволило достичь довольно высоких KPI.

 – Внедряете ли вы новые ИТ-технологии, позволяющие повысить производительность труда, снизить потери?

 – Освоение ИТ-технологий – одна из сильных сторон нашей компании. Создан и работает довольно большой ИТ-отдел, так как несколько лет назад было решено, насколько возможно, отказаться от покупных решений и разрабатывать собственные. Причина отказа в том, что продукты, которые есть на рынке, универсальны и требуют серьезной настройки под текущие бизнес-процессы. В итоге затраты на внедрение равны затратам на разработку собственного приложения. Разработаны и внедрены ИТ-решения по автоматизации рабочего места, такие как АРМ «Завсклад», «Комплектовщик», «Магазин». Значительный результат дал запуск безбумажной технологии на складе (АРМ-комплектовщик), позволивший в IV квартале повысить производительность складского труда на 20% и при этом снизить затраты на расходные материалы, бумагу, картриджи и прочее. Решение получилось очень экономичным, так как реализовано на базе смартфонов, а не привычных терминалов сбора данных. Внедрение всей системы – от написания программы до закупки оборудования – обошлось около 300 тыс. руб., что сопоставимо со стоимостью одного промышленного ТСД. Запуск самописного решения АРМ «Магазин» позволил ускорить приемку и инвентаризацию товара.

 – Значит, несмотря на кризис, вы не сокращаете расходы на ИТ-внедрения?

 – Не только не сокращаем, но и постоянно расширяем, так как видим в ИТ перспективу успешного развития, стремимся за счет внедрения новых технологий, отказа от устаревших способов ведения бизнеса оптимизировать управление компанией.  

– Как изменилось покупательское поведение в вашем сегменте, и как это изменение отразилось на ассортиментной политике сети?

 – Средний чек вырос, но снизилась комплексность – количество строк в чеке, это свидетельствует о том, что в физических показателях стали покупать меньше, выбирают только самое необходимое. Также наблюдается переход покупателей в более низкий ценовой сегмент: с высокого – в средний, со среднего – в экономичный. При этом товары высокого ценового сегмента сохраняют свое присутствие на полках, так как производители этих товаров стали вести себя более гибко, активно проводят маркетинговые акции. В течение года у разных компаний была разная политика повышения цен – одни производители повышали цены сразу вслед за ростом курса доллара, другие – постепенно, некоторые вообще незначительно – не в 2 раза, а на 20-30%, что позволило находить варианты более выгодного партнерства. С производителями сотрудничаем напрямую, а не через дилеров. В рамках «Дрогери Союза» достаточно успешно работаем с собственными торговыми марками и надеемся на расширение ассортимента товаров под СТМ.

 – Каковы ваши планы развития на 2016 год?

 – Задача минимум – открывать 3 магазина за два месяца, итого – 18 магазинов, чтобы сохранить и превысить темп прошлого года. Задача максимум – открыть 22 магазина, возможно, и больше. Пока рост сложно предсказывать, финансовая и логистическая готовность есть, кадровый состав тоже позволяет, сложности связаны с подбором помещений. Наша сеть одноформатная и имеет свою специфику, для которой требуется строго определенная площадь – от 180 до 220 кв. м. На меньшей площади формат не умещается, а при большей становится неэффективным. Тем не менее, в стадии открытия уже находятся 2 магазина и на подписании – 2 договора, пока запланированный темп выдерживаем.

 – Есть ли потенциал для органичного роста вашей сети в вашем регионе?

 – Безусловно, потенциал для открытий есть и в нашем регионе, и в других областях. Стремимся сохранять доминирующую роль в двух основных городах присутствия сети – Набережные Челны и Нижнекамск. В нашем регионе строятся новые районы, стараемся их занимать. Самое главное наше преимущество – удобство, близость к дому. Специфика этого формата не позволяет открывать магазины в городах с малой плотностью населения. Например, Нижнекамск по структуре похож на Набережные Челны, то есть имеет высокую плотность населения, высокоэтажную застройку, считаем, что для нас этот город перспективен. А для находящегося рядом города Елабуга со старой малоэтажной застройкой больше подходит формат гипермаркет, так как для магазинов шаговой доступности нет необходимого количества покупателей.

Наши магазины успешно функционируют в Казани и Альметьевске. Но в Казани принято решение не расширяться, так как на этом рынке уже работает наш партнер по «Дрогери Союзу», и чтобы не обострять конкуренцию, мы начали экспансию в другие регионы, в качестве стратегической цели выбрали Екатеринбург. Удивило слабое развитие дрогери-сетей на рынке этого города, нет ни одного серьезного регионального или федерального игрока нашего формата. К слову, федеральных сетей на рынке дрогери практически не существует, кроме «Магнит косметик», не обладающей доминирующим положением. Как правило, в каждом регионе присутствует своя сильная сеть, а вот в Екатеринбурге такой сети не было. Рынок этого города имеет большой потенциал для развития. Уже запущены и первые 5 магазинов, показавшие положительные результаты роста выручки, и вызвавшие хорошие отклики покупателей, которые как раз говорят, что им не хватало магазинов шаговой доступности с подобным ассортиментом.

Учитывая население Екатеринбурга (около полутора миллиона человек), город может потребить около 100 магазинов нашего формата, а это значит, на ближайшие 5 лет потенциал для открытий есть. Наша стратегия остается неизменной – высокая доля рынка в регионе, узнаваемость и плотность магазинов. В планах – в ближайшие 3-5 лет занять в Екатеринбурге если не доминирующую долю, то порядка 10-20% рынка дрогери.  

 – Расскажите о вашем распределительном центре – как давно он запущен, намерены ли вы расширять логистические возможности?

 – Распределительный центр запущен в 2003 году, это наша собственная недвижимость. Площадь объекта 6 тыс. кв. м, из них примерно 4,5 тыс. кв. м используем под собственные операции и 1,5 тыс. кв. м сдаем в аренду. Центр полностью подчинен ритму жизни сети, через него проходит 100% товара, поставки с другой стороны не производятся. Действует автоматизированная система заказов, как на складе, так и в магазинах. После открытия 20-30 магазинов в Екатеринбурге можно будет задумываться о расширении складской логистики, но пока это нецелесообразно. Пока возим товар на Урал с нашего РЦ, это обходится дешевле, чем содержание еще одного склада: если складская логистика стоит около 2%, то расходы на транспорт составляют 1,5%.

 – Как продвигается дело с выстраиванием общей логистики и системы складов в «Дрогери Союзе»?

 – Консолидация закупок находится на начальном этапе, пока нет единых товарных потоков. Ведется работа по СТМ сетей союза, но это не такие крупные объемы, которым необходима отдельная логистическая система. Вообще процесс консолидации идет сложно, существует противодействие некоторых производителей, которые не понимают сути консолидации, усматривают в действиях нашего объединения угрозу своим интересам и стараются избежать сотрудничества с нами. Надеюсь, сможем переломить эту тенденцию и доказать, что объединение влечет взаимовыгодное партнерство, оптимизацию процесса закупок, повышение эффективности цепей поставок. Сети союза готовы гарантировать объемы выборки, загрузку производства, проведение промоакций. Стремимся сделать предложение, позволяющее производителям повысить свои продажи и снизить издержки. Думаю, поставщики, не готовые к сотрудничеству с такими объединениями ритейлеров, просто упустят время, нежелание общаться ведет к потере позиций производителей непродовольственных товаров. Об этом свидетельствует и международный опыт.

 – Развиваете ли программы лояльности?

 – Программы лояльности у сети пока нет, и карты лояльности не используем. Есть сомнение в эффективности этих инструментов. Карты лояльности стали общим местом практически всех сетей, но моя философия – не делать того, что делают все, искать другое решение, которое позволит выделиться на общем фоне. Программы лояльности уже никого не удивляют и не всегда являются преимуществом для покупателей – виртуальные бонусы, накопления и всевозможные ограничения: купить с 10 по 15 числа одного месяца, не больше 20%… и так далее – тяжело воспринимаются покупателем. Некоторые покупатели, конечно, успешно пользуются бонусами, понимают выгоду, но в большинстве случаев обилие программ мешает вникать в суть предложения.

В нашей сети предлагается 10% скидки при оплате банковской картой любого банка. Покупатели активно пользуются этой возможностью, поэтому у нас высокая доля расчета пластиковыми картами – безналичный оборот в сети достигает 65%.

Можно по-разному смотреть на программы с точки зрения выгоды покупателей или сети. Наш путь – более сложный, но формирует истинную приверженность, не силой бонусов, а эмоциональной привязкой к компании, бренду сети. Это не значит, что мы полностью отказываемся от идеи использования бонусов, в разработке ИТ-отдела находится интересная программа – нечто непривычное и неожиданное для рынка. Но об этом внедрении мы расскажем позднее.

 – Актуальна ли для вашего формата стратегия omni-channel?

 – Да, актуальна. Активно продвигаем наш интернет-магазин, представляющий собой воплощение omni-channel: покупатель на сайте видит весь ассортимент сети, а не выборочные позиции, количество единиц в каждом магазине присутствия, может выбрать товар (причем, цены одинаковые на сайте и в офлайн-магазине) и сделать заказ. Забрать товар можно самовывозом либо с доставкой на дом, бесплатная доставка осуществляется при заказе от 1 тыс. руб. На сайте можно подобрать товар по проводимым акциям, рассмотреть фотографии товаров и прочитать аннотации к ним. К процессу выкладки фото товаров тоже подошли инновационно. На сайте в общей сумме были выложены фотографии около 20 тыс. наименований. Если заказывать профессиональную съемку, при которой одно фото стоит 100 руб., этот визуальный контент обошелся бы нам в 2 млн руб., при том что в некоторых категориях происходит активная ротация ассортимента, что осложняло бы процесс выкладки фото. Поэтому мы разработали автоматизированную систему фотосъемки, и теперь себестоимость ввода одной позиции в интернет-магазин составляет 5 руб., соответственно, можем позволить содержать на сайте весь ассортимент и оперативно поддерживать в актуальном состоянии.

Пока рассматриваем интернет-магазин как дополнительный сервис, но планируем развивать это направление, для чего изучаем реакцию и спрос потребителей.

 – Как работает ваш учебный центр? Помогает ли ваша система обучения растить свою команду, поднимать уровень производительности труда?

 – Собственный учебный центр – еще одна из сильных сторон компании. Политика сети – растить свои кадры, поэтому большинство менеджеров офиса, все управляющие магазинов начинали свой трудовой путь как продавцы. Выстроена система кадрового резерва, когда каждый сотрудник четко представляет, как может сделать карьеру, какие этапы должен пройти и какие цели поставить. На каждом этапе работает система подготовки, включающая переводы, обучение, аттестацию, получение характеристик, описание психологического портрета. При успешном прохождении всех этапов человек включается в резерв руководящих кадров.

Учебный центр отвечает за подготовку линейного персонала, где объясняются правила работы в сети, основы продаж, проводятся психологические тренинги по управлению конфликтом и стрессовой устойчивости. При обучении на должность заместителя управляющего действуют специальные программы получения знаний о товаре, понимания специфики продуктов на уровне химического состава, позволяющие иметь возможность помочь покупателям в выборе, грамотно проконсультировать. Учебный центр также отвечает за проведение внешнего обучения совместно с производителями. Приглашаем консультантов для тренингов среднего менеджерского звена. 

 – Для чего необходимо составление психологического портрета?

 – В штате есть психолог, в задачу которого входит составление психологического портрета, который помогает оценить человека с точки зрения личностных характеристик, определить лидерские качества, организаторские способности, необходимые для руководящей должности, и также для подбора в коллектив магазина людей с определенными психотипами, чтобы минимизировать конфликты, создать комфортную для работы среду. Если продавец по характеру активный, инициативный, склонный к самостоятельности, ему требуется управляющий, способный направить энергию в позитивное русло, в некоторых коллективах необходим авторитарный тип руководителя, жесткая дисциплина, там, где подобрались творческие люди, нужен управляющий, создающий демократическую среду, привлекающий продавцов к участию в выработке решений. Стараемся подбирать линейный персонал так, чтобы потенциал управляющих раскрывался наилучшим образом.

 – В сети невысокая текучка. Один из позитивных показателей прошлого года – снижение текучести кадров до 20% в год, и раньше этот показатель у нас не превышал 40%. Уровень управляющих практически не подвержен текучести кадров. Средний стаж работы в компании – 5 лет.

Формирование команды – одна из доминирующих целей компании, поэтому отделу кадров отводится важная роль в структуре. Стараемся работать с каждым сотрудником, действует программа мониторинга, в рамках которой сотрудник отдела кадров должен лично побеседовать с каждым сотрудником не реже одного раза в год, чтобы понять проблемы и трудности, которые он испытывает в работе. Потребности и пожелания выслушиваются, анализируются и выливаются в конкретные задачи по созданию комфортных условий работы. Выпускаем корпоративную газету и через нее продвигаем ценности сети, используем и другие традиционные методы нематериальной и материальной мотивации.

 – Пользуетесь ли вы кредитами или развиваетесь исключительно на свои средства? Какие источники финансирования вы используете?

 – У нас невысокий уровень закредитованности, используем такие каналы пополнения оборотных средств, как овердрафт и возобновляемая кредитная линия, имеем опыт покупки недвижимости за счет кредитования банков.

 – Актуально ли сейчас долгосрочное финансовое планирование?

 – Долгосрочное планирование для себя считаем неактуальным, ситуация на рынке постоянно меняется, приходится даже пересматривать свою стратегию. Можно в начале года принять одну стратегию, а через 2-3 месяца прийти к тому, что она неэффективна, или ситуация изменилась, и нужно искать другие пути развития. Многие вещи приходится менять налету.  

 Журнал «Точка продаж»

Товары для праздника: насыщение рынка наступит к 2020 году

По оценке ЭКЦ «Инвест-Проект», при существующих темпах развития бурный рост на столичном рынке товаров для праздника закончится в 2018 году, а своего «потолка» московский рынок party-товаров достигнет уже в 2020 г.



По расчетам ЭКЦ «Инвест-Проект», за 2015 год объем рынка товаров для праздника в Москве, или сумма затрат покупателей на пати-товары, составил 240 млн. руб. При этом емкость московского рынка оценивается экспертами в 2 млрд. руб. в год.

2014 – 105 млн. руб.

2015 – 240 млн. руб.

2016 (прогноз) – 510 млн. руб.

2017 (прогноз) – 910 млн. руб.

2018 (прогноз) – 1350 млн. руб.

В 2015 году в Москве открылись рекордные 9 магазинов «Веселая Затея», в 2014 – 5 магазинов, в 2013 – 3 магазина. Некоторые переезжали, но ни один не закрылся. С начала текущего года открылось еще два магазина – в Митино и в Свиблово, ул. Снежная, 26. Итого сегодня в московской агломерации под ярким брендом «Веселая Затея» работает 33 магазина.

2014 – 5,3%

2015 – 12,0%

2016 (прогноз) – 26%

2017 (прогноз) – 46%

2018 (прогноз) – 68%

Практически любой потребительский рынок можно считать насыщенным, когда он занят более чем на 70-75% от своей емкости. По итогам 2014 года насыщенность московского рынка товаров для праздника составляла немногим более 5%, а по прогнозу на 2016 г. – почти 26%. При такой динамике насыщенность рынка уже в 2020 г. может преодолеть критическую отметку в 90%.

2014 – 1 895 млн. руб.

2015 – 1 760 млн. руб.

2016 (прогноз) – 1 490 млн. руб.

2017 (прогноз) – 1 090 млн. руб.

2018 (прогноз) – 650 млн. руб.

Если в 2014 г. свободная часть рынка, то есть разница между емкостью и объемом, составляла порядка 1,9 млрд. руб. в год, то уже в 2018 г. новым участникам достанется пирог размером в 650 млн. руб. в год. Тем не менее, этот рынок еще долго будет привлекательным для инвестиций: стоимость входа, по бизнес-плану, оценивается в 2 млн. руб., что сопоставимо со стоимостью иномарки бизнес-класса, и короткий срок окупаемости – в среднем от 6 до 12 месяцев. С насыщением рынка конкуренция будет только возрастать, а места для новых игроков оставаться все меньше.

Ассортимент «Веселой Затеи» это товары для проведения дней рождений, свадеб, карнавалов, юбилеев, вечеринок и прочих мероприятий: самые разнообразные шары, в том числе готовые гелиевые шары и оборудование для наполнения шаров гелием, различные сопутствующие товары для проведения праздников, сладости и товары массового спроса в прикассовой зоне.

Руководитель отдела франчайзинга ЗАО «Европа Уно Трейд» Татьяна Чмелева отмечает специфику бренда: «Его начинают хотеть, когда в него попадают». Ядро целевой аудитория бренда – дети в возрасте от 3 до 30 лет, а также их мамы, которые до сих пор не очень ориентируются в ассортименте и тех возможностях, которые открываются для проведения семейных праздников и ярких мероприятий.

Изначально оптовый дистрибьютор американской продукции, ЗАО «Европа Уно Трейд» активно развивается за счет своей франчайзинговой программы не только в Москве, но и в регионах России – всего 138 магазинов. Особенность этой программы в том, что до настоящего времени по франшизе не взимаются роялти, а паушальный взнос в незначительном для первоначальных инвестиций размере 50 тыс. руб. направляется на всестороннюю маркетинговую и медийную поддержку франчайзи.

Неоднозначной, однако, выглядит поддержка франчайзи в сети Интернет за счет выделения собственных магазинов и магазинов, работающих по франшизе. Распространение ассортиментной матрицы по сети также несет остатки былой логики оптовика, разделяя единую сеть на «своих» и «чужих». Но сегодня на фоне активного насыщения рынка стратегической задачей становится внедрение программ лояльности, единых маркетинговых программ, инвестиции в продвижение федерального бренда, привлечение внимания неохваченной части населения к рынку, развитие пати-культуры в России.

Наибольшим риском развития «Веселой Затеи» являются ценовые войны, вместо которых нужна консолидация. С развитием пати-рынка товары для праздника различных производителей проникают в неспециализированные магазины – сетевой продуктовый ритейл и магазины детских товаров – «Metro C&C», «Ашан», «Окей», «Детский мир», «Кораблик» и т.д. Тем не менее, даже при большом ценовом давлении на поставщиков, они имеют крайне ограниченный ассортимент и не могут позволить себе персональных продаж.

Но у рынка пати-товаров есть еще одна любопытная особенность. Как говорит генеральный директор магазина “Веселая Затея” на ул Снежная, 26 Дмитрий Золотухин: «Чем темнее времена, тем ярче праздник. Тем более праздник, сделанный своими руками и для самых близких». При этом анализ распределения денежных доходов населения Москвы за 2008-2016 гг. показывает, что по итогам 2016 г. можно ожидать пусть небольшой, но рост реальных доходов москвичей. «Совокупный денежный доход населения Москвы оценивается нами почти в 12 трлн. руб. в год, на таком фоне пати-рынок это капля в море», – анализирует директор ЭКЦ «Инвест-Проект» Алексей Лумпов. Важно отметить и то, что экстенсивное развитие любого потребительского рынка неизбежно влечет по инерции увеличение его емкости.

По мнению Татьяны Чмелевой, усиление конкуренции в Москве за счет открытия крупных магазинов в ближайшее время не ожидается: «Покупателю еще долго не будет нужно 5000 кв. м. К тому же, у нас нет западного опыта, а у западных компаний нет понимания специфики нашего рынка». Тем не менее, «выход на российский национальный рынок крупного игрока, например, PartyCity в формате гипермаркетов, подвергнет бизнес-модель «Европы Уно Трейд» жесткой проверке как дистрибьютора AmScan, Qualetex и т.д. и заставит вступить в конкурентную борьбу с американскими праздничными магнатами уже на своем поле, в рознице, на равных», – уверен Алексей Лумпов. В конечном итоге, такое развитие событий пойдет на пользу и участникам рынка, и покупателям.

Автор: ЭКЦ «ИНВЕСТ-ПРОЕКТ»

Несмотря на пессимистические прогнозы, рынок DIY даже в условиях кризиса продолжает развиваться. Об особенностях работы в новых экономических реалиях мы беседуем с управляющим партнером компании «220 Вольт» Алексеем Федоровым.

Какова ваша оценка ситуации, сложившейся на рынке строительно-отделочных материалов в 2015 году?

На DIY-рынке все очень неплохо. Этот рынок практически не падает, у многих ритейлеров даже растут продажи. Это связано с тем, что большая часть россиян не поехала отдыхать за границу: во-первых, потому что это теперь дорого, во-вторых, часть российских госслужащих, например военные, полицейские, по официальным причинам не могут выехать за рубеж. И все они, к счастью DIY-ритейлеров, поехали на свои дачи, там они пилят, косят, сверлят, строят, либо остаются дома и ремонтируют свои квартиры. Так что весь DIY-рынок вздохнул с облегчением, мы чувствуем, что наш покупатель нас не бросил и по-прежнему покупает электроинструмент и строительные материалы.

Ваши прогнозы на 2016 год?

Начало 2016 года показало себя очень стабильно, есть рост по отношению к 2015 году. Мы видим, что с рынка уходят мелкие игроки. Безусловно, это коснулось всех сегментов, не только DIY. Рынок очень быстро консолидируется, но в то же время мы видим развитие больших сетей – экспансию «Петровича», колоссальные планы «Леруа Мерлен» и «Оби», которые открывают новые гипермаркеты. В то же время такие локальные игроки, как «Метрика» сворачивают свою деятельность, для них ситуация становится все хуже, а для федеральных компаний, таких как «220 Вольт» и «Леруа Мерлен», напротив, улучшается.

Каковы основные тренды развития DIY-рынка, что является драйвером роста?

Драйвером роста, как и во многих других сегментах, становится, конечно, интернет. Россияне понимают, что в интернете всегда дешевле. Они сейчас особенно активно сравнивают цены, потому что буквально каждые 100 рублей являются важными для российских домохозяйств, никто не хочет просто так тратить деньги. Мы видим тренд на улучшение сервиса в онлайн-сегменте – для интернет-ритейлеров решающим фактором становится уже не цена, а наличие собственных складов, собственной логистики и т.д. Потому что если на других рынках логистику и склады могут обеспечивать фулфилмент – и 3pl-операторы, то на DIY-рынке этим могут заниматься только профессионалы. Компании должны осуществлять логистику самостоятельно, потому что товары все негабаритные, странные, сыпучие… Это те товары, с которыми очень неудобно работать: краски, жидкости, продукция с ограниченным сроком годности, то, чем обычные фулфилмент-операторы не хотят, а главное, не умеют работать. И драйвером роста может быть только создание и использование очень серьезной инфраструктуры, которая у больших DIY-операторов уже есть.

Как изменилось покупательское поведение? И как изменение отразилось на продажах, ассортименте, поставщиках вашей сети?

Потребитель сейчас не хочет и не может покупать дорогую люксовую продукцию. Например, в перфораторах мы видим такой тренд – если раньше клиенты покупали перфоратор за 5 тысяч рублей, то и сейчас они покупают его за 5 тысяч рублей. Что это означает: теперь в покупательской корзине находятся совершенно другие товары. Средний чек в ритейле вырос с 7 000 рублей примерно до 7 500 рублей и не поднимается выше. И это рост за год – не в 2 раза, не в полтора, а всего лишь на 500 рублей. Это означает, что само наполнение корзины сильно изменилось. Вместо перфоратора известного бренда теперь покупают бренд неизвестный, который, кстати, зачастую работает ничуть не хуже. У таких неизвестных марок точно такая же гарантия, а зачастую и лучше. Потому что на электроинструмент известных брендов гарантия 1 год, а производитель малоизвестного бренда хочет выделиться и привлечь покупателя, поэтому дает 3 года. Соответственно, самый заметный тренд – изменение наполнения покупательской корзины при неизменном среднем чеке.

На ваш взгляд, достаточно ли консолидированы сети DIY в плане закупок? Почему в этом сегменте нет крупных кооперативов. Какие есть перспективы для объединения?

Нет, DIY-сети совершенно не консолидированы в плане закупок. Была попытка создать DIY-союз, который объединял бы большое количество региональных сетей, и занимался бы закупками для всех. Попытка с треском провалилась, потому что даже относительно небольшие региональные сети уже обладают достаточными масштабами для того, чтобы требовать от поставщиков каких-то уникальных условий. Возможно, из-за российской ментальности небольшие региональные игроки не готовы объединяться в сети. У них тут же возникает, как в любом ТСЖ, огромное количество личных мотивов, стремление перетянуть все выгоды этого кооператива на себя. Любые такие объединения мелких игроков в России, к большому сожалению, обречены на неудачу. Объединяться могут, по моему личному опыту, только два, три или пять крупных игроков, потому что у них уже есть опыт в этом – они умеют договариваться. А мелкий российский бизнес договариваться друг с другом не умеет. И никаких перспектив в этом плане я не вижу. Единственная возможная перспектива для мелкого игрока – это покупка франшизы. Франчайзинговые сети развиваются очень активно. До кризиса они развивались еще активнее, но и сейчас в «220 Вольт» ежедневно поступают 3-5 заявок на открытие франчайзинговых магазинов, потому что нашему российскому мелкому предпринимателю всегда нужна крепкая управляющая рука из центра. Наш мелкий предприниматель, если не хочет работать один, он может работать только в подчинении у кого-то, у головной компании, то есть как франчайзи. У объединений, где он будет одним из многих равных, никаких перспектив нет.

Где вы видите резервы для оптимизации расходов вашей сети?

Мы всегда занимаемся оптимизацией. Никаких дополнительных кардинальных шагов по оптимизации в связи с экономическим кризисом мы предпринимать не собираемся – у нас не будет увольнения персонала или серьезного сокращения расходов. Никакого «нужно сократить расходы на маркетинг, они слишком большие» или «нужно сократить расходы на логистику, они слишком большие» у нас точно не будет. Это самая большая ошибка российских ритейлеров – пытаться сократить расходы, потому что они «большие». Они большие по сравнению с чем? Это первый вопрос, который нужно себе задать. Все относительно, нужны какие-то бенчмарки. Мы видим, что наши самые большие расходы на самом деле не большие относительно наших оборотов и прибыли, если сравнивать с американскими или европейскими бенчмарками. Наша главная задача – наращивать прибыль и оборот, а не сокращать расходы. Мы собираемся захватывать рынок, у нас большие планы. Эти вещи вступают друг с другом в противоречие. Мы видим колоссальный потенциал для развития нашей сети – рынок сейчас освобождается от большого количества небольших игроков, и мы готовы входить в другие регионы, делать экспансию, открывать пункты выдачи заказов.

Каковы ваши планы развития на 2016 год? Актуально ли открытие новых магазинов в вашем сегменте в период кризиса?

Мы планируем в первую очередь открыть несколько сотен пунктов выдачи заказов. Это не наши стандартные магазины, это именно пункты выдачи наших и чужих интернет-заказов. Мы сейчас делаем очень большой проект, направленный на использование чужих площадей для выдачи своих товаров. Заказов у нас очень много, в маленьких городах открывать магазины мы не планировали, поэтому ПВЗ – это именно то, что нам нужно. Мы хотим таким образом сделать наш интернет-магазин еще более удобным для потребителей.

Как происходит освоение различных каналов продаж, так называемой стратегии омниканальности? Развитию какого из каналов продаж — офлайн или онлайн вы будете отдавать предпочтение в ближайшие годы?

Есть большая разница между мультиканальностью и омниканальностью. Мультиканальность подразумевает, что у вас есть интернет, есть розница, есть опт и есть, например, франчайзинг. И все они работают сами по себе, не пересекаясь, а может, даже конкурируя между собой. Омниканальность – это то, что сделали мы, это когда розница хочет продавать товары интернет-магазина, интернет-магазин хочет продавать франшизу, а оптовое подразделение хочет, чтобы его оптовые покупатели получали заказы в магазинах розницы, заказанные с помощью интернет-департамента. Вот это настоящая омниканальность. В итоге нам абсолютно все равно, из какого канала и в какую часть воронки продаж пришел клиент, нам все равно, какое подразделение выдает ему заказ, главное, чтобы потребитель до нас дошел. Мы не делим продажи. Нас часто спрашивают, какая у нас доля онлайн-продаж, какая доля офлайн-продаж, и мы перестали отвечать на такие вопросы. Это все наши продажи, это и есть настоящая омниканальность. Будь мы мультиканальным ритейлером, мы делили бы продажи, но omni-channel подразумевает, что мы их не делим, нам все равно. Мы все вместе молодцы. Именно поэтому я не буду отвечать на вопрос, какому каналу продаж мы отдаем предпочтение. Мы не мультиканальная компания, мы omni-channel. Мы не делим каналы. Наш клиент может прийти в магазин, и если его там хорошо обслужили, в следующий раз он зайдет уже в интернет-магазин, а если ему понравилось, как ему доставили заказ из интернет-магазина, он, скорее всего, когда-нибудь зайдет в розницу.

Какие источники финансирования вы используете? Актуально ли сейчас долгосрочное финансовое планирование в сегменте DIY?

Мы используем только собственные средства. Долгосрочное финансовое планирование актуально, и более того, мы видим, что планирование в 2014, 2015 и 2016 годах ничем не отличается от 2013 г. Количество продаваемых товаров сократилось практически в полтора раза, но из-за ситуации на валютном рынке оборот в рублях растет. Мы очень спокойно планируем, мы знаем, что нас ждет.

Как решаются проблемы с логистикой?

Никаких проблем с логистикой уже много лет нет. Во-первых, у «220 Вольт» есть собственный довольно большой автопарк. Во-вторых, у нас 5 собственных складов. И, на мой взгляд, мы построили одну из лучших на нашем DIY-рынке систему логистики. К тому же, за последние 3 года рынок логистических услуг в России кардинальным образом изменился. Сейчас существует большое количество операторов, которые берут на себя все сложности, связанные с доставкой в отдаленные регионы. Это такие операторы как DPD, DHL и т.д. И самое главное, мы очень пристально следим за развитием Почты России, которая за последние 2 года совершила невероятный рывок, соизмеримый с тем, что произошло в Сбербанке после прихода Германа Грефа. Команда Дмитрия Страшнова сделала удивительные вещи – Почта становится глобальным, национальным и, возможно, самым лучшим оператором. Мы отправляем огромное количество посылок Почтой России. Почта научилась работать с негабаритными грузами, отправлять их в любые города России, выдавать их в любых отделениях почтовой связи. И даже в самых отдаленных регионах жители всегда могут получить посылку Почтой России. И это стоит очень небольших денег. Деньги, которые мы платим за доставку уже меньше, чем то, что платят американцы и европейцы, потому что из-за своих колоссальных объемов Почта научилась здорово экономить. И даже семикилограммовый перфоратор, который еще 3 года назад невозможно было доставить до Новосибирска даже за неделю и меньше чем за 1000 рублей, сейчас за 300 рублей появляется в Новосибирске меньше, чем за 3 дня. Это фантастика. 

Какие актуальные задачи стоят перед компанией в сфере управления цепочкой поставок?

Самое сложное – это развитие так называемой «системы-ромашка» (это наш собственный термин) и открытие новых складов на территории России. Что такое «система ромашка»: мы открываем территориальные склады, вокруг которых расположены наши магазины, которые и снабжаются с этого склада, а не с центрального. Это очень удобно. И сейчас открытие складов во Владивостоке, Казани и Белоруссии – это самый большой вызов для нашей компаний.

 Журнал «Точка продаж»

Новый концепт: экология, хиппи и российское оборудование

Открытие магазина новой концепции западного бренда – это всегда интересно. Новый магазин – это плод нескольких месяцев работы не менее сотни специалистов. Что нового они придумали и воплотили, чтобы удивить покупателей? Как идеи будут восприняты и отразятся на покупках? Ирина Болотова, руководитель филиала JosdeVries The Retail Company Russia, побывала на открытии флагманского магазина Lush на Тверской, д. 4 и делится впечатлениями о новом концепте в этом мастер-классе.

Богатый опыт Lush и серьезный подход ко всему, даже мелочам, чувствовался еще до пресс-конференции по открытию флагмана. Детальная agenda с кем и во сколько можно пообщаться, подробный пресс-релиз, интересная и необычная программа были высланы заранее. Правильная идея – сначала собрать журналистов и партнеров, запустить PR-волну, отшлифовать последние детали. И только на следующий день – открываться для покупателей, ту все должно пройти идеально. Ведь их оценка рублем и лайками гораздо важнее!

Что лучше – один большой или много маленьких?

3 года назад компания Lush приняла новую политику – открывать магазины более крупного формата. Новые магазины  в Великобритании имеют не менее 250 кв. метров торговой площади. Большая площадь делает процесс покупок комфортнее, позволяет добавить дополнительные сервис, помогает значительно увеличить продажи. Кстати, вы знали, что у Lush в рамках магазинов в Великобритании очень успешно работает и ряд собственных СПА-салонов?

Весной 2015 Lush открыл трехэтажный магазин площадью 1200 кв. метров на OxfordStreet в Лондоне.  «Мы были вдохновлены новым лондонским флагманом, – отмечает Дмитрий Азаров, генеральный директор и совладелец «Лаш Раша». –  И мы решились на открытие. Несмотря на то, что в России упала покупательская способность, как говорится «нет худа без добра». Стали адекватнее цены на недвижимость. Мы – гибкая и адаптивная компания. Стратегия у нас проста – без всяких сомнений закрываем убыточные магазины. Раньше мы их тянули и продвигали. Сейчас нет – если не достаточно маржи, или  собственник помещения не идет навстречу, мы  закрываем магазин. С другой стороны, если есть разумное предложение – мы его рассматриваем.  Считаю, что лучше закрыть половину, но оставить «здоровый бизнес», тогда мы выживем. А когда ситуация на рынке улучшится, мы сможем быстро восстановиться».

Саймон Николс, директор по развитию бизнеса Lush, приехавший специально на открытие московского флагмана, искренне любит свою работу и готов делится опытом. На фото – рассказывает Ирине Болотовой, что в магазине решено было использовать старую мебель, реставрировать ее и дать новую жизнь.

На главной улице страны

Lush подобрала для флагманского магазина идеальное помещение. Главная брендовая улица страны –  Тверская, д.4, 300 метров от Кремля. Из минусов – отсутствие парковки. Но, думаю, только часть клиентов приезжает на машине, к тому же от метро здесь достаточно близко.

Большое помещение площадью в 420 кв. метров в А-локации, c интересной архитектурой помещения,  высокими потолками и огромными витринами,– это неоспоримая находка. Очень важный момент – в магазине можно спокойно дышать! Это важный момент для многих, страдающих от сильных ароматов. Хорошо работает кондиционирование и вентиляция. Объемное помещение с высокими потолками хорошо подходит для продукции такого рода.

Lush уже провела тест этого помещения. На новогодние праздники 2016  здесь работал PopUp магазин с праздничным ассортиментом. Результаты новогодних продаж порадовали руководство, они увеличили продажи и небольшого магазина Lush, работавшего по соседству.

Концепт с упором на экологичность

Чуть больше двух месяцев команда из двух дизайнеров «Лаш Раша» и британского коллеги, прилетевшего помочь с открытием флагмана, готовила дизайн-проект. Как известно, чем крупнее объект, тем больше времени требуется, чтобы сделать дизайн и заказать оборудование. Инвестиции в открытие флагманского магазина на Тверской составили 20 млн рублей – сумма не просто большая. Внушительная!

Новый концепт Lush – это marketstyle, динамичная фабрика. В основу концепции легла идея вторичного использования ресурсов, экологичности, что является частью философии бренда. «Мы делаем уникальным каждый магазин. В головном офисе работает дизайн-команда из 40 человек – это графические дизайнеры, специалисты по проектированию и  изготовлению мебели. Новый концепт  –  современный, хипстерский стиль с элементами старых материалов. Здесь  вторую жизнь получил старый паркет, доски – в торговой мебели, аутентичные краны 80-х годов, стилизованные «бабушкины стулья», – поделился  Саймон Николс (SimonNicholls), директор по развитию бизнеса Lush. – Мы продолжаем эксперименты со светом, используем LED светильники и стараемся подобрать наиболее правильный свет для наших цветных продуктов. И все же мы прагматичны – от предыдущего фэшн-арендатора досталась добротная лестница и остекление балкона, мы решили ее оставить».

Европейский бренд – российское оборудование

Оборудование для флагмана было произведено в России партнерской компанией «Лаш Раша», освещение – от российского поставщика. Интерьерные лампы в первой части магазина – как будто достали из подсобки или со склада.

Быть прагматичными российский Lush  заставляет ситуация. По словам Дмитрия Азарова, «кризис начал ощущаться еще в 2013 году. До этого Lush  в ТЦ «Европейский» входил в ТОП-10 магазинов по продажам бренда в мире. Когда стала меняться политическая и экономическая ситуация, рванул курс, стали падать продажи. Сейчас мы растем в рублях – порядка +20%, однако, в единицах товара и валюте не растем. Розничные цены по понятным причинам выросли на 33%». «Лаш Раша» уже запустила производство масок самой свежей категории товаров – для лица и «рулетов» сроком годности 28 дней. Они производятся в г. Домодедово. В планах компании – открыть полное производство в 2017 году.

Когда входишь во флагманский Lush, то попадаешь в «свежий театр». Для открытия была сделана инсталляция – свежие цветы и фрукты и слоган «Свежесть имеет значение». В дальнейшем инсталляцию заменит графика, обозначающая что можно купить на втором этаже. 

На первом этаже слева направо расположены:

• стилизованный «салат бар» с масками на льду. Уход за кожей лица и тела – на стеллаже.
• массажные масла, продукты для волос и Hair Bar, куда покупатели могут заранее записаться на процедуру и специалист Lush сделает уход, маску или колорирование хной. Оплачивается только стоимость самих продуктов.  
• стеллаж с парфюмерией,  стойка с декоративной косметикой,
• перед зоной касс в правой части магазин – хит-зона Lush «сила в душе» и презентация фирменных сортов мыла на большом деревянном столе.

Второй этаж состоит из зоны fun– она будет использоваться для проведения мастер-классов и events. Правая часть второго этажа отдана любителям принять ванну и второму хиту Lush– пенам и бомбам для ванных.

Интерактивный магазин 

Основная идея – вовлечь покупателей и сделать магазин интерактивным. Идея блестяще реализована. Во флагмане во всех необходимых отделах инсталлированы раковины и  зеркала. Это создает правильную атмосферу и очень удобно – персонал в деле может продемонстрировать действие того или иного продукта и вовлекает покупателей в процесс. Как всегда, на высоте визуального мерчандайзинга – деревянные доски, ящики и разнообразные подставки. Инсталляциям придает красок и свежести натуральные розмарин и алоэ. 

Приятно удивили свежие витрины Lush. В серых московских буднях яркие, сочные, желтые бомбы для ванн и гели привлекают внимание. Вторая витрина поддерживают тему свежести на трех уровнях. Сотрудники обучены самостоятельно обновлять и менять витрины, не дожидаясь, пока мерчандайзер доедет до магазина.

Нетипичные продавцы

Персонал – предмет гордости Lush. Многие люди работают в магазинах бренда годами, у многих сотрудников – высшее образование и опыт работы в других компаниях, часто за большую зарплату. Все, кто работают в Lush, прониклись культурой компании и образом жизни. Компания не придает значения внешнему виду (работают сотрудники с пирсингом и татуировками). Важнее – отличные коммуникативные навыки. На открытие персонал подготовил танец  и активно консультировал журналистов и гостей, чем вызвал эмпатию и интерес к продуктам, а также разбил ряд сложившихся стереотипов.

Simon Nicholls считает, что «изменения в сотрудниках отражают изменения в обществе – многие больше стали думать об экологии и правильном образе жизни. Есть такое английское выражение «being in bubble bath» – быть внутри мыльного пузыря, значит, ощущать комфорт и защищенность. Я пришел в компанию 17 лет назад, а кажется, только вчера. Последние 2 года не были легкими. Во многих странах ритейл пострадал гораздо сильнее, чем в России. Были зафиксированы падения до 45%, в РФ – на 10%. Чтобы выиграть, мы попросили команды сфокусироваться на сервисе для покупателей на новом уровне. Структурный подход, индивидуальные консультации. Персонал в ходе разговора должен понять покупателя и его образ и стиль жизни, чтобы дать правильную рекомендацию».

У Lush есть  международные mystery shoppers. Это бывшие сотрудники компании, которые знают, что такое бренд и как должен работать персонал. Это большая инвестиция, однако она помогла нам улучшить сервис и консультирование».

По штатному расписанию во флагманском магазине 30 сотрудников. Для небольшого магазина – это достаточно серьезные вложения и в обучение, и оплату труда. Интересно посмотреть через полгода – год, останутся ли они работать в том же количестве или будут «оптимизированы».

Половину сотрудников переместили из других магазинов, половина – новички. Новый сотрудник в течение 3 месяцев усиленно занимается с управляющим, заместителем и инстор-тренером. Управляющая Елена в магазине на Тверской считает большой честью и ответственностью и сильнейшей мотивацией возглавлять флагманский магазин. Она уже 7 лет управляет магазинами Lush в Москве, работает по графику 5/2, в выходные (воскресенье и понедельник) ее заменяет зам. управляющего. В самый активный момент продаж – с октября по март Lush нанимает дополнительных сотрудников на часы-пик.

Франчайзинг – не вариант

По словам Дмитрия Азарова, «поскольку сделать четкий прогноз на следующий год практически нереально, многое зависит от политики, мы ожидаем, что ситуация будут улучшаться, но больших планов не строим. Возможно, в Санкт-Петербурге будет открыт магазин площадью 100 кв. м».  Директор «Лаш Раша» отметил, что средний чек составляет 1200 рублей и пока не прогнозирует большого роста чека во флагмане.

Дмитрий Азаров (справа) генеральный директор и совладелец «Лаш Раша» и Саймон Николс, директор по развитию бизнеса Lush.

У «Лаш Раша» 8 франчайзинговых магазинов в России.  Бренд принял решении не развивать франчайзинговое направление, поэтому сеть будет расти за счет собственных магазинов.  Бренд в мире сейчас на подъеме, развивается гораздо быстрее, чем рынок. Ожидается рост продаж +27% в 2016.

Фото: Наталья Марова

Tesco– ведущая продуктовая сеть Великобритании. Во многом сеть – пионер и инноватор в стратегии развития и принятых решениях. Сеть одной из первых стала развивать мультиформатный подход, понимая запросы покупателя в разный момент времени. В онлайн-торговле Tesco также первопроходец – интернет-магазин успешно торгует с 1996 года.

За 20 лет работы в онлайн сеть Tesco выработала 5 основных стратегий:

1. Сотрудничество

«В Tesco работает 300 тыс. сотрудников. Каждый из них ценен для компании. Tesco решила дать голос каждому сотруднику. Чтобы люди могли обмениться опытом, навыками, лучше знать друг друга, сеть запустила использование таких мессенджеров как Yammer и  Trello», – отмечает Ник Ленсли, экс-директор по открытым инновациям сети Tesco. Социализация действительно вовлекает и мотивирует сотрудников.

2. Сотворчество с покупателями

Многие компании активно изучают действия конкурентов, тогда как гораздо правильнее изучать и прислушиваться к своим покупателям. Спросите и выслушайте идеи ваших покупателей. И реализуйте их! Сделайте клиента самой важной составляющей покупательского путешествия. Вместо количественных и качественных исследований изучайте этнографию покупателей.

3. Создание опыта

Сеть Tesco давно поняла, что старые, неопрятные магазины ужасно воздействуют на покупателей. Поэтому сеть вкладывается в дизайн, хорошее освещение и дизайн упаковки СТМ.

4. Культура

«Инновации – это результат культуры, которая поощряет рисковать и вызывает толерантность к провалу», – считают в Tesco. У сети много инновационных решений в онлайн. Например, сеть успешно представляет ассортимент из 11 тыс. SKU игрушек через интерактивные экраны, интегрированные в торговое оборудование. Такой ассортимент невозможно представить в физическом магазине, но  digital-элемент легко помогает ориентироваться и выбирать. Однако, бывают и провалы. Например, попытка интегрировать приложение Instore SatNav, которое ведет покупателя к нужным продуктам на полках, было воспринято топ-менеджментом Tesco и самими покупателями как слишком простое и примитивное, заставляющее ходить по магазину по заданной схеме. Приложение не получило практического использования.

5. Сообщество

Легкий, но контролируемый доступ, анализ данных, интерактивное вовлечение сообщества покупателей – это приоритеты Tesco.

Ирина Болотова, специально для Retail.ru

По материалам 3 международного Плас-Форума Online&OfflineRetail