Опубликовано

“Пятерочка” о первых результатах в Сибири и дальнейшем развитии

Игорь Плетнев«Пятёрочка» (входит в X5 Retail Group) – одна из наиболее динамично развивающихся продовольственных сетей. Несколько лет назад ритейлер начал программу обновления своих магазинов, которую он намерен завершить в следующем году. О том, как автоматизация подбора помещений влияет на развитие, с кем приходится конкурировать за квадратные метры и что будет с арендными ставками, в интервью журналу «Молл» рассказал директор по развитию «Пятёрочки» Игорь Плетнев.

– Недавно «Пятёрочка» объявила о выходе в Сибирь. Что показали первые дни работы?

– Первыми результатами мы довольны. Сейчас одновременно выходим в три новых региона: Новосибирскую, Кемеровскую и Омскую области. Уровень конкуренции в Сибири оказался ниже, чем в европейской части России, что позволит нам открывать большее количество магазинов и быстрее окупать инвестиции.

– Если не ошибаюсь, в вашем формате из федеральных сетей, кроме «Магнита», никто в Сибири пока не работает.

– Это верно. Однако есть сильные местные игроки, которых не надо недооценивать. С приходом федеральных сетей их жизнь, конечно, станет интереснее. Чтобы выжить, им придётся научиться по-новому работать с операционными издержками, по-новому выстраивать отношения и с поставщиками, и с покупателями.

Директор по развитию

– Потенциально интересные для поглощения сети в этом регионе вы видите?

– У нас в приоритете органический рост, он обеспечил примерно 80% нашего развития в прошлом году, но мы также рассматриваем возможности по точечным приобретениям, которые создают стоимость для бизнеса, а также соответствуют стратегии компании, управленческим и финансовым возможностям. На наш взгляд, очень правильно при выходе в новый регион изучать предложения от собственников местных торговых сетей. Это даёт возможность быстрее узнать рынок, потребности покупателей. К тому же вы получаете локации, которые исторически были продовольственными магазинами с «протоптанными покупателями тропами». Это важно для старта!

– За полгода вы открыли примерно 900 магазинов. Сколько вы ещё намерены открыть до конца года?

– В начале года мы открывали три новых магазина в день, подписывали четыре договора. Сейчас открываем в среднем шесть магазинов в день, подписываем – семь. Исходя из уже подписанных нами договоров, мы видим, что в этом году сможем открыть около двух тысяч новых магазинов. То есть во втором полугодии будет открыто около 1100 объектов.

– В каких регионах вы предполагаете наиболее активное развитие? Неужели столичный регион сохраняет лидерство в этом отношении?

– Три года назад нам казалось, что в Москве и Московской области развитие вот-вот закончится, потому что у нас уже было большое количество магазинов. Однако до сих пор наш Центральный дивизион, куда входят Москва и Подмосковье, остается абсолютным лидером развития «Пятёрочки», открывая около 250 новых магазинов каждый год. На сегодняшний день в столичном регионе уже открыто 1700 «Пятёрочек», и темп открытия новых магазинов не снижается.

Директор по развитию

– С чем связан пересмотр ваших перспектив развития в Москве? С развитием региона или изменением технологий вашего внутреннего прогнозирования?

– В основе всех успехов лежит формат магазина, который востребован покупателями – наша новая «Пятёрочка». Три года назад мы радикально поменяли формат: подняли требования к оборудованию магазина (особенно в части комфорта для клиентов), расширили ассортимент, увеличили долю товаров локальных производителей, усилили промо-активность. Увидев положительную реакцию покупателей, запустили программу реконструкции. На сегодняшний день в обновлённом формате работает уже более 89% наших магазинов, и в следующем году мы планируем закончить эту программу. Новая «Пятёрочка» оказалась востребована покупателями – возникла возможность для открытия большего количества магазинов. В это же время кардинально изменилась технология развития. Мы внедрили геоинформационную систему (ГИС), которая помогает определять оптимальную локацию для размещения нового магазина, его потенциальную выручку, необходимую площадь торгового зала, размер площади под субаренду, а также оптимальный тип партнёра по субаренде. Это прорывная технология, которая в корне изменила процессы развития, подняла качество принимаемых инвестиционных решений, а также производительность сотрудников. 

– Вы внедрили какую-то существующую технологию или заказывали софт под себя?

– В основе лежала наша идея. В мире существует много платформ, на базе которых создаются подобные системы. Мы проанализировали международный опыт, создали техническое задание, по которому российские программисты написали для нас софт. Дальше закупили базы данных по домохозяйствам, по другим игрокам рынка, наполнили систему данными по нашим собственным магазинам, информацией по всем объектам, которые когда-либо попадали в поле зрения нашего развития, по объектам наших стратегических партнёров. Получился уникальный продукт.

– А как она работает?

– Все основные бизнес-процессы развития происходят с использованием ГИС. Например, сотрудник, занимающийся поиском помещений, обнаружил новое объявление о сдаче помещения в аренду. Он фотографирует это помещение с помощью служебного айпада. ГИС мгновенно по координатам gps определяет место расположения объекта и выдает прогнозный товарооборот. Затем сотрудник может внести правки – если программа, например, не учла недавно построенный дом. Выручка мгновенно пересчитывается. И если сотрудник видит, что прогнозная выручка, к примеру, 300 тыс. рублей в день, понимаем, что объект «проходной», – на него имеет смысл тратить время. Дальше уточняются другие критерии: стоимость аренды, инвестиции в ремонт, запуск и т.д. После внесения всех этих данных программа сама формирует презентацию для инвестиционного комитета, отправляет её в кластер ответственным сотрудникам, которые её согласуют. Все согласования происходят онлайн, без бумажных носителей.

Сами инвестиционные решения принимаются на трёх уровнях. Базовый – это уровень кластера. Кластер – группа магазинов, обычно 70–80, компактно расположенных на одной территории с похожим типом потребления. Кластер – это главная административная единица по управлению бизнесом «Пятёрочки». Чтобы не размывать ответственность, мы ввели процедуру единоличного инвестиционного решения директора кластера. Все типовые проекты со стандартными условиями и стандартным размером инвестиций принимаются именно таким образом. Нестандартные проекты утверждаются инвестиционными комитетами дивизионов или торговой сети. Самые крупные проекты выносятся на уровень Х5 Retail Group.

Директор по развитию

– Как определяется, что решение об открытии магазина должен принимать директор кластера?

– Объект должен быть в рамках нормативных инвестиционных затрат, они должны быть низкими. Ожидаемый товарооборот должен быть выше среднего в кластере. Норма доходности также должна быть выше средней. Минимальный IRR для нас – 19%. Условно говоря, директор кластера принимает решение по стопроцентным объектам. Зачастую директора кластеров не хотят брать на себя персональную ответственность даже за стопроцентные проекты и по старинке выносят их на инвесткомитет дивизиона. В таких случаях у нас возникают вопросы, в чём дело, в чём подвох, зачем затягивать открытие. Нам кажется принципиально важным развивать кластер как бизнес-единицу с высокой автономностью и большими полномочиями. Это создает необходимую гибкость в огромном бизнесе «Пятёрочки». Когда к вам приходит в магазины 7 миллионов покупателей в день, вы не можете эффективно управлять компанией из центра. Вы просто обязаны делегировать полномочия менеджерам на местах, которые должны быть готовы брать на себя персональную ответственность и оперативно принимать решения.

– Как внедрение геосистемы повлияло на эффективность сотрудников?

– Всё радикально поменялось. Если раньше наш сотрудник в день мог оценить одну локацию, то теперь, условно говоря, сто. Прогнозную выручку теперь определяет программа. И если операции в кластере подтверждают эти цифры, то никому больше не нужно их перепроверять. Если возникает какой-то спор, а это единичные случаи, тогда мы на уровне дивизиона дополнительно смотрим на объекты. Благодаря этому эффективность выросла колоссально. Раньше споры были практически по каждому объекту, решать их часто приходилось на уровне торговой сети, а некоторые объекты и до этого уровня не доходили, хотя в них можно было бы открыть эффективные магазины.

– А теперь ответственность ложится на программу.

– По сути, да. Есть достаточно много факторов, которые могут негативно повлиять на выручку, и в программе заложен консервативный алгоритм, который даёт возможность статистически быть лучше прогноза. Сегодня мы попадаем в прогнозную выручку в 85% открываемых объектов. При этом часть объектов работает существенно лучше прогноза. Случаи, когда магазин торгует хуже прогноза, конечно, бывают, но они, как правило, имеют логические объяснения. Например, за время запуска открылся магазин конкурента, начался ремонт дороги, который затруднил подъезд к магазину… Ошибки в прогнозе возникают также из-за медленного заселения новых домов. В таких случаях мы понимаем, что получим заявленную выручку, но чуть позже.

– Сколько вы потратили на внедрение геоинформационной системы?

–Примерно 80 млн рублей за два года.

– Возвращаясь к истории реконцепции. Как она повлияла на ваши требования к недвижимости?

– Честно говоря, требования сильно не поменялись. Просто мы стали жёстко им следовать. Самое важное ограничение – размер торгового зала. Он должен быть не менее 250 кв. м. На меньшей площади мы не можем разместить базовый ассортимент без нарушения принятых у нас правил мерчендайзинга и бизнес-процессов. В прошлом мы шли на компромиссы, поскольку конкуренция за форматные помещения была гораздо выше; порой открывали магазины с торговой площадью 200 кв. м и даже ниже. В какой-то момент средняя площадь открываемых объектов стала сокращаться. В рамках реконструкции мы поняли, что для нас принципиально важно иметь большой торговый зал. В реконструированных магазинах мы, как правило, увеличивали его и вместе с этим расширяли ассортимент.

Директор по развитию

– Ваша новая концепция действительно хорошо себя показала. Скажите, чувствуете ли вы, что существующий трафик у того или иного объекта уже не так важен, что бренд «Пятёрочка» способен самостоятельно его генерировать?

– Нет, это не так. Мы магазин «у дома». Мы открываемся там, где живут люди. Мы не дискаунтер, к нам не едут специально за покупками из-за супернизких цен, к нам приходят, потому что это удобно, близко и одновременно недорого.

– За прошедший год у Х5 выросла доля арендованных магазинов. Каков этот показатель у «Пятёрочки»?

– У «Пятёрочки» доля арендованных магазинов на сегодняшний день 78%. И этот процент всё время растёт, потому что мы прекратили сами строить и очень мало покупаем в собственность. Арендованные магазины гораздо быстрее окупаются, у них существенно выше внутренняя норма рентабельности. Мы не хотим быть девелопером, наша цель – стать самым эффективным ритейлером. Кроме того, мы считаем, что рынок будет иметь долгосрочный тренд на снижение ставок аренды. Мы очень долго жили в нерыночной, нездоровой ситуации с очень дорогой недвижимостью. Из-за кризиса ситуация уже начала меняться. В недалеком будущем мы, скорее всего, увидим очередное падение стоимости аренды благодаря неизбежной приватизации муниципальной и государственной недвижимости. На сегодняшний день десятки тысяч объектов, по сути, выведены из нормального рыночного оборота – заморожены в разнообразных унитарных предприятиях либо сданы в аренду по нерыночным ставкам неэффективным арендаторам. Когда эти помещения выйдут на рынок, они очень сильно его изменят.

– То есть возврата к предыдущему уровню ставок не произойдёт?

– Я не вижу для этого предпосылок.

– Вы упомянули приватизацию госнедивжимости. Что вы имели в виду?

– Например, Москва продала сеть «Столичные аптеки». Это 183 объекта, которые единовременно попадут на столичный рынок. Такое предложение однозначно ещё больше снизит уровень арендных ставок.

– Я правильно понимаю, что те 22% собственных «Пятёрочек» – некие пережитки прошлого?

– Мы принципиально не отказываемся от покупки помещений. Если объект очень дёшево предлагают и мы видим потенциально хорошую окупаемость, то почему не взять. Но прицельно объекты под покупку не ищем, нам интересна аренда.

– У вас основные локации всё-таки в стрит-ритейле. Как вы относитесь к открытию «Пятёрочек» в торговых центрах?

– Мы открываемся в средних и малых ТЦ. Достаточно успешно работаем. Это распространённая практика у «Пятёрочки». При прочих равных это плюс: дополнительные сервисы, которые есть в ТЦ, положительно сказываются на нашей эффективности, но все позитивные моменты могут легко нивелироваться неудачным местом расположения магазина внутри торгового центра. Часто под продовольственный универсам предлагают помещения, которые удалены от входа и находятся вне прямой видимости.

– Как бы вы охарактеризовали рынки недвижимости в столице и регионах? Где выше конкуренция, где более сговорчивые арендодатели?

– В Москве арендодатели вообще отдельные люди, которые ещё вчера были миллионерами или мультимиллионерами, их помещения стоили огромных денег, а теперь они никому не нужны и месяцами стоят пустые. Для них это тяжёлое переосмысление действительности. Многие из них думают, что вот-вот всё вернётся. К некоторым уже приходит осознание. Мы видим, что даже на центральных улицах появляются адекватные предложения по аренде, соотносимые с эффективностью розничного продовольственного бизнеса. В регионах люди проще, там не было настолько завышенных ставок, как в Москве. Там чаще применялась практика привязки арендной платы к товарообороту магазина. В Москве же в прошлом арендодатели чаще хотели просто долларовую ставку, и им было всё равно, какая эффективность у магазина.

– В текущей ситуации случаются истории, когда вы с «Дикси» или «Магнитом» конкурируете за какое-то помещение?

– Конкуренция за помещение значительно снизилась. Мы всё больше сами себя ограничиваем требованиями более высокой экономической эффективности. Ситуация уникальная. Непонятно, как долго она продлится. Даже полтора года назад конкуренция была намного жёстче. Мы перебивали друг у друга помещения. Всё это выглядело как в детективных фильмах. Сотрудники вечером договаривались с владельцем помещения, а утром узнавали, что ночью приехали конкуренты, предложили на 2% больше и подписали договор.

Директор по развитию

– У вас достаточно интересная ситуация ещё и за счёт того, что вы сами выступаете арендодателями. Я слышала, «Пятёрочка» сейчас ведет работу по оптимизации пула субарендаторов. С чем это связано и какова цель этой работы?

– Мы арендуем огромное количество помещений и много сдаём в субаренду. Практически каждый наш магазин работает как мини-торговый центр. В прошлом идея в субаренде была очень простой: получить максимальный доход. Несколько лет назад мы поменяли подход. В рамках реконструкции мы поняли: чтобы поддержать продажи, нам нужно не продавать свой трафик тем, кто заплатит больше, а привлекать тех партнёров, которые укрепят наш трафик, предложив нашим покупателям ту услугу, которая сделает магазин более конкурентоспособным. Мы определили для себя типы партнёров, которых мы для себя считаем приоритетными, и тех, на ком мы можем зарабатывать деньги. На сегодняшний день наша цель при работе в субаренде – по максимуму сдавать помещения целевым партнёрам. У нас два KPI – чтобы все помещения были сданы и чтобы сданы они были приоритетным партнёрам. Чтобы добиться этого, мы создали тарификатор – калькулятор, который позволяет рассчитать арендную плату для каждого помещения для каждого типа партнёров. Он учитывает богатство конкретного региона (разные коэффициенты, например, для Москвы, Воронежа и Новосибирска), успешность конкретного магазина и т.д. Также есть повышающие коэффициенты по профилям партнёров. Например, всё, что связано с продуктами – продажи свежего мяса, выпечки, для нас в приоритете, такие арендаторы получают минимальную ставку с коэффициентом 1. Аналогичная история с аптеками, магазинами игрушек. А для салонов связи коэффициент уже 1,2. За последний год, когда мы начали жёстко требовать исполнения тарификатора, у нас сократилась средняя ставка примерно на 18%. Но при этом выросла заполняемость. Если в январе прошлого года она была на уровне 86%, то сейчас 97%. Доля площадей, сданных целевым партнёрам, выросла на 20% до 86%. Одновременно мы получили полную прозрачность этой деятельности. Раньше каждый сотрудник сам торговался за помещение, и подвигом считалось сдать его как можно дороже, теперь мы ушли от этой практики, мы вообще перестали торговаться. Наша задача – как можно быстрее подписать договор и посадить арендатора, а не тратить два месяца на обсуждение условий. Плюс к этому у нас сместился приоритет в сторону сетевых региональных и федеральных партнёров. Работу с ними проще администрировать, планировать одновременное открытие, контролировать своевременную оплату и т.д. Доля помещений, занимаемых крупными и средними партнёрами, у нас выросла до 65%.

– Что вам даёт возможность побыть и на месте арендатора, и на месте арендодателям?

– В первую очередь, благодаря этому мы получаем всестороннее понимание рынка, определение предела, до которого можно снижать ставку аренды. У нас, кстати, сейчас идёт динамичная работа в этом отношении, только с начала 2016 года мы уже сэкономили 750 млн рублей благодаря пересмотру ставок.

Источник: mallgroup.ru

Фото: Retail.ru

Опубликовано

«Сити-формат» для DIY-гипермаркета

Обычно DIY-гипермаркеты располагаются на городских окраинах. В Европе и Северной Америке, практически невозможно увидеть крупные торговые форматы в жилых районах. Однако особенности застройки  Москвы и многих других российских городов привели к тому, что здесь стали появляться торговые центры, где якорями выступают полноценные гипермаркеты, правда, чаще продовольственные или бытовой техники и электроники. Однако и DIY-гипермаркеты могут найти свое место в районах с интенсивной жилой застройкой. Особенно, когда вокруг новостройки, и местные жители активно обустраивают свои жилища. В «Леруа Мерлен» подобные объекты развивают в так называемом «сити формате».

«Сити-формат» для DIY-гипермаркета

«Сити формат» предполагает адаптацию стандартного DIY-гипермаркета под особенности городской среды. Чуть меньшая площадь, скорректированный под потребности жителей новостроек ассортимент, особый акцент на дополнительные услуги, мультиканальность в продвижении продукции.

Примером такого объекта является новый гипермаркет строительных и отделочных материалов «Леруа Мерлен» в активно развивающемся районе Москвы – Косино-Ухтомский. Гипермаркет располагается в торгово-развлекательном центре «Косино Парк» (общая площадь ТРЦ – 39 тыс. кв. м). Среди  его якорных арендаторов «О’Кей», «Декатлон», «Детский мир», «Эльдорадо», «Л’Этуаль». Очевидно, что подобный пул арендаторов создаст синергетический эффект и будет привлекать покупателей.

«Сити-формат» для DIY-гипермаркета

Торговая площадь  нового гипермаркета –  9 тыс. кв. м., ассортимент – около 30 тыс. наименований товаров. Так как новый объект расположен в районе новостроек, жители которых станут, как ожидается, его главными покупателями, то в связи с этим был скорректирован ассортимент в пользу большей представленности товаров для финальной отделки.

«Сити-формат» для DIY-гипермаркета 

Декоративно-отделочные материалы – еще одна «ударная» товарная категория для сити-формата. Она тоже, как ожидается, будет среди наиболее востребованных жителями прилегающих районов.

 «Сити-формат» для DIY-гипермаркета

Ассортимент же для черновой, первичной обработки помещений, наоборот, будет чуть сужен по сравнению с классическим форматом. Предполагается, что в окружающих домах первичный ремонт уже сделан.

«Сити-формат» для DIY-гипермаркета

«Низкие цены каждый день» – концепция, которая объединяет все магазины  «Леруа Мерлен» в России. Но за ценами конкурентов надо не только следить, но и информировать об этом покупателя, убеждая, что именно у вас наиболее выгодное товарное предложение. «Леруа Мерлен» следует этому правилу. Огромные баннеры с соответствующей информацией размещены прямо над кассовой зоной, поэтому не заметить их невозможно. Единственное, что подобные заявления накладывают большую ответственность. Покупатель с помощью мобильного телефона может моментально проверить, действительно ли у вас самое лучшее предложение. Выручает система автоматического мониторинга цен конкурентов, которая помогает избежать казусов. Ну, а тот товар, который точно дешевле, чем в других магазинах, помечается знаком «Лучшая цена» уже непосредственно на полке.

«Сити-формат» для DIY-гипермаркета

Грамотно выстроенная коммуникация с клиентом – важное конкурентное преимущество. Информационные стойки располагаются по всему торговому залу. За ними работают продавцы консультанты.

«Сити-формат» для DIY-гипермаркета

У выхода из магазина располагается полноценное информационное бюро, где можно получить не только информацию о товаре, но и профессиональные разъяснения по особенностям проведения тех или иных ремонтных работ, обсудить планировочные решения, дизайн и многое другое.

«Сити-формат» для DIY-гипермаркета

Особый акцент в магазине сделан на дополнительные, сопутствующие услуги. Их перечень довольно широк. Например, пошив штор. Сотрудники соответствующего отдела помогут подобрать нужное количество ткани и выполнят пошив. Можно также выбрать уже готовые шторы и  подогнать их по размеру.

Или, возьмем колеровку, покупатель может воспользоваться услугой компьютерной колеровки и свести к минимуму вероятность ошибки в получении нужного оттенка.

Предлагается в магазине также и услуга окантовки краев (оверлок).

«Сити-формат» для DIY-гипермаркета

Магазин также предлагает  услуги по резке материала в соответствии с размерами заказчика. Можно заказать услугу по замеру при замене окон и дверей, оформить заказ на сборку и установку купленных товаров.

Удобен для покупателя и сервисный центр, помогающий с гарантийным ремонтом. Покупателю не нужно искать соответствующий  авторизованный сервисный центр, достаточно прийти в магазин и сдать товар в ремонт.

«Сити-формат» для DIY-гипермаркета

Зеленый метр – один из символов магазина и одновременно бесплатный аксессуар, помогающий при шопинге.

«Сити-формат» для DIY-гипермаркета

Просто о сложном можно рассказать при помощи наглядных схем. Они не просто информируют покупателя об особенностях ремонта. Глядя на такие схемы, сразу становится ясно, что еще необходимо докупить, чтобы ремонт состоялся. Перед покупателем раскрывается полная картина различных этапов ремонта, и ему не придется раз за разом возвращаться в магазин, чтобы докупить пропущенный элемент.

«Сити-формат» для DIY-гипермаркета

Инфографика помогает ориентироваться в магазине и сразу находить нужный товар.

 «Сити-формат» для DIY-гипермаркета 

Особое внимание в DIY-гипермаркете должно уделяться эргономике кассовой зоны. И это понятно, ведь скорость обслуживания покупателей напрямую зависит от того, насколько удобно рабочее место кассира. А в DIY-гипермаркете кассиру приходиться сканировать крупногабаритные товары, он должен видеть, что находится в глубокой корзине покупателя, одновременно на кассовую ленту могут выложить множество мелких однотипных товаров. Все это предъявляет особые требования к кассовой эргономике.

«Сити-формат» для DIY-гипермаркета

Вопросам логистики в «Леруа Мерлен» уделяется особое внимание. Компания реализует проект по консолидированной доставке заказов от поставщиков сразу в несколько московских магазинов. Для этого создаются  объединенные  стоки на складе и единая логистическая концепция.

В городе можно регулярно встретить машины, оформленные в форменном стиле «Леруа Мерлен». Автомобиль как рекламный носитель – очевидное решение, когда у вас есть собственная служба доставки. Здесь тоже делается особый акцент на возможности покупок онлайн.

В заключение отметим, что гипермаркет в «Косино Парк» стал уже 15 магазином «Леруа Мерлен» в Москве. Всего же компания владеет  48 гипермаркетами в 24 регионах России.

«Сити-формат» для DIY-гипермаркета

Retail.ru

Опубликовано

Репортаж открытия первого московского «Магнита» в новой концепции

С июля 2016 года крупнейшая российская сеть «Магнит» открывает магазины формата «у дома» в обновленном формате. Сеть провела ребрендинг и оптимизацию формата. За месяц открылись два пилота в Краснодаре, один – в Нижнем Новгороде. Готовится открытие  «Магнита» у дома в Санкт-Петербурге. 09 сентября 2016 года состоялось праздничное открытие магазина в новой концепции в Москве.

Первый московский «Магнит» в обновленном формате площадью 450 кв.м открылся на  Ленинградском проспекте, 77, корпус 1 в развитом районе Сокол, где удачно сочетается жилой сектор, офисы и учебные учреждения. Рядом с новым магазинов находится конечная остановка трамвая, станция метро в 300 метрах, локация имеет большой пешеходный трафик.  В магазине было множество покупателей, что подтверждает успех выбранной локации и уверенность директора в перевыполнении плана.  Покупатели разного уровня и достатка деловито осуществляли покупки. Периодически на кассах образовывались небольшие очереди. Большинство покупателей и раньше покупали продукты в других «Магнитах». Этот магазин они оценивают, как «приличный».

Репортаж открытия первого московского «Магнита» в новой концепции

Магазин нестандартной Г-образной формы, полностью выполнен в новом брендинге формата «у дома». Общий посыл бренда – здесь комфортно и выгодно делать покупки.

Репортаж открытия первого московского «Магнита» в новой концепции

Топ-менеджмент крупнейшей в России розничной сети «Магнит» в начале 2016 года поставил целью удержать существующих покупателей и привлечь новых, улучшить общий имидж бренда, сделав ребрендинг магазинов. Разработчик новой концепции «Магнит у дома» дизайн-бюро JosdeVries The Retail Company предложил прагматичную концепцию: сохранить приверженность корпоративному стилю, сделав его более современным. Были разработаны единые принципы планировок – в магазине должен быть хороший обзор, чтобы покупатель легко мог найти нужный товар.

Репортаж открытия первого московского «Магнита» в новой концепции    

В новой концепции «Магнита» используется единый принцип для всех магазинов – фреш-отделы сразу при входе. В «Магните у дома» зона со свежими товарами расширена с 15 до 25%.

Репортаж открытия первого московского «Магнита» в новой концепции

Основное предложение «Магнита» – «Всегда низкие цены». Сегодня сеть дополнительно к низким ценам и четкому ассортименту создает доброжелательную атмосферу. В оформлении магазина использован «наивный» графический стиль. Задействованы материалы, имитирующие дерево и оригинальные шрифты. Графика лаконична, но дает магазину дополнительную эмоцию.

Репортаж открытия первого московского «Магнита» в новой концепции    

«Магнит» помогает покупателям экономить и стремиться к тому, чтобы товар со скидками стал заметнее. Ярко-желтый цвет оформление торцов, ценников, палет и корзин делает промо-предложения максимально видимыми.

Репортаж открытия первого московского «Магнита» в новой концепции   

У среднестатистического покупателя «Магнита» – 4 товара в чеке, сумма чека около 350 рублей. «Магнит» давно продумывал, как сделать кассовую зону более продуктивной. Поэтому в новом концепте основную роль играют экспресс-кассы. Они компактны и позволяют быстрее совершить покупку, поэтому магазинах малых размеров будут только такие кассы. За ними по принципу «киоска» выставляется  дорогой алкоголь, икра, конфеты, сигареты, импульсные товары нон-фуд (батарейки, бритвы). В типовых магазинах количество кассовых боксов с конвеерными лентами минимизировано до двух.

Репортаж открытия первого московского «Магнита» в новой концепции   

Ритейлер изменил подход к выбору освещения – «Магниты у дома» стали светлее.  Было добавлено акцентное освещение (над отделом «фрукты и овощи» подсвечена навигация).

 Репортаж открытия первого московского «Магнита» в новой концепции   

По данным компании на начало сентября 2016 года в России работает более 10 000 магазинов «Магнит у дома». Сейчас компания тестирует пилотные магазины, которые показывают устойчивый прирост в товарообороте. С большой долей вероятности  сеть будет переоткрывать несколько сотен магазинов «Магнит у дома» в год в новой концепции.

Автор Ирина Болотова, специально для Retail.ru

Опубликовано

“Техносила”: о покупателях-всезнайках, новых сервисах и технологиях

В стремительной современной жизни изменения стали настолько привычными, что ими уже никого не удивишь. Однако один недавний ребрендинг заставил нас приглядеться к нему внимательнее. Компания  «Техносила» изменилась не только внешне, но и «по сути». В конце 2015 года руководство компании представило обновленный бренд и новый розничный концепт. В результате средний чек вырос более чем на 15% на фоне падения продаж у конкурентов. Заинтригованная сменой «имиджа» сети, постоянный эксперт Retail.ru Елена Филякова от компании «SQI Management» посетила московский магазин «Техносила» в ТРЦ «Европейский» и оценила его профессиональным взглядом. «В гости» нас ждали генеральный директор сети Илья Тимченко и директор по брендингу и маркетингу Вячеслав Уваров.

Что поменялось в «Техносиле»?

Экспертов Retail.ruудивил выбор места для магазина, поскольку ТЦ Европейский расположен фактически в центре мегаполиса и явно нацелен на молодежную аудиторию, вряд ли сюда приедут покупать холодильник или плиту.

Что поменялось в «Техносиле»?Илья Тимченко рассказал, что выбранная площадка решает несколько задач: «Во-первых, мы знакомим покупателей с новой «Техносилой». Во-вторых, «Европейский» – это одна из самых успешных площадок с огромным трафиком и высокими продажами. В-третьих, и наш опыт, и рыночная статистика показывают, что мало кто из сегодняшних покупателей всерьез решает «забрать вот эту стиральную машину домой сейчас». Обычно покупают дома в интернет-магазине, выбирая с помощью функции «Сравнить» по характеристикам и заказывая доставку на дом».

 

От техники – к товарам для дома

От привычного бренда остался только узнаваемый желтый цвет. Измененный логотип стал более информативен: рядом с новым слоганом: «Онлайн и рядом» – адрес сайта компании.  Это не просто слова, они – свидетели больших изменений в работе с клиентами. Но об этом несколько позже.

Что поменялось в «Техносиле»?    

Изменился дизайн торгового зала  – более стильное и современное торговое оборудование, специальные терминалы для покупателей, электронные ценники, продавцы с планшетами. Обновленное оборудование позволило разместить не только  бытовую технику и электронику, но и эффектно преподнести новый непривычный для постоянных покупателей бренда ассортимент – товары для спорта, детей и для дома.

Что поменялось в «Техносиле»?   

«В целом, магазин выглядит очень динамичным, современным, я бы даже сказала молодежным», – считает Елена Филякова. Подтверждают гипотезу «молодежности» и товары «первой линии», которые должны привлекать внимание проходящих посетителей ТЦ. Это мобильные телефоны, планшеты и другие «гаджеты». Как пояснил нам Илья Тимченко, в структуре продаж этого магазина есть заметное преобладание цифровой техники, аксессуаров и новых категорий – товаров для детей и для дома.

Что поменялось в «Техносиле»?  

Мерчандайзинг и ассортимент: отход от традиций

Магазин в ТРЦ «Европейский» презентует не только ребрендинг, но и новый формат торгового зала. Клиенту, по мнению генерального директора «Техносилы», больше не нужны огромные площади с техникой. Новый формат розничной точки сети – от 500 до 1000 квадратных метров. В торговом зале представлено некоторое количество моделей – например, привычных холодильников. Разные по высоте, по ширине, с разными «внутренностями» они позволяют продемонстрировать покупателю ключевые характеристики: «200 см – это вот такой высоты», «цвет металлик – вот такой», «отсек нулевой температуры – вот он» и так далее.

   Что поменялось в «Техносиле»?

Половина 1000 «квадратов» торговой точки – склад. Это позволяет клиенту сделать покупку любого товара «здесь и сейчас». Кроме того, магазины сети стали точками выдачи товара, заказанного в интернете. Значит, товара должно хватать на всех.

Конструкторы LEGOи товары для новорожденных непривычно смотрелись в центре зала.  По словам Ильи Тимченко, нетрадиционный для «Техносилы» ассортимент, в том числе, товары для дома и сада и даже мебель, –  уже занимает более 30% от общего числа покупок. И его доля продолжает расти. Ведь целевая аудитория сети – женщины, не только хранительницы очага, но и держатели семейного бюджета. 

Что поменялось в «Техносиле»? 

На границе онлайна и офлайна

«Онлайн и рядом» – новый слоган компании. Сейчас почти 50% всех покупок «Техносилы» происходит на сайте, и на этом результате никто не собирается останавливаться. Сказывается опыт предыдущих лет. Например, полтора года назад – в 2014 – на  сервисе Яндекс.Маркет за качество работы сеть имела «позорные три звезды», – вспоминает Илья. Была проведена большая работа со всеми сторонами продаж – работа с персоналом на улучшение качества обслуживания, работа над сайтом и бизнес- процессами внутри компании. 9 мая 2016 года сеть заработала свои пять звезд и с тех пор не сдает позиции.

По мнению Ильи, в рамках онлайн-продаж сеть достигла многого, и темп роста продаж в интернете позволяет сконцентрировать внимание на офлайн-торговле. Ведь часть покупателей из интернета не только используют торговые залы, как шоу-рум, но и как место получения заказа. «Баллы», которые «Техносила» смогла заработать в интернете, необходимо сохранить при работе с реальной розницей. Именно поэтому одним из важнейших элементов нового бренда является сервисная составляющая.

Что поменялось в «Техносиле»? 

О покупателях-всезнайках, новых продавцах и сервисах

Это одна из самых важных частей работы нового формата. Сейчас сервис, который называется «закажи на сайте, забери в магазине», предпочитают примерно 70% всех онлайн-покупателей «Техносилы», и компания делает серьёзную ставку на его дальнейшее развитие. Поэтому в торговом зале магазина всегда будет отдельная  зона  оплаты и выдачи онлайн-заказов. «Покупатель не хочет консультироваться или ждать. Он хочет забрать свой товар и уйти. Поэтому все должно быть точно и быстро. И на это направлены усилия всех сотрудников», – делится планами Илья.

Что поменялось в «Техносиле»? 

Еще одним ноу-хау формата является обучение сотрудников. «Мы не ставим перед собой задачу вырастить в торговом зале людей, которые будут профессионально рассказывать про 18 товарных групп,  – рассуждает Илья Тимченко. – В 80% случаев при посещении магазина покупатели считают, что они знают тот или иной товар лучше, чем продавец-консультант, или, по меньшей мере, также хорошо». Обычно при выборе техники покупатели долго «гуглят» понравившуюся модель, сравнивают ее характеристики, и уже знают, зачем пришли. Поэтому, во-первых, им нужна помощь найти товар в магазине, а, во-вторых, покупатели ждут простого человеческого общения отнюдь не на техническом языке».

Что поменялось в «Техносиле»?   

Исходя из этой логики, продавец нового магазина «Техносила» – сотрудник, который имеет базовые знания о категориях, представленных в магазине (за исключением цифровой техники, требующей более глубокой специализации), и умеет очень хорошо обращаться с инструментами (будь то планшет, терминал или сайт). Это позволяет ему помочь покупателю быстро найти нужный товар, оформить заказ и доставку, предложить выгодные условия программы лояльности и дополнительный сервис. «Задача сотрудников – быстро обслужить и создать ощущение комфортного посещения магазина. Не столько важна конкретная консультация о наличии той или иной функции в смарт-ТВ, сколько манера общения и предложение дополнительных сервисов», – с гордостью представляет продавца XXI века Илья. Эксперты Компании «SQI Management» полностью поддерживают такое решение: магазин XXI века – это магазин сервисов, а не товаров. Многим важно не просто купить, например, холодильник, а получить его с доставкой домой, и чтобы старый с собой забрали. Если же доставка – быстрая (менеджеры Сети обещают, что самое долгое – три дня, против двух недель у конкурентов, также в Москве и Санкт-Петербурге есть возможность доставить заказ прямо в день оформления (с 20:00 до 00:00) при условии, что заказ был подтвержден оператором до 16:00.), подъем – бесплатный, а грузчик – трезвый, цены такому сервису не будет.

Откликом на подобные сервисы становится  клиентская удовлетворенность и лояльность.  Следовательно, и прибыль.

Что поменялось в «Техносиле»?

По-прежнему важна цена

Сеть, как и рекомендуют в руководствах по продажам в условиях экономики newnormal, не только предлагает сервис и человеческое тепло, вместо одинаковых у всех технических характеристик, но и пытается строить с клиентами «прозрачные отношения». Например, акция «Честная цена». Электронные ценники в режиме онлайн дважды в день сравнивают цены на акционные товары на сервисе Яндекс.Маркет с 10-12 ключевыми конкурентами.  «Техносила» не может предложить самую низкую на рынке цену, ведь конкурировать придется с «черной» техникой, привезенной нелегально и, возможно, фальсификатом. Но в рамках цивилизованного рынка и гарантий качества товара, можно надеяться на самую низкую цену. И покупатель узнает об этом на сайте или в магазине. Сеть гарантирует, что товары акции будут иметь минимальную цену.

Что поменялось в «Техносиле»?

У компании «Техносила» долгая и сложная история развития, со своими взлетами и падениями. Поэтому им многое уже не страшно. И можно уверенно принимать вызовы рынка, более мощных конкурентов и изменяющегося спроса капризных потребителей. Это вызывает уважение.

С одной стороны, «Техносила» меняется под новые рыночные условия,  с другой, заставляет покупателей иначе смотреть на бренд, привычные покупки и сервисы, в чем-то сама формирует спрос.  Мы будем искренне рады, если все задуманное получится. Желаем успехов всей менеджерской команде!
                                                                                                                    

Автор: Инна Власова, Консалтинг-Центр «ШАГ», специально для Retail.ru
                                                          

Фото:Retail.ru

       

Опубликовано

Один день Selgros Cash&Carry

Один день Selgros Cash&Carry

Международная сеть торговых центров Selgros Cash&Carry поставляет фирмам, учреждениям, индивидуальным предпринимателям и частным клиентам в Германии, Польше, Румынии и России широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров. На данный момент Selgros представлен 86 торговыми центрами: в Германии (43), Румынии (19), Польше (16) и России (8). На российском рынке Selgros присутствует почти 8 лет, в шести регионах работают 8 магазинов: 4 – в Москве и Московской области, и еще 4 – в Казани, Рязани, Волгограде и Ростове-на-Дону.

selgros_0129.jpg

Ключевой особенностью работы сети в регионах является активное взаимодействие с местными поставщиками пищевой продукции. В частности, за последний год рязанский торговый центр увеличил количество сделок с локальными производителями на 20%.
 «Принципиально важным моментом для нас является приоритет сотрудничества именно с российскими поставщиками пищевой продукции, более того – именно с местными производителями Рязани и Рязанской области», – говорит генеральный директор Selgros Cash&Carry Россия Михаель Ципфель.

Один день Selgros Cash&Carry

Совершать покупки в торговых центрах Selgros можно только при наличии карты клиента или ее электронного аналога в мобильном приложении для смартфонов на базе iOS и Android. Карту клиента можно оформить, заполнив заявку на сайте или на стойке информации у входа в торговый центр. Для этого понадобится любой документ, удостоверяющий личность. Для оформления карты клиента юридические лица должны предоставить определенный пакет документов, указанных на сайте компании. Карта клиента помогает вести персональную работу с каждым покупателем, отражать скидки или специальные условия. Владельца карты Selgros, действующей во всех магазинах сети, могут сопровождать два человека.

Один день Selgros Cash&Carry

Глобально торговый центр можно разделить на 2 зоны: продовольственных и непродовольственных товаров. Зона непродовольственных товаров разделена на 12 отделов, которых представлены разнообразные категории – от одежды и спорттоваров до бытовой техники.

Один день Selgros Cash&Carry

Зона продовольственных товаров включает в себя 14 отделов. Самый большой из них – отдел «Напитки» – включает в себя порядка 25000 наименований алкогольных и безалкогольных продуктов. Самый большой товарооборот происходит именно здесь, особенно в выходные и предпраздничные дни.
В магазине представлен широкий ассортимент вина, крепких спиртных напитков. Как рассказал управляющий торговым центром Selgros Cash & CarryЕвгений Васильев, Selgros успешно подключились к системе ЕГАИС, что заняло порядка трех месяцев. Предприятия и юридические лица, имеющие лицензию на продажу алкоголя, имеют возможность покупать спиртные напитки оптом. Для таких клиентов работает специальный отдел, отпускающий алкоголь со скидкой.

Один день Selgros Cash&Carry

Всего в торговом центре работает 130 человек, средний срок работы сотрудников – 3 года. Текучка персонала не превышает 2%. Selgrosпроводит обязательные стажировки, а затем предпочитает удерживать сотрудников гибкой системой премирования.

Один день Selgros Cash&Carry

Локальные производители занимают в среднем 30% общего ассортимента продуктов, но все зависит от группы товаров. Наиболее выраженные позиции здесь – категория фреш, а также молочная продукция.

Один день Selgros Cash&Carry

В отделе «Рыба» особое внимание уделяется программам производственного контроля. Продукция категории «ультрафреш» требует четкого контроля соблюдения норм санитарии и ветеринарии, а правила магазина Selgros, по словам Евгения Васильева, даже жестче, чем в соответствующем законодательстве.

Продукцию снимают с полок за сутки до конца срока годности. Нереализованные пищевые товары  утилизируются лицензированными компаниями. Доля утилизированной продукции не превышает 15%.

Поставки свежей рыбы происходят каждые 2 недели, а срок хранения, например, охлажденного лосося – как раз 15 суток.

Один день Selgros Cash&Carry

Ассортимент меняется в зависимости от сезона и предложений поставщиков. В отделе живой рыбы присутствует и экзотическая рыба, которая поставляется в Россию авиатранспортом. Цена на дорогую экзотику сильно зависит от обменного курса рубля. Иногда наблюдается смещение спроса на более дешевые сорта рыбы или копченую продукцию. Классика – это форель и лосось, на которые существует стабильный спрос в любой сезон.

Магазин также оказывает услуги по обработке рыбы – по желанию клиента чистит, разделывает, отделяет филе.

Один день Selgros Cash&Carry 

Около 90% поставок в отдел «Овощи и фрукты» осуществляется локальными компаниями, такими как «Заветы Ильича», «Авангард» и др. Импортная продукция включает в себя экзотические фрукты и травы. Selgros не занимается прямым импортом, а работает с импортерами или дистрибьюторами, так что после введения эмбарго задача найти новых поставщиков легла на плечи сторонних компаний. Поиск альтернативных поставщиков занял около 1-2 недель.  

Один день Selgros Cash&Carry 

В отделе молочной продукции поддерживается температура ровно +4°С. Такие условия, по словам директора магазина, обеспечивают качество хранения скоропортящейся продукции.

Один день Selgros Cash&Carry 

Товары местного производства широко представлены и в этом отделе. Пометка «Цена ниже» – это маркетинговый ход сети, когда в результате сравнения цен с другими гипермаркетами города отдел закупок понижает цену на определенный продукт.  

Один день Selgros Cash&Carry 

Магазин регулярно проводит акции, о которых сообщает в брошюрах, разложенных на стойках в кассовых зонах. Также практикуется адресное распространение по почтовым ящикам.

Акций достаточно много. Цены, заявленные в каталогах, актуальны как для конечных потребителей, так и для предприятий HoReCa. Регулярно проводится акция «Суперцена». По словам Евгения Васильева, у компании нет собственной торговой марки, и «Суперцена» выступает неким ее аналогом.

Один день Selgros Cash&Carry 

Визитной карточкой центров SelgrosCash&Carry остается собственное мясное производство. В магазине существует полный цикл мясной переработки – от обвалки кожи до производства колбасы. Хранение и разделка мясных туш происходит за стеклянными дверьми, таким образом, покупатель может видеть, из чего и как производятся мясные изделия и полуфабрикаты.  

 Один день Selgros Cash&Carry

После того, как мясо будет выгружено на специальных подвесах в зоне приемки товаров и пройдет ветеринарный контроль, оно попадает в эту камеру. Поставки производятся как рязанскими, так и подмосковными компаниями. В неделю реализуется около 6 тонн свинины.

Один день Selgros Cash&Carry 

Все оборудование – импортное, так как в 2009 году, когда магазин открывался, о санкциях и импортозамещении не было и речи. Однако сервисное обслуживание и ремонт производят российские компании.

Один день Selgros Cash&Carry   

Шесть раз в месяц магазин посещает «тайный покупатель», один раз в квартал приходит отчет с оценкой качества обслуживания. Последняя из таких оценок для Selgros в Рязани – 98 из 100.

Один день Selgros Cash&Carry 

Помимо стойки информации, в магазине открыт «Отдел по работе с клиентами», в котором специалист консультирует покупателей, оформляет документы и принимает заказы по телефону.

Один день Selgros Cash&Carry 

Интересно, что кассы самообслуживания вводить не планируется. По мнению Евгения Васильева, покупатель привык общаться с живым человеком, а к машине клиенты будут привыкать довольно долго.  

Василий Миронов, специально для Retail.ru

Опубликовано

Михаэль Ципфель: «Мы готовы инвестировать, но не все зависит от нас»

Международная сеть Selgros Cash Carry намерена продолжить активное развитие в России и за ближайшие два года планирует открыть четыре торговых центра и запустить новый формат. О возможностях роста и особенностях предложения сети   рассказали генеральный директор Selgros Cash & Carry Россия Михаэль Ципфель и управляющий торговым центром Selgros Cash & Carry Рязань Евгений Васильев на встрече по поводу открытия нового торгового центра Selgros в Рязани.

 – Каковы ваши планы расширения сети на ближайшие годы?

Михаэль ЦипфельМихаэль Ципфель: – В ближайшие два года планируем открыть 4 торговых центра. В настоящее время в России работает 8 магазинов сети, и 2 находятся в стадии строительства. Один из магазинов – в Туле – будет открыт уже в этом году. Стратегический план развития предусматривает увеличение сети в России до 20 магазинов к 2020 году. Мы готовы инвестировать в расширение, но не все зависит только от нас. Иногда возникают сложности с земельными участками. Собственники в период кризиса не хотели продавать землю,  именно поэтому за последние 2 года мы не открыли ни одного магазина. Но за 6 месяцев текущего года уже выкупили 3 земельных участка под строительство.

В 2015 году товарооборот сети составил 14 млрд рублей, в этом году надеемся немного увеличить этот показатель. Инфляция нам немного поможет.

Мы разрабатываем концепцию магазина нового для себя формата, за счет которого надеемся повысить свою конкурентоспособность в регионах. Первый прототип этого формата уже работает в Румынии, но для российского рынка концепция нуждается в доработке. В России первый подобный магазин планируем построить в 2018 году в Москве.  Это будет эксперимент, позволяющий понять, способен новый формат успешно работать или нет. Концепция может корректироваться в зависимости от регионов открытия.

По площади магазин нового формата будет почти в два раза меньше обычного торгового центра сети – около 4 тыс. кв. м., по формату – Cash & Carry, но больше сконцентрирован на конечного потребителя. Несмотря на меньшую торговую площадь, будет увеличена площадь прилавков с продуктами, расширен ассортимент гастрономии. В работе с профессиональными клиентами фокус будет сделан  на доставке. Пока отрабатываются главные вопросы – сколько необходимо артикулов продовольственных товаров, кассовых боксов, обслуживающего персонала и так далее.

Михаэль Ципфель:

 – Каких инвестиций в среднем требует открытие нового магазина?

Михаэль Ципфель: – Большой магазин обходится примерно в 1 млрд руб., предполагаем, что новый прототип потребует примерно 60% от этой суммы. Но конечную сумму узнаем только тогда, когда запустим магазин.

 – Какие регионы вы считаете приоритетными для развития сети Selgros Россия? 

Михаэль Ципфель: – Концентрируемся на трех регионах – Москва, «золотое кольцо» вокруг Москвы, то есть, примерно 300 км от центра, и города, насчитывающие более 500 тыс. жителей. Но пока ориентируемся на европейскую часть России. На данный момент исследуем на предмет открытия примерно 20 городов, но все зависит от того, продадут ли нам участок или нет.

Михаэль Ципфель:

 – Аналитики утверждают, что в кризисных условиях магазины формата Cash & Carry теряют потребителей, а популярность набирают дискаунтеры и магазины формата «у дома». Почувствовали ли вы это на своем магазине? 

Михаэль Ципфель: – Мы тоже наблюдаем, что клиенты из формата Cash & Carry переходят в дискаунтеры. Дискаунтеры меньше работают с марками, чем мы, а для клиента во время кризиса ценность марки отходит на второй план, и более важным становится сам продукт. Но, несмотря на наличие брендовых артикулов сегмента премиум, стараемся сдерживать цены. Конкурентными в данном случае являются наши артикулы с пометкой «Суперцена».  Чтобы больше концентрироваться на продуктах, мы и хотим создать магазин нового формата.

Михаэль Ципфель:

 – Чем предложение сети Selgros
отличается от предложений других игроков рынка
? 

Михаэль Ципфель: – Как магазин Cash & Carry мы открыты и для профессиональных покупателей, и для конечных потребителей. В сети представленширокий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров – более 40 тыс. наименований, при этом, есть категории, например, мясные изделия собственного производства, качеством которых мы особенно гордимся. Сотрудничаем с местными поставщиками, стараемся общаться с клиентами и вводить в ассортимент артикулы по их желанию.

 – Поддерживаете ли вы социальные программы в регионах присутствия?

Михаэль Ципфель: – В различных регионах России поддерживаем детские больницы, школы, детей, оставшихся без родителей. В торговом центре Рязани проводили познавательное мероприятие для воспитанников детского сада.

 – Торговый центр в Рязани стал первым региональным магазином сети, почему был выбран именно этот регион?

Михаэль Ципфель: – Рязанский магазин – это второй магазин в России, открытый в 2009 году, когда мы решились в первый раз выйти за пределы Москвы. Поскольку Рязань находится недалеко от Москвы, было легко выстроить логистику. Рязань интересна, поскольку имеет большой потребительский потенциал. Магазин проектировался 12 месяцев, строительство заняло всего 6 месяцев. В прошлом году проведен ремоделинг рязанского магазина, изменены цветовая гамма, концепция оформления, это было необходимо, потому что со времени открытия его вид оставался неизменным. Одновременно с этим проводился ребрендинг во всех магазинах нашей сети – в России, Румынии, Польше и Германии.

Михаэль Ципфель:

 – Рязань среди других российских городов выделяется большой концентрацией торговых площадей на 1000 человек населения, как в таких условиях вы конкурируете с другими магазинами, и каковы ваши преимущества?

Михаэль Ципфель: – В первую очередь концентрируемся на ассортименте, идем не только в ширину, но и в глубину ассортимента, чтобы каждый покупатель мог найти для себя то, что необходимо. Уже 2 года предлагаем сервис доставки профессиональным клиентам, при этом клиент может заказать выбранные товары по телефону либо непосредственно в магазине. Делаем акцент на мясном производстве, предоставляем услугу по разделке мяса. Эта услуга особенно популярна у ресторанов, но хотим, чтобы ею пользовался и конечный покупатель.

 – В чем ключевые отличия рынка Рязани от московского региона? 

Евгений ВасильевЕвгений Васильев: – На мой взгляд, первое – это разные вкусы и предпочтения жителей. Различия в покупательском поведении связаны, конечно, с разной покупательской способностью. Здесь нам приходится сильнее сдерживать рост цен, потому что в Москве совсем другие доходы и конкуренция.  Кроме того, цели конкретных магазинов немного отличаются, например, в Рязани было проще наладить контакт с местными поставщиками.

 – В чем вы видите резервы оптимизации расходов? За счет чего удается сдерживать цены?

Евгений Васильев: – Расходы – это деньги, которые тратятся на достижение определенного результата. Соответственно, максимально просчитывается окупаемость расходов. Для этого нужен четкий прогноз, четкое планирование и контроль.

Проводим мониторинг других торговых центров, и если видим, что наши цены существенно выше по каким-либо позициям, отдел закупок начинает вести переговоры с поставщиками, задавая вопрос «Почему такая разница в отпускных ценах?», и это очень часто помогает. Понятно, что поставщики ищут пути повышения своей рентабельности и увеличения собственных доходов, и там, где можно поднять цены, они это делают.

 Если таким образом удерживать цены у нас не получается, делаем это за счет своей маржи, в убыток себе.

Михаэль Ципфель:

 – Сколько персонала необходимо для обслуживания торгового центра Selgros в Рязани? Каковы особенности работы с персоналом в вашей компании?

Евгений Васильев: – В настоящее время в рязанском торговом центре работает 130 человек, и все они, прежде чем занять свои рабочие места, проходят обязательную стажировку. Результаты работы сотрудников ежемесячно поощряются гибкой системой премирования. Средний срок работы сотрудников – 3 года. Магазину 7,5 лет, и большая часть нашего коллектива работает здесь с самого открытия. Текучка персонала не превышает 2%. Руководство магазина старается удержать коллектив в постоянном составе. Считаю, это очень важный фактор, потому что только с профессиональными опытными сотрудниками можно качественное обслужить клиента и выстроить свою работу так, чтобы клиент, придя в магазин, ушел довольным.

Прибегаем к аутсорсингу, но крайне редко, в основном – для мерчандайзинга. Дистрибьютор либо производитель предоставляет своих сотрудников для наполнения полок своим ассортиментом. Сейчас у нас работают порядка 60 мерчандайзеров, неполный рабочий день по индивидуальному графику.

Михаэль Ципфель:

 – Работает ли у вас интернет-магазин?

Евгений Васильев: – Пока нет, но развитие интернет-магазина – это дело ближайшей перспективы, хотя достаточно сложное для продовольственного магазина. Вот вы станете в интернет-магазине покупать мясо? Кто сможет гарантировать соблюдения необходимых условий транспортировки? Возможно, будущее поколение придет к доставке продуктов фреш, несмотря на все риски, но я в силу своей привычки пользоваться этим не буду, мне надо посмотреть, потрогать, тем более я знаю, какие существуют риски хранения и транспортировки свежих продуктов.

Врезка

Василий Миронов, специально для Retail.ru

Опубликовано

Лето в ритейле: кто подрос, а кто ушел с рынка?

Трудное лето 2016 года закончилось

Подводя итоги сложного сезона ритейлеры не падают духом.
Федеральные продуктовые сети прибавили в органическом росте, а некоторые, как Х5
Retail Group, переформатировали отошедшие к ним магазины сети «Авоська» в Новосибирске.
Российские сети удачно вошли и развиваются в Украине, Казахстане, Таджикистане.

Этим летом основными точками развития международных и
федеральных сетей стали регионы России. 

Расширяя торговые площади, сети
развивают и логистический комплекс – открыты крупные логистические площадки в
Новосибирске, Челябинске, Новороссийске, Ростове-на-Дону в других регионах. При
строительстве распределительных центров учитываются потребности не только
выбранной территории, но и близлежащий областей. Таким образом, логистические
комплексы становятся межрегиональными. Посмотрим, как это скажется на снабжении
населения товарами первой необходимости.

Знаковыми открытиями лета стали логистические комплексы X5 Retail Group в
подмосковном Софьино, Новосибирске, Челябинске и Екатеринбурге и Индустриальный
парк «PNK-Толмачево» под Новосибирском.

В последние выходные лета открылся долгожданный ТРЦ «Охта
Молл» в Санкт-Петербурге. А с ним отпраздновали открытие и все его арендаторы.

Это лето запомнится усилением  развлекательной компоненты торговых центров. Увеличиваются их плащади и расширяется направленность – от простого
времяпрепровождения до спортивных, культурных и образовательных площадок. Это, несомненно,
радующий момент в развитии.

Москвичам лето запомнилось еще одним событием – второй волной сноса «незаконных» торговых помещений. И в сентябре
продолжаются разрушительные работы на пустынных теперь площадях у московских
метро. Соответственно,
подросла и арендная ставка в помещениях стрит-ритейла и «законных» торговых
центрах столицы. 

А пока – итоги лета

Москва и Подмосковье

Продуктовые сети

Сеть, магазин

дата

Площадь

Город, Область, Регион

Формат/аренда/собственность

Пятёрочка

01/06

525

Коммунарка. Новая Москва

Универсам

Лента

30/06

7995/4537

ТРЦ «Можайский двор»

Гипермаркет

Перекресток

29/07

850

Мытищи

Супермаркет. 500-1 в России

О’Кей

11/08

10000/6500

ТЦ «Косино Парк»

Гипермаркет

Подмосковный фермер

15/08

 

Большие Вяземы Одинцовского района. Одинцовское Подворье

Торговая точка реализации фермерской продукции

Ярмарка фермерских продуктов

18/08

1000

Москва. Хорошевский район

Первая постоянная межрегиональная ярмарка фермерских
продуктов на 40 торговых мест

 

 

 

 

 

Непродуктовые сети

Сеть, магазин

дата

Площадь

Город, Область, Регион

Формат/аренда/собственность

M.REASON

01/06

 

Outlet Village Белая Дача

Бутик российского бренда женской одежды pret-a-porter

Beauty Brands Store

01/06

85

Афимолл Сити

Мультибрендовый бутик женской одежды и аксессуаров

Zara,
Zara Home

03/06

1500

ТРЦ «Ривьера»

Крупноформатный
магазин бренда

Massimo
Dutti

03/06

4300

ТРЦ «Ривьера»

Магазины, входящие в InditexS.A.

Oysho

03/06

4300

ТРЦ «Ривьера»

Магазины, входящие в InditexS.A.

Stradivarius

03/06

4300

ТРЦ «Ривьера»

Магазины, входящие в InditexS.A.

Bershka

03/06

4300

ТРЦ «Ривьера»

Магазины, входящие в InditexS.A.

Pull Bear

03/06

4300

ТРЦ «Ривьера»

Магазины, входящие в InditexS.A.

Технопарк

06/06

900

ТРЦ Афимолл Сити

Магазин бытовой техники и электроники

TOPGUN

07/06

100

ТРЦ Афимолл Сити

Классическая цирюльня для мужчин

Гармония Цвета

09/06

55

ТРЦ Афимолл Сити

Cетевой
магазин профессиональной косметики для волос и ногтей

ОБИ Новая Рига

09/06

13200/11200

ТРК “РИГАМОЛЛ”

DIY и
Садовый центр

Универмаг

15/06

200015/06

Подольск. Зингер плаза

Дисконт-универмаг одежды, обуви и аксессуаров

Conte

16/06

70

Афимолл Сити

 

Детский мир

24/06

900

ТЦ «Отрада», Пятницкое шоссе

Детский супермаркет

Детский мир

24/06

1145

ТЦ «Снежная», ул. Снежная

Детский супермаркет

Детский мир

24/06

1400

ТЦ W, Воскресенск, с/п Фединское

Детский супермаркет

Samsung

01/07

 

ТЦ «Тройка»

Фирменный магазин Samsung компании Inventive Retail Group

Samsung

01/07

 

ТЦ «Москворечье»

Фирменный магазин Samsung компании Inventive Retail Group

Детский мир

01/07

1400

ТЦ «Крылатский»

400-й детский супермаркет сети

Jouvence
Eternelle

04/07

17

ТРЦ Афимолл Сити

Бутик
швейцарской косметики

Miele
Центр

05/07

450

Нахимовский проспект, М. Калужская

Магазин производителя бытовой техники класса премиум

Хорошие
Новости

05/07

9,5

Бизнес-центр
«Кругозор»

Минимаркет прессы

befree

08/07

348

Fashion
House Outlet Centre Moscow

Магазин бренда молодежной одежды «Мэлон Фэшн Груп»

LOVE REPUBLIC

08/07

354

Fashion
House Outlet Centre Moscow

Магазин подчеркнуто женственной одежды «Мэлон Фэшн Груп»

Gipfel

14/07

 

ТЦ «Столица»

Дискаунтер сети магазинов посуды и аксессуаров для кухни

Юлмарт

15/07

1560

ТРЦ «Мозаика»

Городской центр исполнения заказов (ЦИЗ) интернет-компании

Familia

16/07

1800

ТРЦ «Ривьера»

Флагманский магазин

PODIUM market

18/07

200

Outlet Village Белая Дача

Магазин мировых модных брендов

Etro

21/07

340

Fashion
House Outlet Centre Moscow

Коллекции одежды и аксессуаров, ароматов и предметов для
интерьера

Max Mara

21/07

340

Fashion
House Outlet Centre Moscow

Магазин бренда элегантной женской одежды

DesignBoom

23/07

 

ТРЦ Авиапарк

Магазин сети необычной мебели и декора для дома

Hoff Home

/08

2000

ТЦ Метрополис

Магазин товаров для дома и интерьера омниформата

Hoff Home

/08

2000

ТЦ Океания

Магазин товаров для дома и интерьера омниформата

GUESS

11/08

 

Outlet Village Белая Дача

Магазин американского бренда

Экспострой

12/08

10000

Нахимовский проспект

DIY.
Обновленный павильон на белее, чем 100 магазинов российских и зарубежных
брендов

Калашников

17/08

 

Аэропорт Шереметьево

Фирменный оружейный магазин

H&M

18/08

 

ТЦ «Метрополис»

Открытие реконструированного магазина бренда

Victoria’s Secret

19/08

166

ТЦ «Метрополис»

Второй магазин бренда в России

LillaPois Beauty

19/08

200

ТЦ «Тройка»

Ашан. Первый магазин собственной сети дрогери

Натали

19/08

1500

Мытищи. ТЦ 4Daily

Магазин товаров для хобби, рукоделия и творчества

Incanto

22/08

150

ТЦ «Метрополис»

Флагманский бутик итальянской марки одежды

Dress Point

23/08

 

ТРЦ Columbus

Магазин модного бренда

Eleganzza

23/08

 

ТРЦ Columbus

Магазин модного бренда

Guess

23/08

 

ТРЦ Columbus

Магазин модного бренда

SELA

24/08

308

ТРЦ «Авиапарк»

Мужская, женская и детская коллекции стиля casual

TOM TAILOR

25/08

200

ТРЦ «Океания»

Мужская и женская коллекции TOM TAILOR

UNDIZ

26/08

87

МЕГА Теплый стан

Магазин французского бренда нижнего белья

Lush

29/08

 

ТЦ «Капитолий»

Косметика

Бронницкий ювелир

30/08

 

ТРЦ «Океания»

Сеть ювелирных салонов

 

 

 

 

 

Регионы

Продуктовые сети

Сеть, магазин

дата

Площадь

Город, Область, Регион

Формат/аренда/собственность

Магнит

 

 

Омск

Гипермаркет

Incanto

 

 

ТЦ «Метрополис»

 

Yamal Produc

/06

 

Екатеринбург. ТРЦ «Фан-Фан»

Фирменный магазин производителя рыбных деликатесов

Лента

/12

5200

Томск

Гипермаркет на месте гипермаркета «О’Кей»

НАША Радуга

06/07

3000

Старый Оскол, Белгородская область

Гипермаркет

Ашан

14/07

19000

Владимир. ТЦ «Мегаторг»

Гипермаркет

Атак

15/07

980

Калуга. М/р Анненки

Супермаркет

О’Кей

21/06

20000/8000

СПб

Гипермаркет нового формата

Кооперативная лавка

23/08

 

Краснодар

Магазин экологически чистой фермерской продукции

Пятёрочка

24/06

 

Ухта

7777-й магазин X5 Retail Group в России

Лента

28/06

12820/6786

Ставрополь. Село Верхнерусское

Гипермаркет

Лента

29/06

9084/5211

Орск

Гипермаркет. Первый в городе

Карусель

29/07

5500/3500

Оренбург

Гипермаркет.  8000-й магазин компании X5 RetailGroup в России

Лента

30/08

9386/5225

Омск

Гипермаркет формата «компакт»

Лента

30/08

8899/5224

Омск

Гипермаркет формата «компакт»

 

 

 

 

 

Непродуктовые сети

Сеть, магазин

дата

Площадь

Город, Область, Регион

Формат/аренда/собственность

База

02/06

 

Липецк

DIY-гипермаркет компании «Стройдепо»

Детский мир

06/06

1000

Каменск-Уральск. Свердловская область ТЦ «Мандарин»

Детский супермаркет

Детский мир

06/06

1100

Псков. ТЦ «Акваполис»

Детский супермаркет

Kiabi

07/06

1200

Самара. ТРЦ Мега

Обувь, одежда, аксессуары для семьи

OBI

17/06

12650/9450

Тула. ТЦ «Макси»

DIY-гипермаркет

Fissman

17/06

30

СПб. «Жемчужная Плаза»

Монобрендовый магазин посуды и предметов домашнего обихода

Детский мир

23/06

940

СПб. ТЦ «Континент»

Детский супермаркет

Детский мир

24/06

891

Новосибирск, ТЦ «Голден Парк»

Детский супермаркет

Детский мир

24/06

1052

Томск, ТРЦ «Мегаполис»

Детский супермаркет

Детский мир

24/06

1005

Таганрог, ТЦ «Лето»

Детский супермаркет

KariKIDS

25/06

890

Калининград. ТЦ Мега

Сетевой магазин детских товаров в «Детском пространстве»

Hoff

28/06

10000

СПб. ТЦ Карусель

Мебельный гипермаркет

Samsung

01/07

 

Иркутск. ТРЦ «Силвер Молл»

Фирменный магазин Samsungкомпании InventiveRetailGroup

К-раута

01/07

 

СПб. Выборгское шоссе

Финский гипермаркет DIYтоваров для строительства и ремонта

KIABI

02/07

 

Уфа. ТЦ «МЕГА»

Магазин французского модного бренда одежды по низким ценам

BIZZARRO

05/07

80

Новосибирск. ТЦ Мега

Фирменный магазин российско-итальянского бренда

Waikiki

06/07

893

Тула. ТРЦ «Макси»

Магазин турецкого одежного бренда

Roberto Botticelli

07/07

 

Новокузнецк. ТРЦ «Планета»

Магазин обуви и кожгалантереи от итальянского бренда

Sela

21/07

188,4

Владикавказ,
ТЦ «Столица»

Первый
собственный розничный
магазин сети одежды в стиле casual в республике

Silver & Silver

28/07

 

СПб. ТРК «Сити Молл»

Ювелирный салон в формате «остров»

Bershka

/08

788

Соленск. ТЦ «Макси»

Магазин одежды

TOM TAILOR

11/08

200

СПб, «Охта Молл»

Собственный магазин бренда

Samsung

12/08

87

Тула. ТРЦ «Макси»

Первый в городе фирменный магазин бренда

Zenden

15/08

465

Архангельск. ТРЦ «Макси»

Обувь

Снежная Королева

15/08

650

СПб. ТЦ «Жемчужная Плаза»

Магазин модной одежды из кожи, меха и текстил

Gloria Jeans

16/08

1400

Архангельск. ТРЦ «Макси»

Флагманский магазин сети

Kapika

22/08

 

Уфа. ТРЦ «Планета»

Детская обувь

Kapika

23/08

 

Уфа, ТРЦ «Планета»

Магазин детской обуви

Фрау Техника

25/08

1300

СПб. Охта Молл

Техника для дома

Котофей

27/08

80

СПб, «Охта Молл»

Магазин обуви для подростков и детей российского
производителя с 1936 года

Алеф

30/08

427

Тула. ТРЦ «Макси»

Первый в городе фирменный магазин российского бренда
меховых изделий

Федорино счастье

31/08

 

Хабаровск, улица Гамарника

Магазин товаров для дома

 

 

 

 

 

Торговый центр. Мероприятия. Склад. Логистический комплекс.
Распределительный центр

Сеть, магазин

дата

Площадь

Город, Область,
Регион

Формат/аренда/собственность

ТЦ «Ди-порт»

 

27000/18000

Самара

Дисконт-центр. Запуск второй очереди проекта

ТЦ «Капитолий»

26/08

41500/21900

Санкт-Петербург

Смена формата – Дисконт-центр

Охта Молл

27/08

140000/78000

Санкт-Петербург

Торгово-развлекательный центр

 

 

 

 

 

Склад. Логистический комплекс. Распределительный центр

X5 Retail Group

06/06

13690

Екатеринбург

Складской комплекс Косулино класса А+

Джамбо

22/06

6500

Подольск. Комплекс «Подольск»

Аренда складских помещений на 3 года. Консолидация
логистики

METRO C&C

24/06

1300

Новороссийск

Платформа доставки

Стоматорг

28/06

1254

Москва. СК «Южный»

Аренда. Дистрибьютор оборудования и расходных материалов
для стоматологических клиник и зуботехнических лабораторий

Утконос

01/07

400

Москва.

Распределительный центр интернет-гипермаркета

Сбербанк – Арендный бизнес

27/07

80000

Новосибирск

Индустриальный парк «PNK-Толмачево»

«НЭК»

11/08

6000

СПб. Склад «Уткина Заводь»

Логистические и транспортные услуги. Аренда на 3 года

Логопарк «Софьино»

16/08

22868

Московская область

Х5 Retail Group. Расширение арендных площадей

Форпост

25/08

21000

Челябинск

Х5 Retail Group Региональный распределительный центр

 

 

 

 

 

Зона развлечений в ТЦ

МЕГА Дети

25/06

2500

Калининград. ТЦ Мега

Детское «пространство»: 12 магазинов детских товаров и
услуг, семейный развлекательно-образовательный центр, контактный зоопарк

Музей занимательных наук «Эйнштейниум»

25/06

300

Калининград. ТЦ Мега

Детское «пространство»

«Мануфактория»

25/07

926

Тула ТРЦ Макси

Город профессий. Образовательный семейно-развлекательный
центр

«Экспериментория»

25/07

793

Тула ТРЦ Макси

Музей занимательных наук

 

 

 

 

 

Интернет-продажи

Chicco

27/06

Итальянская марка товаров для детей от 0 до 3 лет

На платформе KupiVip E-Commerce Services

Ашан

12/07

Онлайн-витрина в категориях мебель, электроника и детские
товары

Размещение товаров на торговой интернет-площадке «Яндекс.Маркет»

Ozon

19/07

Онлайн-витрина одежды и обуви из Европы и Америки

Прямую доставку, минуя склады, обеспечит немецкая компания
Mainex

Евросеть

19/07

Онлайн-витрина телефонов

Прямая доставка через иностранные представительства
компании

Ozon

25/07

Онлайн-витрина с алкогольными напитками «Винотека»

Оплата и доставка в магазинах сети алкомаркетов «Бристоль»

Кадет

25/08

Интернет-магазин сербского бренда

Одежда и аксессуары

Ситилинк

26/08

Новосибирск. Центр терминальной торговли

Электроника и бытовая техника

 

 

 

 

Ближнее и дальнее зарубежье

Зеленый магазин

01/06

 

Эстония. Пярну

Магазин товаров без упаковки

Ашан

22/06

5000

Таджикистан. Душанбе

Первый гипермаркет сети в Таджикистане

Acoola

24/06

 

Минск. Беларусь. ТРЦ «Экспобел»

Первый в стране магазин бренда детской и подростковой
одежды

Gloria Jeans

24/06

1300

Львов. Украина. ТРЦ Victoria Garden

Магазин российского бренда одежды

Детский мир

24/06

1189

Казахстан,
Алматы, ТЦ Grand Park Almaty

Детский супермаркет

Dolce & Gabbana

06/07

1000

Дубае. ТЦ Dubai Mall

Флагманский бутик с праздничной исламской одеждой

Leroy Merlin

21/07

13000

Лази, Румыния

Гипермаркет DIY – товары для дома и ремонта

Детский мир

17/08

830

Актоба. Казахстан.

Детский супермаркет

Thrash!

17/08

 

Украина

Новая сеть дискаунтеров Fozzy Group в Запорожье, Киеве,
Кременчуге, Харькове, Черкассах.

 

 

 

 

 

Общепит

Теремок

 

 

Москва и Подмосковье

6 кафе и ресторанов. Блюда домашней русской кухни

Cafe 1862

/09

 

Москва. МЕГА Химки

Флагманская кофейня сети

Даблби

02/06

 

Латвия. Рига

Кофейня. Стрит-ритейл

Три правила

03/06

160

Москва. ТРЦ «АФИМОЛЛ СИТИ»

Городское кафе в формате быстрого обслуживания

Яффа

03/07

400

Москва. ТРЦ «АФИМОЛЛ СИТИ»

Кошерный ресторан

Макдоналдс

15/08

170

Москва. ТЦ «ОранжПарк»

Фастфуд

Баскин Роббинс

16/08

 

Челябинск. ТРЦ «Алмаз»

Кафе-мороженое

Баскин Роббинс

16/08

 

Минск. ТРЦ EXPOBE

Кафе-мороженое

Mondoro Sparkling Bar

18/08

 

Аэропорт Шереметьево

Бар игристых вин

Пышка

25/07

 

Уфа, ТРЦ «Планета»

Заведение сети кафе башкирской кухни

Баскин Роббинс

26/07

60

Москва. ТРЦ «Северное Сияние»

Кафе-мороженое

Воккер

26/07

 

Новосибирск. ТЦ Мега

Кафе сети лапшичных

Amsterdam Chips Compan

28/06

66

СGб.
Невский проспект

Европейская концепция стрит-фуда

Дача на Варшавке

29/06

560

Москва,ТРЦ
Columbus

Pесторанный
концепт из Санкт-Петербурга

Баскин Роббинс

30/08

 

Санкт-Петербург, проспект Просвещения

Кафе-мороженое после реконструкции

 

 

 

 

 

А кто уходит?

Сеть, магазин

дата

Город, Область, Регион

Формат/аренда/собственность

Звездный

 

Екатеринбург

Часть объектов сети передается в аренду X5 RetailGroup

Рижский рынок

 

Москва

Реконструкция в рамках строительства участка третьего
пересадочного контура

Рынок в Лефортово

 

Москва

Реконструкция в рамках строительства участка третьего
пересадочного контура

Семь Пятниц

 

Екатеринбург

Перешла в собственность компании «Юнилэнд»

Юграторг

 

Ханты-Мансийск

Торговая сеть правительства Ханты-Мансийского АО (ХМАО)

Mamas&Papas

 

СПб

Британская сеть товаров для новорожденных и беременных

Уюттера

04/07

Россия

Сеть товаров для дома. Банкротство сети, внешнее
наблюдение

Пикник

12/08

Екатеринбург, Каменск-Уральский

Продажа 4-х супермаркетов сети

Centro

15/08

Украина

ЦентрОбувь закрывает магазины в Украине

Plato

15/08

Украина

Обувной ритейлер, принадлежащая компании MTI

Метрика

15/08

СПб

Ритейлер DIY«Метрика» закрывает почти все гипермаркеты в городе

Военторг

22/08

Москва

Владелец актива Дмитрий Рыболовлев ведет переговоры с
Morgan Stanley и инвестиционной группой «Регион» по поводу продажи центра

Plus

22/08

Россия

Торговый концерн Tengelmann отказалася от развития сети
продовольственных дискаунтеров в России

ГК Immofinanz

22/08

Австрия

Намерена продать часть российских активов (465000 м2):
ТЦ «Золотой Вавилон», «Пятая авеню», «Гудзон»

«Военторг» – МФЦ «Воздвиженка Центр»

22/08

Москва

Выставлен на продажу собственником

Градусы

24/08

Россия

Сеть алкомаркетов выставлена на продажу

American Apparel

24/08

США

Продажа бренда молодежной одежды

Walmart

27/06

Китай

Walmart продал интернет-магазин китайскому JD

BHS

29/08

Великобритания

Закрытие последних магазинов. Полная ликвидация сети

 

 

 

 

Наталья Ильичева, специально для Retail.ru

Опубликовано

Анастасия Орехова: «Не томимся жаждой быстрой прибыли»

Анастасия ОреховаЛетом прошлого года в Москве открылся супермаркет Colabeans, заявивший своей главной целью не продавать товары, а создавать атмосферу увлекательного и веселого шопинга, приносящего удовольствие. Коммерческий директор компании «Арктелик Ритейл», развивающей супермаркет Colabeans, Анастасия Орехова, уверена, что проект способен установить высокие стандарты для остальных игроков рынка, вывести российский ритейл на новый качественный уровень.

Как вы позиционируете свой магазин и как оцениваете нишу, которую намерен занять бренд супермаркетов Colabeans?

– Наша идея – создать дружелюбный супермаркет с уютной домашней атмосферой. Опыт и результаты исследований свидетельствуют о том, что покупатели нуждаются в магазинах, приносящих удовольствие от пребывания, процесса покупки, общения с персоналом. Поэтому главное в нашей концепции – дружелюбие. Посещение продуктового магазина может быть таким же радостным, как поход в гости к друзьям. Чтобы сделать это возможным, разрабатываем новые концепции, стремимся предложить продукты высокого качества по доступным ценам, удобное обслуживание, общаемся с нашими покупателями непосредственно в торговом зале.

Анастасия Орехова:

Кто ваша основная целевая аудитория?

– Это люди, ценящие качество и придерживающиеся высоких стандартов, стремящиеся к новым открытиям, в том числе к открытиям новых для себя брендов, которые мы привлекаем на российский рынок. У них отсутствуют стойкие стереотипы по поводу того, что такое супермаркет, и они принимают необычные решения. Создаем супермаркет, в который нам самим хотелось бы ходить. Мы не позиционируемся как luxury, считаем, что ценность продукта не должна быть завышенной, и мы не дискаунтер, который стремится дать самую низкую цену. Когда главная ценность – цена, качество отходит на второй план. В то же время качественный товар не может стоить очень дешево. Наша целевая аудитория верит в соотношение цены и качества. При этом в ассортименте присутствует большое количество качественных торговых марок и товаров, цена которых является очень бюджетной. Стремимся к тому, чтобы каждый покупатель, пришедший в магазин, мог чувствовать себя комфортно и в плане цены, имел возможность найти качественные продукты по своему кошельку. Считаем, что это и есть составляющая концепции дружелюбного магазина: во всех товарных категориях предложить достаточный ассортимент для людей с разной покупательской способностью.

Анастасия Орехова:

Каковы основные показатели магазина: торговая площадь, ассортимент, средний трафик покупателей, средний чек?

– Площадь супермаркета – 365 кв. м, ассортимент – порядка 11 тыс. наименований. Конверсия посетителей в покупателей очень велика, поэтому о трафике судим по среднему количеству чеков в день – 1000 чеков, при этом средний чек – 500 руб. 

Кто ваши поставщики, и как удается поддерживать качественный ассортимент продукции фреш в условиях острой нехватки поставщиков этой категории? 

– Среди наших поставщиков и российские, и зарубежные компании. Многие выходят на нас сами. Проблем с поставщиками сегодня нет: рынок очень оживлен, тяжелое экономическое положение, эмбарго стали для производителей своеобразной встряской, дополнительным стимулом развития.

Чтобы обеспечить качественное предложение стараемся работать только с проверенными профессиональными поставщиками, имеющими отлаженную логистику. Логистика наших поставщиков выстроена таким образом, что мы можем бесперебойно, ежедневно, и даже несколько раз в день, если есть необходимость, получать свежую продукцию в достаточном ассортименте. Конечно, наша потребность не так велика, как у гипермаркета или сети, поэтому нам проще отыскать мобильных качественных поставщиков.

Анастасия Орехова:

Что позволяет удерживать цены?

– Стремимся со всеми поставщиками выстраивать долгосрочные партнерские отношения, в которых обе стороны видят свои выгоды. Цены на рынке растут быстро, и важно их фиксировать, вырабатывать общую ценовую политику, планировать длительное сотрудничество. Детально прорабатываем и согласовываем цены, которые закрепляются на определенный срок. Многим поставщикам как раз интересно не сиюминутное получение выгоды от увеличения цены и своей маржи, а совместное развитие, потому что они рассчитывают остаться и расти вместе с сетью.

Как контролируется качество поставляемой продукции?

– Работает отдел контроля качества, который на входе запрашивает у поставщиков образцы, проводит необходимую экспертизу. На основе анализа принимается решение о поставках. В процессе сотрудничества проводится периодический контроль.

 – Как ваше заявление супермаркета для легких и приятных покупок воплотилось в дизайн-концепции, какие решения,  «фишки», реализованы при проектировании и оснащении супермаркета?

Анастасия Орехова:

– Так как изначально было стремление создать магазин, не похожий на другие, считаю, что наш супермаркет в целом является «фишкой». Концепция ломает сложившиеся представления российских покупателей о том, что продуктовый магазин – это пространство с холодным вертикальным светом и серыми полками. Человек в нашем магазине ощущает домашнюю атмосферу, созданную в том числе с помощью приглушенного света, который положительно влияет на самочувствие, помогает покупателю расслабиться.  В торговом зале звучит джаз, по отзывам покупателей, это нестандартно и приятно, вызывает много положительных эмоций. Использовали специальное оборудование, выполненное на заказ. Все оборудование имеет индивидуальную отделку, дизайн включает много декоративных и стилистических элементов, выражающих концепцию. Стеллажи и витрины оснащены LED-подсветкой товаров.

Мы стремимся реализовать как можно больше интересных концепций. В торговом зале оснащены зоны: фреш-кофе, где предлагаются разные виды кофе-бобов, можно взять кофе на вынос, салат-бар, где покупателям предоставляется возможность на свой вкус собрать салат из разных ингредиентов, получить свежий сок, выжатый по технологии Detox, демо-кухня, где можно бесплатно попробовать разные продукты, новые вкусы и бренды.

Анастасия Орехова:

Стремимся предоставить новые стандарты обслуживания. Например, магазин оснащен тремя нестандартными кассовыми боксами, изготовленными специально под наши запросы. Их разработали наши дизайнеры. На кассе покупателю не нужно самому перекладывать продукты с тележки на кассовую ленту и упаковывать. Как правило, это стресс для покупателя, приходится второпях выкладывать и закидывать продукты обратно в тележку, складывать в пакет, при этом успевать расплачиваться. В нашем кассовом боксе сделано специальное отверстие, куда загоняется тележка, кассир берет из тележки товары, сканирует и упаковывает в пакет. В это время покупатель просто ожидает, имеет возможность приготовиться к оплате и даже поговорить по телефону.

Сколько линейных сотрудников работает в торговом зале, и выстроена ли система обучения линейного персонала?

– В торговом зале постоянно находится 6-8 сотрудников. В настоящее время мы не нашли сторонних организаций, занимающихся обучением линейного персонала так, как нас бы устраивало, поэтому обучаем сами, в первую очередь своим примером. Весь топ-менеджмент может находиться в магазине, помогать персоналу. Когда генеральный директор компании Шах Теджас Хитеш стоит за кассой, общается с покупателями и делает это превосходно, кассиру тоже не хочется отставать от него. Считаем, что настоящий руководитель должен быть лидером и воплощать свои идеи.

Стремимся донести до линейных сотрудников, что кассир является лицом магазина, больше чем он, с покупателем не взаимодействует никто, и его отношение к работе, самоотдача, профессионализм и доброжелательность влияют на «послевкусие», остающееся от посещения магазина. Находясь на месте кассира, человек не должен чувствовать себя последним в компании, наоборот, должен понимать, что от него во многом зависит успех общего дела.

Топ-менеджмент строит бизнес не отдельно от персонала, а единой командой. Создаем в коллективе командный дух, когда каждый воспринимает рабочее место, как свое детище. Если каждый сотрудник горит своим делом, стремится внести личный вклад в развитие компании, это благотворно влияет и на бизнес в целом, и на самого сотрудника. Нам не приходится заставлять сотрудников делать работу добросовестно, потому что каждый несет ответственность на своем месте. Внушить эту ответственность – главная цель руководителя. В результате у нас остаются только единомышленники, а те, кому такой подход не нравится, долго не задерживаются – им неинтересно.

Анастасия Орехова:

Значит, даже кассир может иметь влияние на принятие решений?

– Однозначно. Каждый сотрудник имеет возможность подойти к генеральному директору, внести какое-то предложение по улучшению работы, высказать свое пожелание, интересную мысль. В коллективе создана неформальная обстановка настоящей команды, и  инициатива всегда приветствуется.  

Планируется ли развивать интернет-магазин?

– В настоящее время компания сконцентрирована на офлайн-формате, чтобы полностью воплотить свое видение проекта. В дальнейшем обязательно будем заниматься и развитием интернет-магазина, понятно, что будущее – за онлайн-каналами.

Каковы ваши планы по развитию сети супермаркетов?

– Не стремимся завоевать рынок и как можно скорее распространить сеть Colabeans. Пока наша главная цель – создать качественный продукт, высококлассный супермаркет, сформировать новые стандарты ритейла. Наблюдаем потребность людей не в количестве, а в качестве торговых точек. Получить качественный продукт по относительно недорогой цене на столичном рынке практически невозможно, работают либо дискаунтеры, либо премиальные магазины, а ниша «золотой середины» не заполнена. Поэтому в настоящее время хотим сконцентрироваться на нашем детище, чтобы оно выросло и окрепло. Ежечасно и ежеминутно думаем о том, как улучшить то, что мы создали, и нам есть куда развиваться. Например, у нас в разработке находится цех собственного производства.

Оправдываются ли ваши ожидания по итогам первых месяцев работы?

– Однозначно оправдываются, об этом свидетельствует обратная связь с покупателями. Приятно слышать, когда покупатели говорят комплементы магазину, приезжают из других районов, потому что нравится атмосфера, сервис и ассортимент супермаркета Colabeans. Покупатели охотно общаются в торговом зале с Шах Теджас Хитешем, делятся впечатлением о магазине, дают советы, рассказывают жизненные ситуации и даже строят совместные бизнес-планы. Считаем, что так и должно быть, для нас это главный показатель успешности.

– И все-таки, бизнес не может не думать о прибыльности проекта, по вашим оценкам, каким будет срок окупаемости супермаркета?

– Разумеется, как каждый бизнес, мы заботимся о прибыли и возврате инвестиций, это важнейший фактор развития. И все-таки не хотим ставить маржу во главу угла, не томимся жаждой быстрой прибыли, которая зачастую движет предпринимателями. Уверены, что когда проект создается с любовью, люди вкладывают в дело свою душу, результат обязательно будет успешным, привлечет и покупателей, и прибыль. И таких примеров множество, не только на рынке ритейла.


Валерия Миронова, журнал о розничной торговле «Точка продаж»

Опубликовано

«Бим» повышает эффективность

По партнерской программе

Весной этого года сеть «Бим» открыла свой тринадцатый магазин, ставший третьим магазином, запущенным по партнерской программе развития компании. Новый «Бим» расположен на Рижском проспекте в помещении магазина советской эпохи – 50-х годов прошлого века. В планировке сохранены большие витринные окна, увеличен торговый зал до 170 кв. м, более 35% площадей отведены отделам гастрономия и «фрукты-овощи».

Первые два партнерских магазина были открыты в прошлом году, в планах компании на текущий год – совместно с партнерами открыть еще 3-4 магазина. Таким образом реализуется уникальная схема развития – совместная деятельность с дружественными компаниями, позволившая маленькой региональной сети продолжить открытие магазинов даже в условиях кризиса.

Согласно модели совместной деятельности,инвестор в полном объеме обеспечивает финансовые ресурсы на открытие магазина. Компания «Бим» полностью отвечает за подбор площади, открытие и управление магазином, взаимодействие с государственными структурами, сдачу отчетности и т.п., то есть выполняет функцию управляющей компании. Инвестор ежемесячно получает 50% прибыли и возврат инвестиций. Все первоначальные вложения инвестора амортизируются в течение 3,5 лет. Средства по возврату инвестиций выплачиваются через три месяца после открытия магазина, независимо от прибыли. Если прибыли нет, происходит только возврат инвестиций с учетом инфляции по ключевой ставке ЦБ. Проценты начинают считаться, если магазин не показал прибыль через полгода.

«Бим» повышает эффективность

Модель партнерских гастрономов «Бим» иллюстрирует магазин на ул. Расплетина, открывшийся в июле прошлого года. Общая площадь магазина –  175 кв. м, торговая – 120 кв. м, ассортимент – 3200 SKU, время работы с 8-00 до 23-00. Как рассказал коммерческий директор компании Дмитрий Исаев, затраты на открытие составили около 6,5 млн руб. Из них на доля затрат на оборудование составила 54%, ремонтные материалы – 14%, ремонтные работы – 20%, рекламные затраты (вывеска, продвижение) – 7%, крупные затраты на традиционно большие окна – 5%.

За первые полгода после открытиясреднедневной товарооборот увеличился на 36%, в то время как вся сеть приросла на 26%. Средний чек первый месяц открытия составил 264 руб., через полгода – 293 руб. (+ 17%), при этом средний рост чека по сети составил 8%. Прирост количества чеков за первые полгода составил 17%. Первые три месяца наценка в новом магазине ниже, чем в среднем по сети на 3%, что связано с активными акциями и скидками, но за три месяца магазин выводится на среднесетевой уровень.

 «Открытие магазина – это стресс, – говорит Дмитрий Исаев. – Но в то же время новые торговые точки открывают новые возможности, хорошо, что и в кризис развитие не останавливается».

Тем не менее, по оценке собственника торговой сети Александра Шарапова, показатели новых магазиновв кризис почти в два раза хуже показателей докризисных времен. «Отношение покупателя к новой торговой точке очень пассивно, – говорит Александр Шарапов. – Люди не готовы в кризис менять свои предпочтения, смотрят на новый магазин с большими сомнениями и осторожностью, очень придирчивы к ассортименту и ценам. Признаем, что сейчас открываться тяжело, приходится буквально завоевывать покупателей, отнимать их у конкурентов».

Отказаться от ненужного

Важная цель для сети в условиях кризиса – непрерывная оптимизация затрат, не создающих добавочной стоимости и не улучшающих процессы. По словам финансового аналитика сети «Бим» Галина Ковалева, ведется планомерная работа по выявлению лишних затрат, от которых можно отказаться. Например, были отложены покупка новой мебели для офиса (исключая случаи, когда старое оснащение мешало продуктивной работе, например, старые компьютеры) и ремонт подвальных помещений в некоторых магазинах. Экономия составила 300 тыс. руб.

Сокращаются неконтролируемые затраты. Например, стала производиться фильтрация запроса магазинов на закупку хозяйственных товаров. Раньше покупали все, что запрашивалось, затем провели анализ заказов, инвентаризацию остатков, определили самое необходимое и установили нормы расхода товаров для уборки помещений. В результате контроля в прошлом году удалось сэкономить на закупке хозтоваров 72 тыс. руб. Еще один пункт – экономия электроэнергии. Создан регламент по экономии, за исполнение которого отвечают управляющие магазинов. Во всех новых и в одном из переоборудованных магазинов установлены светодиодные лампы.

Снизить затраты на обслуживание без потери качества позволил переход к другому оператору услуг эквайринга, предложившему лучший тариф, на чем в прошлом году удалось сэкономить 440 тыс. руб.

«Бим» повышает эффективность

Создание одного рабочего места для двух сотрудников, которым необходимо часто выезжать в магазины, позволило внести в копилку еще 50 тыс. руб.

Оптимизация штатного расписания в четырех магазинах принесла около 3 млн 700 тыс. руб. экономии в год.

Решение санкционировать сокращение рабочего дня по воскресеньям уменьшило затраты на 650 тыс. руб. в год. «Стало известно, что по воскресеньям в некоторых магазинах сотрудники по очереди уходили на несколько часов раньше, – говорит Галина Ковалева. – Офис решил санкционировать воскресные уходы и, соответственно, сокращать зарплату в этот день. Как ни удивительно, сотрудники приняли решение позитивно».

Еще одно направление оптимизации – создание более эффективных процессов, при выполнении которых снижаются затраты. Так, в «Биме» на 2 часа смещено время проведения инвентаризации – не с 21, а с 23 часов. Изменен порядок процесса инвентаризации: работающая смена после первых подсчетов идет отдыхать, чтобы на следующее утро выйти отдохнувшей, а ночная смена заканчивает инвентаризацию. Прибыль от организационных изменений составила 200 тыс. руб. в год.

Открытие магазинов на час раньше, не в 9, а в 8 часов утра, принесло дополнительно 2 млн 700 тыс. руб.

Итого в прошлом году удалось сэкономить 5,5 млн руб., работа над снижением затрат продолжается. Например, в планах – жестче контролировать списание товаров, расходы магазинов на внутренние нужды, увеличивать финансовую грамотность сотрудников по вопросам сокращения потерь, повышать ответственность каждого сотрудника за рачительное хозяйствование.

В плане работы с ассортиментом составляется индивидуальная матрица под каждую торговую точку с учетом локальных предпочтений, производится сужение круга поставщиков, ротация товаров и многое другое.

Сервис через культуру

Магазин у дома должен относиться к своему покупателю как можно более доброжелательно, и предоставлять максимум возможного сервиса, повышать культуру общения,
считают в сети. Например, установлена кнопка «Вызов кассира» (удачная практика сети «Аникс»), которой пользуются и кассиры для вызова друг друга в час-пик, и покупатели, когда требуется более быстрое обслуживание.

Дополнительную лояльность покупателей принес переход на новый режим работы магазинов (кроме двух самых маленьких) – с 8 утра – теперь многие успевают зайти в гастроном перед работой.

В летний период вводится новая услуга для покупателей – мытые фрукты и овощи. Как рассказала директор по торговле Мария Слизкая, такие товары отмечаются специальным стикером «Мытый продукт», выкладываются отдельно и пользуются высоким спросом покупателей.

В гастрономических отделах вывешен плакат, на котором ежедневно выставляется время доставки товара с колбасного завода, что подтверждает свежесть колбасных изделий.

Развивается собственное производство. В нескольких магазинах изготавливаются копченые куриные крылья и куры-гриль. В прошлом году продано 66,5 кг копченых крыльев (прибыль составила 11,3 тыс. руб.), 8975 штук кур-гриль (прибыль – 282644 руб.), 6905 штук кур-гриль полутушами (прибыль – 140713 руб.).

«Бим» повышает эффективность

По просьбе покупателей и с учетом их пожеланий составляются подарочные корзины, специальные нарезки сыров и мясных изделий. Как дополнительный сервис в мясном отделе предлагается изготовление фарша. Позволило снизить списание хлеба и получить дополнительную прибыль изготовление сухариков с чесноком для супа и панировочных сухарей. Введена услуга «кофе с собой», проводятся акции «кофе + слойка». «В каждом мясном отделе изготавливается шашлык, что актуально особенно в летний сезон, – рассказывает Мария Слизская. – Хорошую прибыль летом приносит изготовление вареной кукурузы: наценка составляет 100%, используется недорогая скороварка, которая окупается буквально в первые дни продаж, и простая упаковка – пакет, салфетка и стикер со штрихкодом».

Высокий рост продаж показывают товары, предлагаемые непосредственно на кассе, – частота покупки увеличиваются от 20 до 50 раз (конфет – до 100 раз). «Предложение акционного товара на кассе необходимо не только для роста продаж, но и для обучения кассира общению с покупателями, – считает Мария Слизская. – Прививать культуру общения с покупателем нелегко, составлена специальная инструкция, каждый руководитель офиса выезжает в магазин для обучения продавцов. Проводятся визиты «тайного покупателя», выявленные нарушения стандартов обслуживания становятся основой для проведения обучающих тренингов и бесед. В программу «Тайный покупатель» добавлен пункт: «Улыбка и доброжелательность». В чек-лист добавлены вопросы: «Приветствовали ли вас сотрудники магазина, когда вы вошли в магазин, улыбались ли вам сотрудники магазина, которых вы встречали в торговом зале? Находился ли в отделе ФРОВ продавец-кассир? Получить обратную связь помогают опросы и анкетирование покупателей».

Решено на информационной доске каждого магазина повесить лист с фотографией и контактами директора по торговле для более быстрого реагирования на претензии и предложения покупателей. Покупателям выдаются визитные карточки для предварительного заказа товара.

Валерия Миронова, журнал о розничной торговле «Точка продаж»

Опубликовано

Финансовые сервисы идут в ритейл

Компания «Обувь России» работает на рынке с 2003 года, в настоящее время владеет несколькими розничными сетями — Westfalika, EmiiliaEstra, «Пешеход», Rossita и Lisette. До недавнего времени в каждой из них действовала собственная дисконтная система.

Переход мелких финансовых сервисов из банковского сектора в ритейл — это мировой тренд. У розничных сетей есть весомое преимущество перед банками — широкая аудитория покупателей, с которыми есть постоянный контакт и выстроенные отношения. Людям зачастую удобнее вносить мелкие платежи через кассу магазина, который располагается рядом с их домом и в который они часто ходят. Таким образом, магазин – это уже не просто полки с товаром, а универсальная сервисная компания, которая помогает покупателям быстро и удобно решать их повседневные задачи.

Финансовые сервисы идут в ритейл: кейс компании «Обувь России»

Зачем «Обувь России» предоставляет рассрочку и выдает займы?

«Обувь России» начала развивать направление финансовых сервисов с 2009 года. Сначала компания предлагала покупателям приобретать обувь в рассрочку, что позволило привлечь новых клиентов, увеличить средний чек (в сезон средний чек при покупке в рассрочку на 35-40% выше, чем при традиционной покупке) и количество повторных покупок (более 60% клиентов по рассрочке обращаются к услуге более одного раза).

Anton Titov«В 2012 году появилась услуга микрозаймов. В дальнейшем к набору услуг добавилась продажа страховых полисов. На определенном этапе стало понятно, что финансовые сервисы можно и дальше развивать, предлагать покупателям что-то новое, при этом использовать современные платежные технологии, сделать их более доступными для наших клиентов. Тем самым мы повышаем конкурентоспособность нашей компании в долгосрочной перспективе», – рассказывает Антон Титов, директор  группы компаний «Обувь России».

Об этом говорит и опыт зарубежных розничных сетей. Так, у крупнейшего ритейлера в мире — компании Walmart — есть широкий перечень услуг, начиная от выдачи кредитов и заканчивая заполнением налоговых деклараций, к тому же компания – крупнейший оператор на рынке денежных переводов.

Задача усложняется

Решением вопроса стало создание собственной программы лояльности с неограниченным набором финансовых сервисов на базе платежной карты.

«Этот инструмент позволял решить нашу задачу. С одной стороны, сохранить нашу накопительно-дисконтную систему, при этом ввести единую систему для всех наших розничных сетей. С другой стороны, объединить ее с нашими финансовыми сервисами, которые для нас по сути являются продолжением программы лояльности. При этом нам нужны были неограниченные возможности по расширению сервисов, в том числе и с учетом появления новых технологий и каналов продаж (интернет-торговля)», –  продолжает Антон Титов.

«Обувь России» снова обратились к международному опыту. Крупнейшей в мире программой лояльности является карта GreenDot, она доступна в более 100 тыс. торговых точках, на сегодняшний день выпущено более 150 млн карт. По картам доступен широкий перечень услуг, начиная от предоставления скидок, кредитных лимитов и заканчивая оплатой интернет-покупок.

Финансовые сервисы идут в ритейл: кейс компании «Обувь России»

Если подытожить, то задачи были следующие:

  • Объединить все дисконтные и бонусные карты торговых сетей, входящих в группу «Обувь России» (Westfalika, EmiliaEstra, Lisette, «Пешеход», Rossita), в одну.

  • Сделать карту многофункциональной, с полезными и нужными клиенту возможностями, помимо получения скидок.
  • Предоставить клиенту дополнительные услуги, востребованные, но не связанные с основным видом деятельности (микрофинансирование, продажа страховых продуктов).

  • Сделать более доступными современные платежные технологии для клиентов розничной сети.
  • Увеличить трафик магазинов, кросс-продажи, повысить лояльность клиентов. 

Решение:

«Обувь России» обратилась в небанковскую кредитную организацию «Платежный Стандарт», которая является оператором системы «Арифметика». Они предложили решение, на базе которого можно было достичь поставленной цели.

Работа велась по нескольким направлениям:

  • Единая дисконтная карта.

  • Электронные кошельки.
  • Денежные переводы.

  • Платежи.
  • Предоплаченная карта.

Ядром развития проекта стали электронные кошельки, с которыми были увязаны остальные сервисы. Кошельки для физических лиц содержат широкие возможности настроек и оплаты в пользу нескольких тысяч получателей платежей.

Особенностью личных кабинетов для физических лиц стало формирование платежных шаблонов, которые создаются на основании уже совершенных платежей, а также самим клиентом с использованием веб-интерфейса. Этот факт в дальнейшем экономит время клиента: когда он на кассе магазина совершает очередной платеж, ему достаточно предъявить карту и сказать «платеж за мобильный телефон» без указания реквизитов.

При этом личный кабинет предоставляется каждому клиенту, получившему единую дисконтную карту «Арифметика» в магазинах группы компаний «Обувь России». Для этого ему нужно пройти процедуру регистрации на сайте системы.

Затраты:

Уже сейчас можно подвести первые итоги: система работает по всей сети, в рамках нее действует накопительно-дисконтная программа, а также предоставляется ряд финансовых услуг, список которых постоянно расширяется.

В проекте со стороны ритейлера участвуют представители IT-службы (техническое сопровождение проекта), коммерческого департамента (внедрение непосредственно в розничной сети, работа с региональными подразделениями, магазинами), финансовой службы (стыковка с теми сервисами, которые уже работают в компании, запуск новых финансовых услуг), службы персонала (обучение персонала магазинов, как предлагать покупателям новые услуги).

Точное количество человек сложно оценить, но их не меньше 50. А если учитывать, что каждая услуга внедряется в магазине, и именно продавцы предлагают ее покупателям, и как раз от их работы и способности донести информацию до клиентов зависит успешность проекта, то количество людей, задействованных в данном проекте, многократно возрастает. По сути это каждый человек, работающий в компании, – а их сейчас более 3000.

На старте проекта инвестиции в разработку и покупку программного обеспечения, внедрение в розничную сети, адаптацию к бизнес-процессам составили более 30 млн рублей. Сейчас текущие расходы на сопровождение проекта, доработку функционала, внедрение дополнительных финансовых сервисов покрываются за счет роста выручки. 

Результат:

47.jpgНа сегодняшний день в сети «Обувь России» выпущено более 500 тыс. карт «Арифметика», подключено более 400 торговых точек. Ритейлер начинал с сервиса приема платежей на кассе за Интернет, мобильную связь и т.п. в июне 2015 года. К концу года внедрил в обувной сети единую накопительно-дисконтную систему на базе «Арифметики». В феврале 2016 года заработала услуга электронного кошелька. Летом 2016 года завершилась эмиссия платежных карт «Арифметика» MasterCard. Сейчас ежемесячно объем платежей по карте удваивается, выручка прирастает на 25-30%.

В августе этого года к системе «Арифметика» подключился интернет-магазин Westfalika. Тогда же в тестовом режиме «Обувь России» запустила новый проект — стала выдавать покупателям, которые оформляют микрозаймы, карты «Арифметика» MasterCard и зачислять на них сумму займа. Пилотный проект в Новосибирске стартовал успешно. До конца года к услуге будут подключены все города розничной сети — их более 100.

Сейчас проект еще в стадии реализации, постоянно внедряются новые сервисы, которые расширяют возможности системы «Арифметика»: в ближайших планах — запустить услугу денежных переводов из магазина в магазин.

Группа компаний «Обувь России» (www.obuvrus.ru) — федеральная обувная компания, насчитывает более 450 магазинов в более 100 городах. Основана в 2003 году, головной офис находится в Новосибирске. Основные бизнес-направления группы — обувное производство, розничная и оптовая торговля обувью и сопутствующими товарами. Выручка компании в 2015 году по РСБУ составила 9 млрд рублей, чистая прибыль — 1,3 млрд рублей. 

Цитата ритейлера:

Антон Титов, директор  группы компаний «Обувь России»:

«Первые результаты стали заметны сразу, как только предложили покупателям услугу оплаты Интернета, мобильной связи, внесения очередных платежей по кредитам и т.д. Объем платежей стал быстро прирастать, сейчас он ежемесячно удваивается».

ООО НКО «Платежный Стандарт» (payst.ru) – оператор системы финансовых сервисов «Арифметика», является членом платежной системы MasterCard, оператором по переводу электронных денежных средств.  Лицензия Банка России № 3530-К от 28.01.2015г.

Roman AgeevРоман Агеев, председатель правления НКО «Платежный Стандарт»:

«Для нас внедрение системы «Арифметика» в розничных сетях «Обуви России» — первый крупный проект. Перед нами стояла сложная задача — объединить накопительно-дисконтную систему и финансовые сервисы на базе одного решения. Реализация проекта позволила нам приобрести уникальный опыт, который мы можем транслировать и при работе с другими розничными сетями».