Рубрика: FMCG. Продуктовый ритейл. Алкоголь

Международная сеть Selgros Cash & Carry намерена продолжить активное развитие в России и за ближайшие два года планирует открыть четыре торговых центра и запустить новый формат. О возможностях роста и особенностях предложения сети   рассказали генеральный директор Selgros Cash & Carry Россия Михаэль Ципфель и управляющий торговым центром Selgros Cash & Carry Рязань Евгений Васильев на встрече по поводу открытия нового торгового центра Selgros в Рязани.

 – Каковы ваши планы расширения сети на ближайшие годы?

Михаэль Ципфель: – В ближайшие два года планируем открыть 4 торговых центра. В настоящее время в России работает 8 магазинов сети, и 2 находятся в стадии строительства. Один из магазинов – в Туле – будет открыт уже в этом году. Стратегический план развития предусматривает увеличение сети в России до 20 магазинов к 2020 году. Мы готовы инвестировать в расширение, но не все зависит только от нас. Иногда возникают сложности с земельными участками. Собственники в период кризиса не хотели продавать землю,  именно поэтому за последние 2 года мы не открыли ни одного магазина. Но за 6 месяцев текущего года уже выкупили 3 земельных участка под строительство.

В 2015 году товарооборот сети составил 14 млрд рублей, в этом году надеемся немного увеличить этот показатель. Инфляция нам немного поможет.

Мы разрабатываем концепцию магазина нового для себя формата, за счет которого надеемся повысить свою конкурентоспособность в регионах. Первый прототип этого формата уже работает в Румынии, но для российского рынка концепция нуждается в доработке. В России первый подобный магазин планируем построить в 2018 году в Москве.  Это будет эксперимент, позволяющий понять, способен новый формат успешно работать или нет. Концепция может корректироваться в зависимости от регионов открытия.

По площади магазин нового формата будет почти в два раза меньше обычного торгового центра сети – около 4 тыс. кв. м., по формату – Cash & Carry, но больше сконцентрирован на конечного потребителя. Несмотря на меньшую торговую площадь, будет увеличена площадь прилавков с продуктами, расширен ассортимент гастрономии. В работе с профессиональными клиентами фокус будет сделан  на доставке. Пока отрабатываются главные вопросы – сколько необходимо артикулов продовольственных товаров, кассовых боксов, обслуживающего персонала и так далее.

 – Каких инвестиций в среднем требует открытие нового магазина?

Михаэль Ципфель: – Большой магазин обходится примерно в 1 млрд руб., предполагаем, что новый прототип потребует примерно 60% от этой суммы. Но конечную сумму узнаем только тогда, когда запустим магазин.

 – Какие регионы вы считаете приоритетными для развития сети Selgros Россия? 

Михаэль Ципфель: – Концентрируемся на трех регионах – Москва, «золотое кольцо» вокруг Москвы, то есть, примерно 300 км от центра, и города, насчитывающие более 500 тыс. жителей. Но пока ориентируемся на европейскую часть России. На данный момент исследуем на предмет открытия примерно 20 городов, но все зависит от того, продадут ли нам участок или нет.

 – Аналитики утверждают, что в кризисных условиях магазины формата Cash & Carry теряют потребителей, а популярность набирают дискаунтеры и магазины формата «у дома». Почувствовали ли вы это на своем магазине? 

Михаэль Ципфель: – Мы тоже наблюдаем, что клиенты из формата Cash & Carry переходят в дискаунтеры. Дискаунтеры меньше работают с марками, чем мы, а для клиента во время кризиса ценность марки отходит на второй план, и более важным становится сам продукт. Но, несмотря на наличие брендовых артикулов сегмента премиум, стараемся сдерживать цены. Конкурентными в данном случае являются наши артикулы с пометкой «Суперцена».  Чтобы больше концентрироваться на продуктах, мы и хотим создать магазин нового формата.

 – Чем предложение сети Selgros
отличается от предложений других игроков рынка? 

Михаэль Ципфель: – Как магазин Cash & Carry мы открыты и для профессиональных покупателей, и для конечных потребителей. В сети представленширокий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров – более 40 тыс. наименований, при этом, есть категории, например, мясные изделия собственного производства, качеством которых мы особенно гордимся. Сотрудничаем с местными поставщиками, стараемся общаться с клиентами и вводить в ассортимент артикулы по их желанию.

 – Поддерживаете ли вы социальные программы в регионах присутствия?

Михаэль Ципфель: – В различных регионах России поддерживаем детские больницы, школы, детей, оставшихся без родителей. В торговом центре Рязани проводили познавательное мероприятие для воспитанников детского сада.

 – Торговый центр в Рязани стал первым региональным магазином сети, почему был выбран именно этот регион?

Михаэль Ципфель: – Рязанский магазин – это второй магазин в России, открытый в 2009 году, когда мы решились в первый раз выйти за пределы Москвы. Поскольку Рязань находится недалеко от Москвы, было легко выстроить логистику. Рязань интересна, поскольку имеет большой потребительский потенциал. Магазин проектировался 12 месяцев, строительство заняло всего 6 месяцев. В прошлом году проведен ремоделинг рязанского магазина, изменены цветовая гамма, концепция оформления, это было необходимо, потому что со времени открытия его вид оставался неизменным. Одновременно с этим проводился ребрендинг во всех магазинах нашей сети – в России, Румынии, Польше и Германии.

 – Рязань среди других российских городов выделяется большой концентрацией торговых площадей на 1000 человек населения, как в таких условиях вы конкурируете с другими магазинами, и каковы ваши преимущества?

Михаэль Ципфель: – В первую очередь концентрируемся на ассортименте, идем не только в ширину, но и в глубину ассортимента, чтобы каждый покупатель мог найти для себя то, что необходимо. Уже 2 года предлагаем сервис доставки профессиональным клиентам, при этом клиент может заказать выбранные товары по телефону либо непосредственно в магазине. Делаем акцент на мясном производстве, предоставляем услугу по разделке мяса. Эта услуга особенно популярна у ресторанов, но хотим, чтобы ею пользовался и конечный покупатель.

 – В чем ключевые отличия рынка Рязани от московского региона? 

Евгений Васильев: – На мой взгляд, первое – это разные вкусы и предпочтения жителей. Различия в покупательском поведении связаны, конечно, с разной покупательской способностью. Здесь нам приходится сильнее сдерживать рост цен, потому что в Москве совсем другие доходы и конкуренция.  Кроме того, цели конкретных магазинов немного отличаются, например, в Рязани было проще наладить контакт с местными поставщиками.

 – В чем вы видите резервы оптимизации расходов? За счет чего удается сдерживать цены?

Евгений Васильев: – Расходы – это деньги, которые тратятся на достижение определенного результата. Соответственно, максимально просчитывается окупаемость расходов. Для этого нужен четкий прогноз, четкое планирование и контроль.

Проводим мониторинг других торговых центров, и если видим, что наши цены существенно выше по каким-либо позициям, отдел закупок начинает вести переговоры с поставщиками, задавая вопрос «Почему такая разница в отпускных ценах?», и это очень часто помогает. Понятно, что поставщики ищут пути повышения своей рентабельности и увеличения собственных доходов, и там, где можно поднять цены, они это делают.

 Если таким образом удерживать цены у нас не получается, делаем это за счет своей маржи, в убыток себе.

 – Сколько персонала необходимо для обслуживания торгового центра Selgros в Рязани? Каковы особенности работы с персоналом в вашей компании?

Евгений Васильев: – В настоящее время в рязанском торговом центре работает 130 человек, и все они, прежде чем занять свои рабочие места, проходят обязательную стажировку. Результаты работы сотрудников ежемесячно поощряются гибкой системой премирования. Средний срок работы сотрудников – 3 года. Магазину 7,5 лет, и большая часть нашего коллектива работает здесь с самого открытия. Текучка персонала не превышает 2%. Руководство магазина старается удержать коллектив в постоянном составе. Считаю, это очень важный фактор, потому что только с профессиональными опытными сотрудниками можно качественное обслужить клиента и выстроить свою работу так, чтобы клиент, придя в магазин, ушел довольным.

Прибегаем к аутсорсингу, но крайне редко, в основном – для мерчандайзинга. Дистрибьютор либо производитель предоставляет своих сотрудников для наполнения полок своим ассортиментом. Сейчас у нас работают порядка 60 мерчандайзеров, неполный рабочий день по индивидуальному графику.

 – Работает ли у вас интернет-магазин?

Евгений Васильев: – Пока нет, но развитие интернет-магазина – это дело ближайшей перспективы, хотя достаточно сложное для продовольственного магазина. Вот вы станете в интернет-магазине покупать мясо? Кто сможет гарантировать соблюдения необходимых условий транспортировки? Возможно, будущее поколение придет к доставке продуктов фреш, несмотря на все риски, но я в силу своей привычки пользоваться этим не буду, мне надо посмотреть, потрогать, тем более я знаю, какие существуют риски хранения и транспортировки свежих продуктов.

Василий Миронов, специально для Retail.ru

Летом прошлого года в Москве открылся супермаркет Colabeans, заявивший своей главной целью не продавать товары, а создавать атмосферу увлекательного и веселого шопинга, приносящего удовольствие. Коммерческий директор компании «Арктелик Ритейл», развивающей супермаркет Colabeans, Анастасия Орехова, уверена, что проект способен установить высокие стандарты для остальных игроков рынка, вывести российский ритейл на новый качественный уровень.

– Как вы позиционируете свой магазин и как оцениваете нишу, которую намерен занять бренд супермаркетов Colabeans?

– Наша идея – создать дружелюбный супермаркет с уютной домашней атмосферой. Опыт и результаты исследований свидетельствуют о том, что покупатели нуждаются в магазинах, приносящих удовольствие от пребывания, процесса покупки, общения с персоналом. Поэтому главное в нашей концепции – дружелюбие. Посещение продуктового магазина может быть таким же радостным, как поход в гости к друзьям. Чтобы сделать это возможным, разрабатываем новые концепции, стремимся предложить продукты высокого качества по доступным ценам, удобное обслуживание, общаемся с нашими покупателями непосредственно в торговом зале.

– Кто ваша основная целевая аудитория?

– Это люди, ценящие качество и придерживающиеся высоких стандартов, стремящиеся к новым открытиям, в том числе к открытиям новых для себя брендов, которые мы привлекаем на российский рынок. У них отсутствуют стойкие стереотипы по поводу того, что такое супермаркет, и они принимают необычные решения. Создаем супермаркет, в который нам самим хотелось бы ходить. Мы не позиционируемся как luxury, считаем, что ценность продукта не должна быть завышенной, и мы не дискаунтер, который стремится дать самую низкую цену. Когда главная ценность – цена, качество отходит на второй план. В то же время качественный товар не может стоить очень дешево. Наша целевая аудитория верит в соотношение цены и качества. При этом в ассортименте присутствует большое количество качественных торговых марок и товаров, цена которых является очень бюджетной. Стремимся к тому, чтобы каждый покупатель, пришедший в магазин, мог чувствовать себя комфортно и в плане цены, имел возможность найти качественные продукты по своему кошельку. Считаем, что это и есть составляющая концепции дружелюбного магазина: во всех товарных категориях предложить достаточный ассортимент для людей с разной покупательской способностью.

– Каковы основные показатели магазина: торговая площадь, ассортимент, средний трафик покупателей, средний чек?

– Площадь супермаркета – 365 кв. м, ассортимент – порядка 11 тыс. наименований. Конверсия посетителей в покупателей очень велика, поэтому о трафике судим по среднему количеству чеков в день – 1000 чеков, при этом средний чек – 500 руб. 

– Кто ваши поставщики, и как удается поддерживать качественный ассортимент продукции фреш в условиях острой нехватки поставщиков этой категории? 

– Среди наших поставщиков и российские, и зарубежные компании. Многие выходят на нас сами. Проблем с поставщиками сегодня нет: рынок очень оживлен, тяжелое экономическое положение, эмбарго стали для производителей своеобразной встряской, дополнительным стимулом развития.

Чтобы обеспечить качественное предложение стараемся работать только с проверенными профессиональными поставщиками, имеющими отлаженную логистику. Логистика наших поставщиков выстроена таким образом, что мы можем бесперебойно, ежедневно, и даже несколько раз в день, если есть необходимость, получать свежую продукцию в достаточном ассортименте. Конечно, наша потребность не так велика, как у гипермаркета или сети, поэтому нам проще отыскать мобильных качественных поставщиков.

– Что позволяет удерживать цены?

– Стремимся со всеми поставщиками выстраивать долгосрочные партнерские отношения, в которых обе стороны видят свои выгоды. Цены на рынке растут быстро, и важно их фиксировать, вырабатывать общую ценовую политику, планировать длительное сотрудничество. Детально прорабатываем и согласовываем цены, которые закрепляются на определенный срок. Многим поставщикам как раз интересно не сиюминутное получение выгоды от увеличения цены и своей маржи, а совместное развитие, потому что они рассчитывают остаться и расти вместе с сетью.

– Как контролируется качество поставляемой продукции?

– Работает отдел контроля качества, который на входе запрашивает у поставщиков образцы, проводит необходимую экспертизу. На основе анализа принимается решение о поставках. В процессе сотрудничества проводится периодический контроль.

 – Как ваше заявление супермаркета для легких и приятных покупок воплотилось в дизайн-концепции, какие решения,  «фишки», реализованы при проектировании и оснащении супермаркета?

– Так как изначально было стремление создать магазин, не похожий на другие, считаю, что наш супермаркет в целом является «фишкой». Концепция ломает сложившиеся представления российских покупателей о том, что продуктовый магазин – это пространство с холодным вертикальным светом и серыми полками. Человек в нашем магазине ощущает домашнюю атмосферу, созданную в том числе с помощью приглушенного света, который положительно влияет на самочувствие, помогает покупателю расслабиться.  В торговом зале звучит джаз, по отзывам покупателей, это нестандартно и приятно, вызывает много положительных эмоций. Использовали специальное оборудование, выполненное на заказ. Все оборудование имеет индивидуальную отделку, дизайн включает много декоративных и стилистических элементов, выражающих концепцию. Стеллажи и витрины оснащены LED-подсветкой товаров.

Мы стремимся реализовать как можно больше интересных концепций. В торговом зале оснащены зоны: фреш-кофе, где предлагаются разные виды кофе-бобов, можно взять кофе на вынос, салат-бар, где покупателям предоставляется возможность на свой вкус собрать салат из разных ингредиентов, получить свежий сок, выжатый по технологии Detox, демо-кухня, где можно бесплатно попробовать разные продукты, новые вкусы и бренды.

Стремимся предоставить новые стандарты обслуживания. Например, магазин оснащен тремя нестандартными кассовыми боксами, изготовленными специально под наши запросы. Их разработали наши дизайнеры. На кассе покупателю не нужно самому перекладывать продукты с тележки на кассовую ленту и упаковывать. Как правило, это стресс для покупателя, приходится второпях выкладывать и закидывать продукты обратно в тележку, складывать в пакет, при этом успевать расплачиваться. В нашем кассовом боксе сделано специальное отверстие, куда загоняется тележка, кассир берет из тележки товары, сканирует и упаковывает в пакет. В это время покупатель просто ожидает, имеет возможность приготовиться к оплате и даже поговорить по телефону.

– Сколько линейных сотрудников работает в торговом зале, и выстроена ли система обучения линейного персонала?

– В торговом зале постоянно находится 6-8 сотрудников. В настоящее время мы не нашли сторонних организаций, занимающихся обучением линейного персонала так, как нас бы устраивало, поэтому обучаем сами, в первую очередь своим примером. Весь топ-менеджмент может находиться в магазине, помогать персоналу. Когда генеральный директор компании Шах Теджас Хитеш стоит за кассой, общается с покупателями и делает это превосходно, кассиру тоже не хочется отставать от него. Считаем, что настоящий руководитель должен быть лидером и воплощать свои идеи.

Стремимся донести до линейных сотрудников, что кассир является лицом магазина, больше чем он, с покупателем не взаимодействует никто, и его отношение к работе, самоотдача, профессионализм и доброжелательность влияют на «послевкусие», остающееся от посещения магазина. Находясь на месте кассира, человек не должен чувствовать себя последним в компании, наоборот, должен понимать, что от него во многом зависит успех общего дела.

Топ-менеджмент строит бизнес не отдельно от персонала, а единой командой. Создаем в коллективе командный дух, когда каждый воспринимает рабочее место, как свое детище. Если каждый сотрудник горит своим делом, стремится внести личный вклад в развитие компании, это благотворно влияет и на бизнес в целом, и на самого сотрудника. Нам не приходится заставлять сотрудников делать работу добросовестно, потому что каждый несет ответственность на своем месте. Внушить эту ответственность – главная цель руководителя. В результате у нас остаются только единомышленники, а те, кому такой подход не нравится, долго не задерживаются – им неинтересно.

– Значит, даже кассир может иметь влияние на принятие решений?

– Однозначно. Каждый сотрудник имеет возможность подойти к генеральному директору, внести какое-то предложение по улучшению работы, высказать свое пожелание, интересную мысль. В коллективе создана неформальная обстановка настоящей команды, и  инициатива всегда приветствуется.  

– Планируется ли развивать интернет-магазин?

– В настоящее время компания сконцентрирована на офлайн-формате, чтобы полностью воплотить свое видение проекта. В дальнейшем обязательно будем заниматься и развитием интернет-магазина, понятно, что будущее – за онлайн-каналами.

– Каковы ваши планы по развитию сети супермаркетов?

– Не стремимся завоевать рынок и как можно скорее распространить сеть Colabeans. Пока наша главная цель – создать качественный продукт, высококлассный супермаркет, сформировать новые стандарты ритейла. Наблюдаем потребность людей не в количестве, а в качестве торговых точек. Получить качественный продукт по относительно недорогой цене на столичном рынке практически невозможно, работают либо дискаунтеры, либо премиальные магазины, а ниша «золотой середины» не заполнена. Поэтому в настоящее время хотим сконцентрироваться на нашем детище, чтобы оно выросло и окрепло. Ежечасно и ежеминутно думаем о том, как улучшить то, что мы создали, и нам есть куда развиваться. Например, у нас в разработке находится цех собственного производства.

– Оправдываются ли ваши ожидания по итогам первых месяцев работы?

– Однозначно оправдываются, об этом свидетельствует обратная связь с покупателями. Приятно слышать, когда покупатели говорят комплементы магазину, приезжают из других районов, потому что нравится атмосфера, сервис и ассортимент супермаркета Colabeans. Покупатели охотно общаются в торговом зале с Шах Теджас Хитешем, делятся впечатлением о магазине, дают советы, рассказывают жизненные ситуации и даже строят совместные бизнес-планы. Считаем, что так и должно быть, для нас это главный показатель успешности.

– И все-таки, бизнес не может не думать о прибыльности проекта, по вашим оценкам, каким будет срок окупаемости супермаркета?

– Разумеется, как каждый бизнес, мы заботимся о прибыли и возврате инвестиций, это важнейший фактор развития. И все-таки не хотим ставить маржу во главу угла, не томимся жаждой быстрой прибыли, которая зачастую движет предпринимателями. Уверены, что когда проект создается с любовью, люди вкладывают в дело свою душу, результат обязательно будет успешным, привлечет и покупателей, и прибыль. И таких примеров множество, не только на рынке ритейла.

Валерия Миронова, журнал о розничной торговле «Точка продаж»

87-й гипермаркет Северной столицы

В середине июня 2016 года открылся новый гипермаркет «О’КЕЙ» в Санкт-Петербурге. Для Санкт-Петербурга, который является лидером в России по количеству гипермаркетов, открытие могло пройти почти незаметно. Но два обстоятельства привлекают к этому событию внимание и позволяют поговорить о нем в рубрике «Мастер-класс».

Во-первых, в Санкт-Петербурге и ближайших пригородах уже расположено почти 90 продуктовых гипермаркетов (точнее, по нашим подсчетам 86) восьми различных сетей. Почти половина из них (по 21) принадлежат сетям «Лента» и «О’КЕЙ», а еще 15 относятся к Х5 («Карусель»). Таким образом, здесь на каждые 100 тыс. жителей приходится по полтора гипермаркета.

Во-вторых, экономические условия явно не способствуют экстенсивному развитию. В 2015 году падение оборота розничной торговли в Санкт-Петербурге оказалось самым серьезным за последние 15 лет. По данным Петростата, за январь-сентябрь 2015 года розничный товарооборот составил 88,6% от оборота за аналогичный период 2014 года. Снижение наблюдалось как в сегменте продовольственных товаров (87,7% от оборота за аналогичный период 2014 года), так и непродовольственных товаров (89%). В 2015 году петербуржцы снизили потребление основных продуктов питания на 10 – 20%. Реальные доходы населения, по данным Росстата, продолжают снижаться. Некоторые исследовательские компании сообщают о смене покупателями магазинов формата гипер- и супермаркет на магазины «у дома».

Какими же соображениями руководствовались в компании «О’КЕЙ» при открытии еще одного гипермаркета на столь конкурентном рынке, и чем новый магазин отличается от открытых ранее, подробно рассмотрел Владимир Сократилин, исполнительный директор ЗАО «Решение» (Санкт-Петербург).

 

Место под солнцем

Новый гипермаркет «О’КЕЙ» продолжает традиции своих предшественников: здесь много света, просторно и чисто. Он стал вторым по площади магазином сети в Санкт-Петербурге (торговый  зал –   около 8 тыс. кв. м).  Всего в магазине 38 касс и еще шесть касс самообслуживания (Self checkout), расположенных в специальном пункте на линии касс.

Общая площадь торгового комплекса 19,6 тыс. кв. м. Рядом расположен гипермаркет товаров для ремонта (DIY) «Леруа Мерлен», выступивший вместе с группой «О’КЕЙ» соинвестором проекта. Гипермаркеты имеют соприкасающиеся стоянки и внутренний переход. Ещё 20 000 метров занимает подземный паркинг на 400 мест для посетителей обоих магазинов.

Новый гипермаркет стал первым магазином, в котором визуально представлена новая идея сети – «Отлично жить практично». В ее основе лежит принцип «готовых решений» для покупателей, который нашел отражение в новой концепции торгового зала – зонировании, навигации и дизайне. Об этом в своем выступлении на открытии говорил генеральный директор ГК «О’КЕЙ» Хейго Кера.

Выбор места расположения нового гипермаркета (ул. Партизана Германа, д.2) представляется мне вполне разумным и обоснованным. Это классический «спальный» район в юго-западной части Санкт-Петербурга (Красносельский район). Гипермаркетов здесь немного: ближайшие конкуренты расположены не ближе 2 км (гипермаркеты Prisma и «Карусель»), а до ближайшего гипермаркета «Лента» более 4 км. Находящиеся рядом жилые кварталы вполне могут обеспечить достаточный поток покупателей. Вероятно, добавит покупателей и проходящее рядом Петергофское шоссе, ведущее в сторону дачных районов южного берега Финского залива.

Зачем «О’КЕЙ»  новый формат?

Первый вопрос, который сразу возникает, когда слышишь об открытии нового магазина на высококонкурентном и падающем рынке – это вопрос: «Зачем?». А второй вопрос: «Почему именно гипермаркет?» Я помню первые упоминания о проектировании в этом месте гипермаркета. Это было еще до кризиса, поэтому можно было предположить, что нынешнее открытие – это результат реализации докризисных планов, которые просто уже невозможно было остановить.

Мои собеседники Сергей Кузнецов, руководитель управления по маркетингу ГК «О’КЕЙ», и Дмитрий Грибков, руководитель отдела развития форматов и архитектуры ГК «О’КЕЙ», оказались готовы дать ясные и исчерпывающие ответы. Сергей Кузнецов пояснил, что в компании учитывали и усиление конкуренции, и экономическую ситуацию. «Стратегическая задача группы компаний «О’КЕЙ»  – оставаться одним из лидеров российского ритейла в кризис и после кризиса, используя все возможности для укрепления своих позиций на рынке», – отметил он.

Слева направо: Сергей Кузнецов, руководитель управления по маркетингу ГК «О’КЕЙ; Дмитрий Грибков, руководитель отдела развития форматов и архитектуры ГК «О’КЕЙ»; Владимир Сократилин, исполнительный директор ЗАО «Решение»

 

«Тактическая задача состоит в конкуренции за покупателя не только с гипермаркетами компаний-конкурентов, как это было до кризиса, но и с магазинами других форматов. И здесь основными преимуществами гипермаркета перед супермаркетами и даже дискаунтерами являются ассортимент и комфортные условия совершения покупок», – объяснил Дмитрий Грибков.

Новая идея сети выражена в слогане «Отлично жить практично». «О’КЕЙ» теперь ориентируется на прагматичного, практичного покупателя, который, сравнивая магазины различных форматов, выбирает тот, который предоставляет ему возможность экономить не только деньги, но и время и создает более комфортные условия при совершении покупок.

Ассортимент позволяет покупателю самому решать, на чем экономить, противопоставляя неявному посылу дискаунтеров – «Экономим на всем», более гибкий и комфортный посыл – «Экономим, на чем хотим». Эти преимущества дополняются специальными промоакциями, предоставляющими покупателю дополнительные возможности экономии.

 «Комфорт осуществления покупок в новом гипермаркете в частности обеспечивается новыми подходами в зонировании, навигации, выкладке товаров и дизайну мебели в торговом зале», – объяснил руководитель управления по маркетингу ГК «О’КЕЙ» Сергей Кузнецов.

Зонирование по принципу «shop in shop»

Размещение товаров в торговом зале претерпело значительные изменения по сравнению с действующими гипермаркетами сети. Эти изменения направлены на то, чтобы сделать магазин более функциональным. Коснулись они в основном блока непродовольственных товаров. Секции таких товаров организованы по принципу «shop in shop». Ассортимент таких секций (товары для дома, автомобилистов, детские товары и т.п.) – это так называемый «категорийный микс». Товары в них выбирать удобнее. Товары для детей (игрушки, детская одежда и обувь, детское питание и товары для самых маленьких) выделены в отдельную зону, состоящую из граничащих между собой секций. Рядом расположена детская площадка, на которой можно оставить ребенка под наблюдением сотрудника гипермаркета. С секцией детской одежды граничат секции одежды и обуви для взрослых. Эти секции занимают одну их центральных позиций в зале. Секция мужской одежды соседствует с секцией алкоголя и табака, а женской – с секциями косметики и парфюмерии. На видном месте расположена зона промо, а стеллажи с акционными товарами появились в каждом отделе.

Навигация «на потолке»

Функциональность магазина поддерживается красивой разноцветной навигацией, которая вынесена на потолок в виде больших цветных коробов, обозначающих границы секций. Эти знаки хорошо заметны из любой части магазина. Идея навигации «на потолке» представляется мне очень правильной и удачной с многих точек зрения. В подборе же размеров, шрифтов и цвета видна добротная работа дизайнеров. Вообще, идея такой навигации имеет много интересных возможностей для развития. Поэтому стоит присмотреться к такому примеру ее реализации.

Хорошо видны и новые, очень большие указатели на стенах в зоне продовольственных отделов.

Выкладка «по правилам»

Расстановка товаров на полках тоже обращает на себя внимание. Ощущение такое, что все принципы и правила выкладки здесь скрупулезно выполнены. Одинаковые упаковки образуют аккуратные разноцветные прямоугольники «правильных» размеров.

«Для покупателя поиск продуктов заметно облегчается. Это полностью соответствует стратегии создания комфортных условий для покупателя», – объяснил Дмитрий Грибков, руководитель отдела развития форматов и архитектуры ГК «О’КЕЙ». Но мне показалось, что поддержание такой выкладки, будет очень непростой задачей для персонала.

«Мы обеспечим такие высокие стандарты выкладки с помощью новейших западных технологий автоматизации процесса управления полкой», – парировал Сергей Кузнецов. 

 

Торговая мебель

Менеджмент магазина несколько раз обращал мое внимание на стильную мебель в торговом зале. Не могу сказать, чтобы я заметил какие-то принципиальные отличия от остальных гипермаркетов сети, в которых мебели тоже уделяют заметное внимание. Хотя локально, действительно, работа дизайнеров заметна. Например, очень стильно выглядит теперь кафе, примыкающее к пекарне.

О синергии и влиянии «Леруа Мерлен»

Окружающие гипермаркет площади торгового центра заполнены обычным для гипермаркета «О’КЕЙ» набором магазинов и пунктов бытового обслуживания. Эту химчистку, эту аптеку, этот цветочный магазин и многое другое вы встретите в Петербурге возле любого гипермаркета сети. На мой взгляд, это создает для покупателя «О’КЕЙ», зашедшего в незнакомый гипермаркет сети, ощущения привычной и комфортной обстановки.

Некоторое сомнение у меня вызвали слоганы «Леруа Мерлен» при входе в магазин – «Низкие цены на каждый день» и на билбордах – «Бесспорно низкие цены». Эти слоганы удачно соответствуют настроениям покупателей в кризис, но едва ли соответствуют концепции гипермаркета «О’КЕЙ». Однако, как справедливо отметил Дмитрий Грибков, эти слоганы не противоречат представлениям практичного покупателя. С другой стороны, поток посетителей, который создаст «Леруа Мерлен», безусловно, будет полезен и для гипермаркета «О’КЕЙ». Вероятно, некоторое давление окажет соседство с магазином DIY на отделы товаров для дома.

О тележках…

Входящие в практику петербургских гипермаркетов «прикованные» тележки, вряд ли являются позитивным сигналом для покупателя. Эта практика пришла к нам из Европы, но это, скорее, плохой пример. Если строить комфортный для покупателя магазин, то надо «отстраиваться» от всех общепринятых трендов, несущих покупателю дискомфорт прямо от входа. Проблемы, которые решаются «прикованными» тележками надо попытаться решить иначе.

… и слогане

Слоган «Отлично жить практично» является действительно хорошим слоганом для обозначения новой стратегии внутри компании. Однако в информационном пространстве Петербурга ему предстоит соперничать с предельно конкретными сообщениями типа: «Бесспорно низкие цены», «Финское качество и низкие цены», «Гарант низких цен» и т.п. В этом случае, мне кажется, надо стремиться к более конкретным сообщениям.

В заключение

Безусловно, открытие нового гипермаркета в Петербурге – это хорошая заявка одного из лидеров рынка на сохранение своего положения и после кризиса.

А, кроме того, это полезное событие как для покупателей, так и для петербургского ритейла, в целом обостряющее конкуренцию, а, значит, вдыхающее новую жизнь в рынок.

Фото: Никита Медведев

Фоторепортаж с самого большого склада X5 Retail Group

23 марта X5 Retail Group в логопарке «Софьино» в Раменском районе Подмосковья запустила новый распределительный центр. Это первый РЦ компании, с которого будут обслуживаться только супермаркеты «Перекресток».  В другие магазины с этого склада товар поставляться не будет.  По словам Дениса Шульги, директора по логистике торговых сетей «Карусель», «Перекресток», X5 Retail Group, это типичный складской комплекс, в которым собраны все современные логистические технологии, используемые компанией, – такие склады X5 будет открывать и в дальнейшем. 

Итак, какие технологии применяет компания и почему многие из поставщиков, присутствовавшие на открытии (а здесь было более 50 компаний), захотели перевестись с других РЦ в новый – читайте в фоторепортаже Retail.ru.

Решение о строительстве РЦ было принято в сентябре 2015 года. Современные технологии строительства позволяют возвести «коробку» за 8-10 месяцев. Площадь склада 65 тыс. кв. м. – это самый большой РЦ в X5 Retail Group, чтобы его обойти по периметру потребуется 17 минут. К слову, первый склад компании, находящийся в Одинцово был всего 7 тыс. кв. м.

Девелопером проекта в Софьино, на 32-м километре от МКАД по Новорязанскому шоссе, является  компания «АТ Недвижимость». Инвестиции в строительство РЦ составили более 2,5 млрд руб. Собственные вложения арендатора – X5 Retail Group в оборудование: стеллажи, Wi-Fi, ведеонаблюдение и т.п.– около 180 млн рублей.

РЦ отгружает товары только в магазины «Перекресток» – в 484 супермаркета по всей России. Склад ежедневно обрабатывает 1,5 тыс. тонн продукции. На данный момент здесь находится только «сухой» склад, скоропортящиеся товары, в том числе продукция фреш, фрукты и овощи, заморозка, размещены на других РЦ.

В этой палете – вся концепция склада. Заказ из магазина собирается на один поддон, чтобы в дальнейшем упростить приемку в супермаркете. Сигареты и мелкий товар для прикассовой зоны упаковываются отдельно во избежание хищений. Такой подход позволяет сократить время доставки от производства до магазина. Товары в супермаркет доставляются по мере запроса, через день или два раза в неделю.

Здесь храниться 16 тыс. наименований продукции. В какой ячейке находится нужный товар, не под силу запомнить ни одному человеку. Комплектовщикам помогает собирать товар голосовая система, которая сообщает координаты нужной ячейки, количество коробок, которое необходимо отобрать для формирования паллеты. Каждый комплектовщик при получении терминала сам наговаривает  команды. Система может определять 24 диалекта и понимает даже таджикский язык.

Склад работает круглосуточно, его обслуживают 480 человек. Средняя зарплата сотрудников, без учета руководящих должностей, по данным компании, составляет 35 тыс. рублей. Часть сотрудников – жители Подмосковья, часть – жители соседних областей, к началу смены их привозит корпоративный автобус.

Вальс штабелеров – коронный номер водителей-комплектовщков, исполненный в честь открытия склада. В финале натанцевавшийся штабелер преподносит шампанское гостям, среди которых министр потребительского рынка и услуг Владимир Посаженников, руководство «Перекрестка», поставщики и пресса.

Сотрудникам предоставляется бесплатное питание в рабочую смену в корпоративной столовой, где даже нет кассы. 

Поставщики часто жалуются на жесткие требования ритейлеров. X5, чтобы сохранить эффективность, не могут работать иначе и пытаются воспитывать своих партнеров. Например, заданное время прихода машины с товаром от поставщика – 15 минут. Если машина опоздала, ей приходится вставать в общую очередь.

Основная отгрузка товара для московских «Перекрестков» приходится на ночь – до 7 утра, пока в городе нет пробок. Доставку в регионы можно осуществлять и в более позднее время.

Раньше товары в магазины приходилось возить из разных мест, что увеличивало время доставки и приемки. Сейчас вся продукция, кроме скоропорта, находится на РЦ в Софьино. Здесь около  90% товаров – российского производства. 20% – выпущено в Московской области. Местным товарам жители всегда доверяют больше.

Всего в компании 35 РЦ, из них 7 находятся в Московской области. В 2015 году X5 стала лидером среди розничных сетей по количеству запущенных РЦ, открыв шесть новых складов общей площадью 142 тыс. кв. м – в Калужской, Воронежской, Челябинской областях, в Москве и Республике Татарстан. В 2016 году помимо РЦ в Софьино будет запущен как минимум еще один распределительный центр, работающий на «Перекресток» и «Карусель».

Открытие новых складов и централизация поставок способствуют сокращению времени доставки от производителя к поставщику, увеличивается доля местных поставщиков в общем объеме X5. В точках продаж сокращается время и трудозатраты на приемку товара.

Усиление логистики не только способствует повышению эффективности компании в целом, но и служит плацдармом для дальнейшего расширения сети и открытия новых магазинов.

Ольга Крыкова, специально для Retail.ru

Фоторепортаж из Нижнего Новгорода

 

Обновлять формат своих магазинов торговая сеть «Перекресток» начала осенью 2014 года, сейчас в новом концепте работает каждый четвертый супермаркет сети. В обновленных магазинах ритейлер не только по-новому оформляет торговое пространство, но и пробует внедрять новые решения: появляются детские зоны, открываются собственные кафе, расширяется собственное производство. Как это выглядит в самом большом по площади магазине компании – смотрите и читайте в фоторепортаже Retail.ru.

Самый большой «Перекресток» в России открылся 15 февраля 2016 г в Нижнем Новгороде. Торговая площадь магазина, расположенного на цокольном этаже торгово-развлекательного комплекса «Небо» (ул. Большая Покровская, д.82), – более 2500 кв. м, общая площадь – 3782 кв. м. В магазине работают 100 человек. Покупателей обслуживает 12 касс.

В «Перекрестке» работает собственное кафе, которое назвали просто – Bistro. Это третье кафе (первые два были открыты в магазинах в Сочи и Санкт-Петербурге), клиентами которого выступают посетители магазина. Видимо, проект Bistro уже признан успешным. Кстати, собственные кафе начали появляться и в других форматах «Х5». Например, недавно первое заведение было открыто в «Карусели». Ассортимент точки: горячие супы, пицца, роллы, шаурма, лепешки из тандыра, плов, приготовленный в казане, кондитерские изделия, мороженое, а также горячие и прохладительные напитки.

Для покупателей с детьми от 4 до 12 лет организован интерактивный уголок, с медиа-проигрывателем который проецирует на пол около сотни игр. Проигрыватель работает по такому же принципу, что и планшет, только реагирует он не на движение пальца, а на перемещение детей по полу.

Особое внимание в супермаркете уделено товарам местного производства – на полках они выделяются стоппером с надписью «Произведено в Нижнем Новгороде». Сейчас доля местных производителей в ассортименте нижегородских «Перекрестков» составляет 20%. Максимальное присутствие местных поставщиков – около 80%  – в группе «Хлеб», «Торты», меньше в курице и мясе – около 60%, в «Молочной гастрономии» – около 50%. Всего ассортимент магазина – около 15 тыс. SKU.

Некоторым нижегородским производителям удалось выйти на федеральный уровень, например, консервированную капусту и овощи под маркой «Белоручка» можно увидеть в «Перекрестках» за пределами Нижнего Новгорода. Далеко от родины стала продаваться и продукция Нижегородского масложирового комбината.

Местные производители поставляют в «Перекресток» не только продукты, но и оборудование. Например, эти плетеные корзины, изготовленные на небольшом производстве в Нижегородской области, выглядят не хуже зарубежных, а по цене – значительно дешевле.

40% площади супермаркета заняты товарными группами категории фреш и продукцией собственного приготовления. Кстати, продукция собственного производства – самая маржинальная. Средний чек, на который рассчитывают в магазине – 700 до 900 рублей в зависимости от дня недели. 

К выходным посетители покупают больше мяса и рыбы и готовят дома. А в будни выше спрос на готовую продукцию – люди, занятые работой, привыкли экономить время на приготовлении пищи. Поставки рыбы производятся 2 раза в неделю, здесь же рыбу можно бесплатно почистить. 

В супермаркете присутствуют товары 6 собственных торговых марок (800 SKU). В выручке доля товаров СТМсоставляет порядка 5%, но «Перекресток» планирует увеличить ее до 10% до конца года, расширив линейку товаров вдвое. СТМ на полках выделены стопперами «Наша марка». По заявлению менеджмента, цена на эти продукты ниже на 30% брендированных аналогов. Кстати, пожаловаться на товар можно прямо тут, позвонив по телефону отдела качества, указанного на стеллаже с продукцией.

Фермерская и эко продукция выставлена отдельно. Она несколько дороже заводских аналогов, однако половина ассортимента продается по сниженной до 20% цене. Так ритейлер предлагает покупателям попробовать продукт и оценить его качество.

За месяц на один магазин «Перекресток» приходится около 10 обращений от клиентов, из них порядка 70% негативных и 30% благодарностей покупателей. Причем «Книге жалоб» покупатели предпочитают электронную почту.

При отдельной выкладке продажи увеличиваются  от 5 до 10 раз.

Еженедельно около 100-150 позиций товара продаются по сниженной цене. На долю промо продукции приходится от 20 до 40% от всех продаж в зависимости от дня недели.

Сеть постоянно оптимизирует процессы. Вот один из наглядных примеров. До недавнего времени ценники печатали на складе, и сотруднику торгового зала при замене неверного ценника нужно было идти в подсобку, распечатывать и возвращаться на рабочее место. Процесс оптимизировали – сотрудника оснастили мобильным принтером, который сканирует товар и тут же распечатывает новый ценник. Кстати, на электронные ценники компания  переходить не собирается. Как сообщил Алексей Баланов, региональный директор Центрально-Поволжского дивизиона торговой сети «Перекресток», технологию обсчитали и пришли к выводу, что она не выгодна: «Такой проект никогда не окупится, даже с учетом, что комплектующие за последние 5 лет сильно подешевели».

Большинство ритейлеров сокращают процесс приготовления хлеба и выдают хлеб, который был произведен заранее, заморожен, а потом дефростирован, за свежий. Здесь процесс приготовления происходит, что называется с нуля – с  замеса теста. В этой пекарне помимо хлеба, выпекаются торты и пирожные. Широта линейки – 400-500 наименований.

 

Проверок в «Перекрестках» со стороны контролирующих органов стало меньше. В компании считают, что это связано с сокращением сотрудников в государственных организациях. Но сотрудникам не дают расслабляться, организовывая собственные проверки методом «Тайный покупатель».

За последний год покупатель стал внимательнее относиться к собственным тратам. В «Перекрестках» упал спрос на сопутствующие товары, дорогой алкоголь, сократилась выручка по дорогому сегменту в каждой товарной категории. Меньше покупателей стали брать мясо, хотя в данном случае за счет того, что средняя цена продукта выросла – растет и выручка.

Магазин находится в центральной части города и ориентирован на покупателей, которые заходят в магазин после работы и приезжают отдыхать в торговый центр в выходные. В городе у «Перекрестка» много конкурентов – здесь работают магазины Spar, «Райцентр», «Калинка», «Пятёрочка», «Магнит», «Дикси», Seven, «Лайм», «Лента», «Ашан», «ОКей», «Карусель». Всего в Нижнем Новгороде работают 14 Перекрестков, а на территории области – 21 магазин. 

Справка:

На 31 декабря 2015 года торговая сеть «Перекресток» включала в себя 478 торговых объектов, расположенных в 111 городах и населенных пунктах России. По итогам 2015 года, чистая розничная выручка «Перекрестка» увеличилась на 12,5% по сравнению с аналогичным показателем 2014 года и составила 130 млрд рублей.

Ольга Крыкова, специально для Retail.ru

Скатерть-самобранка. Недорого

Торговая сеть «ВЛ-Март» во Владивостоке предложила своим покупателям приобретать продукты питания взаймы. Суть акции заключается в следующем. Тем, кому не хватает денег для покупки еды, торговая сеть совместно с родственной микрофинансовой организацией «ВЛ-Финанс» (входит в реестр микрофинансовых организаций ЦБ. — Прим. ред.) предлагает приобрести карту «Скатерть-самобранка». Карта приобретается на условиях краткосрочного займа. Как пояснила начальник отдела маркетинга «ВЛ-Марта» Евгения Еремич, предусмотрено три вида карт: с лимитами 3 тысячи, 5 тысяч и 10 тысяч рублей. Ставка за пользование займом — от 3% до 5% в месяц в зависимости от срока займа. Если вы возьмете «Скатерть-самобранку» на месяц, заплатите 3% за пользование займа, на два месяца — 4%, на три — 5%.

Как пояснили в торговой сети, акция появилась накануне Нового, 2016 года и будет действовать до конца марта. СМИ пишут, что подобное предложение связано со сложной экономической ситуацией в регионе. На середину января задолженность по зарплате перед работниками организаций в Приморском крае достигла 400 млн рублей, увеличившись за месяц в полтора раза.

Однако в «ВЛ-Марте» подчеркивают, что акция не связана с кризисом, а ориентирована в основном на студентов. «Не за порогом праздник или торжество? Вы устали выбирать подарки, а еще необходимо накрыть стол? Хотели бы помочь родителям, не ставя их в неловкую ситуацию? Наше гостеприимство не позволяет прийти в гости к друзьям и родителям с пустыми руками… И приятный праздник Новый год ложится тяжелой ношей… Комфортные условия по займу и скорость его оформления не позволят Вам омрачить предпраздничное настроение», — завлекает реклама на сайте «ВЛ-Финанс». Как сообщают местные СМИ со ссылкой на продавцов торговой сети «ВЛ-Март», заемные средства чаще всего используют на покупку виски, коньяка и дорогих закусок. За первые две недели акции карты оформили около 80 человек на сумму примерно 300 тысяч рублей.

Пир в кредит

Заем на еду эксперты называют экзотикой. В саморегулируемой организации «МиР», (объединяет более 300 МФО. — Прим. ред.) в своей практике пока не сталкивались с компаниями, которые выдают займы на продукты питания, рассказал директор СРО «МиР» Андрей Паранич. Ранее сообщалось о том, что кредиты на алкоголь предлагает ретейлер «Ашан» совместно со своим партнером Кредит Европа Банком. Но позднее «Ашан» разъяснил, что алкоголь, как и любой другой товар, в магазине можно купить, используя кредитную банковскую карту.

Представители МФО отмечают, что займы в микрофинансовых организациях клиенты вправе тратить на что угодно, в том числе и на продукты.

«У МФО нет возможности отследить, на какие нужды в конечном итоге клиент тратит деньги. По сути, он может указать любую цель при подаче заявки. Как таковой категории займа на продукты питания у нас нет. Но есть категория „Текущие расходы“, куда входят траты на продукты, связь, транспорт», — комментирует генеральный директор МФО «Честное слово» Андрей Петков. Статья «текущие расходы» — самая популярная цель кредитования у заемщиков данной МФО: по данным за 2015 год, ее указали 26,2% клиентов.

Андрей Паранич в свою очередь полагает, что в случае с «ВЛ-Мартом» займы на продукты являются частью программы лояльности для клиентов сети. «Логично предположить, что данная компания имеет дополнительный источник оценки платежеспособности заемщика, например историю его покупок с использованием дисконтной или бонусной карты данной торговой сети», — комментирует Паранич. По его словам, такая модель POS-кредитования используется рядом компаний, входящих в СРО «МиР», они предоставляют займы на покупку обуви и ювелирных изделий в собственной торговой сети.

По мнению директора СРО «МиР», подобные займы могут быть оправданы при подготовке к большому празднику, когда на продукты необходимо единовременно потратить достаточно существенную для семейного бюджета сумму. Но больше всего в запуске подобных программ могут быть заинтересованы крупные торговые сети, которые даже в условиях кризиса увеличивают свои обороты, говорит управляющий директор сети банка «БКС Премьер» Сергей Данилов.

«У таких продуктов нет будущего»

Мнения экспертов, опрошенных Банки.ру, о перспективах кредитов на еду разделились. Одни считают, что у таких продуктов нет будущего. Так, финансовый аналитик ГК «Финам» Тимур Нигматуллин уверен, что спрос на такие займы будет снижаться на фоне роста популярности кредитных карт, которые позволяют получать кредит по более низкой процентной ставке и не отнимают у сетей денежные средства из оборота.

Другие эксперты, наоборот, прогнозируют востребованность таких займов. Текущая экономическая ситуация заставляет людей урезать расходы. По данным Национального агентства финансовых исследований, в первую очередь люди сокращают траты на отдых (48%) и развлечения (43%), а вот на продуктах питания экономит 31% респондентов, указывает Андрей Петков.

«Люди по-прежнему нуждаются в заемных средствах, а на фоне инфляции, снижения уровня доходов многим не хватает денег даже на первоочередные нужды», — поясняет он.

«Учитывая, что россияне охотно покупают в кредит сезонную обувь, несмотря на очевидную переплату, можно говорить о том, что предложение торговой сети вполне будет пользоваться спросом. Люди на периферии не видят ничего криминального в таких кредитных предложениях», — говорит старший аналитик «Альпари» Анна Бордова. По ее мнению, спрос на такие займы будет присутствовать, пока точечно, но если кризис в российской экономике продлится еще год-два, то интерес к ним возрастет.

Генеральный директор МФО «Мани Фанни» Александр Шустовсоглашается с ней в том, что наибольший интерес к займам на продукты питания могут проявить жители провинции. «Спрос на такие займы всегда был около 0,1–0,5% от общего объема займов и приходился в основном на сельскую местность, где покупатель и продавец в магазине хорошо друг друга знают и строят отношения на основе доверия».

Как считает Шустов, в больших городах рост объемов таких займов возможен только при условии, что кредитная история, как в развитых странах, будет оцениваться начиная с совершеннолетия, и ее нельзя «ни подделать, ни скрыть».

Тетрадочка из 90-х

«Если вспомнить деревенские магазины девяностых годов, у продавца всегда была тетрадочка, в которой велись записи по долгу покупателей, но проценты с этих долгов тогда никто не брал. Сейчас, похоже, ситуация возвращается, но уже на качественно другом уровне. Резкое падение уровня жизни заставляет россиян брать кредиты уже не только на мелкую бытовую технику, но и на еду», — говорит директор Центра экономических исследований университета «Синергия» Андрей Коптелов.

Он предполагает, что спрос на такие займы может расти перед праздниками, когда российские покупатели сталкиваются с нехваткой средств для организации праздничного стола. «Сейчас займы на еду — это еще нишевый продукт, который имеет сезонную востребованность в депрессивных российских регионах. Однако дальнейшее повышение цен на продукты питания вместе со стагнацией экономики и падением курса рубля могут обеспечить востребованность данных займов и в общероссийском масштабе», — считает Коптелов.

Экономический смысл в таких операциях может быть, однако риски достаточно высокие. «Пользователь такого кредита, скорее всего, занимает деньги до следующей зарплаты, кредитор должен хорошо знать его кредитную историю, его самого. Большинство таких заемщиков имеют нестабильные доходы. Соответственно, будет очень большой процент просрочки. Думаю, что без коллекторской службы такие займы не получится обслуживать. Да и зачем это нужно, когда есть первоклассные заемщики, их много», — рассуждает Александр Шустов.

«К займам на покупку продуктов питания следует относиться с осторожностью, поскольку это товар первой необходимости. Если человек не может обойтись без займа, чтобы приобрести еду, его платежеспособность вызывает закономерные вопросы», — считает Андрей Паранич, высказывая сомнение в том, что такая бизнес-модель получит широкое распространение на рынке.

Кроме того, студенты, на которых в основном направлена акция торговой сети во Владивостоке, не самый надежный клиентский сегмент: «Если у заемщика нет денег даже на еду, откуда они возьмутся на погашение задолженности?»

По мнению генерального директора НАФИ Гузелии Имаевой, уровень студенческой стипендии остается не очень высоким, доходы большей частью формируются от родителей, к тому же у этой категории клиентов только формируется финансовое поведение. Гузелия Имаева напоминает, что у многих банков нижняя планка возраста заемщика для выдачи кредитов — 21–24 года. «Кредит должен быть рентабельным. Если вы берете кредит, то вы должны его по возможности потратить с пользой — на обучение, улучшение материальной ситуации или на ту или иную вещь, без которой вам не обойтись в работе. К примеру, если вы работаете в службе такси, можете взять автомобиль в кредит», — советует она.

На низкую финансовую грамотность населения сетует координатор проекта РФ и Всемирного банка по содействию повышению уровня финансовой грамотности населения Анна Зеленцова. Всероссийский социологический опрос населения показал, что менее 7% населения ведет семейный бюджет. По статистике даже в тучные годы только 30% людей имели подушку сбережений, напоминает Зеленцова.

«Кажущиеся простота и небольшая сумма займа очень обманчивы. Есть опасность, что заемщики не понимают реальные процентные ставки по займам, структуру своих доходов. К тому же в России пока нет такой сберегательной культуры, которая развита в некоторых странах. Не пользуется спросом и система страхования — жизни, здоровья, от потери работы. Вполне возможно, что заемщики будут втянуты в микрозаймы „по кругу“: будут брать новый заем, чтобы погасить прежний», — рассуждает Зеленцова.

Эксперты советуют по возможности не прибегать к подобным займам, а найти альтернативные источники финансирования — занять у родственников, друзей, делать вклады, а также формировать финансовую подушку безопасности в размере 3–6 своих зарплат.

primamedia.ru

В начале осени в Москве запустился новый, уникальный проект для российского рынка ритейла – клубмаркет «Смартори». Его отличительная особенность – клубный формат, который можно охарактеризовать именно как микс ритейла и клуба. В сентябре открылись два первых клубмаркета сети и интернет-магазин. Создатели клубмаркета обещали удивить покупателей оптимальными и даже низкими ценами на все товары, но для их покупки необходимо приобрести клубные карты. Чем было вызвано желание предложить рынку столь необычный формат и каковы ожидания его создателей, нам рассказал Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Смартори».

Магазин клубного формата: сугубо «для своих»

Клубмаркет «Смартори» запускает ООО «Столичная торговая компания». По своей бизнес-модели новый проект сравним с американской сетью Costco, развивающей клубный формат, и испанской Mercadono, реализующей узкую линейку продуктов. Товары в «Смартори» – это знакомый покупателям ассортимент, но с ограниченным количеством SKU. Сеть ограничится наиболее популярными позициями, что упростит покупателям выбор и существенно сэкономит время совершения покупок. Удобная навигация заменит консультантов, а мобильное приложение позволит сравнить цены с другими сетевыми магазинами.

Любой член клуба сразу становится «своим»

– Андрей, формат «Смартори» необычен не только для России, но и для мирового ритейла, так как полного его аналога в мире нет. Сеть Costco – это скорее склады самообслуживания; Mercadono – супермаркет с узкой товарной линейкой. «Смартори» же выбрал концепцию «клуба». Значит ли это, что приобретать товары в нём смогут только избранные покупатели – члены данного клуба?

– «Смартори» можно назвать «магазином для своих», потому что любой член клуба становится «своим». Но с важным уточнением – стать членом клуба и приобрести карту сможет абсолютно любой желающий! Более того, мы предусмотрели схему «мягкого погружения» – возможность одноразовой пробной покупки без оформления членства и бесплатные первые 30 дней без ограничения числа покупок для того, чтобы наши покупатели смогли убедиться в удобстве нового формата и реальной финансовой выгоде от совершения покупок в «Смартори».

– По какому принципу будет формироваться ассортимент товаров?

– Вопрос очень тонкий. Естественно, есть какие-то общие базовые принципы – гарантированно качественные, завоевавшие доверие потребителя товары. Их мы определяем, в том числе, по известности бренда на рынке у соответствующей целевой аудитории, на основании статистики продаж по рынку в целом и по конкретным сетям, где сейчас совершают покупки наши потенциальные потребители. То есть это некий состав доступных нам данных, в том числе исследования, которые мы заказываем у специализированных агентств. Вторая составляющая – это некое видение, философия проекта, интуиция менеджера или команды менеджеров, которые занимаются отбором. Таким образом определяется, подходит та или иная позиция для нашей ассортиментной матрицы или нет. А дальше начинается кропотливая работа с поставщиками, обсуждение коммерческих условий, минимизация входящей цены и так далее. То есть это обычная рутинная работа коммерческого департамента.

«Смартори» можно назвать «магазином для своих», потому что любой член клуба становится «своим». Но с важным уточнением – стать членом клуба и приобрести карту сможет абсолютно любой желающий!»

Мы отказались от персонала, который не нужен нашим покупателям в качестве консультантов

– Андрей, каким товарным позициям будет отказано в присутствии на полках «Смартори»?

– Безусловно, мы понимаем, какие товары должны быть в приоритете на полках нашей сети. Возьмем, к примеру, минеральную воду. На рынке представлено, предположим, 200 брендов минеральной воды. Мы изучаем нишу, куда хотим попасть с точки зрения целевой аудитории, оцениваем статистику их предпочтений и выбираем, например, первую пятёрку по продажам среди нашей целевой аудитории. Значит, 195 других брендов не попадут в нашу матрицу. Конечно, есть нюансы и свои составляющие в каждом бренде, в каждой группе, но в целом процесс выглядит так.

– За счёт чего будет определяться стоимость товарного ассортимента?

– Тут несколько факторов. Мы минимизируем наши затраты на аренду за счёт того, что ассортимент «Смартори» небольшой и не требует значительных площадей. Соответственно, мы не переплачиваем за лишние метры, на которых расположен неэффективный ассортимент – не продающийся и неинтересный большинству потребителей. За счёт минимизации количества ассортиментных позиций мы имеем возможность более эффективно работать с поставщиками. Также мы минимизируем расходы на персонал: клубмаркеты – это магазины максимального самообслуживания. Мы отказались от персонала, который не нужен нашим покупателям в качестве консультантов и, соответственно, давно неэффективен… Взамен мы используем современные технологичные решения – например, наше информативное мобильное приложение и удобную навигацию в самих магазинах. Мы не вкладываемся в масштабные рекламные кампании, не завешиваем имиджевыми билбордами город, где написано, как хорошо покупать у нас, и так далее. То есть на каждом этапе мы максимально минимизируем расходную часть.

– Сегодня, когда ритейлеры ожидают принятия поправок в Закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» о снижении ретробонусов и сокращении отсрочек платежа за поставки товаров, снижение цен на товары на магазинных полках кажется просто иллюзией, даже некоей фальсификацией действительности…

– Чтобы понять, что это не иллюзия, достаточно будет посетить наш магазин. Ценовая политика сети и законодательная политика регулирования торговой деятельности в действительности не так уж связаны, как обычно думают те, кто не разбирается в специфике ритейла и отношениях с поставщиками. Понятно, что если не станет ретробонусов, то все сети будут биться за минимизацию закупочной цены, которая будет учитываться при отсутствии ретробонуса. Да, условия для работы сетей ухудшаются, но делать прямой вывод о невозможности минимизации цен – это неправильный посыл.

«Ценовая политика сети и законодательная политика регулирования торговой деятельности в действительности не так уж связаны, как обычно думают те, кто не разбирается в специфике ритейла и отношениях с поставщиками».

Наши покупатели – активные жители крупных городов

– Какую динамику развития сети вы закладываете сейчас? Новые магазины «Смартори» будут открываться только в Москве или в других городах России также?

– В сентябре 2015 года в Москве мы открыли два офлайн-клубмаркета и интернет-магазин. До конца года эта цифра меняться не будет. Но мы не исключаем расширение сети в следующем году и нацелены на её развитие. В первую очередь мы планируем создавать «Смартори» в городах присутствия «Столичной торговой компании», которая уже представлена гастрономами «Глобус Гурмэ» в Москве и в Санкт-Петербурге.

– Вы планируете развиваться собственными силами или рассматриваете возможность франчайзинга?

– Собственными силами мы будем развиваться в Москве и Санкт-Петербурге. Относительно выхода в другие регионы и механики этого выхода мы определимся не раньше следующего года. Будем внимательно следить за ситуацией на рынке, сейчас никаких утверждённых планов нет.

– Кого вы видите своими покупателями? На каких условиях они смогут получить карту «Смартори»?

– Наши покупатели – это активные жители крупных городов, которые хорошо разбираются в качестве товаров, еде, напитках и хотят видеть разумные обоснованные цены. Они готовы к полезным инновациям, которые сэкономят их время и принесут положительный опыт. Для получения клубной карты покупателю необходимо заполнить анкету и сфотографироваться непосредственно в магазине «Смартори» или при помощи мобильного приложения. Это позволит совершать покупки в магазине после оплаты клубного членства на заданный период времени: 30, 90, 180 дней или 1 год.

«Собственными силами мы будем развиваться в Москве и Санкт-Петербурге. Относительно выхода в другие регионы и механики этого выхода мы определимся не раньше следующего года».

Мы готовы к достаточно высокому числу покупателей и в офлайн-, и в онлайн-магазинах

– Андрей, какова концепция онлайн-магазина «Смартори» – это будет полноценный интернет-магазин с зеркальным ассортиментом товаров?

– В интернет-магазине будет присутствовать полная линейка товаров, которые можно приобрести и в офлайн-магазинах, кроме алкоголя, так как продажа этого товара в сети Интернет запрещена законодательно. В остальном покупатели, которым будет удобнее пользоваться клубмаркетом через Интернет, увидят те же позиции и получат то же качество товаров, что и в офлайн-клубмаркетах.

– Покупатели заказывают товар в интернет-магазине двумя способами – на сайте и по телефону. Насколько большой кол-центр запланирован для обслуживания «Смартори»? Сколько заказов вы рассчитываете принимать в день?

– Заказы по телефону у нас не предусмотрены: в этом нет необходимости. Известные мне продуктовые интернет-магазины принимают заказы в электронном виде, а кол-центр нужен лишь для уточнения каких-то параметров. Наша система будет максимально информативна, понятна и удобна пользователям для совершения покупок «без посторонней помощи». В целом мы готовы к достаточно высокому числу покупателей. Наши ресурсы позволяют обрабатывать большие объёмы заказов.

– В любом случае, главной сложностью интернет-торговли является то, что покупатель не может сам изначально оценить товар вживую и вынужден верить продавцу. А работать с продуктовой розницей ещё сложнее, чем с товарами категории нон-фуд: «Утконосу» потребовалось несколько лет базовой перестройки своего подхода к бизнесу, несколько лет работы с каждым (!) участником цепочки поставки продукта потребителю, прежде чем он вышел на продающий уровень, действительно интересный с точки зрения прибыли. У вас этого времени явно нет. Как вы планируете справиться с этими сложностями?

– Посыл, с одной стороны, верен, а с другой – не вполне. Если человек покупает «Боржоми», то вопрос: зачем ему видеть эту бутылку «Боржоми», чтобы купить её в интернет-магазине? Или, например, молоко знакомого вам бренда, который вы и так покупаете… Доверие к конкретному интернет-магазину, к конкретному бренду зависит от уверенности в том, что вы не столкнётесь с просроченными или фальсифицированными продуктами. Мы в лице «Столичной торговой компании» на рынке уже 10 лет и, надеюсь, завоевали достойную репутацию. В связи с этим, мы рассчитываем, что у покупателей сформируется доверие и к «Смартори», основанное, в том числе, на том, что товары им предлагает добросовестная компания. Кроме того, концепция «Смартори» подразумевает отбор самых популярных и качественных товарных брендов, знакомых и востребованных покупателями. Так что сложностей с доверием к нашим товарам в интернет-магазине мы не видим.

– Но есть же более сложные группы товаров в этом отношении – мясо, овощи, фрукты?

– Здесь главный фактор – доверие к бренду и компании. Если вы совершаете покупки в случайном интернет-магазине, который присутствует только в Сети, и физически этих магазинов вы в городе нигде не видите, то я бы и сам не рекомендовал пользоваться такими услугами. Потому что история и будущее подобного интернет-магазина непредсказуемы. Вы не знаете, что стоит за этой компанией, есть ли у нее реальные активы или только интернет-адрес и так далее. В нашем же случае комбинированной модели, когда товары в интернет-магазине абсолютно соответствуют офлайн-клубмаркету, потребитель знает о своих гарантиях. На рынке мы более десяти лет, у нас есть известные физические магазины, расположенные в знаковых местах в том числе за счёт качества представленной продукции. Поэтому я не думаю, что это станет каким-то препятствием.

– Андрей, спасибо и – успеха вам и сети «Смартори»!

«Покупатели, которым будет удобнее пользоваться клубмаркетом через Интернет, увидят те же позиции и получат то же качество товаров, что и в офлайн-клубмаркетах».

Светлана Куликова, «Практика торговли. Торговое оборудование»

Не сложилось

Второй по размеру выручки ретейлер в России – X5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель» и др.) – во вторник, 5 августа, сообщил о прекращении переговоров с «Тамерланом» и отзыве соответствующей заявки из Федеральной антимонопольной службы (ФАС). Руководитель управления по связям с общественностью X5 Владимир Русанов объяснил, что стороны не договорились «о приемлемых условиях сделки». Гендиректор «Тамерлана» Андрей Пелогейко подтвердил РБК эту информацию.

Источники РБК в июне рассказывали, что X5 заинтересована в покупке около 350 магазинов «Тамерлана» в Волгограде и Самаре. Волгоградские магазины сейчас работают под вывеской «Покупочка»: до сентября 2013 года все они открывались по франшизе «Пятерочки», но когда лицензионный договор истек, стороны его не продлили. В Самаре и Самарской области магазины по-прежнему открываются по франшизе «Пятерочки». По данным компании «INFOLine-Аналитика», на 1 августа сеть только самарского подразделения «Тамерлана» насчитывала 124 магазина. Общая площадь магазинов «Тамерлана» составляет 122,3 тыс. кв. м.

Инвестбанкир, осведомленный о ходе сделки, сообщал, что выручка «Тамерлана» в 2013 году составила около 16 млрд руб., EBITDA – 1 млрд руб., долг – 5 млрд руб. По его данным, стоимость «Тамерлана» оценивалась в 11 млрд руб. с учетом долга. Сами компании не комментируют эти данные.

Долг не критичный

X5 могла позволить себе приобретение «Тамерлана»: на конец 2013 года на счетах компании было около 8 млрд руб., соотношение чистого долга к EBITDA составляло 2,7 (см. график).

В отчетности X5 не уточняется размер кредитов от конкретных банков. Ранее ретейлер сотрудничал в основном со Сбербанком, ВТБ и Альфа-банком, хотя кредитовался также в BNP Paribas, Societe Generale Vostok, ING Bank, Nordea Bank, Raiffeisen и других.

«Это в целом приемлемый уровень долговой нагрузки», – говорит старший аналитик Райффайзенбанка Наталья Колупаева. Но, по ее словам, решение компании отказаться от сделки будет воспринято инвесторами позитивно: «Наращивать долг в текущей ситуации было бы недальновидно».

Во втором квартале снижение реальных располагаемых доходов населения, зафиксированное Росстатом, ощутили потребительские компании: впервые за пять лет в стране сократились продажи продуктов питания, напитков и сигарет – на 0,1% по сравнению с аналогичным показателем 2013 года, до 2,94 трлн руб. Это отразилось и на показателях X5: сопоставимый трафик в ее супермаркетах «Перекресток» с апреля по июнь сократился на 4,3%, в дискаунтерах «Пятерочка» – на 0,6%, отток по всей группе составил 1,2%.

При этом выручка X5 за полугодие выросла на 15,3%, до 299,1 млрд руб. Ее конкуренты росли быстрее: «Лента» – на 39%, «Магнит» – на 30,6%, «Дикси» – на 26,7%.

«Сделка, на мой взгляд, принесла бы больше рисков, нежели возможностей увеличения стоимости бизнеса», – считает Колупаева. По мнению гендиректора «INFOLine-Аналитики» Михаила Бурмистрова, пока покупательский спрос стагнирует, для сетей целесообразнее не осуществлять сделки M&A: цены на магазины к началу 2015 года могут снизиться.

Управляющий партнер Pollyanna Capital Partners Николай Габышев считает, что X5 стоило бы вернуться к стратегии точечных приобретений, за счет чего компания росла ранее: «Уже сейчас хорошее время для этих сделок».

Анна Левинская, РБК Daily

Французская группа Auchan специально для Москвы разрабатывает новый формат совсем крохотных магазинов – площадью 100 кв. м, которые откроются в столичных подземных переходах. Немецкая Metro тоже согласилась «спуститься под землю» – для этого у нее есть формат «Фасоль», который до сих пор развивался по франчайзингу.

Меньше, чем в Париже

Из-за нехватки продуктовых магазинов в центре Москвы чиновники предложили крупным ретейлерам открыть торговые точки в отреставрированных подземных переходах и рядом с ними. Обычно там размещались маленькие павильоны, торгующие табаком и ширпотребом. О договоренностях с Auchan и Metro в пятницу объявила заместитель мэра Москвы Наталья Сергунина. Первый продуктовый магазин в формате андеграунд-ретейл откроется в районе метро «Курская», добавила она.

Как рассказала РБК директор по внешним коммуникациям российского Auchan Мария Курносова, город предложил попробовать сделать новый формат магазинов либо рядом с переходами, либо внутри. «Сейчас мы ждем предложений города по конкретным помещениям. Мы готовы протестировать малые магазины», – говорит Курносова.

Формат магазинов, которые попробует сделать Auchan, станет для компании самым маленьким в мире – это будут точки площадью 100 кв. м, на которых разместится до 2 тыс. наименований товаров. Названия у будущих магазинов еще нет. Пока самые маленькие магазины, которые когда‑либо открывала компания, – парижские A2pas (в переводе с французского – «в двух шагах»), их площадь составляет от 200 до 500 кв. м.

У российского подразделения Metro C&C уже есть нужный формат – «Фасоль». «Мы договорились сделать один пилотный проект в переходе на Земляном Валу», – сообщила руководитель по корпоративным и внешним коммуникациям российской Metro Оксана Токарева.

Основная специализация Metro – развитие мелкооптовых гипермаркетов, поэтому «Фасоль» – специфический формат для компании. Небольшие магазины, которые открываются под этим брендом, за исключением одного пилотного в Москве, компании не принадлежат. «Фасоль» – франчайзинговая сеть, которой занимаются предприниматели, прошедшие курс в школе торговли «Метро Кэш энд Керри». Владельцы действующих магазинов площадью 80–150 кв. м получают от Metro 5 тыс. евро на ребрендинг своей торговой точки. При необходимости франчайзер поможет им с привлечением финансирования. Магазин в переходе будет второй собственной точкой Metro этого формата.

Объем инвестиций в магазин общей площадью до 300 кв. м гендиректор агентства «Infoline-аналитика» Михаил Бурмистров оценивает в диапазоне от 5 млн до 8 млн руб. «Скорее всего потребуется другое торговое оборудование», – отмечает эксперт.

Не всем подходит

Столичные власти пытаются заинтересовать ретейлеров «подземкой» с весны этого года. В апреле руководитель департамента торговли и услуг мэрии Алексей Немерюк заявлял, что в ходе реконструкции семи пешеходных переходов в центре Москвы образовались помещения, где можно разместить продуктовые магазины. Город предложил ретейлерам помещения размером от 100 до 300 кв. м на Смоленском бульваре, 10/1, Большой Спасской, 2, Земляном Валу, 42, улице Академика Сахарова, 12, Садовой-Черногрязской, 22, Новом Арбате, 28, Краснопресненской набережной, 14/1.

Соответствующие предложения об аренде получила и компания X5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель», «Копейка»). В мэрии посчитали, что помещения в переходах подходят под ее малые форматы – «Перекресток Экспресс» и «Копейка». Менеджеры X5 продолжают осматривать площадки, которые предлагает город, пока никаких решений не принято, сообщил старший менеджер по связям с общественностью Х5 Денис Кузнецов.

Магазинов в центре города действительно не хватает. По данным Мосгорстата, на конец 2012 года в Центральном административном округе Москвы было 3813 магазинов различных форматов, торгующих продовольственными товарами. Исходя из количества москвичей, зарегистрированных в ЦАО, получается около пяти магазинов на 1 тыс. человек.

Исполнительный директор Ассоциации компаний розничной торговли Андрей Карпов отмечает, что помещения под землей вряд ли подойдут большинству сетевых игроков. Требования к продуктовым магазинам выше, чем к другим торговым объектам: там должны быть особая канализация, водопровод и вентиляция.

«Индивидуальные предприниматели представлены сейчас в этих помещениях не случайно. Им проще подстроиться под сложное техническое обеспечение этих площадей. У федеральных сетей – унифицированные стандарты, в данном случае я вижу очень жесткое несоответствие по коммуникациям и выгрузке», – говорит директор направления стрит-ретейл компании Knight Frank Виктория Камлюк.

Ставки аренды, которые сегодня встречаются в подземных переходах у станций метро, –это 6–8 тыс. долл. за 1 кв. м в год, отмечает Камлюк. По ее мнению, при таких ставках крупные ретейлеры вряд ли согласятся работать, «адекватной была бы стоимость 1,2–2 тыс. долл. за 1 кв. м в год». Ранее департамент торговли и услуг обещал, что ставки будут разумными.

Анна Левинская, РБК Новости

 

Огромные супермаркеты Giant, расположенные  вдоль восточного побережья США в самых развивающихся розничных рынках этого региона,  ориентированы на предоставление качественных продуктов питания и предельное внимание к сервису и процессам обслуживания покупателей. Каждый супермаркет располагает несколькими деликатесными зонами, большим бакалейным отделом и необходимой линейкой товаров non-food.

Разнообразие выбора и исключительная презентация – это отличительная черта Giant, здесь всегда много свежих фруктов и овощей, большие отделы свежих мясных продуктов, морепродуктов, выпечки и т.п.

Ассортимент включает готовые к употреблению салаты и свежепорезанные фрукты и овощи, сертифицированную органическую продукцию, локальные и импортные продукты питания.

Американские магазины Giant принадлежат голландской розничной компании Ahold и приносят больше половины продаж всей группы Ahold. Ритейлер вложил большие инвестиции в ценообразование, расстановку товаров, технологии и мерчандайзинг СТМ.

Однако, руководствуясь качеством и ограничивая себя территориально, Giant  проигрывает ритейлерам с агрессивной ценовой политикой – самой растущей тенденцией розничного рынка США.

Смотрите здесь наш фоторепортаж из супермаркета Giant, CША.

Retail.ru