Рубрика: Магазиностроение. Строительство ТРЦ, расширение сетей

Несмотря на сложную экономическую ситуацию ритейлеры не
остановили свое развитие. Огромное количество открытий можно объяснить
несколькими причинами:

• запустить готовящие в течение года объекты
  (Виктория),
• слияния и поглощения (Лента),
• занять выгодные освободившиеся площади по
  приемлемым арендным ставкам.

Конец 2014 года был
отмечен небывалым числом открытий

Среди продуктовых
сетей отличилась «Лента». Компания открыла в декабре рекордное число супер- и
гипермаркетов как в Московской области, так и в регионах, перевыполнив свой
собственный план открытий.

Сеть мелкооптовой
торговли Metro Cash&Carry также спешила открыть до конца года свои торговые
центры, открыв в декабре 6 объектов: 2 – в Московском регионе и 4 – во
Владимире, Новосибирске, Новороссийске и Воронеже.

Спешила открыть новые
детские магазины перед Новым годом и ГК «Детский мир».

В начале месяца
федеральные и международные ритейлеры расширяли свое присутствие в интернете,
создавая и расширяя онлайн-торговлю и систему доставки заказов интернет-покупателей.

Весь декабрь
покупатели осаждали магазины. Они активно скупали крупную бытовую технику,
мебель и автомобили. Этот ажиотаж проходил на фоне обвала курса российского
рубля. Пустые полки магазинов напомнили 80-е годы XX века – время тотального
дефицита.

Retail.ru

После санкций об «Азбуке вкуса», в которой доля продуктового импорта достигает 60%, вспоминают чаще всего. Один из ее основателей Максим Кощеенко рассказал о том, как ему удалось построить самую западную сеть, где улыбаются на кассе, и провел ревизию корзинок ее покупателей.

Санкции

Роспотребнадзор и раньше вводил запреты на те категории товаров, которые являются важнейшей частью вашего бизнеса, – испанский хамон, австралийское мясо… Насколько эти запреты были оправданны?

Насколько эти меры вынужденные, мне трудно сказать, но, вероятно, если решения принимаются, они продиктованы определенным прагматизмом. Конечно, для торговой сети это создает дополнительные сложности: если исчезает продукт, к которому привыкли наши покупатели, то нам приходится оперативно искать то, чем этот товар можно заменить. Но опять-таки все мы играем по общероссийским правилам.

Ну а конкретно для «Азбуки вкуса» что все это означает?

Даже при таких обстоятельствах мы все равно найдем на рынке то, что будет являться лучшим в данной категории. Найдем помидоры, собранные вручную в небольших хозяйствах где-нибудь в Азербайджане, которые будут выгодно отличать ассортимент «Азбуки вкуса» от ассортимента других магазинов. Да, мы с сожалением будем констатировать, что у нас нет французских или сицилийских томатов, но мы сделаем все возможное, чтобы найти достойную замену. Мы и раньше много усилий вкладывали в партнерство с российскими фермерами, от которых получаем мясо-молочную продукцию, овощи. Конечно, сейчас мы пойдем на дополнительные издержки, чтобы начать работу с новыми поставщиками и выстроить новые логистические цепочки. Нам важно добиться соответствия всей представленной продукции нашим стандартам качества и упаковки… Мы сделаем все возможное, чтобы в рамках сложившейся ситуации предоставить лучший выбор.

С чего начинается «Азбука»

«Азбука вкуса» – пример бизнеса, который возник из пустоты. Вы, закончив иняз в конце 1980-х, с чем столкнулись? Какие были перспективы?

Из отцов-основателей «Азбуки» у руля остались только Максим Кощеенко и Олег Лыткин. Сергей Верещагин и Олег Трыкин продали свои доли, чтобы заниматься развитием сети «Оливье». Фотография: Маша Кушнир

Тогда не было возможности думать, строить какие-то долгосрочные планы. Мы в тот момент решали конкретные задачи – выживания и зарабатывания на жизнь, потому что у меня, допустим, была уже и семья, и ребенок, и нужно было что-то приносить в дом. Мы пошли по пути наименьшего сопротивления – что-то купить и перепродать.

Через фарцу тоже прошли?

Нет-нет, с иностранцами не успели пообщаться. Это были какие-то мелкие перепродажи партий товара. Любая мелочовка: и зажигалки, и футболки, и ботинки, и алкоголь, который уже начали завозить. Спирт Royal в том числе.

И все это было в палатке в Столешниковом переулке?

В Столешниковом нельзя было ставить палатки. Там у нас были столики, с которых продавался товар. В центре тогда существовало несколько мест, где можно было такую торговлю наладить, потому что через них шел какой-то человеческий поток, ну и чувствовалась определенная безопасность.

То есть вы про рэкет говорите?

Ну да.

Какое было распределение функций между четырьмя отцами-основателями «Азбуки вкуса»?

Оно сложилось стихийно в силу особенностей характеров. Сергей Верещагин – очень хороший организатор. Он как локомотив – выдвигал идею и мог собрать вокруг нее людей, построить агрессивный план ее реализации. Я мог достаточно долго и методично ее реализовывать. Олег Лыткин – очень системный человек с глобальным взглядом на оценку всех событий. Он помогал принимать взвешенные решения плюс отвечал за всю информационную систему нашей компании – он фактически был одним из пионеров среди тех, кто в Москве внедрял штрихкоды и электронное оборудование. Олег Трыкин за любую работу брался, во всем был помощником – без него никакая тяжелая задача не решалась.

Лихие 90-е в массовом сознании ассоциируются в первую очередь с тяжелыми задачами…

Очень много было ситуаций, когда мы понимали, что если не переживем, не перекрутимся еще неделю, то все потеряем. Стандартной неприятностью в 90-х были ночные грабежи, когда всю выручку забирали или товар, а иногда и саму палатку крали. Мы срывались с места, пытались решать вопросы, возвращать украденные палатки. Пару раз брали в кредит большие деньги на развитие, и вернуть их было нереально трудно – возвращали уже суммы, большие в разы: никто не мог предвидеть «черные пятницы» и бешеный курс валют.

А ваш стартовый капитал появился в складчину?

Ну конечно. Нам немножко помогли товарищи, с которыми мы до сих пор общаемся и дружим. Но это были деньги в районе трех-пяти тысяч долларов. Не было каких-то глобальных капиталов, на которые мы могли построить структуру, нанять людей, транспорт. Все делали сами. И за прилавком сидели.

Неужели у вас не осталось никаких захватывающих воспоминаний от того времени? Вот с какой сцены начнется фильм про историю «Азбуки вкуса», если кто-нибудь возьмется его снимать?

У меня нет ностальгии… И, наверное, у моих партнеров тоже нет никакого ореола романтики. Это была очень энергичная и ресурсоемкая деятельность, которая требовала большого напряжения, и я думаю, что у многих не получилось, потому что они были недостаточно последовательны. А у нас все вышло, потому что мы долбили и долбили в одно и то же место, перешагивая через собственные стрессы. Все были молодые, энергичные, азартные.

Как получилось, что ваши палатки, появившиеся после столиков в Столешниковом переулке, стали специализироваться на деликатесах и дорогих продуктах?

У сети всегда был яркий, узнаваемый брендинг. Правда, сейчас сочетание зеленого и желтого – это опознавательный знак других супермаркетов, «Магнолии». Фотография: пресс-служба «Азбуки вкуса»

Было несколько точек на Кутузовском и на Ленинском. Их было разное количество в разное время, но максимально – штук восемь. Специализацию задало расположение: потребности Кутузовского и Ленинского проспекта – они все-таки в верхнем сегменте. Конкуренция, конечно, была, но это был рынок продавца: кто мог достать товар и предложить его быстрее, тот и выигрывал. Дистрибьюторов не было, но существовали мелкооптовые склады.

А что повлияло на то, какой стала «Азбука вкуса», когда вы начали переходить из палаток в формат супермаркетов в 1997 году? В «Березке» вы, например, бывали?

Я несколько раз посещал «Березки», но не могу сказать, что это на меня повлияло. Наверное, заграничные магазины – в Италии и Франции – нас вдохновили. Вот две страны, супермаркеты которых мы изучали, и мы понимали, что это клево и что было бы здорово сделать такие же в Москве. Реализация шла тяжело – первый небольшой магазин на Валовой не сразу нашел своего покупателя. Первыми пришли местные жители с «Павелецкой», которые заметили непонятную стройку. Потом все-таки необычный дизайн привлек к себе внимание и начали заходить проезжавшие мимо автомобилисты. Часто брали водку, чтобы залить в омыватель, – цена водки Absolut была соизмерима с ценой на какую-нибудь жидкость, а жидкости было не достать.

А какие продукты первыми оказались в «Азбуке вкуса»? В каких категориях вы можете назвать себя первопроходцами в Москве?

Мы делали акцент на хорошем алкоголе, потому что это была самая востребованная и выгодная категория. Мы рассчитывали на модель покупок такого гостинично-подарочного типа, то есть не продукты на каждый день. Кондитерка, дорогие консервы, хорошие фрукты…

Такой магазин для похода к любовнице.

Можно и так сказать. Мы старались собрать самое лучшее, это желание осталось и в современной «Азбуке вкуса». Но критерием часто выступала сама возможность достать что-то, привезти и сохранить. Места для хранения товара мы еще не нашли, и проблемы логистики решались с помощью автомобиля «москвич» со снятыми сиденьями. А продукты мы не могли позволить себе дегустировать – это было дорого.

То есть вы хотите сказать, что не были клиентами собственного супермаркета?

Не были. Не было ощущения, что «Азбука вкуса» – это магазин для меня. У нас доход ограничивался 500 долларами в месяц. Ну да, мы могли позволить себе пить сок, когда большая часть населения города пила воду из-под крана. Но это не было каким-то богатством, роскошью…

Наценка и новые форматы

А вы по-прежнему формулируете образ своего покупателя как человека зажиточного? Изменился ли портрет человека, на которого вы работаете?

Это средний класс и более обеспеченные люди. Мы хотим, чтобы покупателям было комфортно набирать полную корзину. Комфортно и экономически оправданно. У кого-то при меньшем доходе есть желание обеспечивать себя более качественными продуктами. Другие, зарабатывая достаточно, рассматривают еду в качестве удовлетворения потребностей, как элементарную энергетическую подпитку.

Главная претензия, которую высказывают в отношении «Азбуки», – это дикая наценка. То есть в вашем супермаркете представлен примерно тот же товар, что в западноевропейских магазинах, но в Москве это все стоит на 300–400% дороже.

Мемориальная палатка «Азбуки вкуса» находится во дворе у офиса компании. С таких комков начинался лучший супермаркет города. Фотография: Маша Кушнир

Ну не 300–400%. Я думаю, реальная разница где-то 200–250%. Но она обусловлена не жадностью «Азбуки вкуса», а стоимостью усилий, которые необходимо предпринять, чтобы этот товар оказался на полке. Сейчас при количестве магазинов, приближающемся к сотне, и аудитории порядка миллиона человек нельзя говорить об «Азбуке вкуса» как о премиальном супермаркете. В любом городе есть необходимость в удовлетворении целого спектра потребностей по категориям. Если мы хотим делать сбалансированное предложение, то рано или поздно наш супермаркет будет похож на супермаркет любого мегаполиса. Мы идем от потребности. То, что у нас продается, – это не то, что Максим Кощеенко хочет есть или какой-то топ-менеджер. Сейчас покупатели говорят нам: продавайте то, продавайте это. Спрос покупателей определяет цену. В противном случае невозможно расширять сеть.

В Москве есть запрос на квадратные арбузы? На американскую черешню за 1500 р.?

Квадратные арбузы – это фишка, демонстрация возможностей японского сельского хозяйства. Желание отвлечь покупателей от повседневности, это хохма. В этой категории мы не пытаемся сделать какую-то выручку – это просто наше желание повеселить публику.

Вы сейчас собираетесь запускать две новые розничные сети – «АВ Daily» (до 200 мини-маркетов в Москве и Петербурге в ближайшие 5 лет с расширенным отделом кулинарии и готовых блюд. – Прим. ред.)
и сеть крупных супермаркетов «АВ Маркет» (не менее 35 магазинов за 5 лет в Москве и области, первый откроется в сентябре в Ступино. – Прим. ред.) Ее вы строите на основе купленной вами франчайзи SPAR. В плане вашего базового формата город уже насыщен?

Удобно иметь рядом с домом либо офисом магазин-кулинарию – отсюда и родились «АВ Daily». Что касается «Маркетов», мы понимаем, что «Азбука вкуса» – это магазины центра города, сравнительно небольшого размера и с высокими накладными расходами. Однако, чтобы удовлетворить потребности более широкого круга покупателей, нужно менять подход. Силы и амбиции сделать это есть. Поэтому мы будем развивать большой формат – демократичные супермаркеты с залом от 2000 кв. м с большой долей свежего продукта, с концепцией рынка…

А что такое концепция рынка?

Нам бы хотелось перенести то специфическое ощущение, за которым люди ходят на рынок. Возможность общения, желание, чтобы тебя узнавали, чтобы с тобой вели диалог, чтобы ты мог диктовать свои цены…

Там торговаться, что ли, можно будет?

В конце концов да.

А как это юридически можно будет сделать?

Мы пока думаем, как это реализовать, но важно, что на уровне восприятия мы бы хотели именно такого эффекта добиться.

А за счет чего? У «Азбуки» есть какой-то технологический секрет? Вы как-то особым образом готовите персонал?

У нас есть тренинговый центр, через который все должны пройти: минимум две недели люди обучаются, впитывают в себя ценности «Азбуки вкуса», понимают для себя, готовы ли они.

Москва все больше становится похожей на западный город, но единственную проблему пока тут не получается преодолеть – это жуткий сервис, хамство охранников. Вы как-то свой персонал насильно заставляете улыбаться?

Наши главные ценности – это дружелюбие и желание помочь. А дружелюбие без улыбки и без приветствий невозможно. Это достаточно легко для людей, если они разделяют наши взгляды на жизнь. Но в целом я бы не сказал, что в Москве сейчас сервис хуже, чем в каких-то европейских городах. Может, мне просто везет.

Кто выбирает продукты

Была информация о том, что в связи с присоединением Крыма власти дали негласные наказы руководителям сетей о том, чтобы они расширяли линейку крымской продукции. Упоминалась и «Азбука вкуса» – вы можете подтвердить это?

Я честно не знаю, было ли какое-то общение на тему поставок крымских вин в нашу сеть, но сильно в этом сомневаюсь. Мы давно торгуем крымскими винами, и грузинские у нас были, пока их не запретили. Сейчас они вновь появились. Опять-таки наличие того или иного товара на полках «Азбуки вкуса» диктует покупатель. В стране такая ситуация, что спрос на крымские вина есть, и, конечно, мы первые с удовольствием их предоставим.

Вы хотите сказать, что «Азбука вкуса» никогда не формировала потребительские предпочтения? Например, вот эти ваши полочки с необычными напитками… Это, собственно, «Азбукино» изобретение – такой частично навязанный москвичам интерес ко всяким странным жидкостям.

В конце 90-х у «Азбуки» на «Павелецкой», как и у всякого приличного предприятия, была традиция фотографировать знаменитостей и вешать на доску почета. Это, например, композитор Владимир Матецкий. Фотография: пресс-служба «Азбуки вкуса»

Ну отчасти да, мы можем экспериментировать, и это как раз в ДНК нашей культуры. Но решения принимаются по результатам: если наши усилия по продвижению той или иной группы товаров не нашли отклика со стороны покупателей, мы меняем этот товар. Была огромная масса выведенных после тестового периода продуктов. У нас в политике заложена необходимость обновления ассортимента. То есть примерно 10% регулярно обновляется. Это могут быть и какие-то сопутствующие товары, и колбасы с ветчинами, и новые варианты сосисок-сарделек другой формы и другого вкуса, который виделся производителю революционным и многообещающим. Круглые, например, сардельки – не пошли. И напитков огромное количество: разных морсов, тоников и энергетиков.

А то, что в «Азбуке» всегда было много японских продуктов, объясняется тем, что ваш гендиректор Владимир Садовин долгое время учился в Японии?

Безусловно. «Роль личности в истории» в таком проекте, как «Азбука вкуса», имеет место быть. Но наряду с этим японские продукты органично вписываются в идеологию «Азбуки вкуса» из-за того, что они сделаны в культуре, близкой к тем ценностям, которые мы исповедуем. В Японии к еде относятся не как к источнику насыщения. Там еда – это искусство. Ну и, конечно, мы стремимся к эксклюзиву, хотим предлагать то, что бы выделяло «Азбуку вкуса» среди других операторов.

Вы можете сказать, как почти за 20 лет, что вы занимаетесь ретейлом, изменился московский покупатель. Можно сказать, что у людей как-то выправились вкусы?

Все-таки раньше москвичи искали что-то, дававшее им возможность насытиться, это была основная задача. А сейчас – сделать из процесса насыщения некий приятный для себя процесс. Даже если они едят дома, то хотят видеть хорошие, качественные продукты, хорошую упаковку, бренды, заслуживающие доверия.

А как вы считаете, насколько «Азбука вкуса» вписалась в новую Москву?

Это вообще предмет моей гордости и моих коллег, потому что мы видим, что «Азбука» стала частью города. У нас слоган – «Мир, который нам нравится». Но, я думаю, в скором времени мы будем говорить о том, что мы делаем мир таким, чтобы он нам нравился, и мы формируем тот микромир вокруг себя, который мы хотим видеть. Да, мы оказываем большое влияние на город и на улицы, к нашему сервису привыкают горожане. Это все создает очень радостную атмосферу. Предлагая хороший продукт, сервис, условия покупки, мы улучшаем жизнь. И, конечно, в этом мы тоже видим свою миссию.

А есть ли сейчас возможность, что все это прекрасное будет все-таки немножко подешевле и подоступнее?

Человек со средним доходом может покупать базовые продукты в «Азбуке вкуса». Он, наверное, не будет покупать разного рода изыски – ветчины, деликатесные овощи-фрукты, но базовая корзина абсолютно доступна. Мы никогда не стремились стать магазином-дискаунтером, где основной акцент сдвинут на цены. Дискаунтер – замечательный формат, современный, очень эффективный и очень нужный, но мы в этом не специалисты, у нас идеология другая. Нам не очень интересно заниматься моделью, где решающий фактор – это цена. Если люди наш продукт потребляют с удовольствием – значит, наша задача выполнена.

Филипп Миронов, Анастасия Шашкова, «Афиша. Город»

Покупатели и их покупки в «Азбуке вкуса»

Михаил Михаил: «Хамона не будет у меня теперь, австралийского рибая, с французским сыром придется попрощаться. Буду покупать то же самое на рынке. Там же, где сейчас продают сыры, которые не поставляют в Россию, такие как бавария-блю и камбоцола, их не поставляют официально уже 2 года»	Белуга горячего копчения, «Рума», Россия. Клубника, Испания. Семга слабосоленая, «Городской супермаркет», Россия
Ольга Ивановна Ольга Ивановна: «Когда увидела список, поняла, что мне будет не хватать сыров – голландских, французских, финских. Я отношусь к этому положительно, потому что как к нам, так и мы к ним. Ничего, немножко пострадаем и привыкнем. Пусть развивают наше сельское хозяйство. Я патриот»	Минеральная вода «Боржоми», Грузия. Молоко «Можайское», Россия. Йогурт «Клубника», «Ростагрокомплекс», Россия. Паштет из мяса дикого кабана, Polca, Бельгия. Ватрушка от шеф-пекаря «АВ» с творогом, «Городской супермаркет», Россия. Шоколадные конфеты, «Красный Октябрь», Россия. Плетенка с творогом, Schulstad, Дания
Владимир Владимир: «Вы анекдот про белорусские устрицы слышали уже? Так вот, устрицы теперь будут просто белорусские. Сейчас купил сметану Valio, а потом будет «Домик в деревне». Если воды минеральной не будет, тогда да, но к ней же санкции не относятся. А из того, что есть, мне по большому счету все равно»	Вода Mattoni, Чехия. Сметана Valio, Финляндия. Йогуртовый напиток «Слобода», Россия. Сосиски сливочные, «Велком», Россия. Багет, «Городской супермаркет», Россия
Андрей Андрей: «Да бог с ним, буду не Valio покупать. Реакция Запада была смешной, как они сразу запаниковали, забегали, премьер-министр Латвии сразу вернулся из отпуска и начал какие-то заявления делать. Все это смешно, но в жизни все временно. И это тоже»	Голубика Invest Fruits, Польша. Кедровые орехи, ИП Самохина Е.Н., Россия. Йогурт Gefilus, Valio, Эстония. Белое сухое вино Cecu d’la Biunda Roero Arneis, Италия. Молоко «Рузское», Россия
Ассам Ассам: «Покупаю молочное, фрукты, мюсли, салаты, полуфабрикаты здешние люблю. Моя жизнь не сильно изменится. Молоко и так наше пью, а фрукты буду покупать российские. Я за рубеж часто езжу, там восполню недостаток витаминов»	Мюсли Granola Moonflake, Великобритания. Молоко «Рузское», Россия. Консервы для кошек Petreet, Таиланд. Орехи Seeberger, Германия. Смесь «Ройял», «Термер», Россия. Фотография: Нина Фролова Мюсли Granola Moonflake, Великобритания. Молоко «Рузское», Россия. Консервы для кошек Petreet, Таиланд. Орехи Seeberger, Германия. Смесь «Ройял», «Термер», Россия
Георгий Георгий: «Я жил на мороженом за 7 копеек, ну появится вместо Mövenpick какая-то гадость. Я, например, уже скучаю по некоторым продуктам. Не будет если нормального мяса – будет плохо. Сырный соус не запретили, и слава богу. Вообще, это очень глупо. Мир един, и так противопоставлять себя всему миру неправильно»	Йогурт Landliebe, FrieslandCampina, Германия. Вырезка из телятины Ekro, Нидерланды. Соевый соус Yamasa, Япония. Мороженое Mövenpick, Швейцария. Сардельки датские, «Ле Бон Гу», Россия
Мария Мария: «Если это затянется, будет ужасно, так как из российских продуктов я практически ничего не покупаю. Мясо не ем, без мороженого можно прожить (есть мороженица), но итальянских сыров и фруктов мне будет не хватать. Это направлено против обычных российских людей – чиновники как ели вкусно, так и будут»	Оливки зеленые Casa Rinaldi (GGG), Италия. Йогурт Landliebe, FrieslandCampina, Германия. Нутелла, Ferrero, Италия. Сыр халуми Charalambides Christis Ltd., Кипр. Перепелиные яйца, Угличская птицефабрика, Россия. Сидр сухой L’Hermitière, Cidrerie traditionnelle du perche normandie tronas, Франция

Фотографии: Нина Фролова

Фото thinkstockphotos.com

С начала года в Новосибирске открылось почти 5 тыс. новых компаний, больше всего среди них магазинов одежды и обуви. Эксперты уверяют, что до 95 % открывшихся магазинов закроются в течение двух лет, не пережив конкуренции, отсутствия спроса и просчетов бизнесменов. Зачем открываются новые магазины одежды и обуви, насколько прибылен этот бизнес и есть ли ему разумные альтернативы, узнал корреспондент НГС.Бизнес.

Как сообщили в пятницу, 23 мая, в пресс-службе «2ГИС», из почти 5000 новых организаций, попавших в справочник с января 2014 года, 450 – магазины одежды и обуви. Безусловный лидер среди новых компаний – магазины женской одежды (227 штук) – вдвое обгоняет по количеству новых точек «мужские» магазины. Количество компаний на этом рынке с начала года, по данным компании «2ГИС», выросло на 16,4 %.

«В новосибирском справочнике 2ГИС более 70 тыс. организаций», – отметили в пресс-службе «2ГИС», добавив, что появление 5 тыс. новых предприятий говорит о 7–10%-ном увеличении числа организаций.

По данным исследовательского агентства BCGroup, совокупный объем рынка обуви, мужской и женской одежды в Новосибирске составляет 33 млрд руб. При этом емкость рынка обуви оценивается в 14 млрд руб., а одной только женской одежды – в 13,5 млрд. При этом одежный рынок стандартно растет примерно на 10 % в год. «Процент концентрации рынка одежды и обуви крайне низкий: игроков на нем невероятно много, и вряд ли крупнейший розничный игрок обладает и 3%-ной долей», – считает руководитель исследовательского агентства BCGroup Юлия Мосина. Она добавляет, что для выхода на этот рынок достаточно небольших вложений и практически не нужна специальная подготовка.

Магазин женского нижнего белья «Лагуна» открылся на перекрестке ул. Доватора – Толбухина 1 мая. «Я около 5 лет работала в бизнесе, связанном с продажей нижнего белья как наемный работник, но чувствовала в себе гораздо бóльший потенциал, поэтому вопрос в том, открыть магазин одежды или что-то другое, не возникал, – рассказывает директор «Лагуны» Олеся Дементьева. – Специально долго искала помещение в спальном районе в проходимом месте, закупила товар, начала работать. Все пошло достаточно легко, а я на это и рассчитывала». Г-жа Дементьева делает ставки на цены «чуть ниже рыночных». «Надеюсь за 4–6 месяцев вложения отбить, – продолжает она. – Сумму инвестиций? Нет, не скажу».

«Мне 50 лет, кто меня на работу возьмет, если не я сама, – объясняет выбор сферы деятельности владелица магазина Alexia Petra в ТЦ «Голден Филд» Марина. – Открылась первого января. В ассортименте очень качественная одежда, женское платье, например, за 5 тыс. руб. – дорого это или дешево?».

«Что? Инвестиции? Вы имеете в виду, сколько я денег вбухала? – смеется бизнес-вумен. – А вы что, из налоговой? Смешные такие вопросы задаете, да кто же вам ответит?». Марина оказалась права: данные о вложениях в одежный бизнес предприниматели раскрывать отказываются, вне зависимости от сегмента. К примеру, новенький магазин Sittemari открыл не один бизнесмен, а компания, с офисом, несколькими собственниками и 30 сотрудниками. Магазин делает ставку на итальянские премиум-бренды в ценовой категории «выше средней». «Цена женского платья начинается от 20 тыс. руб.», – уточнили в магазине. Объем инвестиций и сроки окупаемости компания не раскрывает. Их конкуренты, открывшийся недавно бутик BGD-BOGDANOB с удовольствием описывают свою коллекцию, но о деньгах говорят сдержанно: «Срок окупаемости – не более 1 года».

«В одежном бизнесе инвестиции окупаются очень быстро, – знает руководитель отдела региональных продаж компании «Россита» и бренда Lisette Елена Федорова. – Если вложения «отбились» за 9 месяцев – это очень хорошо, если за год – нормально. При этом открытие простенькой точки женской одежды или белья в небольшом ТЦ или на первом этаже жилого дома стоит от 400 тыс. до 1 млн руб., в зависимости от цены одежды, в первую очередь». По словам эксперта, вложения в элитный магазин с дорогими товарами могут доходить до 5–10 млн руб., и здесь на сумму инвестиций уже влияет цена оборудования.

«Магазины турецких бюстгальтеров или итальянских платьев могут окупиться за одинаковое время», – резюмирует г-жа Федорова.

Со ссылкой на данные налоговых органов назначенный новым мэром глава комитета по поддержке малого и среднего предпринимательства Сергей Дьячков напомнил, что в период с 2011 по 2013 годы в Новосибирске ежегодно открывалось по 14 тыс. предприятий и регистрировались по 6–8 тыс. индивидуальных предпринимателей. «Продажа одежды и обуви – консервативный способ предпринимательской деятельности», – рассуждает г-н Дьячков. По его мнению, рост таких бизнесов свидетельствует об осторожном настроении предпринимателей. «Стихийный рост каких-либо определенных бизнесов называется «темой», – продолжает эксперт. – В кризисный 2009 год появилась тема открывать пивные магазины. Сейчас, судя по цифрам, тема – магазинчик одежды или обуви. Если половина из них выживет, то будет хорошо». Юлия Мосина дает более пессимистичный прогноз: «90–95 % вот таких мелких бизнесов по статистике закрывается, выживут только 5 %».

Кирилл Маковеев, НГС Бизнес

– Когда вы принимали решение, открывать ли магазин в нашем городе, вы оценивали платежеспособность местного населения? Наш регион не самый богатый в стране.

– Покупателями Index Living Mall являются люди с достатком от среднего и выше. Исходя из наших исследований, в Барнауле таких вполне достаточно, судя по количеству магазинов, которые работают в городе. Цены, которые мы в них увидели, не низкие. Причем их предлагает очень много небольших мебельных магазинов, которые расположены в неспециализированных торговых центрах. Нет таких мест, куда покупатель может прийти и получить сразу все, что ему нужно для интерьера. Поэтому мы решили, что раз уж здесь продают мебель по высокой стоимости, то мы можем прийти и предложить примерно те же цены, но с дизайном более высокого уровня и с более широким выбором в одном месте. Мы даже делаем цены ниже, чем могли бы, несмотря на то что импортируем свою продукцию из Таиланда (что связано с большими затратами). Мы хотим соответствовать ценовому уровню города. Это важно для открытия первого магазина.

– Кто ваши конкуренты здесь в Барнауле?

– Наш бизнес конкурирует только с IKEA. С другими мебельными магазинами нас нельзя сравнивать. Во-первых, мы располагаем магазины на гораздо большей площади. А во-вторых, у нас куда более широкий ассортимент товаров. В нашей сети, например, более 100 вариантов спальных гарнитуров. Конечно, в барнаульском магазине можно увидеть только несколько из них, но в следующем сезоне, когда мы представим новые коллекции, их выбор расширится. К тому моменту мы сможем точнее определить предпочтения местной аудитории.

– Что кардинально отличает вас от IKEA?

– Суть бизнеса IKEA подходит для рынков США и Европы, где для многих людей в порядке вещей постоянные переезды. Они могут отправиться на обучение в другую страну на несколько лет, но забрать с собой всю мебель со своего прежнего места жительства для них невозможно. Поэтому им подходит концепция IKEA: там делают мебель для краткосрочного пользования, на несколько лет. Наша продукция предназначена для долгосрочного пользования; и, как нам кажется, для российского потребителя актуально именно это. Наши спальные гарнитуры служат по 30 лет.

Мы также оцениваем наш сервис как более высокий. Покупателю не нужно обходить весь магазин в поисках, например, стола: с помощью наших консультантов это займет не больше 15 минут. В магазинах IKEA потребуется самому заполнять квитанцию покупателя, грузить мебель (а дома еще и собирать) – и все это займет не меньше пары часов. Это, может, не проблема для молодых и активных. Но, думаю, женщинам или пожилым людям все это не слишком удобно. Поэтому у нас организована бесплатная сборка (за дополнительную плату можно заказать и доставку).

– Тренд fast-fashion в одежде, обуви и в том числе предметах интерьера сейчас постепенно проникает с Запада и на российский рынок. Он подразумевает полную смену коллекций раз в несколько месяцев. Как часто вы обновляете свою?

– Дважды в год: у нас есть коллекции зимнего и летнего сезона. Модель продаж в наших магазинах подразумевает, что сегодня покупатели приходят за кухней, вдохновляются и возвращаются – но уже за гостиной, спальней и т. д.

– Кто разрабатывает дизайн для вашей продукции?

– У нас в штате работает около 40 дизайнеров – тайских и шведских. Они работают эксклюзивно для нас. В этом тоже наше отличие от IKEA: у всех покупателей этой сети одинаковые вещи, по ним сразу можно сказать: куплено в IKEA. В нашей сети предметы интерьера группируются по стилю. Есть секция Mix and match (смешение классики и модерна), Modern Italian (европейский урбанистический стиль), Romantic sensation («женский», романтический стиль) и Traditional elegance (классика). С их помощью мы постарались охватить разные аудитории. Мужчин и женщин, молодые бездетные пары и семьи с детьми, пожилых людей и подростков.

Квадратные метры прибыли

– До этого вы открывали магазины только в странах Азии. Почему приняли решение начать развиваться в России?

– Ну, это карма. Вы верите в карму (смеется)? Серьезно: нам просто повезло встретить партнеров, которые нам подходят. Борис и Алексей Заякины проявили к нам интерес, мы долго вели переговоры, провели какое-то время вместе. Они хорошие люди. Когда Борис впервые приехал в наш магазин в Дубаи, мы на тот момент еще не могли представить, что будем работать с русскими. Во-первых, немногие среди них владеют английским. Во-вторых, чтобы начать совместно вести бизнес, требуется высокий уровень доверия. Но вскоре стало понятно, что намерения у Заякиных серьезные и что у них есть опыт, нужный для ведения нашего бизнеса. Мы приехали в Барнаул, совместно провели исследование рынка, чтобы определить потенциальные перспективы, и нашли их хорошими.

– Какой прибыли вы ожидаете от первого года работы Index Living Mall в России?

– Пока говорить о прибыли в барнаульском магазине сложно: сначала нужно преодолеть точку безубыточности, вернуть инвестиции. Думаю, это случится примерно через четыре года. По мере развития магазина процент прибыли должен расти. В нашем бизнесе, в отличие от других мебельных магазинов, мы считаем прибыль не по количеству проданных товаров, а по продажам на 1 кв. метр. Потому что когда покупатель приходит, он должен захотеть приобрести весь интерьер комнаты, купить все: картину, ковер, обои, мебель… Это цель сотрудника, который работает в какой-либо зоне магазина. Ведь в одном таком интерьере мы собираем вещи, которые подходят друг к другу, поэтому и продавать стремимся «наборами». В среднем мы получаем примерно $185 от продаж с 1 кв. метра магазина в месяц.

– Чем отличался процесс запуска бизнеса в России по сравнению со странами Азии?

– В целом все похоже. Разнятся скорее предпочтения потребителей в силу культурных отличий. В каких-то странах мы, к примеру, не проводим пресс-конференцию перед открытием, просто организуем торжественную церемонию с перерезанием красной ленты. В некоторых странах на открытии организовывали парад с воздушными змеями в виде драконов – в китайском стиле.

Во Вьетнаме, Мьянме, Дубае покупатели предпочитают арабский стиль: все блестящее, сверкающее (как, к примеру, наш гарнитур, оформленный кристаллами Сваровски). Нравится им и Modern Italian, а вот Mix and match – нет, там живут довольно консервативные люди. Что будет популярно в Барнауле, станет ясно примерно через три месяца. Мы думаем, спросом будет пользоваться скорее Traditional elegance, чем Mix and match.

– Какие товары пользуются наибольшей популярностью по сети в целом?

– Спальни и различные предметы декора.

– Ассортимент магазина в Барнауле чем-то отличается от того, что представлен в других странах?

– Практически ничем. Хотя из-за размеров площади в барнаульском магазине мы уменьшили количество кухонных гарнитуров (относительно магазинов в других странах), чтобы предложить больше спальных. Но, вероятно, и кухонных в будущем станет больше. Если, например, площадь магазина расширится.

Вьетнамская неудача

– Все ли магазины вашей сети развиваются по франшизе?

– Да. 10 лет назад наша компания развивалась через дилеров, но в этом случае нам было сложно контролировать соблюдение стандартов качества в магазинах. Это вредило нашей репутации на рынке. Поэтому мы решили создать такую модель бизнеса, при которой партнеры были бы одинаково заинтересованы в положительных результатах. Чтобы у нас были взаимное уважение, одна цель и общие преимущества. Так мы перешли к франчайзингу.

– Были ли у вас неудачные запуски проектов?

– Да, во Вьетнаме. Хотя я бы не назвал это неудачей, но владелец вьетнамской франшизы развивается гораздо медленнее, чем мог бы. Причина в том, что у местного партнера нет большого опыта в ритейле. А это, конечно, важно: обладать специфическими знаниями об этой сфере, понимать, как такой бизнес организовать и контролировать. Также у вьетнамского инвестора много других бизнесов, вероятно, они отвлекают его внимание. Но магазин пока не закрыт, сейчас мы стараемся улучшить ситуацию.

– Экспорт мебели в Россию для вас чреват большими таможенными пошлинами. Не планируете запустить производство в нашей стране?

– Возможно. Но нужно время, чтобы присмотреться: надо понять, кто здесь мог бы стать надежным партнером в этом отношении. Франчайзинг подразумевает постоянное расширение. Поэтому, вероятно, в будущем начнем сотрудничать с местными производителями. Пока же вся продукция производится в Таиланде.

Специальный вопрос

– Для интерьера вашего дома вы использовали только продукцию Index?

– Конечно. Потому что у меня большая скидка (смеется). На самом деле, в основном так и есть. Я же должен быть уверен в качестве наших товаров. Конечно, не абсолютно все в моем доме от Index. Но многие вещи. Когда Алексей Заякин приходил ко мне в гости, он так и сказал: теперь у меня есть впечатление, что вы уверены в своем продукте. А иначе он мог бы заметить: зачем ты просишь меня инвестировать в Index, когда весь твой дом обставлен IKEA?!

О чем еще рассказал собеседник

О стульях для IKEA

– У IKEA нет своего производства, они нанимают для этого подрядные организации. Мы же начинали весь наш бизнес с производства и занимаемся им уже 42 года. Наша фабрика более 17 лет производит мебель и для IKEA: в Таиланде Index – их главный поставщик. Им приходится нанимать нас как крупнейшее мебельное производство в Южной Азии, где работают почти 6 тыс. человек. А у IKEA всегда большие заказы: только стульев мы для них производим по сотне тысяч в неделю. Но, конечно, эта компания нанимает нас только в качестве производителя, ее продукция создается по ее дизайну и методу.

О дружелюбных барнаульцах

– Это моя четвертая поездка в Барнаул. Я знаю, что тут есть много музеев, и мне бы хотелось их посетить, потому что я люблю историю. Хотелось бы увидеть и Алтайские горы. Но, к сожалению, я пока не был нигде, кроме как в местах, связанных с работой. Однако замечу, что люди в вашем городе показались мне очень дружелюбными. Хотя в самолете мне говорили: раз ты летишь в Россию, ты очень смелый. Говорили: там опасно, так что будь осторожен!

Справка

Пит Нойем родился в Бангкоке. 14 лет учился и работал в США (в банковской и других сферах). В университете Беркли получил степень МВА. В Index Living Mall работает шесть лет, до этого работал в другой мебельной сети в Таиланде. Увлечения: гольф, игра на гитаре (играет рок-н-ролл).

Цифра

Площадь магазинов Index в разных странах – от 4 до 20 тыс. кв. метров.

Справка

Сеть магазинов мебели и товаров для дома Index Living Mall основали в 2002 году. Управляющая компания, которая производит мебель для сети, – Index Interfurn Group. Сегодня 28 магазинов сети работают в Таиланде, Малайзии, Непале, Лаосе, Вьетнаме, Мьянме, Пакистане, на Северном Кипре и Мальдивах. По информации предприятия, мебель Index экспортируется более чем в 100 стран мира, годовой оборот Index Interfurn Group – более $135 млн.

Свободный курс

Ритейл пришел из США

В привычном нам понимании ритейл сформировался после Второй мировой войны. Элементы современного торгового центра, такие как тележка в магазине, кредитная карта, паркинг, якорные арендаторы, сложились в систему в 1950-60-е годы (хотя отдельные компоненты начали появляться еще в 1930-е годы). Розница, в том виде, в каком мы ее знаем, пришла из США: индустрия ритейла формировалась благодаря развитию американского среднего класса – на нее оказали влияние такие факторы как рост благосостояния, урбанизация, автомобилизация, а также рост предложения на рынке финансовых услуг. В этом ряду значим каждый компонент: например, без автомобилизации не было бы моллов, а без них – привычных торговых форматов. Одним из главных факторов является развитие массового производства, которое в свою очередь объясняется тем, что тот слой населения, о котором идет речь (средний класс) после окончания Второй мировой войны быстро и непрерывно рос. Он и сейчас находится в состоянии роста: в его состав во всем мире ежегодно входят десятки миллионов людей, хотя под воздействием кризиса некоторая часть населения выпадает из этого сословия.

При этом торговые сети не были глобальным бизнесом. Они стали таковым примерно 20 лет назад, не раньше. Если вы посмотрите капитализацию розничных сетей мира, входящих в топ-100, то обнаружите что blue chips в их составе появились тоже примерно 20 лет назад, не раньше.

• Лицо современного ритейла – расцвет брендов, множественность форматов, глобализация, капитализация мировых сетей.
• Лицо современного потребителя – формирование вокруг себя среды, привязанной к индивидуальному образу, стилю жизни.

Современный потребительский рынок представляет множество возможностей, из которых каждый человек складывает свой собственный мир. Индивидуальность этого выбора – вот та цель, на которую «заточены» современные форматы ритейла. Раньше было не так, был все равно массовый рынок со стандартными вещами. Это принципиально новая ситуация по сравнению с теми временами, когда у каждой советской семьи были, условно говоря, телевизор «Рубин», румынская стенка и чешская люстра. На самом деле одинаковость была не только в СССР, но и в других странах. IKEA – пример тому.

Однако времена меняются, вместе с ними меняются подходы людей к формированию среды обитания. Новые бренды стремятся подстроиться под человека, они хотят вписаться в поиски эмоционального и физического комфорта, которые ведет современный потребитель. Человеку XXI века свойственны погруженность в информационную среду, стремление к подлинности впечатлений, отношений. Его не удовлетворяет «пластик» в прямом и в переносном смысле. Бренды идут к человеку, а он в свою очередь идет к брендам за теми элементами, из которых будет строить стиль своей жизни.

В современном ритейле есть большой, средний и малый форматы. Большой формат – экономически осмысленен. Средний – нежизнеспособен, потому что издержки у него как у большого, а доходы – как у маленького. Что же касается малого, выживают только те сети, которые смогли включить эффект масштаба и преодолеть многоступенчатость управления магазинами.

Наилучшие перспективы имеют розничные группы, которые объединяют бренды в портфели. Есть производители – агрегаторы брендов,такие как Johnson & Johnson, Procter & Gamble. Например, Procter & Gamble в России управляет десятками брендов, это невероятно трудная задача. В свою очередь есть ритейлеры – агрегаторы брендов. Таковых мы обнаружили на российском рынке довольно много – 11 компаний. Они о себе не рассказывают, их никто не видит и не знает. Между тем они есть. Например, мой любимый пример – кувейтская группа Alshaya, в портфеле которой 55 брендов. В России они продвигают 14 из 55, в том числе Mothercare, Next, Starbucks, Body Shop. Такие группы в состоянии заполнить своими марками торговый центр. Они являются инкубаторами по выращиванию брендов.

Бизнес, над развитием которого я сейчас работаю, – IDEAS4RETAIL– розничный оператор, специализирующийся на продвижении на российском рынке перспективных мировых брендов, в основе которых лежат семейные ценности. Ритейл-группа с элементами агрегатора брендов. Поле деятельности для нее мы выбирали так. Привлекательными для инвестиций являются быстрорастущие рынки, не достигшие высокой консолидации. Что происходило с российским ритейлом в течение 20-25 лет (с момента старта рыночной экономики)? Продуктовый ритейл работает примерно так же, как на Западе – в тех же форматах, масштабах, объемах и с такой организацией. Электронный ритейл – тоже. DIY (Do it yourself – сделай сам – товары для ремонта) тоже, я имею в виду такие гипермаркеты как Leroy Merlen.

Почему в России нет детской розницы?

А другие сегменты так и остались в недоразвитом состоянии, например, рынок детских товаров. Объем сегмента по нашим расчетам – $14 млрд, но самая крупная сеть данного профиля – «Детский мир» – контролирует только 5% этого объема, остальные и того меньше. Два года назад мы насчитали 61 сеть, объединяющую 850 магазинов, половина из которых расположена в Москве. В том числе мы обнаружили, что в детском ритейле действуют сети, созданные мамами. Возникали такие сети в том числе и потому, что мама-предприниматель, не найдя нужного товара для ребенка, решала открыть магазин. Открывала, ей нравилось. Открывала второй, третий. Самая крупная сеть такого плана насчитывает 14 точек.

На рынке товаров для детей много романтиков. Впрочем, не только там. Существует расхожее представление (особенно оно свойственно молодежи): мы собрались с друзьями, посмотрели фильм «Социальная сеть» о Марке Цукерберге, потом за полгода сделали бизнес и продали его за 100 млн. В моем понимании, такие суждения надо отнести к категории «Самые вредные и опасные мифы». Да, кому-то может повезти. Но любой человек, который хочет заняться предпринимательством, должен пройти определенную школу. Не в смысле образования, а в смысле практической работы. По крайней мере, он должен набить руку и научиться не попадать в самые простые и примитивные ловушки, которые существуют в российском бизнесе.

В каждой стране своя бизнес-среда. В России она благоприятна для крупных компаний, и убийственна для маленьких. И маленькая компания может построить и вырастить бизнес только в том случае, если путь от маленькой до большой она пройдет быстро. Чтобы пройти быстро, нужен опыт. Если нет опыта построения компании, то она все равно потонет, разобьется о рифы.

Однако вернемся к детскому ритейлу. Я много думал, пытаясь понять, почему в этом секторе вообще нет брендов. Каждый из вас, не задумываясь, назовет десяток брендов, например, в электронике: Аpple, Samsung, Sony, Nokia, Dell и далее по списку. А в детском сегменте, несмотря на то, что здесь работают креативные люди, брендов практически нет, за исключением, например, Lego, Mattel, Dysney, некоторых других. Число форматов в этом секторе ограничено: мало больших магазинов. Ценовое позиционирование сдвинуто вверх, довольно мало дискаунтеров (работает стереотип: дешевое – значит, плохого качества. Если вы – родители, видите, что в магазине товар стоит две копейки, вам боязно его покупать). Но самое главное отличие – нет глобальных брендов и ритейлеров. Почему?

Нет такой целевой аудитории – «дети»

На мой взгляд, потому что нет такой целевой аудитории – «дети». Они себе сами ничего не покупают. Не ребенок, а взрослый обладает стопроцентным правом выбора при покупке детских товаров. Ребенок может сказать, что ему не нравится, например, игрушка, но принимать решение о покупке будут родители.

Нет понятия детской моды. Например, никто не купит своей семилетней дочери красные сапожки, потому что у нее красная сумочка. Мама себе купит, а дочери – нет. Сапожки дочке купят тогда, когда старые прохудились. Покупки абсолютно функциональны, в этих условиях моды нет. Раз нет моды, нет и брендов. Нет брендов – нет развития сегмента в том виде, в каком мы это видим применительно к другим рынкам.

Родители пребывают в целевой аудитории очень короткое время. Вы жили-жили себе, и вдруг вы стали потребительской аудиторией «родители маленького ребенка». Проходит немного времени, и вы из этой категории вышли. И, если у вас один ребенок, забыли этот опыт навсегда. Если у вас тут же родился второй ребенок, то все, что осталось от первого идет ко второму. Люди, которые покупают обувь дошкольнику, делают это четыре года – с двух до шести лет. За этот период лояльность бренду попросту может не успеть сформироваться. К тому же, как я уже подчеркнул выше, родители покупают детские товары не себе.

В итоге, прошу понять меня правильно – я рассуждаю о детском сегменте без романтики, с позиций бизнес-практика, мы видим низкий уровень инвестиций в детский ритейл и маркетинг. Наблюдаем преобладание утилитарности над эмоциями. Кроме того, отметим культурные различия сектора от страны к стране. Вот и ответ на вопрос, почему в мире нет глобальных сетей по продаже детских товаров.

Новые времена: разрыв преемственности

Однако ситуация меняется. Во всем мире растет объем расходов семей на товары для детей. Поэтому бренды для взрослых стали открывать детские линейки – так появились GAP kids, ZARA kids, Ralph Loren kids и т.д. Так компании пытаются восполнять недостаток лояльности, о котором я говорил выше.
Принципиальные изменения произошли в производстве детских товаров в связи с переносом фабрик в страны Юго-Восточной Азии, теперь бренды могут оперативно менять линии, производить товары дешево и с огромной скоростью. Короткий цикл пребывания в сегменте восполняется скоростью производства товаров.

Наконец, (интереснейшая тема!) появилась такая категория как новые родители. Я отношу к этой группе тех, кто родился после 1980 года. Они выросли в постсоветское время, взрослели не в консервативной среде, как их родители. У них совершенно иные взгляды на организацию личного пространства, на lifestyle. И, что еще более важно, – на воспитание детей.

В этот период произошел разрыв преемственности в воспитании. Консервативная функция (одеть, обуть, накормить, вылечить, защитить, обогреть) уступила место новым задачам: развивать, обучать, развиваться вместе с детьми и давать им счастье в счастливой семье. Прежде дочки учились ухаживать за ребенком у мамы, мама у бабушки, а бабушка у своей мамы и т.д. А сейчас молодые родители черпают информацию в медиа, в своей среде, в своем уровне, они погружены в информационную среду. Думаю, что новое поколение узнало о медицинских, психологических, физических, физиологических аспектах воспитания детей гораздо больше, чем предыдущие поколения вместе взятые.

Почему ритейл так отзывчив на перемены?

В каком виде детский ритейл представлен в России? У нас есть советский формат «Детский мир» – универсальный магазин, где есть товары для детей разного возраста – от новорожденного до подростка. В других странах таких магазинов нет. Я считаю, что универмаг – это явление переходного периода, он развит тогда, когда рынок фрагментарен, когда он не очень развит, когда уровень конкуренции не высок.

Около 30% всех детских товаров продается на рынках. Надо отдать должное российским властям, которые последовательно ликвидируют такую торговлю, потому что товары для детей должны находиться под санитарным контролем, должны быть обеспечены сертификатами и так далее. То, что продукция для детей вытесняется с рынков, приводит к быстрому развитию детского ритейла. В перспективе и универсальные магазины, и рынки уступят место специализированным сетям.

В России часто спорят относительно национального пути в бизнесе. Я считаю, что в рознице есть локальные правила, но нет никакого особенного национального пути. Вся розница одинаковая. Она базируется на таких компонентах как выбор места, концепция магазина, работа с персоналом, , выкладка товара, мерчендайзинг, маркетинг, логистика. Сэм Уолтон в своей замечательной книжке «Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart» пишет о том, как он и его менеджеры непрерывно ездили по чужим торговым точкам и искали интересные идеи. Где бы я ни был, я обязательно захожу в магазины того профиля, в котором ныне работаю, и смотрю, что там есть любопытного. Все сети непрерывно заимствуют опыт друг друга, по-новому понимая, что такое современный магазин, и каким он должен быть.

Например, у нас в портфеле есть замечательный бренд Imaginarium – это развивающие игрушки. Я считаю, что со временем все игрушки будут развивающими – об этом позаботится новое поколение родителей, о котором я уже сказал. Идея бренда создана в Испании. В эти магазины можно приходить не только для того, чтобы покупать, но и для того, чтобы играть. Когда мы открыли первый Imaginarium, помню, пришла семья – мама, папа и ребенок. Мама с дочкой ходили и смотрели игрушки, а папа взял палочки и играл на барабане. Его за уши не могли оттащить. Потом оттащили. Тогда он взял гитару. 

Другой бренд – Mamas & Papas. Большинство магазинов для детей в СССР напоминало детскую поликлинику – синие стены, строгие тетки в белых халатах, которые кричат: «Мама, уймите вашего ребенка!». А нам хотелось бы, чтобы в детских магазинах была теплая атмосфера, чтобы «новым родителям», которые входят в целевую аудиторию проекта, было комфортно в этом пространстве.

Евгений Бутман,
председатель совета директоров IDEAS4RETAIL, основатель Re:Store

 E-xecutive.ru

Вход в магазин, на первый взгляд, мало чем отличается от остальных гипермаркетов real,-.  Теплые цвета в оформлении, яркая навигация и привлекающая внимание покупателей выкладка. Но сделав буквально пару шагов, начинаешь понимать, чем этот огромный торговый зал отличается от всех остальных – здесь, куда не бросишь взгляд, всякий раз натыкаешься на признаки  торговли XXI века, будь то информационный терминал, экран электронных весов или робота Роджера, знающего все о каждом товаре гипермаркета  и помогающего покупателям ориентироваться в этом огромном магазине.

Одна из последних разработок лаборатории Metro Group – технология мобильного шопинга. Вместе с партнерами ритейлер разработал программу Mobile Shopping Assistant (MSA) для  смартфонов, которые позволяют покупателю составить список покупок,  быстро найти товар в торговом зале, оплатить покупки на кассе бесконтактным способом и многое другое. Покупатели  должны лишь загрузить программу через сайт handy.future-store.org , там  же можно получить всю информацию об использовании программы.  Сфотографировав камерой своего телефона бар-код товара либо набрав название товара в программе, покупатель автоматически узнает его цену, месторасположение, а в последствие программа ведет список сделанных покупок и автоматически подчитывает общую сумму покупок.

Следующая инновация, поразившая нашу экспедицию в Future Store – это интерактивный пол перед рыбным отделом.  На полу, посредством проектора закрепленного на потолке, было создано изображение (размером 2х2 метра) моря с двигающимися рыбами, который выглядят совершенно как живые. В метре от интерактивной картинки установлен незаметный автомат, воспроизводящий шум океана и крики чаек, а также технология распространения запаха на основе ароматического масла из трав Прованса и лимона. Все эти технологии ненавязчиво создают в рыбном отделе уникальную атмосферу из звуков океана, забавных плавающих рыб под ногами и тонкого приятного запаха. Это привлекает большое внимание даже взрослых покупателей, а уж дети не могут удержаться от того, чтобы побегать по «глади океана», тем более, что умная технология реагирует на каждый шаг в виде кругов на воде. Благодаря всем этим технологиям, по сути своей совершенно развлекательным, рыбный отдел является самым посещаемым в магазине, ведь покупатели обязательно приходят сюда посмотреть на морское чудо и развлечь детей.  

Еще одна любимая взрослыми и детьми технология Future Store – роботы Ally и Roger. Эти очаровательные, умные и забавные создания совсем не хочется называть инновационными технологиями, но это так – они полностью автоматизированы.  Они знают расположение всех товаров в гипермаркете и, по запросу покупателя, вычисляют кратчайший путь к ним. Роботы могут даже пообщаться с покупателями, рассказать об акциях и товарах, объяснить, как пользоваться новейшими технологиями, которыми буквально напичкан этот магазин.

Конечно, в этом гипермаркете активно используется и RFID технологии. Одна из функций RFID – контроль  качества, количества и даже срока годности некоторых товаров на полках, например – свежего мяса. К каждой упаковке с мясным продуктом прикрепляется RFID-чип, который позволяет определять время хранения каждой единицы товара и контролировать его передвижение, то есть помогает избежать отсутствия товара на полке и сигнализирует о наличии на ней товаров  с истекшим сроком годности. Работникам торгового зала не нужно лично проверять, есть ли пустые места на полках и просроченные продукты, т.к. благодаря этой технологии они узнают все, что им нужно, нажатием одной кнопки на компьютере.  

Кстати,  в мясном отделе мы увидели огромное окно, через которое покупатели из торгового зала могут видеть все, что происходит в разделочном цеху. Так же покупатели могут попросить персонал мясного отдела «сделать» им мясо определенного размера, веса и т.п. и наблюдать за этим процессом своими глазами.

RFID (Radio Frequency Identification, англ. «радиочастотная идентификация») – это технология, которая позволяет с помощью радиосигналов автоматически считывать данные об объектах, снабженных RFID-метками. Применение RFID в ритейле только начинается, но уже сейчас ведущие розничные компании признают ее преимущества – к примеру, американская компания Wal-Mart, впервые внедрившая эту технологию, прогнозирует ежегодную экономию 8 миллиардов долларов – а это больше, чем совокупный оборот половины компаний из списка Fortune 500, вместе взятых! METRO GROUP с 2004 года использует RFID в логистике и управлении складом в сетях Metro Cash&Carry, real, – и Galeria Kaufhof в Германии, а с 2007 года тестирует технологию на уровне торговых залов.

Купив немецких колбасок мы немедля направились в винный отдел. Оформление отдела отличается от всего магазина цветовым решением и материалами отделки. Если большая часть гипермаркета оформлена в светлых ненавязчивых тонах с использованием стекла и стали, то в винном отделе используется отделка деревом  насыщенного красно-коричневого цвета. Но главная фишка здесь не в деревянной отделке, а в новейших технологиях, используемых для выкладки и дегустации. Покупатели могут попробовать любое вино из предлагаемых к продаже – для этого придуманы специальные «разливочные» автоматы.

Есть только одно ограничение – чтобы попробовать здесь вино, покупатель должен сначала получить wine-testing card, которая выдается по предъявлению ID card. Видимо, это ограничение введено для того, чтобы пресечь доступ подростков к бесплатному и неограниченному «пробованию» вина.

Retail.ru

Вход в магазин, на первый взгляд, мало чем отличается от остальных гипермаркетов real,-.  Теплые цвета в оформлении, яркая навигация и привлекающая внимание покупателей выкладка. Но сделав буквально пару шагов, начинаешь понимать, чем этот огромный торговый зал отличается от всех остальных – здесь, куда не бросишь взгляд, всякий раз натыкаешься на признаки  торговли XXI века, будь то информационный терминал, экран электронных весов или робота Роджера, знающего все о каждом товаре гипермаркета  и помогающего покупателям ориентироваться в этом огромном магазине.

Одна из последних разработок лаборатории Metro Group – технология мобильного шопинга. Вместе с партнерами ритейлер разработал программу Mobile Shopping Assistant (MSA) для  смартфонов, которые позволяют покупателю составить список покупок,  быстро найти товар в торговом зале, оплатить покупки на кассе бесконтактным способом и многое другое. Покупатели  должны лишь загрузить программу через сайт handy.future-store.org , там  же можно получить всю информацию об использовании программы.  Сфотографировав камерой своего телефона бар-код товара либо набрав название товара в программе, покупатель автоматически узнает его цену, месторасположение, а в последствие программа ведет список сделанных покупок и автоматически подчитывает общую сумму покупок.

Следующая инновация, поразившая нашу экспедицию в Future Store – это интерактивный пол перед рыбным отделом.  На полу, посредством проектора закрепленного на потолке, было создано изображение (размером 2х2 метра) моря с двигающимися рыбами, который выглядят совершенно как живые. В метре от интерактивной картинки установлен незаметный автомат, воспроизводящий шум океана и крики чаек, а также технология распространения запаха на основе ароматического масла из трав Прованса и лимона. Все эти технологии ненавязчиво создают в рыбном отделе уникальную атмосферу из звуков океана, забавных плавающих рыб под ногами и тонкого приятного запаха. Это привлекает большое внимание даже взрослых покупателей, а уж дети не могут удержаться от того, чтобы побегать по «глади океана», тем более, что умная технология реагирует на каждый шаг в виде кругов на воде. Благодаря всем этим технологиям, по сути своей совершенно развлекательным, рыбный отдел является самым посещаемым в магазине, ведь покупатели обязательно приходят сюда посмотреть на морское чудо и развлечь детей.  

Еще одна любимая взрослыми и детьми технология Future Store – роботы Ally и Roger. Эти очаровательные, умные и забавные создания совсем не хочется называть инновационными технологиями, но это так – они полностью автоматизированы.  Они знают расположение всех товаров в гипермаркете и, по запросу покупателя, вычисляют кратчайший путь к ним. Роботы могут даже пообщаться с покупателями, рассказать об акциях и товарах, объяснить, как пользоваться новейшими технологиями, которыми буквально напичкан этот магазин.

Конечно, в этом гипермаркете активно используется и RFID технологии. Одна из функций RFID – контроль  качества, количества и даже срока годности некоторых товаров на полках, например – свежего мяса. К каждой упаковке с мясным продуктом прикрепляется RFID-чип, который позволяет определять время хранения каждой единицы товара и контролировать его передвижение, то есть помогает избежать отсутствия товара на полке и сигнализирует о наличии на ней товаров  с истекшим сроком годности. Работникам торгового зала не нужно лично проверять, есть ли пустые места на полках и просроченные продукты, т.к. благодаря этой технологии они узнают все, что им нужно, нажатием одной кнопки на компьютере.  

Кстати,  в мясном отделе мы увидели огромное окно, через которое покупатели из торгового зала могут видеть все, что происходит в разделочном цеху. Так же покупатели могут попросить персонал мясного отдела «сделать» им мясо определенного размера, веса и т.п. и наблюдать за этим процессом своими глазами.

RFID (Radio Frequency Identification, англ. «радиочастотная идентификация») – это технология, которая позволяет с помощью радиосигналов автоматически считывать данные об объектах, снабженных RFID-метками. Применение RFID в ритейле только начинается, но уже сейчас ведущие розничные компании признают ее преимущества – к примеру, американская компания Wal-Mart, впервые внедрившая эту технологию, прогнозирует ежегодную экономию 8 миллиардов долларов – а это больше, чем совокупный оборот половины компаний из списка Fortune 500, вместе взятых! METRO GROUP с 2004 года использует RFID в логистике и управлении складом в сетях Metro Cash&Carry, real, – и Galeria Kaufhof в Германии, а с 2007 года тестирует технологию на уровне торговых залов.

Купив немецких колбасок мы немедля направились в винный отдел. Оформление отдела отличается от всего магазина цветовым решением и материалами отделки. Если большая часть гипермаркета оформлена в светлых ненавязчивых тонах с использованием стекла и стали, то в винном отделе используется отделка деревом  насыщенного красно-коричневого цвета. Но главная фишка здесь не в деревянной отделке, а в новейших технологиях, используемых для выкладки и дегустации. Покупатели могут попробовать любое вино из предлагаемых к продаже – для этого придуманы специальные «разливочные» автоматы.

Есть только одно ограничение – чтобы попробовать здесь вино, покупатель должен сначала получить wine-testing card, которая выдается по предъявлению ID card. Видимо, это ограничение введено для того, чтобы пресечь доступ подростков к бесплатному и неограниченному «пробованию» вина.

Retail.ru

Согласно статистике  Гольфстрим, один продуктовый магазин сталкивается с попытками кражи товара в среднем до 20 раз в год. Как правило, причиной тревожных сигналов из супермаркетов являются попытки краж товара на сумму от нескольких десятков до нескольких тысяч рублей. В большинстве случаев преступники либо скрываются с места происшествия, бросив награбленное и не причинив ущерб магазину, либо доставляются экипажами службы реагирования в местное ОВД.

Второе место в рейтинге занимают магазины для взрослых с показателем порядка 5 попыток ограбления в год на одну точку продаж. На третьем – кафе и рестораны со средним показателем порядка 4 незаконных вторжения в год в расчете на одну точку продаж. Причиной тревожных сигналов из них чаще всего становятся неадекватные или скандальные посетители заведений, которые отказываются платить по счетам или покидать помещение после закрытия. Часто также приходится иметь дело с клиентами, которые располагают оружием и находятся в нетрезвом состоянии. Аналогичную статистику показывают и другие охраняемые объекты – букмекерские конторы и лотерейные клубы.

Четвертое место рейтинга принадлежит автозаправочным станциям, на одну АЗС приходится порядка 3 противоправных действий в год. На пятом месте – салоны сотовой связи. Они становятся объектами вторжения злоумышленников в среднем дважды в год. В дневное время на них покушаются мелкие мошенники, которые пробуют украсть аппаратуру с витрины или вырвать товар у продавца из рук. Ночью – пытаются прорваться грабители, чтобы вскрыть складские помещения.

Эксперты компании  Гольфстрим по безопасности в ритейле рекомендуют розничным компаниям использовать два способа защиты, наиболее оптимальных для сетевого и некрупного бизнеса – тревожную кнопку и комплект охранной сигнализации. Первый вариант наиболее удобен для любых магазинов розничной торговли, сотрудники которых могут в случае тревожной ситуации незамедлительно нажать удобно установленную и незаметную постороннему глазу кнопку, чтобы вызвать экипаж мобильного реагирования.

Комплект охранной сигнализации обеспечит безопасность бизнеса в том числе и в нерабочее время суток, когда в здании никого нет. Специально установленные датчики позволят зафиксировать любое несанкционированное перемещение и отправят сигнал на станцию мониторинга, которая тут же направит мобильную бригаду на проверку. Оба варианта позволяют существенно оптимизировать в ритейле расходы на содержание охраны. Кроме того, уже само наличие на двери магазина или офиса наклейки о том, что они находятся под охраной специализированной компании, служит дополнительной защитой: по статистике, в 90% случаев злоумышленники отказываются от своих намерений в отношении охраняемых объектов.

Генеральный директор компании Анатолий Максаков: «Мы рекомендуем розничным компаниям оборудование и пакет сопроводительных услуг в зависимости от специфики их бизнеса. Сегодня технологии и разные бизнес-тарифы позволяют оптимально обезопасить и небольшой киоск, торгующий цветами, и широкую сеть банковских отделений – учитывая при этом масштаб сети, возможности бюджета и специфику процесса продаж в компании. У  Гольфстрима большой опыт работы с ритейлом, который учтен и в том, какие системы безопасности мы рекомендуем, и в том, какой сервис считаем оптимальным и эффективным для того или иного клиента».

Полностью ТОП-15 бизнесов, наиболее часто подверженных рискам ограбления, выглядит следующим образом:

1. Супермаркеты
2. Магазины для взрослых
3. Кафе
4. Букмекерские конторы
5. АЗС
6. Салоны связи
7. Магазины парфюмерии
8. Цветы
9. Ломбарды
10. Магазины, специализирующиеся на продаже алкоголя
11. Аптеки
12. Страховые компании
13. Магазины бытовой техники
14. Банки
15. Ювелирные салоны

Личные Деньги

«ДП»: Чем вас привлекает ювелирная отрасль?

– Я работаю в ней более 5 лет, и мне очень интересен этот бизнес. Ювелирные украшения – это не товар первой необходимости, как, например, хлеб, который будут покупать всегда. Специфика ювелирного бизнеса в том, что здесь многое зависит от таких факторов, как покупательский спрос, конкурентная среда, экономическая ситуация в стране и мире, колебания стоимости унции на Лондонской бирже. Балансируя между множеством рыночных показателей и тенденций, мы постоянно оттачиваем технологии продаж, подстраиваясь под внешние изменения. Именно необходимость принятия оперативных решений привлекает меня в этом бизнесе.

«ДП»: Какая сумма среднего счета в сети?

– Средний счет в магазинах «585» составляет 3800–4000 рублей по нашей сети. Что касается магазинов нового формата – «Золотой», то в них он будет выше за счет более интересных дизайнерских изделий. Мы планируем, что люди будут возвращаться к нам за покупками через 8 месяцев. Используя отработанные технологии продаж, мы планируем в дальнейшем сократить этот период до полугода.

«ДП»: С Антоном Петровым, совладельцем «Балтийского монолита», вы равноценные партнеры в ювелирном бизнесе?

– Я миноритарный акционер и занимаюсь оперативным управлением. С Антоном, как основным собственником компании, мы совместно решаем все стратегически важные вопросы развития компании.

«ДП»: Планируете через время оставить должность генерального директора и заняться стратегическим развитием?

– В настоящее время это невозможно. Те задачи, которые стоят перед «585», носят стратегический характер. И в данном случае стратегическое управление неотъемлемо от оперативного: руководителю необходимо постоянно контролировать каждый этап, оценивать все возможные риски и угрозы, анализировать и корректировать выбранный курс. Некоторые топ–менеджеры считают, что организацией можно руководить удаленно. Но, как говорит один мой знакомый предприниматель: если будешь управлять компанией по Интернету, то и деньги будешь получать по телевизору. Не знаю, его это фраза или нет, но я с ней полностью согласен. Золотые слова!

Я считаю, что в нынешней экономической ситуации нельзя передавать прямое управление даже тогда, когда сформирована команда и отлажены все бизнес–процессы. Особенно в нашей ситуации, учитывая недавний раздел компании.

«ДП»: Какие у вас планы по развитию сети?

– Я уже говорил, что у нас сформирована долгосрочная программа, в основе которой три сценария развития: пессимистичный, реалистичный и оптимистичный. Мы готовы к любым изменениям экономической ситуации и конкурентной среды. Организационная структура «585» сформирована таким образом, чтобы оперативно перестроиться с минимальными потерями. Сейчас развитие компании происходит по реалистичному сценарию. В 2012 году планируется открыть не менее 100 магазинов в России, преимущественно на Урале, в Поволжье и на Северо–Западе. Это будут ювелирные магазины нового формата, который уже успешно зарекомендовал себя в таких городах, как Норильск, Новосибирск, Вологда, Саратов, Выборг и Петербург.

«ДП»: У вас большая часть магазинов находится на арендованных площадях?

– Да, наша сеть сейчас насчитывает 155 магазинов, и подавляющее большинство объектов открыто на арендованных площадях. Недвижимость и торговля – два совершенно разных бизнеса, с разными показателями окупаемости и рентабельности. Как правило, в условиях ограниченного бюджета необходимо делать выбор между покупкой недвижимости и открытием нового магазина. Я всегда принимаю решение в пользу расширения сети. Это оправдано экономически и совпадает со стратегическими целями «585».

«ДП»: Сколько у вас наименований в магазине?

– Все зависит от площади магазина. В среднем площадь одного объекта 120 м2, ассортимент 5–6 тыс. наименований.

«ДП»: Через какое время новые магазины выходят на планируемые показатели?

– Все очень индивидуально, в зависимости от месторасположения, региона, конкурентов. В среднем период вхождения в рынок может занимать от 2 до 6 месяцев.

«ДП»: О собственном ювелирном производстве не думали?

– Это перспективное направление. Несмотря на то что в ювелирном производстве по сравнению с перепродажей украшений риски значительно выше. При этом производство позволяет получать большую выручку, оптимизировать сроки, создавать уникальные товарные предложения. Здесь широкие возможности для сохранения гибкости, маневренности предприятия в условиях нестабильного рынка.

«ДП»: Проект в Бразилии развивает ваша компания или вашего бывшего партнера Александра Смирнова?

– Бразилия, конечно, замечательная страна с отличным климатом. Но я не представляю, как можно управлять магазинами в Сан–Паоло из Петербурга. На мой взгляд, пока и в России достаточно места для развития. Если мы и будем выходить на новые рынки, то это будут страны ближнего зарубежья, такие как Украина, Казахстан. Здесь понятен покупательский спрос, ментальность, законодательство.

«ДП»: Разделение «585» на две независимые сети – это было единственное правильное решение?

– В той ситуации это было оптимальное решение. Наши взгляды на дальнейшее развитие сети с бывшим партнером разошлись, и прийти к компромиссу было сложно. Как показывает нынешнее положение дел, все было сделано правильно.

«ДП»: Кому из двух компаний принадлежит бренд «585»?

– В структуре владения брендом ничего не изменилось. Он по–прежнему принадлежит обеим сторонам на паритетных началах. Как я уже сказал, в перспективе мы будем делать ставку на торговую марку «Золотой».

«ДП»: Не считаете ли вы, что долго под одним брендом две независимые компании работать не смогут?

– Мы постарались создать оптимальные условия для развития бренда «585» обеими компаниями. Между нами достигнута договоренность, по которой стороны не имеют права открывать объекты под данным брендом на территории конкурентов. В городах, где представлены конкуренты, мы вышли на рынок с новой торговой маркой «Золотой». Наши позиции четко определены, и противоречий здесь быть не может.

«ДП»: Учитывая ставку на развитие «Золотого», не планируете в будущем продать сеть «585» второй стороне?

– Нет. Ведь ценность бизнеса заключена не столько в товарных запасах, сколько в отстроенных бизнес–процессах, сформированной команде, узнаваемой торговой марке, лояльности потребителя, надежных партнерских связях. Все это формируется постепенно, принося с каждым годом все большую прибыль. С тем, во что вложены собственные усилия и время, всегда тяжело расставаться. Кроме того, я вижу в ювелирном бизнесе большие перспективы и возможности.

«ДП»: Во сколько вы оценивает бренд «585»?

– Мы не проводили экспертную оценку и не планируем этого делать. Учитывая, что «585» по–прежнему является одним из лидеров ювелирного рынка России, думаю, что бренд оценивается дорого.

«ДП»: Какая у вас сейчас доля в России?

– Наша компания входит в число крупнейших ювелирных ретейлеров России, на долю которых приходится до 30% совокупного оборота продаж. Доля «585» в разных регионах колеблется от 2 до 15% рынка.

«ДП»: Как изменились вкусы покупателей за последние несколько лет?

– Потребители стали более требовательны к дизайну. В настоящий момент сегмент fashion имеет большой потенциал. Я бы хотел, чтобы бренд «Золотой» заполнил эту нишу. Но, безусловно, это поступательный процесс.

Кроме того, поведение потребителя может значительно меняться в зависимости от региона.

Так, на юге России предпочитают крупные массивные украшения – дутые цепи, большие кольца и кулоны. На Кавказе, где по свадебным традициям принято дарить невесте множество золотых украшений, дизайну уделяют мало внимания. Кстати, сейчас мы рассматриваем возможность открытия объекта в Грозном. Я уже побывал там – очень красивый город, и никакой конкуренции! В Сибири же, наоборот, предпочитают изящные цепи. Так что все очень индивидуально.

«ДП»: Как себя покажет рынок по итогам 2011 года?

– Общий тренд сегодня – это развитие. По прогнозам аналитиков, прирост по итогам года составит 25–30% по отношению к прошлому. «585» опережает рынок и в 2011 году покажет 35–40% прироста.

«ДП»: Близким людям вы делаете подарки из золота?

– Да, но это, как правило, дизайнерские ювелирные украшения. Такие изделия уникальны, их создают по индивидуальному заказу.

«ДП»: Чем отличается европейский ювелирный рынок от российского?

– Ювелирный бизнес – один из самых косных в России, он унаследовал традиции розничного ретейла советских времен. До сих пор в большинстве магазинов продавцы ждут, пока покупатель сам проявит инициативу, действуя по принципу: «не хотите – не покупайте». На этом фоне достаточно легко выделиться. В отличие от российских реалий, в Европе весь ювелирный бизнес основан на маркетинге. Мы заимствуем успешные идеи. Когда «585» только выходила на рынок, она заняла позицию дискаунтера. Мы первые ввели на ювелирном рынке такие акции, как «2 по цене 1», скидки до 50%. Сегодня многие следуют этой тенденции. Поэтому сейчас мы стремимся сместить акценты на высокое качество, уровень обслуживания и расширенный спектр услуг. Еще одна особенность западного рынка – наличие известных брендовых сетевых магазинов, таких как Pandora, Tiffany. Сейчас и российские игроки начинают развивать свои торговые марки, например, компания «ОНИКС» и ее бренд Sunlight. Однако это только начало.

«ДП»: Каким еще видом бизнеса вы занимаетесь?

– В настоящее время основным бизнесом является «585». Следующее направление, запуск которого мы планируем с нуля, – это девелоперский проект. Уже приобретен участок площадью 2 га под Петербургом. Это будет необычный, смелый проект. Мы планируем построить многофункциональный комплекс, где будут деловая, рекреационная и торговая зоны. Туда же планируется переезд и офиса сети «585». Сейчас идет согласование документов, подведение коммуникаций. С января мы займемся проектированием. В настоящий момент ведутся переговоры с банками о финансировании проекта. Выбор этого направления не случаен. До «585» я работал в строительной компании «Балтийский монолит».

Совладельцы сети «585»:

Алексей Феликсов родился в Петербурге в 1980 г. Окончил юридический факультет СПбГУ. С 2004 г. по 2006 г. возглавлял филиал ХК «Балтийский монолит». С 2010 г. – генеральный директор сети «585».

Антон Петров – совладелец ХК «Балтийский монолит» и сын авторитетного петербургского бизнесмена Геннадия Петрова. В настоящее время живет и работает в Москве.

История создания ювелирной сети «585»:

Сеть основана в 2000 г. Александром Смирновым. В 2006 г. его партнерами стали Антон Петров и Алексей Феликсов. В настоящее время сеть «585» насчитывает более 340 магазинов в России. Оборот не разглашается. В 2010 г. собственники разделили бизнес: половина сети принадлежит А. Феликсову и А. Петрову, вторая половина – А. Смирнову.

Амера Карлос, Деловой Петербург