Автор: admin

Что дает основателю «Росэксперта» опыт оперативного руководства X5 Retail Group

Сентябрь 2016 года. Импровизированная сцена перед торговым центром «Океания», где открылся новый «Перекресток» — 8500-й по счету магазин X5 Retail Group. Солнце бьет в глаза, но выступающие не обращают на это внимания. Исполнительный директор X5 Игорь Шехтерман говорит о том, что команду вдохновляет пример альпинистов с их преданностью своему делу и готовностью всегда стремиться к новым вершинам и что мультиформатная модель Х5 позволяет компании даже в сложных условиях развиваться и идти в гору. Рядом одобряюще кивает мастер спорта и трехкратный чемпион России по альпинизму Виктор Афанасьев, не раз покорявший «восьмитысячники».

Ловлю себя на мысли, что за все то время, что Игорь Шехтерман возглавлял основанную им в 1996 году компанию «Росэксперт», которая специализируется на подборе руководителей высшего звена и является одним из лидеров этого рынка, я ни разу не слышала его публичных выступлений. Почему собственник бизнеса, в основе которого тишина и конфиденциальность, принял предложение стать исполнительным директором публичного ритейлера? Что Игорь Шехтерман привнес в X5 и что дает ему новый опыт? Обо всем этом топ-менеджер X5 рассказал Forbes.

Без шума и пафоса

Мы паркуемся возле первой же «Пятерочки», которая встретилась на пути. Заходим в магазин, где нас никто не ждал. Игорь Шехтерман привычно разглядывает овощи и фрукты — категория «фреш» во всех магазинах сети расположена сразу у входа и встречает покупателей. Главным исполнительным директором X5 Retail Group он назначен год назад, за это время успел побывать во многих магазинах в разных регионах. Говорит, что «Пятерочка» в Ставрополье выглядит теперь точно так же, как московская, и это большая заслуга команды, которая быстро справилась с обновлением торговых точек по всей стране.

Директора нет на месте. Заместитель не узнает главу компании в лицо, но имя и фамилию, конечно, знает. Она показывает нам магазин и подсобные помещения. Теперь я выяснила, на что еще смотрят топ-менеджеры: по тому, чисто ли там, где нет покупателей, тоже можно составить представление о менеджменте конкретной торговой точки. Как бы ни была отстроена система управления, в магазине в любом случае многое зависит от директора. «Неплохой магазин», — говорит Шехтерман на выходе. Но он явно наметил обсудить что-то с операционными менеджерами.

— В магазинах теперь, наверное, гораздо чаще бываете.

— Я в принципе всегда любил по магазинам ходить. Правда, не по продовольственным. Продукты раньше покупал в ближайшем супермаркете. Больше не покупаю, предпочитаю «Перекресток», мой любимый — на Полянке. А когда ездим по регионам, в «Пятерочках» часто пробуем местные продукты. У нас генеральные директора сетей регулярно по магазинам ездят, я реже, конечно.

— Вы стали CEO компании в ноябре 2015 года. Долго привыкали к новой роли?

— Ощущение определенной уверенности наступило не так давно. Я гораздо лучше стал понимать бизнес, чем когда находился в наблюдательном совете. Ты не понимаешь масштаба компании, пока не начинаешь заниматься операционным управлением. Это 150 000 человек, 54 региона России, собственная транспортная компания с двумя тысячами грузовиков.

В крупной компании нельзя быстро принимать решения. В небольшой можно быстро отменить его и сделать иначе. А здесь до конца нельзя даже просчитать цену ошибки: пока решение будет внедрено, пока ты увидишь результат, пока примешь более верное решение, потери будут большими.

Мне помогло, что к тому времени была сформирована сильная команда топ-менеджеров. Если бы не было этих людей и нужно было бы самому вникать в каждый вопрос, я точно утонул бы в рутине. А сейчас моя роль скорее дирижерская. Но, конечно, чтобы оркестр играл слаженно, нужно разбираться в нюансах.

— Основанная вами компания «Росэксперт» в этом году тоже празднует юбилей. Почему вы выбрали эту сферу в далеком 1996 году? Расчет, природные склонности?

— Случайность. Я закончил Калининградский технологический университет по специальности «бухгалтер». Потом учился в бизнес-школе в Экс-ан-Провансе во Франции. За границей увидел, что есть такое направление деятельности, как подбор руководителей. Когда вернулся в Россию, были предложения идти работать финансистом в PwC, Ernst&Young, но я решил начать собственное дело. И выбрал как раз эту сферу — в стране формировался частный бизнес, было понятно, что спрос на поиск руководителей всегда будет. Мы сразу сфокусировались именно на подборе руководителей высшего звена и не разменивались ни на что другое. В то время так работали в России только международные компании, такие как Korn/Ferry, которая впоследствии ушла с рынка и в 2005 году вступила в альянс с «Росэкспертом».

— Ваша компания — один из лидеров рынка подбора руководителей высшего звена. Но я ни разу не видела большого интервью с вами, да и среди хедхантеров у вас репутация довольно закрытого человека.

— Мы действительно никогда не шумели и всегда считали, что наш пиар — это то, что мы делаем и насколько качественно. Информация по рынку быстро расходится.

— Вам приходилось иметь дело с ритейлом раньше?

— Нет, до какого-то момента этой отраслью занимались мои партнеры, я специализировался на индустриальной практике, у меня были крупные промышленные клиенты.

Менеджеры в матрице

В кабинете Игоря Шехтермана висит необычная организационная структура компании: 16 ключевых позиций в иерархии управления обозначены в ней не безликими прямоугольниками, над каждой должностью — фотография конкретного топ-менеджера. «Так лучше чувствуешь команду», — признается глава компании. HR-отдел создал этот плакат по его запросу, хотя всех Шехтерман прекрасно знает: он помогал Стефану Дюшарму набирать новую команду, когда тот начал трансформацию компании, в качестве советника и члена наблюдательного совета.

— Вы ведь имели непосредственное отношение к формированию этой команды?

— Да. В начале 2013 года мы встретились с акционерами X5 и Стефаном Дюшармом, с которым давно знакомы. Было понятно, что компания теряет лидерство, есть много проблем в команде и надо что-то менять. Стефана тогда назначили CEO компании, а мне предложили поработать в качестве его советника — было понятно, что начинать надо с людей. Меня акционеры знали — «Росэксперт» давно работал с Альфа-Банком, я помогал искать людей и для благотворительных структур Михаила Фридмана. Это был full-time контракт, и я на полгода ушел из «Росэксперта», погрузился в изучение ситуации в компании. А потом работал уже в качестве члена наблюдательного совета.

— Обычно члены наблюдательного совета не слишком активно вовлечены в деятельность компании.

— У нас действительно четко разделено корпоративное управление, набсовет решает стратегические вопросы. Но в тот момент ситуация была тяжелая, компания начала терять лидерство на рынке. Первые звонки, кстати, были еще в 2011 году, когда компания не выполнила бюджет. Акционеры захеджировали риски и усилили набсовет людьми, которые разбирались в операционном бизнесе и могли оценить, правильные ли шаги делает команда. Поэтому все члены набсовета на том этапе более плотно вникали в то, что происходит в компании. Я начал с того, что встречался и разговаривал с людьми, которые здесь работали. А потом Стефан вышел на набсовет с идеей о том, что одна из основных проблем компании — это централизация, из-за которой огромная структура неуправляема, и нужно разделение форматов, переход на матричную структуру.

— И вы со Стефаном сразу поняли, что надо искать новых людей на стороне?

— У нас просто не было другого варианта. Мы искали людей, которые решили бы определенную задачу, которая стояла перед компанией. Когда было принято решение о децентрализации, было понятно, что нам нужны самостоятельные торговые сети с независимыми сильными командами и мы будем строить матричную систему управления. Было принято решение о разделении логистики, о разделении закупок, о передаче маркетинга из управления корпоративного центра на уровень операционного управления бизнесом. Большая часть старой команды просто не смогла бы в этой матрице работать, потому что это совершенно другая модель управления.

Некоторые из них были хорошими и профессиональными людьми, но нужны были другие. Это показательно, что из 16 человек в нынешней команде ключевых топ-менеджеров всего два человека, которые до этого работали в компании достаточно долго. Это Антон Мироненков, директор по стратегии, и Светлана Воликова, которая в компании работала на руководящих позициях с 2007 года, а с 2012 года возглавляла «Карусель». Правда, у нее изменилась позиция — она сейчас директор по аудиту, рискам и комплаенсу, здесь человек с ее опытом и качествами был нужнее.

— Почему так мало людей подошло? Корпоративная культура была иная?

— Когда я пришел в компанию в конце 2012 года, у меня было ощущение, что это министерство, а не быстро растущий розничный бизнес. С одной стороны, все было забюрократизировано, что мешало принятию быстрых решений, а с другой — не были прописаны бизнес-процессы, стандарты компании.

Наверное, до слияния у каждой компании — и у «Перекрестка», и у «Пятерочки», и у «Карусели» — что-то было, но это все смешали в одну кучу, слив логистику, закупки. В каждом бизнесе что-то оставалось на уровне операций, но интеграция на уровне корпоративного центра не была доделана, и это стало проблемой, причиной того, что с компанией произошло.

Так что трансформация началась как раз с привлечения новых людей.

— Что для вас было ключевыми характеристиками людей, которых вы искали?

— В такой большой компании важна системность, стратегическое мышление, умение видеть картинку целиком. Когда мы начали искать генерального директора для «Пятерочки», было ясно, что это машина огромная, которой можно управлять, только если отстроить эффективную систему, потому что сегодня это 8500 магазинов, а через несколько лет может быть вдвое больше. Так что «Пятерочка» в большей степени похожа на большой завод. В ритейле мы человека, способного справиться с такой задачей, не нашли. А Ольга Наумова, которую я знал раньше, может управлять такими большими сложными процессами, выстраивать их.

— Вы давно были знакомы с Ольгой Наумовой?

— Я еще в 2001 году переманивал ее в «Северсталь». И я знал, что у нее большой опыт реструктуризации бизнеса. Ольга блестяще, я считаю, справилась с новой задачей. Сначала применила инструменты антикризисного управления, потом быстро провела обновление сети, ее команда сформировала четкое ценностное предложение для покупателей.

— Рынок, я помню, первое время бурлил, воспринимая кадровые перемены в X5 с недоумением.

— Да, никто не понимал, что происходит в X5 и почему идет смена команды, потешались, что мы теперь будем торговать трубами. А Ольга, когда вышла, стала брать к себе людей, понимающих специфику розничной торговли, но при этом обладающих нужными нам качествами. В ее команде появился, например, операционный директор Артем Смоленский, который когда-то работал в «Дикси», а потом занимался собственным розничным бизнесом и понимал, что такое ответственность и работа на результат, а не на процесс.

— За какое время вы сформировали команду ключевых менеджеров?

— Я считаю, что достаточно быстро. У нас ушло на это два года. Я не знаю таких кейсов ни в мировой практике, ни в России. В успехе трансформации, через которую прошла Х5 за три года, ключевую роль сыграл Стефан, который руководил этим процессом с 2013 года. И было очень важно быстро поменять людей. Любая трансформация — это люди, потому что, пока у тебя не появились люди, которые готовы менять парадигму, это сложно.

— Вы набирали сильных и ярких людей. Управлять такими менеджерами всегда сложнее.

— Безусловно. Сильными людьми сложнее и интереснее управлять. Но чем сильнее у тебя команда, тем в целом лучше результат. Ими нельзя управлять директивно, нужно просто строить партнерские отношения. Если ты берешь сильных людей, ты должен дать им возможность работать, нельзя сдерживать их в достижении результата. Но в сложных ситуациях именно ты должен принять решение.

— Были примеры, когда вы брали человека и понимали, что ошиблись?

— Неудачи были, мы понимали, что он не вписывается или у него не получается. Это нестрашно, страшнее, когда такой человек задерживается надолго. Есть простой принцип: искать человека надо долго, чтобы избежать ошибки. Но если ты понимаешь, что он не подходит под твои задачи, и уверен, что ситуация не изменится в лучшую сторону, то тянуть с расставанием нельзя. Даже если тебе кажется, что замены на данную позицию нет, ничего, поверьте, не рухнет. Когда человек не справляется, это плохо и для бизнеса, и для него самого, и для мотивации окружающих — все же всё понимают.

Кадры решают все

Предложение возглавить компанию, после того как Стефан Дюшарм объявил наблюдательному совету, что намерен оставить операционное управление, для Игоря Шехтермана было неожиданным. Он мог продолжить трансформацию, хорошо знал всех топ-менеджеров, в найме которых принимал участие. И он решил принять этот вызов.

— Сейчас X5 — привлекательный работодатель?

— Да, и это был один из показателей успешности трансформации. Когда мы в конце 2012-го начинали со Стефаном разговаривать с кандидатами из ритейла, многие говорили, что ситуация в компании такая сложная, что они готовы пойти туда только от безысходности либо за большие деньги. И одним из отказавшихся был Максим Гацуц из Metro. А в мае этого года он позвонил сам и сказал, что наблюдает за позитивными изменениями в компании, но видит, что у нас есть проблемы с развитием формата «Карусель», и ему хотелось бы этим заняться. Сейчас он генеральный директор «Карусели», чему я очень рад.

— Что изменилось в вашем представлении о корпоративной культуре X5, когда вы попали внутрь структуры уже как операционный менеджер?

— Я до этого все-таки достаточно плотно взаимодействовал с компанией, понимал корпоративную культуру и знал, какие вещи нам нужно дальше докручивать, чтобы она была еще более правильной, понятной. Другое дело, что за этот год я больше погрузился в детали бизнеса, хотя есть еще много чему учиться.

— Есть какие-то маркеры, по которым можете сразу отсеивать менеджеров, которые не приживутся, или, наоборот, выделять тех «звездочек», которых надо продвигать?

— К нам в октябре 2015 года присоединилась директор по организационному развитию Ольга Кружкова, и она как раз этим занимается плотно. Мы составили профиль «нашего» человека, который помогает быстро определять по оценочным показателям, когда речь идет о подготовке преемника на какую-то должность, например, подходит ли кандидат. Есть четкие ограничения, их всего пять. У человека должны быть ответственность, нацеленность на достижения, умение работать в команде, честность и порядочность, готовность развиваться. И мы на входе людей оцениваем, если этих качеств нет — нет и потенциала для развития в нашей компании.

— Про ограничение поговорили, а какие маркеры потенциала для менеджера?

— Компания большая, поэтому человек должен мыслить стратегически, уметь принимать комплексные решения, быть хорошим организатором, у него должно быть все нормально со стрессоустойчивостью. Мы компания сложная, растем быстро, при этом рынок часто находится в состоянии неопределенности. У него должна быть достаточно сильная индивидуальная позиция, чтобы он мог отстаивать свою точку зрения. И он точно должен уделять время построению и развитию команды. Мы считаем, что в ритейле развитие команды очень важно.

Так что в KPI менеджера первого уровня развитие команды вписано — если он не подготовил себе преемника, кандидатуру которого я одобрю, действует понижающий коэффициент при расчете бонуса.

— Как ваша жизнь изменилась после того, как возглавили X5?

— Раньше я мог заканчивать в семь и тратить время на общение с ребенком и на спорт. Сейчас дочь пошла в первый класс, и у меня времени стало реально меньше. С восьми обычно в офисе.

— Не ставили ли себе задачу в семь освобождаться?

— Мы в трансформации, открываем огромное количество магазинов, растем. Так что пока работы много. Но мне всем этим интересно заниматься.

— Система всегда меняется под руководителя? При Льве Хасисе была одна компания, при Стефане Дюшарме — другая, при вас — третья?

— Система никогда не бывает построена до конца. Бизнес же не статичен, он меняется под новые условия на рынке. Однако если система выстроена, она не должна зависеть от человека.

— А есть ли какой-то маркер для вас лично, что система отстроена? Может быть, в отпуск можете себе позволить на три недели уехать?

— Отдыхаю, кстати, я теперь спокойнее. В прежнем бизнесе чаще из отпуска на телефонные звонки отвечал, потому что вопрос требовал моего участия. Здесь меньше подобных ситуаций. Это и есть система.

Текст: Ирина Телицына

Фото: Максим Новиков

Источник: https://www.forbes.ru/

   

 

Галамартовна создана, чтобы жить

«Галамарт»  старается разрабатывать такие рекламные идеи, чтобы они были понятны и интересны каждому российскому покупателю. Например, бренд амбассадор торговой сети – бабуля Галамартовна. Компания адаптировала под себя персонаж, который знаком каждому с детства – бабу Ягу. Первый раз она появилась в роликах розничной сети в июне 2015 года и сразу стала звездой. С тех пор Галамартовна постоянно участвует в рекламных компаниях сети: поет песни, танцует, проводит конкурсы и акции, дарит подарки,  ведет цикл передач на телевидении и дает советы. Сказочная героиня любима как детьми, так и взрослыми. Без ее участия не проходит ни один праздник в Екатеринбурге, родном городе сети.

Галамартовна участвует не только в мероприятиях ритейлера, но и представляет компанию на социальных мероприятиях округа, например на спортивном полумарафоне «Европа – Азия», «Дне города», Параде Победы, ярмарках и многом другом. Она перестала быть только лицом сети, а стала одушевленным персонажем, который живет своей насыщенной жизнью и несет через себя идеологию народного бренда «Галамарт».

«Особенность данной рекламной компании в том, что она была полностью разработана внутри сети, –  рассказывает Амиран Ибрагимов, руководитель отдела открытий сети «Галамарт». – Мы осознанно не привлекали креативные и рекламные агентства, поскольку точно оценить потребности покупателя и адекватно отреагировать на обратную связь можно только находясь внутри бизнеса. Сегодня образ бабули Галамартовны позитивно воспринимается покупателем, вызывает огромный интерес целевой аудитории и повышает продажи магазинов всей розницы».

 

Про товары для дома можно петь

Еще один инструмент креативной рекламы «Галамарта» – музыкальный проект «Песни Галамартовны».  Реклама может быть музыкальной. Когда про товары для дома не только говорят, но и поют – такой формат легко воспринимается покупателями, а такая реклама всегда «на слуху».  Песни #ближениже, «Гуляй, страна!», «Ароматизируйся», «9-19-29» – такая «народная» музыка еще больше популяризует героя сети Галамартовну и ее внучек-близняшек, а заодно и повышает лояльность покупателей .

 

Контент, доступный в любой точке мира

«Галамарт» самостоятельно создает весь контент, в том числе и видео. В компании работает собственный продакшн, который, обеспечивает мощное продвижение и постоянное обновление рекламных видеороликов. Для каждой акции «Шок-цены» (скидки на товары действуют в течение 3-5 дней, затем запускается следующая акция с новой продукцией) снимается свой рекламный ролик, со своей сюжетной линией и профессиональными актерами. С помощью собственного канала на Youtube и социальных сетей, сотрудничества с известными блогерами, публикаций  в СМИ  происходит непрерывная связь с покупателем, открытое общение по поводу товаров, магазинов и всей сети в целом.

 
 

Имиджевые проекты

«Галамарт» создает товары с патриотической, национальной тематикой, отражающей жизнь большого количества людей. Например, выпускает уникальные дизайнерские товары под собственными торговыми марками: «Это Урал, детка!», «Это Сибирь, детка!», «Это Россия, детка!».

 

Подарить покупателю праздник

«Галамарт» изначально поставил перед собой высокую планку, которой соответствует и на сегодняшний день. Как все известные бренды, компания также сотрудничает с дизайнерами по оформлению витрин и магазинов. Праздничные и тематические инсталляции с использованием товаров – все это в магазинах розничной сети создает дизайнер Ксения Штырева. Концепция работы компании такова, что при низких ценах на товары, покупатель всегда чувствует себя  комфортно. Главная задача народных магазинов  – подарить покупателям ощущение праздника по низкой доступной цене.

«Галамарт»– федеральная розничная сеть, которая объединила большое количество городов России  (Екатеринбург, Челябинск, Москва, Пермь, Самара, Нягань, Омск и др.). Не многие торговые сети способны, подобно «Галамарту» выйти на федеральный уровень, создавая уникальную  концепцию и реализуя собственные креативные идеи. Рекламные кампании «Галамарта» не только способствуют развитию сети, но и живут своей собственной  жизнью, одновременно способствуя популяризации бренда магазина.

 

На правах рекламы

Реконцепция – это, наверно, одно из самых интересных явлений, которые могут произойти с крупной сетью.  Это как пластическая операция для человека.  О том, как развивается Familia после реконцепции, сколько еще магазинов планирует открыть, и как можно оптимизировать работу персонала в магазинах, рассказал Александр Гришак, директор по развитию розничной торговли off-price сети Familia.

 – Александр, в этом году вы открыли около 40 магазинов. Расскажите подробнее об открытиях.

 – Да, действительно, мы начали год со 109 магазинами, на сегодня их 147. И до конца года будут еще открытия. Год мы планируем закончить со 150 магазинами, кстати, 150-й будет встречать покупателей в Москве, в ТЦ «Гудзон». Порядка 25% открытий пришлось на Москву, остальные 75% на Санкт-Петербург и регионы.

В этом году мы освоили и новые регионы – например, Смоленск и Ставрополь. Провели интересный эксперимент – открыли магазин в Киришах – это город в Ленинградской области с населением 50 тысяч человек, основу экономики которого составляют предприятия нефтехимической промышленности, что обеспечивает высокий уровень покупательской способности населения. Суть эксперимента для нас состояла в оценке востребованности формата магазинов Familia в маленьких городах. Результатами мы остались довольны, но пока не планируем развиваться в этом направлении, хотя понимаем его потенциал.

Особая гордость – это наш флагманский магазин в московском ТРЦ «Ривьера». С открытия в середине июля мы являемся одним из его трафикообразующих магазинов, ежедневно к нам приходит порядка 2 500 человек.

В этом году мы вернулись в Волгоград, заявив о себе сразу 2 магазинами, и на этом не собираемся останавливаться. Открыли по 2 магазина в Туле и Белгороде. Теперь Familia представлена в каждом из них 3 универмагами, и, хотя города небольшие с населением до полумиллиона, магазины работают весьма успешно.

 – Сколько открытий запланировано на следующий год?

 – Мы планируем открыть порядка 40 магазинов в 2017 год. Если говорить о географии, то мы нацелены, прежде всего, на Москву. В этом году у нас был интересный опыт: мы открыли магазины Familia в Ясенево, Коньково, Беляево и Теплом стане, то есть на четырех следующих подряд станциях Калужско-Рижской линии метро. И что вы думаете? На лицо минимальная каннибализация. Это еще раз подтверждает невероятно большой потенциал рынка в Москве. Дальше по приоритетности для нас идет Московская область, где еще много городов нами пока не охвачено: Химки, Домодедово и другие. Далее Санкт-Петербург и города-миллионники.

 – Как изменились средний чек, продажи за этот год?

 – По итогам трех кварталов 2016 года Familia показывает высокий темп прироста в продажах, LFL составил – 17%, прогноз же по выручке 2016/2015 + 48-50%. Средний чек прирос на 22%. Инфляция, конечно, помогла, но при этом мы увеличили количество единиц в чеке. Сегодня средний чек по сети составляет 1 500 рублей.

 – А в Сибири интересно развиваться?

 – Безусловно, в наших планах стоит освоение Сибири, но скорее в среднесрочной перспективе. Заход должен быть детально проработанным и массовым – необходимо сразу открыть не менее 12 магазинов, чтобы оправдать логистику. Пока наш самый удаленный магазин находится в Тюмени.

 – Вы развиваетесь на свои или на кредитные средства?

 – В сезон мы пополняем оборотные средства за счет кредитов, но год проходим всегда с нулевым долгом.

 – Существует ли минимальный дисконт, с которым вы продаете товары? Например, в аутлетах – это 70%.

 – Скидки на товары в магазинах Familia зачастую доходят до 85% от регулярных розничных цен поставщиков, которых у сети более 500 из 35 стран мира. Мы не закупаем размерными рядами и глубокими позициями. Мы – те, кто помогает решать проблемы наших партнеров: мы забираем из их магазинов и аутлетов не распроданный товар после окончания сезона аннулированные заказы на производствах, произведенные или импортированные товарные излишки. Кстати, с каждым годом все больше компаний понимает, что заработать на отжившим свой срок товаре нельзя, что с каждым днем он приносит лишь большие потери. Они ценят партнерство с Familia, так как наше сотрудничество позволяет им сэкономить на операционных затратах, например, на аренде склада, а также получить оборотные средства.

 – Бывают ли у вас свои стоки?

 – Да, мы продаем их по 99 рублей.

 – Какова наиболее оптимальная площадь для открытия магазина?

 – Оптимальный для нас формат – 1 400 кв. м. Он позволяет качественно представить весь наш широкий ассортимент – женскую, мужскую, детскую одежду и обувь, игрушки, аксессуары, товары для дома и декора.

 – Где интереснее открываться – в ТРЦ или в отдельностоящем магазине?

 – Мы ориентированы на открытия в ТЦ по соседству с фудовыми операторами, что дает отличный эффект синергии. Районные ТЦ не могут конкурировать с мегамоллами по части представленности брендов в виду отсутствия достаточных площадей. В Familia же представлено более 800 брендов, поэтому мы почти всегда являемся якорным арендатором, ежедневно генеря трафик в 2-2,5 тыс. человек, даже если находимся на 2 или 3 этаже.

 – А что касается ставок?

 – Ставки стараемся подписывать рублевые, либо фиксируем курс. Минимальный срок договора – 5 лет. Размер ставки рассчитывается всегда индивидуально. Familia – не дискаунтер, а сеть магазинов off-price. Суть формата и наша цель – не купить и продать дешево, а удовлетворить потребность наших покупателей в выгодной покупке, поэтому розничная цена в магазинах Familia должна быть всегда лучшей. Как это достигается? За счет внедрения уникальных технологий и оптимизации бизнес-процессов, начиная от байинга и логистики, заканчивая оформлением и организацией работы универмагов. Этими же принципами руководствуется и отдел развития при выборе локаций для будущих универмагов Familia. Мы не платим завышенных арендных ставок, но мы всегда приводим трафик, предлагая покупателям широкий ассортимент товаров актуальных брендов по супервыгодным ценам.

 – У вас представлен фуд – планируете ли расширять ассортимент?

 – Да, мы начали работать с фудом в декабре 2014 года. Продукты питания – категория, к которой Familia присматривалась давно, в частности изучая ассортиментную политику американских off-price ритейлеров. Как и впредь собираемся наращивать пул поставщиков, предлагая нашим покупателям известные бренды, привлекая их не только высоким качеством товаров, но и максимально выгодной ценой. Планируем увеличить объем поставок кофе и чая, ввести такие интересные группы, как топинги для мороженого, различные ароматические соли и экзотические специи.

 – Расскажите о вашей программе лояльности

 – С 7 ноября мы запустили бесплатную раздачу дисконтных карт. Скидка по понедельникам составляет 7%, со вторника по пятницу – 5%, в выходные скидки не предоставляются. У нас выпущено около 3 млн дисконтных карт. Есть покупатели, который приходят в Familia чуть ли не каждый день. Среднее время, проводимое покупателями в магазине – 40 минут, а в ТРЦ «Ривьера» – час с лишним, поскольку площадь большая. Порядка 5% аудитории у нас практически «живет» – тратят по 4-5 часов на каждый.

 – Планируете развиваться онлайн?

 – Для сегмента off-price интернет-торговля не свойственна, но сам интернет — важнейший канал коммуникации как с покупателями, так и с отраслевым и бизнес-сообществом. Диджитал-продвижение — одна из ключевых задач нашей маркетинговой стратегии.

 – На каких стратегических планах сосредоточена компания?

 – Прежде всего, это развитие сети. Кроме того, расширение пула и географии наших поставщиков. Также мы стремимся поддерживать уровень сервиса для покупателей. Требования к нему растут год от года. Все хотят бутикового сервиса, а он стоит денег, приходится искать компромисс, популяризировать философию «умного шопинга», раскрывать покупателям ключевые особенности и преимущества off-price покупок.

 – Расскажите об удачном кейсе по оптимизации.

 – Одной из доказавших свою результативность стала технология нормирования нагрузки и внедрение практики part-time. В основе лежит идея о том, что сотрудников нужно и можно выводить на работу для выполнения конкретной операции, точно определенной во времени.  На практике мы доказали, что любую нагрузку можно оцифровать путем внедрения нормативов на все операции, выполняемые в розничном подразделении. Нормативы с учетом плана продаж, плана поставок, товарного остатка в штуках в магазине, статистики поведения покупателей конкретного магазина (в зависимости от дня недели и часа) позволили нам получить технологию выявления потребности магазинов в персонале по конкретным должностям на уровне часа в течение дня на горизонте 1 месяца.  Для большинства должностей график работы 2х2 (по 11-12 часов) устарел и является слишком затратным для предприятия. Дорогу гибким графикам!

Валерия Зайкова, специально для Retail.ru

Падение покупательского спроса, изменение потребительского поведения, смена экономической конъюнктуры и экономические проблемы среднего класса – в результате многие магазины из среднего ценового сегмента вынуждены уходить с рынка или спускаться в нижележащие ценовые ниши. Но некоторые предпочитают идти против течения. Например, открывают неординарный во многих отношениях универсам категории «средний плюс» – Trend Island (TI). Елена Филякова, генеральный директор компании «SQIManagement» – постоянный автор и эксперт Retail.ru, откликнулась на приглашение оценить формат и окунуться в мир современного дизайна.

Себя TI позиционирует как новое креативное пространство, объединяющее моду, концептуальный дизайн и современное искусство. На вопрос: «окупятся ли вложения в нынешнее непростое время?» автор проекта Екатерина Ножкина и генеральный директор ТЦ «Авиапарк» Максим Стерлягов, уверено ответили: «Да». По заверению Максима, проект получился недорогой – около 1 млн долларов, и «основные инвестиции были временем и мозгами».

Концепция островного города

На третьем этаже ТЦ «Авиапарк» под новый fashion-проект отдали 4000 кв. м. Как нам рассказал Дмитрий Михейкин, главный архитектор проекта Trend Island, когда им с Андреем Сидякиным, дизайнер-архитектором проекта, предложили оформить такое пространство, у них возникла концепция древнего города – с центральной площадью, респектабельными и молодежным кварталами, амфитеатром и солнцем над городом. Разные форматы, техники исполнения и материалы должны, по замыслу создателей, рассказывать об истории «города». Камни неолита и «мох»  при оформлении кассовой зоны, «цветные градиенты» колонн и сетчатые материалы – все это служит для передачи многогранности и жизни островного города. Надеемся, покупатели с интересом окунутся в эту фантастическую атмосферу, о которой с таким вдохновением рассказал автор.

«Населяют» город порядка 35 торговых точек с уникальными товарами и небюджетным для кризисного периода средним чеком в 10–15 тыс. рублей. Их объединяют только общие примерочные и касса. Во всем остальном – полная независимость и подчеркнутая индивидуальность.
К слову, по словам покупателей TI, цены здесь позволяют существенно экономить на покупках товаров  достойного  качества. В докризисный период многие приобрели привычки и потребности одеваться у известных европейских брендов. С изменением курса валют, total look из именитого магазина стал менее доступен. И интересные модели отечественных дизайнеров стали все чаще появляться в гардеробах столичных модниц и модников. 

Кроме того, не выходя из TI, можно отдохнуть и перекусить, – специально для этого в разных концах «города» организованы два кафе и предусмотрены несколько зон для отдыха: одни с деревянными скамейками, другие с оригинальными креслами, привезенными организаторами с европейских блошиных рынков. Подумали создатели и о других насущных потребностях – в TIесть отдельная зона с туалетом. Не забыли и о «пище для ума» – в пространство вписан лекторий, где проходят лекции, встречи с интересными и знаковыми персонами, показы фильмов.

Правила на территории острова самые демократичные и толерантные. Это пространство, куда можно приходить с детьми, животными, своей едой и т.д. Так, например, на стуле у входа одного из корнеров сидит маленькая собачка (таких называют «карманными»)  – питомец владельцев магазина. Собачка очень рада покупателям и прохожим, обаятельна и контактна, что, безусловно, помогает хозяевам привлекать клиентов и продвигать магазин. Правда, как относятся к появлению четвероногих посетителей представители охраны и других «менее продвинутых» форматов ТЦ нам выяснить не удалось.

Авторы «острова» не любят, когда TI сравнивают с форматом ТЦ «Цветной». «Категорически не согласна с подобными сравнениями, – решительно заявляет Екатерина. – Прежде всего, мы создавали пространство для досуга с близкими по духу людьми. Так что Trend Island гораздо шире, чем просто магазин. Если же искать аналоги, то, скорее, в европейских форматах».
Наш эксперт похвалила создателей TI за идею. «Люди все чаще не хотят покупать только товары, – поясняет Елена, – нужны эмоции, качественно иные возможности, новый потенциал. Мы покупаем не машину, а мобильность, не инвестиционный продукт, а уверенность в завтрашнем дне. Формирование «своего» клиента с потребностями возвращаться за эмоциями от покупок – вот основа лояльности бренду или торговой точке. Это и есть покупка XXI века, покупка в условия экономики new normal».

В полном соответствии с заявленной толерантностью местных правил, авторы проекта разрешили журналистам свободно общаться с продавцами и арендаторами «острова». Представители Retail.ruс радостью воспользовались уникальной возможностью и почти всех, кого встретили поинтересовались, как идет их бизнес. Большинство отметили, что «хорошо, продажи есть, лучше, чем во многих точках», но признались: «хотелось бы еще больше».
В день проведения пресс-конференции и мастер-класса за прилавками, в большинстве своем, стояли владельцы корнеров. Они отмечали, что четкая концепция «острова» лучше привлекает целевую аудиторию, чем отдельно стоящие магазины и даже магазины в ТЦ, поэтому конверсия в таком формате выше.

Екатерина отметила, что арендаторов искали очень дотошно, подбирая по большому количеству показателей. Но даже такой сложный отбор не гарантирует успех – один бренд вышел из TI еще до церемонии открытия. На работу универсама это никак не повлияет – за время отбора и поиска «островитян» создалась очередь из желающих поучаствовать в новом проекте. С текущими арендаторами договор был заключен на 11 месяцев. 

Еще один вопрос, который мы не могли не задать, – о личном пространстве персонала. Вернее, об его отсутствии. В корнерах нет подсобных помещений для продавцов,  а в кассовой зоне не предусмотрены укромные места для личных вещей. «Каково это?» – спросили мы у тех, кто работает по найму. «Сначала было немного непривычно, но мы быстро адаптируемся, – поделился опытом один из продавцов. – Да и по стандартам работы мы не должны сидеть, заниматься телефоном или любым другим гаджетом и иметь «персональные» вещи в зале. Поэтому просто нет соблазнов».

Обслуживание

Самое непривычное в «островном» формате –  кассы. Кассовая зона расположена в центре зала, и одна обслуживает все магазины. Исключение составляют только кафетерии с собственными кассовыми аппаратами. Мы предположили, что это связано не только с форматом и удобством покупателей, но и с контролем продаж, с которыми могут быть связаны условия аренды.

В целом, небольшая проходимость, большое количество уникальных вещей и ценовой сегмент «средний плюс» не оставляют выбора для стиля обслуживания. На «острове» все продажи – консультационные. И благодаря тому, что многие марки представлены владельцами корнеров, обслуживание в TI очень дружелюбное.
Не смогли мы обойти в общении с продавцами и вопросы качества обслуживания. Как выяснилось, общих стандартов сервиса на «острове» нет. У каждого корнера своя целевая аудитория, и, следовательно, свои стандарты. В одном месте клиентам предлагают корпоративные конфеты, в другом – продавцы на себе демонстрируют продаваемый товар, а где-то сервис ненавязчив в лучшем смысле этого слова. Есть среди арендаторов и представители сетевых игроков.

Резюме

Мы уверены, что TI– интересный проект, действительно, новый формат продаж для массового ТЦ, удачный эксперимент по выявлению потребностей потребителей XXI века.

Для ТЦ «Авиапарк» – это, прежде всего, имиджевый проект, задача которого привлечь внимание платежеспособной аудитории, а также возможность подтвердить свой статус передовой московской площадки среди торговых центров.

Автор: Инна Власова, консалтинг-центр «ШАГ», специально для Retail.ru    

Фото: Влад Кузнецов

Сеть «Леруа Мерлен» растет на 20% в год. По словам генерального директора «Леруа Мерлен» Венсана Жанти, через два года сеть вырастет до сотни магазинов (к концу 2016 г. будет работать 60 торговых точек), и как минимум еще один РЦ жизненно необходим сети для развития по России. Новый склад компания решила построить сама, по собственным технологиям и под свои нестандартные требования. Какие именно – об этом мы рассказываем в нашем фоторепортаже.

 

Новый РЦ запустили 1 октября, сейчас он постепенно заполняется товаром (пока заполнен на 30%).  К 1 февраля 2017 года на склад переедет интернет-магазин и все логистические процессы заработают полностью. Сейчас РЦ обрабатывает до 150 машин в сутки, в дальнейшем обороты вырастут до 400-500 автомобилей.

 

 

Три причины, почему «Леруа Мерлен» решили построить свой склад, а не использовать арендованный:

– нужна система кросс-докинга, со сквозными воротами, чтобы с одной стороны склада машины разгружались, а с другой – происходила погрузка,

– большое количество негабаритного товара, требующего специальных зон хранения,

– организация отдельной зоны для обработки товара третьего класса опасности (краски, лаки, растворители и т.п.), которые нельзя хранить на обычном складе.

 

Склад работает круглосуточно – с одной стороны машины разгружаются, с другой товар отгружается в магазины. Основной транспорт – 20-тонные фуры, на которых развозится товар по магазинам, и газели для доставки интернет-заказов. «Леруа Мерлен» использует только наемный транспорт. «С запуском нового склада количество машин, приходящих в магазин, сократится на 20%. Магазину выгоднее получать одну машину с РЦ, чем десятки автомобилей от разных поставщиков, тем более что 20-тонные фуры вмещают больше палет (около 28), тогда как машины от поставщиков – значительно меньше – 15 палет. В среднем в магазин в неделю приходит 500 палет»,  – рассказал руководитель отдела качества логистических услуг «Леруа Мерлен Россия»  Сергей Шульгин.

 

Всего в сети около 600 поставщиков. Самые крупные доставляют товар в магазины самостоятельно. Например, поставщик строительных материалов «Кнауф» привозит в каждый магазин примерно по 3 машины в сутки. Такой объем продукции имеет смысл доставлять напрямую, минуя РЦ.

 

В России «Леруа Мерлен» работает на 4-х РЦ: 2-х федеральных (рассчитанных в том числе на Белоруссию, Калининград и Казахстан) – один в Домодедове, другой – в Дмитрове, 2-х региональных – Самаре и Новосибирске.

 

Всего на РЦ оборудовано 17 доковых ворот и пандус – для погрузки негабаритных товаров.Мощности центра позволяют обслуживать более 75 магазинов региона.

 

Эта часть склада готовится принять интернет-магазин. Сейчас, до переезда на новый склад, ассортимент интернет-магазина включает 16 тыс. SKU. Переезд на РЦ позволит увеличить количество наименований товара до 30 тыс. На складе товар для интернет-магазина будет набираться вручную. Одна газель вмещает в среднем 4 интернет-заказа. Увеличение объемов интернет-торговли повлечет за собой дальнейшие изменения в логистике. На данный момент весь товар будет доставляться из РЦ, но в будущем, чтобы сократить сроки доставки, планируется доставлять заказы непосредственно из магазинов.

 

Инвестиции в РЦ со стороны торговой сети составили около 5 млрд руб.  Площадь РЦ – 100 тыс. кв. м. Запуск проекта позволил создать более 700 новых рабочих мест. Это самый большой РЦ компании на территории России и Европы. Здесь уместно вспомнить, что когда компания только пришла в Россию, она арендовала первый небольшой склад – в Химках площадью всего 2-3 тыс. кв. м.

 

Ольга Крыкова, специально для Retail.ru

Почему в «Карусели» снова царит атмосфера стартапа

По выходным Максим Гацуц, ставший генеральным директором «Карусели» в августе 2016 года, часто заезжает в московские магазины сети. И почти всегда на связи — директора из регионов шлют в WhatsApp фото о ходе промоакций, там же в режиме онлайн с топ-менеджерами обсуждают, что доработать. До этого Гацуц работал в Metro — в России, на Украине, в Португалии. Он признался в интервью Forbes, что, возглавив «Карусель», как будто помолодел и вернулся на 10 лет назад. Заранее предупредил семью, что привычный образ жизни изменился — на лыжи съездить еще получится, а вот о поездках на длинные выходные пока придется забыть, работы слишком много.

— Работая в Metro, вы в любом случае наблюдали за развитием «Карусели». Изменилось ли представление о сети и об X5, когда увидели ситуацию изнутри?

— За X5 наблюдаю давно, особенно за «Каруселью» как раз. Впечатление изменилось несильно. Я понимал, с чем придется столкнуться. К тому же в процессе собеседований все, кто со мной разговаривал, очень откровенно рассказывали обо всех вызовах.

— Вы в ритейле с 2002 года, долгое время работали в Metro. Быстро ли вам удалось адаптироваться к иной корпоративной культуре?

— Она, конечно, не такая, как в Metro. Первые впечатления — мы очень быстро принимаем решения: 20 минут пообсуждали, задали вопросы, определили дальнейшие шаги и разошлись работать. Еще одно для меня отличие — очень большая степень свободы, особенно в «Карусели».

— Я знаю, что вам делали предложение о работе в X5 еще в 2012 году. Что за эти годы изменилось?

— У меня самая первая встреча была еще с Андреем Гусевым, который в то время возглавлял компанию. Я только вернулся из Португалии. Х5 тогда была очень бюрократичной, и я понял, что не впишусь в такую структуру. Плюс переезд, я достаточно долго на российском рынке на тот момент уже не работал, было много точек дискомфорта, и я предпочел остаться в Metro. Изменилось за четыре года многое. С одной стороны, я видел, как Х5 становится более коммерческой компанией. С другой стороны, мне в Metro становилось все теснее в качестве члена совета директоров, было ощущение, что я могу больше. Не было драйва. И я понимал, что есть «Карусель», которая теперь развивается независимо. У нее есть определенные проблемы, но они решаемы. Все в голове сложилось, и я сам позвонил.

— Вы уже придумали решения? «Карусели» уже много лет, но есть ощущение, что она так и не определилась, какова она, для кого, в чем ее ДНК. Вы уже что-то можете сказать рынку?

— ДНК торговой сети не рождается от озарения, это работа методичная, ее надо выстраивать. Когда я пришел, я понял, что все элементы этой ДНК есть, их просто какой-то вирус неправильно собрал. Есть магазины с прекрасным трафиком — в Химках, например, уже не справляемся с потоком и ставим новые кассы. Есть люди, которые умеют и хотят работать. Не хватает пересборки. А для этого надо понять, что работает, что нет. Мы сейчас этим занимаемся, а в следующем году уже будем внедрять обновленные процессы. ДНК нужно вживлять, но к этим изменениям надо подготовиться.

— На моей памяти уже было несколько попыток пересборки «Карусели».

— Было много презентаций. И сторонние консультанты в том числе писали большие планы изменений. И там хороших идей много. Но мало что было реализовано, а то, что сделано, часто сделано несистемно. Потому что сеть не очень управляема.

90 магазинов разбросано по стране, нет единого видения. Пока трудно определить, кто для нас главный конкурент. Кто-то думает — мы гипермаркет, надо конкурировать с «Глобусом». Кто-то, наоборот, думает, что конкурент — «Магнит» у дома, кто-то — что рынок, кто-то — что «Лента». Все это надо произнести вслух, аккуратно сложить в какую-то картину. И я уверен, что эта картина прежде всего нужна людям внутри «Карусели» — от ее понимания уже возникнет единение.

В «Карусели» работают люди, пришедшие из разных компаний. В целом в X5 в этом плане очень живая структура. Люди приходят и уходят, и это нормально. Это, кстати, одно из отличий от Metro, где существует монокультура и плохо приживаются люди со стороны. Но надо, чтобы тот полезный опыт, который люди принесли в «Карусель» с разных сторон, вырос в одно дерево, а не кустами развивался.

— А вы уже определились с форматом? В последнее время стало столько разновидностей, от привычных гипермаркетов до лоукостеров, что уже можно запутаться.

— Формат — один из элементов ДНК, который мы должны для себя определить. На текущий момент мы — городской гипермаркет. У нас большая шаговая доступность. К нам не раз в неделю за большой закупкой едут, а все-таки чаще заходят — есть ассортимент, которого не найдут в супермаркете, поскольку в силу ограниченной площади он просто не сможет показать те компетенции в каких-то категориях, какие можем показать мы. Собственное производство — тоже точка роста, как мы понимаем. У нас везде есть и пекарня, и горячий цех, и холодный. Средняя площадь торгового зала — 4200 кв. м, и нам просто нужно научиться свою площадь эффективно использовать.

Это позиционирование городского магазина уже складывается, но нам надо еще какое-то время доработать его с командой. И это тренд — многие другие ритейлеры в него пошли: «Лента» строит компакты, Metro открывает на 5500 кв. м магазины, но они все-таки на окраинах. Наши гипермаркеты расположены немного в других местах — на пути у покупателя, на виду. Их легко найти. Гипермаркеты размера «Карусели» легко можно размещать в торговых центрах.

— Первым городским гипермаркетом, помню, хотел стать «Мосмарт», которого уже нет. И вообще гипермаркет — это же очень сложный формат с точки зрения управления, очень много транзакций, процессов постоянно происходит в одном месте.

— В гипермаркете больше людей, больше касс, но это не самая большая сложность, просто тебе нужна большая машина, чтобы обслуживать такое количество клиентов. Самое сложное — правильное управление категориями. В магазинах малых форматов ты ограничен местом и должен выбрать главные товары в категориях. А в гипермаркете полка большая, и ты должен правильно ее наполнить — не просто выбрать топ продаж в каждой категории и договориться с поставщиками о лучших условиях, но и найти изюминку, чтобы категория играла совершенно по-особенному и покупатель понимал, в чем ценность этого гипермаркета лично для него. Многие истории больших форматов провалились, потому что категорийные менеджеры просто заполняли полку товарами. Уникальность ассортимента сильно снизилась, сейчас магазины должны дифференцироваться, а для успеха в этом очень важны опыт и креативность категорийного менеджера.

— У вас много данных, как вы анализируете чеки, когда формируете ассортимент на полке?

— У нас много всего. Я считал, что в Metro избыточное количество данных, в X5 их оказалось еще больше. Герман Греф говорит, что данные — новая нефть. Мы еще не дошли до этого уровня, на уровне кустарей — поджигаем, вроде горит. Для организации промоакций, например, данные уже используем. С данными всегда самый важный вопрос — применение. Можно быть гением и извлекать из больших данных ценные инсайты, но эта работа уйдет в песок: в каких-то магазинах не верят и не хотят попробовать что-то изменить, в какие-то логистика вовремя нужный товар не привезла. И все это влияет на эффективность применения данных. Гипермаркеты — как слоны, в них все происходит дольше.

— Вы сейчас активно формируете команду. Важен ли для вас опыт кандидатов в ритейле?

— Задача по поиску людей стоит, решаем. Недавно директором по маркетингу вышел Сергей Павлов из «О’КЕЙ». Я смотрел маркетологов из FMCG — у них все не так быстро, они мыслят другими категориями, им другое важно. Я считаю, что ритейл вообще сложнее, чем многие другие отрасли. Так что для меня важны люди с опытом ритейла — сроки перед нами стоят жесткие, нужно, чтобы люди включились быстро. Я на третий день включился. Как будто в родной аквариум вернулся, только может быть на 10 лет назад. Мы иногда шутим на тему циклов — есть возможность пройти историю с начала и снова что-то построить.

— А как вы в ритейл и в Metro в 2002 году попали?

— Я по профессии инженер, заканчивал МАИ и даже полтора года по специальности проработал в КБ Антонова – я из Киева, у меня и родители там работали. В 1990-е, когда частный бизнес начал развиваться, пошел в телекоммуникации, мне нравилась связка между коммерцией и технологиями. В 2001 году поехал учиться в INSEAD, планировал вернуться в телекоммуникации, а тут пузырь доткомов лопнул, и стало понятно, что индустрию придется менять. Подошел системно, как в МАИ учили. Проанализировал, какие сектора растут, что мне интересно, с людьми поговорил разными. Так я наткнулся на ритейл, начал глубже изучать, взял курсы именно по этой отрасли. И понял, что мне эта сфера нравится. Системный бизнес, есть маркетинг и коммерция — делать какие-то вещи, чтобы люди шли к тебе, а не к конкуренту — это интересно. Понравилось, что работа с людьми, я очень активный человек. И четвертое — я понял, что ритейл бывает очень большой, а я люблю масштабные задачи.

INSEAD дает тебе ценность в глазах работодателей, но продать ее надо быстро, пока не остыла. Разослав 150 писем без ответа, понял, что надо мобилизоваться. В итоге я и с Carrefour, и с Tesco, и с Ahold поговорил. Про Metro я тогда мало знал, но в бизнес-школе дали контакт главы HR, и она сразу сказала: «Мы открываемся в России, нам интересно». Предложили познакомиться с компанией, выбрав магазин в любой стране. И я оказался во французском гипермаркете Metro, в который влюбился с первого взгляда. Он был ориентирован на HoReCa, работал в основном с ресторанами. Мы часто в обед выезжали к кому-то из клиентов, и шеф-повар лично рекомендовал блюда. По субботам директор и команда перед уходом домой распивали бутылочку шампанского за успешную неделю. Клиентов было немного, но все с огромными тележками. Просто работа мечты. Но эта картинка очень отличалась от того, что было у меня в Москве на открытии магазина на Варшавском шоссе в октябре 2002 года. Очередь на улице, холод собачий и совсем не до персонального общения с каждым клиентом.

— Не страшно было открывать магазин, не имея опыта?

— У меня страх вызывало лишь то, что я никогда не руководил таким большим коллективом — 450 человек. К первому собранию готовился дня три, речь писал. Потом страх прошел и драйв появился. Это был всего лишь третий магазин в России, многие бизнес-процессы мы сами настраивали. Например, я собственную систему оплаты труда разрабатывал, когда понял, что трудно реагировать на желания каждого. Ассортимент заводили/выводили по звонку закупщика, цены меняли. Потом все стало формализоваться. Но для меня до сих пор это самая любимая работа — директор магазина. Товарищи по бизнес-школе немного скептически относились, но мало у кого компании делали такой же оборот, как мой один магазин. У нас тогда за год было было 100 млн евро.

— Вскоре вы стали региональным директором. Насколько это иной опыт?

— Совершенно иной. Когда ты директор магазина, все в твоих руках, все очень близко и ты можешь менять что-то и видеть результат сразу. Прекрасно понимаешь периметр — где твое, где нет. Если на уровне регионального директора делаешь то же самое — это полный провал. Надо перестраиваться. Ты должен влиять на целую цепочку людей, рассказать историю так, чтобы у них была эмоциональная реакция, а не просто под козырек взяли и формально сделали. Это непросто. У каждого менеджера свое видение, своя гордость, ты не можешь сказать: делай вот так. Процесс притирки с людьми идет, тебе нужно понять, что можно делегировать, что нет, где границы твоих решений, что ты можешь поменять, что нет. Мне повезло, мне не пришлось ни под кого подстраиваться — мы открывали новые магазины в Самаре, в Казани, я мог устанавливать свои правила.

— А на Украину вы поехали, чтобы развиваться в профессиональном плане или на родину нужно было?

— Я хотел роста. Следующим шагом была другая страна. Был выбор: Болгария и Италия. Но я понимал, что для операционного директора очень важно говорить на одном языке с сотрудниками. На открытии магазинов речи на мове говорил спокойно. Там было ощущение, что на год назад вернулся — стадия экспансии как раз: открывали магазины, выстраивали процессы, набирали команду. Драйва было много. У генерального директора была идея открыть быстро 40 магазинов и закрыть Украину для входа других международных ритейлеров. Мы успели до моего отъезда открыть 25.

— Каким для вас был самый большой вызов во время работы на Украине?

— Когда на меня разом обрушились все проблемы в конце 2009 года. Директор по закупкам ушел, директора по маркетингу перевели в Казахстан, генеральный уехал в Чехию, и меня сделали и. о. Тут и конец года, и кризис, и птичий грипп, какие-то слухи пошли об осложнениях, паника началась. Я звоню в штаб-квартиру: «Что посоветуете?» Они дали специалиста по эпидемиям. Он говорит: «Максим, самое главное средство от гриппа — хорошо мыть руки. Мы пришлем плакаты, их надо развесить в туалетах». Тут я в очередной раз понял, что надо выгребать самому. Птичий грипп, к счастью, сошел на нет, в январе стало чуть спокойнее, и я уже знал, что едет человек на смену.

Лиссабонская история

После того как на Украине появился новый генеральный директор, Гацуц собрался уйти из компании — накопилась усталость. К тому же генеральным менеджером по Украине его не назначили, объяснив, что опыт в основном операционный и надо развиваться в других направлениях. Становиться операционным директором в России не хотелось, казалось, что этот путь уже пройден, и хотелось новых впечатлений. И тут Франц Мюллер, глава компании, с которым Гацуц был лично знаком еще по работе в России, предложил должность директора по маркетингу в Португалии, в торговой сети Makro.

Два с половиной года там Максим вспоминает как интересный опыт для всей семьи: «Мы первый раз жили не в квартире, а в доме в пригороде, недалеко от океана. Выйти из спальни в сад в феврале, прыгнуть в бассейн — хорошо».

— Жизнь стала, как у французского директора?

— Если бы я был директором магазина, возможно, так и было бы. Магазины Makro ориентированы на сектор HoReCa, и директора общаются с клиентами в их ресторанах. Но я работал в офисе и собирал только шишки — смотрел на красные цифры падающих продаж и искал решения.

В отличие от FMCG, где для маркетолога клиенты — набор характеристик, для нас это были конкретные люди с конкретным бизнесом. И мы много поменяли тогда с точки зрения работы с клиентом. Makro считалась очень дорогой сетью, и профессиональные клиенты говорили, что в обычных гипермаркетах некоторые продукты можно купить дешевле. Мы разработали новую ценовую политику, ориентируясь не на цену корзины в целом, а на категории, в которых важно быть лидером.

— Хедхантеры говорят, что международный опыт очень важен для карьеры. У вас были проблемы из-за разницы культур?

— Интересно было. Для меня открытием стала разница между испанцами и португальцами, которые оказались этакими «немцами Средиземноморья». Они трудолюбивы, спокойно до восьми-девяти оставались в офисе, только много перерывов на кофе и сигареты. Похожи на славян, но латинская кровь дает нюансы: могут излишне долго дискутировать. Зато когда общий язык найден — все делают, надо только четче контролировать. У меня был один менеджер, с которым пришлось каждый день прописывать задачи и потом отмечать вместе, что сделано. Недели через две он сломался — сказал, что сам будет.

Португальцы очень легко принимают иностранцев, потому что и сами много мигрируют — члены семей разбросаны по всему миру. Поэтому воспринимают тебя не как иностранца, а как человека: хороший—плохой, что умеешь.

— Были ли недоразумения или конфликты?

— Только в самом начале. Я назначал встречи без особого внимания к обеденному перерыву. На четвертый день ко мне пришла делегация: «Максим, вы наверное не знаете, что в Португалии принято хорошо обедать. Давайте мы вам покажем хороший ресторан». И я понял, что с 12 до 14 часов — никаких совещаний. После того как выучил язык, люди еще больше открылись. Я всегда стремился привнести на новое место свои знания и опыт. И это облегчает коммуникацию — люди понимают, то ты заставляешь их что-то делать не потому, что так хочешь, а потому, что так правильно.

— А какой вызов во время работы там стал для вас самым серьезным?

— Мне впервые предстояло закрыть магазин. И я поехал сам объяснять коллективу, почему принято такое решение — мы много чего пытались там сделать, но изначально место было выбрано неверно. Морально было тяжело, плакали практически все. Но я считаю, что людям важно это услышать от менеджера, принимающего решение, а не получить письмо по электронной почте. Потом и в центральном офисе сокращения проводил — шла интеграция Испании и Португалии в макрорегион Иберия. Закончив эту интеграцию, мы дезинтегрировали себя как совет директоров, и я вернулся в Россию.

Перемены

За семь лет, что Гацуца не было в России, ритейл сильно изменился. Он уезжал в 2007 году из растущего рынка, где был бум потребления и все экспериментировали. Но кризис 2008 года всех отрезвил. В 2012 году уже определились лидеры. «Магнит» стал обгонять X5. «Лента», завершив корпоративный конфликт, начала агрессивно расти под руководством Яна Дюнинга.

— Metro тоже изменилась?

— Стало больше работы с профессиональными клиентами. Как раз в этом я нашел для себя новый интерес. Для мелких предпринимателей, закупающих у Metro ассортимент, запустили франшизу — сеть «Фасоль». Стартовал проект профессиональной доставки. И я как член правления стал в эти проекты погружаться, потому что было, что докручивать. Франшизой раньше занимался маркетинг, который больше фокусировался на внешних факторах и не до конца понимал, как создать реальную ценность для партнера. Доставка тоже была хаотична. Надо было понять потребности клиента и сделать так, чтобы их удовлетворить, чтобы клиенты обращались за услугами именно в Metro. Вот в этой связке цепочки поставок и магазина, мне кажется, кроется большая возможность.

— Точно так же и «Карусель» — хороший актив, просто надо доработать. Что может сравниться с закупочной силой X5?

— Это персональный вызов.

Игорь Шехтерман недавно инвесторам сказал, что наши люди не за деньги работают — им важны вызов, полномочия и хорошая команда. Все так. И приходят на работу устраиваться хорошие люди — есть из кого выбирать, это вдохновляет.

— Какой критерий выбора для вас самый главный?

— Самое главное — насколько человек подходит к той команде, которая складывается. У нас чистой воды стартап сейчас. Можем прямо в коридоре что-то обсудить, принять решение. Когда есть понятный вызов, мобилизация происходит.

— Не жалеете ли, что ушли из Metro?

— Жалею только об одном — что не ушел еще раньше. Я действительно счастлив. Такого уровня энергии я давно уже не ощущал. Каждый день получается решать какие-то вопросы, каждый день что-то делать лучше. Я уже давно не смотрел ежедневную статистику с таким удовольствием, как сейчас.

Текст: Ирина Телицына
Фото: Максим Новиков

Источник: forbes.ru

От участников и экспертов рынка фастфуда исходит немало излишне оптимистических утверждений. Безусловно, этот сегмент бизнеса оказался заметно более резистентным к кризису, чем, к примеру, одёжная розница. Но так ли уж хороши нынче дела в общепите, и каковы хитрости выживания в этом сегменте? На эти и другие вопросы отвечает председатель совета директоров ООО «Маркон» Сергей Рак, развивающий закусочные с хот-догами под одним из старейших российских брендов «Стардогс» («Стардог!s»).  

 – Поделитесь, пожалуйста, Вашими оценками текущей ситуации на рынке фастфуда.

 – Пока падают доходы населения, не могут не снижаться и доходы в фастфуде, как бы ни бравировал менеджмент сетей. Имиджевый оптимизм – это на публику, а когда идет обмен мнениями и информацией в своем кругу, с коллегами, практически все говорят либо о снижении своих показателей, либо как минимум об отсутствии роста. Чаще всего годовые потери в продажах составляют порядка 5-10%. Недавно Росстат в очередной раз зафиксировал снижение розничной торговли, естественно, это коснется и фастфуда. Просто по нему нет надежной отраслевой статистики, а потому можно фиксировать что угодно.

 – Вот и в последнем исследовании общепита агентством РБК всё благополучно и перспективы радужные…

 – У них не лучшие исследования. Да, у нескольких гигантов – «Макдоналдс», Burger King, Subway, KFC– выручка подросла, но и расходы тоже, ведь они быстро наращивают число точек. Если же провести LFL-анализ  (Like For Like– «похожий в точности», т. е. в данном случае анализ по одинаковому числу точек, без учета их прироста – прим. Е.Ж.) касательно объема продаж,  маржи, среднего заказа, количества заказов, клиентов, мы увидим ощутимое снижение. Да, просто поглядите на офисы – люди явно стали гораздо больше питаться на месте, принося с собой еду в контейнерах и пакетах. Кстати, выигрывают сейчас сети, так сказать, неклассического фастфуда, имеющие доставку на дом или на рабочее место, а также take away. Это пиццерии «Папа Джонс» и Domino’s Pizza, сеть кафе «Братья Караваевы», работающие по принципу кулинарной лавки.

 – Считается, что из ресторанов с официантами кризис вытеснил часть клиентуры в фастфуд, что всё же способствует его устойчивости?

 – Полагаю, что определенный переток клиентов в фастфуд произошел, но не из ресторанов, а из кофеен, тем более, что в ряде сетей, в том числе в «Макдоналдс», появился вполне приличный кофе.

 – Московские власти, устроившие при двух мэрах длительный погром киосков и павильонов, в том числе и у компаний, имевших все надлежащие документы на собственность или аренду, по существу вынудили «Маркон» активно заняться стационарными объектами. Какой ущерб понесла компания, и как развивается процесс перехода на «стационар»?

 – Да, в итоге затяжной борьбы в Москве с киосками и павильонами накопилась крупная сумма упущенной выгоды, не берусь ее определить. К тому же наша бизнес-концепция была изначально рассчитана под киоски, легкие павильоны, тонары. Стационарные объекты в отличие от нестационарных в нашем случае окупаются в разы дольше, если вообще окупаются. Но добиться чего-либо в судах, какие бы документы вы не имели на руках, оказалось невозможно. В итоге мы активизировали освоение первых этажей нежилых помещений, площадок в крупных продовольственных магазинах. У нас есть точки в торговых центрах, образовавшихся на месте больших розничных рынков – на Митинском радиорынке, рынке бытовой техники в Филях и т. д. Заведения «Стардогс» появились на железнодорожных платформах, в аэропортах, но особенно их теперь много на автозаправках.

По состоянию на октябрь текущего года у «Стардогс» около 900 точек всех типов, из них 630 на автозаправочных комплексах. Подавляющая часть заведений партнерские, которые в большей или меньшей степени соблюдают элементы бренда, прежде всего это франчайзинговые закусочные. Есть и такие, которые работают под собственным брендом, но наши сотрудники контролируют качество продаж продукции «Стардогс», консультируют и проводят экспресс-обучение персонала. Важно, чтобы качество было везде одинаковым, независимо от степени партнерства. Наконец, есть точки в совместном с партнерами управлении. У «Маркона» определенная доля в их активах, там обычно установлено более дорогое оборудование.  

 – Почему «Стардогс» практически не встречается на фудкортах в торговых центрах? 

 – В классических ТЦ у нас действительно единичные заведения, поскольку концепция «Стардогс» рассчитана на импульсные покупки, когда надо качественно перекусить на ходу. В Подмосковье, в том числе в Химках, по-прежнему функционируют нестационарные точки, поскольку местные власти их не изничтожают, как в Москве. В самой столице такие точки тоже сохранились в парках, учебных заведениях, на территории некоторых организаций, парковок. Ставятся временные модули на ярмарках, спортивных мероприятиях, массовых музыкальных фестивалях, таких как «Нашествие», днях города и иных праздниках. В зависимости от локации существуют и разные форматы наших объектов: капсула в торговом центре, мини-юнит на АЗК, павильоны в парках, автобуфеты, кафе-островки.

 – Собирается ли ООО «Маркон» работать в Крыму, за границей?

 – С Крымского полуострова есть франчайзинговые запросы, но нас смущает дороговизна логистики – придется все завозить из Центрального федерального округа. Производство на месте трудно контролировать, да и нерентабельно. Спрос в Крыму сезонный, завязанный на туристов. 

Из зарубежных стран особенно интересен Казахстан. Но там сейчас похожие процессы: решают, что делать с нестационарными объектами в главных городах, как они должны выглядеть. Пока рано туда заходить.

 – Кого вы считаете ближайшими конкурентами?

 – В стрит-ритейле это Subway, а на автозаправках – сеть «Сибилла», тоже с хот-догами.

 – И в заключение – о светлом будущем. Чего можно ожидать в сегменте фастфуда в близкой перспективе?

 – Для того, чтобы понять фастфудные перспективы слежу за общими социально-экономическими прогнозами Минэкономразвития, Сбербанка, Всемирного банка, Высшей школы экономики. Сейчас по сравнению с началом года прогнозы чуть улучшились, особенно по инфляции и колебанию рубля относительно доллара и евро.  Плохо, однако, что никто не предвещает роста доходов населения. В ближайшие три года даже при стабилизации цены барреля на уровне 50 долларов наша экономика не выберется из рецессии, таков прогноз «Центра развития» ВШЭ. Падение ВВП за 2015–2019 годы по этому сценарию составит 5,6%, а рост экономики станет возможным не ранее 2020 года.

Надеюсь, что, по крайней мере, в нашем сегменте в будущем году не будет снижений показателей, но и на рост мы не закладываемся. Все, скорее всего, останется на уровне нынешнего года. Количество точек, связанных со «Стардогс» будет расти только на АЗК, поскольку там очень небольшая отдача, там надо брать числом.

Ерлан Журабаев, специально для Retail.ru

Ноябрь – месяц подведения итогов финансового года, месяц
финальных «забегов» различных премий и публикаций рейтингов. В ноябре 2016 года
были объявлены победители конкурсов:

• Московское качество;
• Народная марка;
• Retailer of the Year в номинациях «Лучший магазин
  года» и «Лучший интернет-магазин».

Российская система качества (Роскачество) провела первый в
стране День качества и выступила с инициативой объявить каждый второй вторник
ноября Всероссийским Днем качества. Всемирный День качества признан
Организацией объединенных наций и отмечается в большинстве развитых странах
мира, а Япония в 1960 года объявила ноябрь 
Месяцем качества.

Конец месяца отмечен началом рождественских распродаж. Но
еще 11 ноября прошла первая акция скидок, предвестник большой «Черной пятницы»
– 25 ноября. Многие ритейлеры опередили «общий» старт и начали свои распродажи
за 2-3 дня до настоящей «пятницы», а часть из них продлили сроки распродаж.
Оценка успеха акции еще ждет окончательного подведения итогов, но часть
участников уже отчиталась о значительном увеличении оборота в эти дни.

Открытий новых магазинов и гипермаркетов в ноябре было
немного. Наибольшую активность федеральные сети и международные бренды проявили
в регионах. Это совпало с открытием и завершением реконструкции нескольких
крупных торговых центров в регионах.

Сеть, магазин	дата	Площадь	Город, Область, Регион	Формат/аренда/собственность
Москва и Подмосковье
Продуктовые сети
SPAR	*	1320	ТЦ «Зеленый», М. Бутырская	Супермаркет
Перекресток	03/11		Серпухов	Супермаркет
Перекресток	03/11		Москва, Луганская улица	Супермаркет
Карусель	05/11		г. Московский, ТРК «Новомосковский»	Гипермаркет
«Едим Дома»	09/11	80	Жилой квартал «Царицыно»	Бакалейная лавка Ю.Высоцкой
«Едим Дома»	09/11	80	ТЦ «Пятое авеню»	Бакалейная лавка Ю.Высоцкой
Непродуктовые сети
Superdry	03/11		МЕГА Химки	Магазин одежды британской марки
ARMANI EXCHANGE	11/11	170	ТРЦ «АФИМОЛЛ Сити»	Магазин одежды для молодых горожан
LionKids	11/11	60	«Столица» (Зеленый бор)	Детский магазин
PAPARAZZI	16/11	67	ТРЦ «АФИМОЛЛ Сити»	Мультибрендовый бутик
Timberland	17/11		Outlet Village Белая Дача	Модная обувь в стиле casual
NEW BALANCE	17/11		Outlet Village Белая Дача	Спортивная и прогулочная обувь
KIKO MILANO	21/11	100	ТРЦ «АФИМОЛЛ Сити»	Монобрендовый бутик итальянской косметики
Garmin	24/11		ТРЦ «Авиапарк»	Флагманский магазин бренда навигационного оборудования
Продуктовые сети
Перекресток	01/11	1426 / 901	Геленджик, ул. Халтурина	Супермаркет
Перекресток	01/11		Липецк, ул. Московская
Лента	03/11	7 849 / 4 300	Новошахтинск	Гипермаркет
Перекресток	03/11		Калуга, ул. Гагарина
Перекресток	03/11		Тюмень, ТЦ «Солнечный»
Ашан	17/11	14600/9460	Барнаул. ТЦ «Галактика»	Гипермаркет
Непродуктовые сети
Мантия		315	Гатчина. ТРК Cubus	Магазин кожи и меха
Элком		37	Гатчина. ТРК Cubus	Супермаркет деткой одежды
Парижанка		38	Гатчина. ТРК Cubus	Бутик нижнего белья и домашней одежды
Глобус		1220	Гатчина. ТРК Cubus	Супермаркет одежды для всей семьи
Zenden		400	Гатчина. ТРК Cubus	Обувь и аксессуары
Belwest		250	Гатчина. ТРК Cubus	Обувь и аксессуары
Rieker		88	Гатчина. ТРК Cubus	Обувь и аксессуары
Sofia		155	Гатчина. ТРК Cubus	Обувь и аксессуары
Буквоед		155	Гатчина. ТРК Cubus	Книжный супермаркет
Веселая затея		45	Гатчина. ТРК Cubus	Товары для праздника
В тоне			Гатчина. ТРК Cubus	Магазин музыкальных инструментов
Связной			Гатчина. ТРК Cubus	Салон сотовой связи
Золотой		84	Гатчина. ТРК Cubus	Ювелирный магазин
Mango	/11	700	Псков, ТРЦ «Акваполис»	расширение площади
Zolla	/11	600	Псков, ТРЦ «Акваполис»	расширение площади
H&M	01/12		Псков, ТРЦ «Акваполис»	Магазин шведского бренда
Ситилинк	03/11	2900 / 580	Набережные Челны, ТЦ «Первый»	Электронный дискаунтер, магазин-склад
Sunlight	03/11	141	Тула, ТРЦ «Макси»	Ювелирный магазин
Снежная Королева	11/11	1100	Архангельск, ТРЦ «Макси»	Одежда. Меха
Bershka	11/11		Набережные Челны. ТРЦ Sunrise City	Модный бренд ГК Inditex
Stradivarius	11/11		Набережные Челны. ТРЦ Sunrise City	Модный бренд ГК Inditex
Pull&Bear	11/11		Набережные Челны. ТРЦ Sunrise City	Модный бренд ГК Inditex
Рив Гош	11/11		Набережные Челны. ТРЦ Sunrise City	Парфюмерия и косметика
Gloria Jeans	11/11		Набережные Челны. ТРЦ Sunrise City	Российский бренд джинсовой одежды
М.Видео	11/11		Набережные Челны. ТРЦ Sunrise City	Электроника и бытовая техника
Rendez-Vous	11/11		Набережные Челны. ТРЦ Sunrise City	Обувь и аксессуары
Zenden	11/11		Набережные Челны. ТРЦ Sunrise City	Обувь и аксессуары
LC Waikiki	11/11		Набережные Челны. ТРЦ Sunrise City	Одежда и аксессуары
BERSHKA	17/11		Псков, ТРЦ «Акваполис»	Магазин испанской группы компаний Inditex
Deichmann	19/11		Нижний Новгород , ТЦ МЕГА	Мультибрендовый обувной универмаг
Leroy Merlin – Леруа Мерлен	24/11	53000	Киров	DIY-гипермаркет
TOM TAILOR	25/11	150	Екатеринбург. ЦУМ «Пассаж»	Одежда в стиле smart casual в среднем ценовом сегменте
Decathlon Декатлон	26/11	2000	Барнаул, ТРЦ «Арена»	Спортивный гипермаркет
Торговый центр. Мероприятия. Склад. Логистический комплекс. Распределительный центр
Тюмень Сити Молл	*		Тюмень
FASHION HOUSE Outlet Centre Moscow	04/11	4500	Москва, Черная грязь	Аутлет-центр, открытие второй очереди проекта
Sunrise City	11/11	35000/23000	Набережные Челны	ТРЦ
Юлмарт	17/11	52000	Санкт-Петербург. Пискарёвский проспект	ПЦИЗ. Фулфилмент-центр
Склад	24/11	12000	Подольск. Индустриальный парк «Каледино»	Мультитемпературный склад
Склад. Логистический комплекс. Распределительный центр
Лента	14/11	31600	дер. Лешино, Чеховский р-н, МО	Распределительный центр
Леруа Мерлен	14/11	100000	Индустриальный парк «Южные врата»	Распределительный центр
Глория джинс	17/11	50000	Новосибирская область	Распределительный центр
Зона развлечений в ТЦ
Lush			Проект проведения вечеринок и праздников на территории магазинов
Мини Дом		70	«Столица» (Зеленый бор)	Детский центр
Светлячок		100	«Столица» (Зеленый бор)	Детский образовательный цент
«Погладь Енота»	07/11	200	Москва. «АФИМОЛЛ Сити»	Контактный зоопарк
KidSpace	11/11		Набережные Челны. ТРЦ Sunrise City	Детский город профессий
Интернет-продажи
Ozon & 36,6	03/11		Совместный проект онлайн-аптеки
Ближнее и дальнее зарубежье
TOM TAILOR	10/11	120	Армения. ТЦ «Ереван Молл»	Магазин Fashion-бренда
Общепит
Newman Coffee	01/11	165	СПб. Невский проспект	Первая в России кофейня британской сети
Электроугли	03/11		БЦ Новослободский	Ресторан быстрого питания
Newman Coffee	07/11	165	Санкт-Петербург. Невский проспект	Первое кафе сети европейских кофеен
Cofix	09/11		Москва. ТЦ «Водный»	Третья кофейня израильской сети
Баскин Роббинс	09/11		Когалым. СКК «Галактика»	Первое в городе кафе-мороженое
Фазенда	11/11	504	ТЦ «Столица» (Зеленый бор)	Ресторан
Сити Пицца	11/11	180	ТЦ «Столица» (Зеленый бор)	Пиццерия
KFC	11/11		Набережные Челны. ТРЦ Sunrise City	Ресторан быстрого питания
Street Beef Burgers	16/11		СПб. Невский проспект	Стрит-фуд
Street Beef Burgers	16/11		СПб. Набережная Мартынова	Фудтрак

А кто уходит?

Сеть, магазин	дата		Причина
Фасоль	21/11	Первый магазин «Фасоль» шаговой доступности в подземном переходе у Курского вокзала	Магазин не выдержал повышения ставки аренды в 30 раз
La Senza	30/11	Магазины нижнего белья сети	Бренд не выдержал конкуренции в своем ценовом сегменте

Retail.ru

Андрей Рогачев, сооснователь сети «Пятерочка» рассказал Forbes об истории компании, заложенных в ней ценностях и о том, как изменить страну

В апреле 2006 года на пресс-конференции, где было объявлено о слиянии «Пятерочки» и «Перекрестка», главных виновников торжества — основателей сети дискаунтеров — в президиуме не было. Пока Михаил Фридман, основной акционер «Альфа-Групп», и Лев Хасис, председатель совета директоров «Перекрестка», говорили о перспективах мультиформатного ритейлера, Андрей Рогачев (№123 в списке Forbes, состояние на 2016 год — $0,7 млрд) внимательно слушал из зала.

По условиям сделки питерская компания за $1,36 млрд приобретала «Перекресток» у «Альфы» и международного инвестиционного фонда Templeton. Затем «Альфа-Групп» выкупала у основателей «Пятерочки» Андрея Рогачева, Александра Гирды, Татьяны Франус и Игоря Видяева пакет акций объединенной компании, консолидировав в результате около 54% и потратив $1,178 млрд. Предпринимателям из Санкт-Петербурга, чья компания за семь лет с открытия первой торговой точки успела стать крупнейшим по количеству магазинов ритейлером в стране и выйти на Лондонскую биржу, было чем гордиться.

Но сидящие рядом журналисты Рогачева не терзали — его мало кто знал в лицо в то время, даже фотографию к одной из публикаций в центральной газете однажды поставили чужую. Он по-прежнему предпочитает оставаться в тени. Вот и для этого проекта предприниматель фотографироваться не захотел: «Я же не Тиньков, чтобы узнавали, я скромный пенсионер. По возможности напечатайте чужую фотографию вместо моей».

На вопросы об истории «Пятерочки» и о том, какие качества формирует ритейл, частный инвестор Андрей Рогачев ответил письменно.

— Рынок розничной торговли с кризиса 1998 года растет. Но были игроки, которые с него уходили. Что объединяет успешных ритейлеров?

— Не нужно впадать в мистицизм и думать, что ритейлеры какие-то особенные. Как и всех успешных людей, успешных ритейлеров объединяет желание работать и добиться результата.

— Как и когда все-таки была придумана «Пятерочка»? Спорили ли о чем-то с партнерами и были ли какие-то гипотезы, которые не оправдались или, наоборот, превзошли ожидания?

— Свой первый магазин мы нарисовали в 1991 году, потом было еще несколько заходов, однако каждый раз находились более интересные проекты. Это кажется странным, но в 1993 году окупаемость розничной точки составляла всего 3-4 месяца. В 1994 году разработали розничный проект совместно с «Почтой России». То есть начали заниматься ритейлом в СССР, когда и торговать нечем было.

К 1998 году мы имели набор «бумажных» проектов, опыт в учете маленьких транзакций, опыт в девелопменте, стройке и финансах.

Огромное желание не потерять деньги на кризисе 1998 года заставило достать старые проекты, понять, что они уже не годятся, и начать заново. Таким образом, на момент открытия «Пятерочки» мы имели сомнительный опыт «плавания в пустом бассейне».

Поехали учиться в Германию, где в ALDI бдительные немцы пытались меня бить за несанкционированную видеосъемку. Русские шпионы повсюду!

Создали команду из 10-15 человек и сделали неплохое первое приближение. Конечно, спорили, но команда обладала хорошей культурой слушать и с уважением относилась к альтернативным мнениям.

Нужно понимать, что скорость изменений с 1998 по 2002 год была очень быстрой. И если при открытии мы торговали ассортиментом в 200-300 SKU, то в 2002 году — 1500-1700 SKU.

Нам повезло, покупатель полюбил «Пятерочку», как любит и до сих пор.

От А до X

— Можете вспомнить, как проходило открытие первого магазина? Что говорили питерские предприниматели тогда про проект, тот же Олег Тиньков, который периодически приводит вас в пример как настоящего предпринимателя? Поставщики как встретили? Насколько я помню, у вас часть оборудования и товара была своя — остатки от оптового бизнеса.

— Один мой товарищ, зная мой предыдущий бизнес-опыт, говорил, что Рогачев сошел с ума, пошел колбасой торговать.

Поставщиков в сегодняшнем понимании не было, и даже опытных в международном бизнесе, таких как Coca-Cola, приходилось сильно убеждать. Часть товара действительно осталась от старого бизнеса и пропадала со скоростью одна машина в день. Ситуация нервная.

Первый магазин открыли на проспекте Славы. На двери было написано: «Пятерочка. Магазин для умных». Первый покупатель зашел, огляделся и спросил: «Мне куда идти?» На вопрос «В чем сложность?» он ответил, что магазин для умных, а он себя таковым не считает и готов идти в магазин для нормальных. Пришлось слоган «Магазин для умных» быстро соскрести с двери, и теперь у «Пятерочки» другой девиз.

— Вы смогли тогда очень быстро тиражировать «Пятерочки» и первыми начали развиваться по франчайзингу. Для этого надо, чтобы технологии были отработанные. Я помню, у вас даже движение грузчика по торговому залу было прописано. Вы сами это все разрабатывали?

— Первый магазин мы построили на пустыре из пустых ящиков из-под бананов. Основные лидеры проекта: Александр Гирда — авиационный инженер, Игорь Видяев — инженер-ракетчик, Татьяна Франус — математик, ну и я — инженер-гидролог. Подход был предопределен.

— В Санкт-Петербурге в то время было уже несколько продвинутых ритейлеров. Олег Жеребцов создал «Ленту», Олег Леонов — cash & carry «Юнилэнд», а к формату «Дикси» обратился позже. Как вам кажется, почему другие питерские ритейлеры начали раньше развивать большие форматы? У них же все в порядке было с технологиями, почему не пошли в дискаунтеры?

— Большой формат более престижный и кажется более простым в управлении и развитии. Появляется соблазн работать без складской логистики.

— Когда вы поняли, что достигли успеха? На каком-то по счету магазине, при достижении определенной выручки с метра, в момент выхода на IPO, сделки с «Перекрестком»?

— Успех пришел, когда стало понятно, что нужно устанавливать дополнительные кассы. В магазинах их тогда было целых семь. По времени это осень 1999 года.

— Созданный вами холдинг «ЛЭК» занимался и производством приборов экологического контроля, и операциями с недвижимостью, и оптовой торговлей. Каких новых компетенций потребовал ритейл? Что, наоборот, помогло из предыдущего опыта?

— Весь бизнес одинаковый, но компетенции разные. В ритейле ключевых компетенций несколько: формат, логистика, закупка, развитие. Никто в России этого не умел, сразу правильно не получалось, пришлось учиться.

Вход по паспорту

Созданная в Северной столице «Пятерочка» славилась своей корпоративной культурой задолго до того, как в большинстве российских компаний задумались о том, что HR — это не только кадровый учет. Каждое утро за пять минут до открытия магазинов весь персонал проговаривал текст «утреннего настроя»: «Работа приносит мне радость и свободу. От моей активности зависит эффективность компании». Весь персонал проходил обучение в учебном центре, где был модуль и по ценностям. Корпоративные принципы и заповеди были изложены в паспорте партнера, который выдавался каждому сотруднику.

— Кто именно придумал паспорт «Пятерочки»? Как сотрудники его воспринимали и был ли эффект?

— Паспорт «Пятерочки» — дальний аналог паспорта болельщика. Их выдавали на ЧМ-1998 по футболу во Франции. По этому паспорту пускали на игровые площадки по всему Парижу. Воспринимали с недоумением, а потом берегли и ценили.

— Для вас какие черты были самыми яркими в команде «Пятерочки» до сделки?

— Находчивость и упорство.

— У «Пятерочки» была ярко выраженная корпоративная культура. У «Перекрестка» — совсем иная. Обсуждали ли эти риски при подготовке к сделке?

— Обсуждение сделки заняло около полутора лет. Все понимали, что компании разные, но трудностей не боялись.

— Что вы считаете самым важным вызовом для себя в тот период, когда занимались «Пятерочкой»? Были ли сравнимые вызовы в следующих бизнес-проектах?

— Работая над «Пятерочкой», мы создали новую для России индустрию, по размеру большую, чем нефть и газ. Многие копировали нас, и теперь даже в отдаленных районах можно купить качественные продукты по низким ценам. ритейл вышел из тени и стал цивилизованным бизнесом. Десятки тысяч людей получили новую профессию.

Самым сложным было наладить обучение тысячи человек в неделю без потери качества.

— А что сейчас для вас является самым сложным вызовом?

— В любом бизнесе самое сложное — победить внутреннюю паранойю. А она всегда с тобой. Поэтому главный вызов всегда внутри.

На перспективу

— Я помню, вы лет десять назад говорили, что индустрии, похожей на ритейл, нет: здесь можно было тогда с нуля достичь капитализации в $10 млрд. Как вы сейчас оцениваете успешность своих инвестиций в ритейл? Были ли довольны другими розничными своими проектами с учетом того, что время изменилось и рынок изменился?

— ритейл по-прежнему остается одним из перспективных бизнесов.

В России на эффективность инвестиций существенно влияет внешнеполитическая ситуация, для любого бизнеса воспринимаемая как форс-мажор. С изменением курса доллара с 30 до 60 рублей ты становишься в два раза богаче в рублях и в два раза беднее в долларах. За неделю. Однако жаловаться не стоит, страна дала нам возможность.

— Когда заходите в магазины — в Швейцарии, Питере или Москве, отмечаете ли плюсы-минусы, хороший или плохой менеджмент?

— Вы правы. Это как анализ шахматной позиции. Видно все, даже внутренние причины, которые привели к такому результату.

— Заходите в «Пятерочки» сейчас, когда в России бываете? Что думаете?

— «Пятерочка» за последние четыре года существенно улучшилась. В этом большая заслуга команды. Можно уверенно сказать, что сегодня «Пятерочка» — лучший «дискаунтер»-магазин у дома.

— Есть ли сейчас какие-то отрасли или виды бизнеса, которые могут быть столь же захватывающими, как ритейл? Что из ритейлового опыта вы для себя вынесли как новое знание, может быть, или новое качество себя?

— ритейл внешне — скучный бизнес. Что может быть проще доставки крупы из точки А в точку Б с минимальными издержками? Я в ритейле 25 лет, и уже непонятно, где возрастные изменения, а где влияние бизнеса.

— Встречаетесь ли с партнерами по «Пятерочке»? Общаетесь ли с новым руководством X5?

— С новым руководством Х5 не чаще, чем раз в полгода. Недавно гуляли на свадьбе Александра Гирды, там было много старых знакомых.

— Вы продолжаете играть в сквош, где надо быстро двигаться, как и в ритейле, или появились новые увлечения?

— Футбол три раза в неделю, он более интересен эмоционально. Готовлюсь к старости, скоро найму тренера по тай-чи.

— Можете рассказать хотя бы в двух словах, чем сейчас занимаетесь?

— Пользуясь возможностью обратиться к продвинутой аудитории, расскажу об одном из самых интересных проектов. Всем, кому не безразлична судьба российского образования. Команда энтузиастов создала набор методик для начальной школы. Проект позволяет решить проблему отсутствия преподавателей в «сложных» провинциальных регионах. Проект называется «Методики интеллектуального развития». Упражнение состоит в том, как расширить набор методик с 4-го по 11-й класс.

В существующем, несколько устаревшем варианте дети уверенно проходят программу первого класса за один месяц и четыре дня.

Приглашаем активистов. Это общее дело, способное действительно изменить страну к лучшему.

Текст: Ирина Телицина

Тексты: Ирина Телицына

Источник: www.forbes.ru

Какие задачи стоят перед современным магазином и какие требования предъявляет покупатель к магазину? Как инновации и технологии влияют на покупательский опыт и какое влияние оказывает демонстрация процесса приготовления продукции собственного производства? Секретами развития современной торговой сети накануне конгресса RETEXPO делится Юлия Лазарева, директор по развитию торговой сети «Перекресток».

Какими Вы видите три главных новых требования к интерьеру и планировке торгового зала сегодня?

На эти, казалось бы, простые вопросы, к сожалению, нет однозначного ответа. Самый главный судья для ритейла – покупатель. Поэтому все наши новые решения направлены на улучшение сервиса и на формирование положительных эмоций клиентов от посещения  «Перекрестка». На основании огромной статистики по нашей сети, число магазинов которой уже превышает 500 супермаркетов, мы попробовали проанализировать потребности людей и пришли к выводу, что покупатель чаще всего сталкивается с проблемой поиска нужного ему товара. Это может быть связано с двумя причинам. Либо товара нет в ассортиментной матрице магазина, либо расположение товара в зале не позволяет его легко найти. 

Отсюда мы сформулировали нашу основную парадигму проектирования супермаркетов: товары внутри категории должны быть сосредоточены на одном полочном пространстве, при этом востребованные категории разнесены друг от друга. К примеру, вся молочная продукция будет доступна покупателю на нескольких соседних стеллажах, при этом, не менее популярная среди покупателей группа товаров, такая как хлеб и хлебобулочные изделия, будет расположена в другой части супермаркета. Это сделано для того, чтобы покупатель мог ознакомиться со всеми интересными предложениями нашей сети. Если можно было бы измерить тепловизором температуру продаж, то на всей торговой площади супермаркета в идеале все должно быть равномерно. Без красных или синих пятен. На практике этого достичь достаточно трудно, но при проектировании мы учитываем эти факторы и стараемся реализовывать проекты без явно выраженных синих пятен.

Для покупателя также важно видеть то, что он приобретает. Так, мы не скрываем от наших посетителей процесс приготовления продукции собственного производства супермаркета. Во всех цехах у нас есть окна в торговый зал, что дисциплинирует персонал, и позволяет любопытному покупателю заглянуть внутрь и подсмотреть, как готовится их продукт. Пекарню же мы вообще выносим в торговый зал: запах свежевыпеченного хлеба, чистота и приветливый персонала – залог успеха категории. Все это повышает степень доверия и увеличивает лояльность наших покупателей.

Ну и конечно немаловажно само оформление магазина. Качественные световые решения,  современный дизайн дополнительно создают комфортную обстановку, что на эмоциональном уровне привлекает покупателя. Так, в октябре 2014 года мы открыли первый супермаркет сети, выполненный в новой концепцию, более привлекательной для наших покупателей и основанной на результатах анализа их предпочтений. Мы изменили зонирование, внутреннее и внешнее оформление, ввели более понятную навигацию, а также расширили ассортимент и сделали основной упор на товарах категорий fresh и ultra-fresh.

Скажите, пожалуйста, планируя новые форматы и реконструируя действующие магазины сегодня, Вы ставите задачу минимизировать время, проводимое покупателем в торговом зале? Как, тогда, средствами стор-фиттинга не сокращать, а увеличивать число покупок в его корзине?

Для нас минимизировать время, проводимое покупателем в торговом зале, – не главная цель. Наоборот, мы внедряем технологии, позволяющие покупателю передохнуть и в хорошем настроении продолжить покупки. Это кофе-поинты, мини кафе в торговом зале. Комфортное времяпровождение покупателя в нашем магазине на подсознательном уровне будет привлекать его к нам еще и еще.

Тем не менее, мы прекрасно понимаем, что многие наши клиенты – это «спешащий средний класс» с острым дефицитом времени. Поэтому супермаркет они выбирают в том числе, рассчитывая  совершить здесь покупки быстро, в комфортных условиях и с высоким сервисом. Продуманная и удобная навигация наших магазинов, концептуальный дизайн (в том числе цветовое выделение зон: например, красный – мясо, синий – рыба, желтый – хлеб, зеленый – овощи и фрукты), выверенный ассортимент позволяют быстро сориентироваться в торговом зале и подобрать желаемый товар максимально быстро и удобно.

Кроме того, мы расширяем предложение качественных готовых блюд, полуфабрикатов, выпечки и т.д., что позволяет значительно экономить покупателю свое время в течение дня или после, а также освободить выходные и праздники для более приятных занятий, чем готовка.

Немаловажна и скорость обслуживания на кассах. Помимо постоянного мониторинга отсутствия очередей на традиционных кассах, мы уже внедрили новую технологию самообслуживания на кассах в некоторых наших супермаркетах. Она позволяет без дополнительного персонала обеспечить работу всех касс, что минимизирует время оплаты покупки. Этим также мы выражаем наше доверие к клиенту, и, надеемся, что это повышает и его лояльность к нам.

 

Какие новые цифровые технологии находят свое применение в современном торговом зале? Вы могли бы перечислить, в порядке важности?

Работу по совершенствованию технологий, используемых в нашей сети, мы не прекращаем ни на минуту. Мы постоянно следим за новыми достижениями в области ритейла, к нам также поступают различные предложения по внедрению новых типов оборудования в магазинах, начиная от производства, заканчивая кассами. Используемые нововведения, прежде всего, направлены на поддержание удовлетворенности покупателей: это и системы сохранения свежести продуктов (орошение), это и опции расширения зоны собственных производств (пицца, суши, кафе), это и кассы самообслуживания.

Особо хотелось бы отметить прайс-чекер и кэш контроль. Первый расположен в торговом зале, он позволяет покупателю в процессе выбора товара узнать всю дополнительную информацию о нем, в том числе его стоимости. Кэш контроль – это система видеонаблюдения, которая привязывается к каждой кассовой операции. Она позволяет выявить некорректную работу кассира, когда он обслуживает покупателя. К примеру, если кассир по тем или иным причинам не сканирует товар или сканирует вместо одного товара другой, система это выявляет. Система вводится нами постепенно с прошлого года. Как правило, она вводится в новых магазинах или магазинах, открытых после реконструкции. Порядка 25% супермаркетов сети на сегодняшний день оборудованы системой кэш-контроля.

 

Юлия Лазарева, директор по развитию торговой сети «Перекресток», выступит на конгрессе RETEXPO, который пройдет 23-24 ноября в Центре Международной Торговли в Москве.