Автор: admin

Растущий уровень рождаемости, так называемый бэби-бум, случившийся в Красноярске в 2008-10 гг., вызвал бурное развитие рынка товаров и услуг для «цветов жизни». Так, за последние пять лет число детских ритейлеров в городе выросло в несколько раз. Это произошло за счет прихода в город федералов, увеличения сетей местных компаний и развития интернет-торговли.
«Конкуренция однозначно обострилась. Еще год назад мы даже не знали о тех федеральных компаниях, которые зашли на наш рынок сейчас. В соседних с Красноярском крупных городах такого числа игроков нет», — комментирует  директор компании «Рич Тойз» АЛЕКСЕЙ СЕЛЕЗНЕВ.
При этом эксперты заверяют, несмотря на высокую конкуренцию, места на рынке пока хватает всем. «Детская тема — не нефтяная скважина, но она способна прокормить множество компаний. Особенно если подавляющую часть рынка составляют небольшие магазинчики, торгующие в сегменте массового спроса в формате «у дома», как это сложилось в Красноярске», — отмечает руководитель интернет-магазина «Красбэби» АНДРЕЙ МАРКОВ.
Рост по всем фронтам
За последние пять лет в Красноярск зашло около десятка федеральных и региональных сетей: «Любимые дети», «Бегемот», «Дочки — Сыночки», «Детский мир», Rich Family, «Бубль-гум» и др. Наш город такие игроки оценивают как весьма перспективную площадку, и некоторые из них, едва успев открыть один магазин, начинают работать над развитием сразу нескольких точек.
«В 2012 году наша компания открыла свои первые магазины в крупных городах Сибири. Красноярск имеет положительную динамику в росте населения, в прошлом году город стал «миллионником», поэтому открытие гипермаркетов нашей сети в нем было стратегическим решением, — рассказывает «ДК» руководитель департамента оперативного управления розничной сетью «Бубль-Гум» (Владивосток) АЛЁНА ЧАРЫКОВА. — Первый гипермаркет «Бубль-Гум» в Красноярске работает успешнее своих коллег в других городах Сибири. Поэтому в 2013 г. компания планирует открытие еще нескольких гипермаркетов в краевой столице».
Один будет расположен в Железнодорожном районе города, второй — в Центральном. Компания находится в процессе выбора помещений. Площадь гипермаркетов «Бубль-Гум» будет составлять 2-2,5 тыс. кв. м. Компания объем инвестиций не раскрывает, но планирует окупить вложения в срок не более года.
В то же время активно развивались местные игроки. Крупнейшие оптовые продавцы игрушек и детских товаров — «Рич Тойз» и ДОРЦ наращивали продажи за счет розничных партнеров — оптовых покупателей. «Выбранная стратегия позволяет нам сохранять лидирующие позиции. И все же сейчас мы наблюдаем на рынке небольшой спад продаж по сравнению с прошлыми годами (2010-11 гг.). Я связываю это с появлением новых игроков. Предложений на рынке стало больше, соответственно, спрос перераспределился», — подчеркивает Алексей Селезнев.
Бурно росла ниша интернет-магазинов. Это объясняется как распространением Интернета, так и очевидными плюсами, которые такой формат работы дает бизнесменам. Например, владелец проекта «Красбэби» Андрей Марков решил запустить интернет-магазин, после того как из-за дорогой аренды закрыл собственный магазинчик детских товаров. Впрочем, потом он вернулся и к торговле «в реале». «Снижение затрат и как результат снижение конечной цены товара — основной принцип успеха работы портала, — поясняет г-н Марков. — Количество клиентов за четыре года работы «Красбеби» увеличилось в десятки раз, посещаемость сайта — в шесть раз. Мы даже открыли собственный магазин, чтобы у клиентов была возможность приехать, посмотреть выбранный товар и забрать его. А портал выполняет функцию привлечения клиентов. При этом цены в Интернете и в обычном магазине одинаковые».
Ставка на уникальность
В условиях ужесточающейся конкуренции со стороны федеральных игроков местные продавцы детских товаров ищут различные способы удержать клиентов и привлечь новых. Магазины, имеющие достаточные площади, стремятся к универсализации. Их основная задача — представить покупателю широкий ассортимент во всех товарных группах — от пеленок и косметики до электромобилей и велосипедов. Эксперты уверены, что предложение на местном рынке лишь кажется огромным, на самом деле много незанятых ниш.
По мнению собственницы компании «Мамино счастье» МАРИНЫ ФЕРАПОНТОВОЙ, в Красноярске катастрофически не хватает качественной одежды для новорожденных. 80% рынка заполнено китайскими и турецкими товарами для массового сегмента, практически нет эксклюзивных экологичных вещей. Марина Ферапонтова рассказала «ДК», что идея открыть свой интернет-магазин возникла у нее именно из-за этого: «В 2012 г. я нашла московскую компанию GreenKids, которая представляла коллекции одежды английского производства из бамбука и биохлопка для малышей до года. Качество и красота одежды околдовывали. Они пошли в Красноярске на «ура». Мы не проработали и года, как в городе появился конкурент — еще одна компания, торгующая этими товарами. Позже мы начали возить экологически чистые игрушки, оказывать услуги беременным и мамам с младенцами, открыли для них центр — это направление абсолютно не развито в Красноярске, а спрос на него высокий».
По этой схеме действует большинство мелких игроков — работают в узких нишах, тем самым избегая конкуренции с крупными компаниями. «Многие торгуют, например, только памперсами или детским питанием, или детской мебелью. Обилие небольших компаний дает рынку мобильность, поскольку такие организации легко меняют ассортимент и направление работы, обслуживают актуальный спрос, открывают новые ниши», — уверен г-н Марков.
Крупные игроки тоже стараются найти какую-то «фишку», способную привлечь внимание покупателей. Например, «Бубль-Гум» позиционирует себя как магазин с уникальным визуальным мерчендайзингом, новым ассортиментным и ценовым предложением. «Каждый отдел имеет свой особый дизайн, именно он позволяет создать в магазине атмосферу сказки и праздника, — отмечает Алёна Чарыкова. — Во всех наших гипермаркетах есть отделы марки Lego с полным ассортиментом. Мировой бренд представлен в «Бубль-Гум» на эксклюзивных правах и по рекомендованной цене. До нас спрос в Красноярске на Lego не был удовлетворен».
Компания «Рич Тойз» пошла дальше. Сосредоточившись в Красноярске на универсальной торговле товарами для детей, она начала работать в узких нишах в других городах. «Например, в Москве мы в основном торгуем трехколесными велосипедами, самокатами и другой движимой детской техникой. Спрос на эти товары в столице превышает предложение», — делится г-н Селезнев.
Эксперты полагают, что в ближайшие годы красноярский рынок стабилизируется, основная конкурентная борьба будет идти между крупными федеральными и местными сетями. Рождаемость постепенно падает, а значит, масштабы спроса будут сокращаться. Кого-то может постичь участь московской сети Banana-Mama, которая несколько лет давила в Красноярске конкурентов низкими ценами, но в итоге была вынуждена закрыть магазин.
Частному образованию не хватает помещений
На красноярском рынке частного образования ситуация иная, нежели у детских ритейлеров. В городе работают более 300 частных детских садов и образовательных центров. Подавляющее большинство игроков оказывает услуги присмотра за детьми в квартирах. Меньшая часть компаний ориентирована на дополнительное образование детей дошкольного и школьного возраста. Основной фактор успеха — качество услуг и репутация. «За 10 лет мы заработали доброе имя, поэтому на наши услуги высокий спрос. В год мы набираем одну-две группы по 10-15 человек взамен выпускникам. Все остальные укомплектованы. В этом году у нас был конкурсный набор, на 24 места претендовало 55 детей. Этот класс на будущий год был сформирован еще в феврале», — комментирует «ДК» директор семейного центра «Умка» ТАТЬЯНА АНДРЕЕВА.
Казалось бы, игроков множество. В новых районах в одном доме может быть открыто по два-три центра или детсада. Оплата колеблется от 8-10 до 35 тыс. руб. Но несмотря на дефицит мест в муниципальных ДОУ, многие родители не спешат отдавать детей в частные садики. Слишком много в городе недобросовестных компаний.
«На рынке наблюдается дефицит качественных образовательных услуг, спрос превышает предложение. Но для развития этого бизнеса в Красноярске не хватает помещений, которые соответствовали бы всем нормам и требованиям, — делится г-жа Андреева. — Могу судить по себе — у нас есть ресурсы, которые мы могли бы развивать. В этом году мы получили шесть предложений от разных инвесторов, но все условия оказались неприемлемыми. Застройщикам проще построить очередные торговые площади, чем образовательный детский центр».
Развлечения не для всех
На местном рынке развлекательных центров для детей немного игроков. Крупнейшие — федеральная сеть «Космик» (ТРЦ «Планета») и местные компании: «Лунамания» на пр. Свободном, Kids` RoomSmile (ТЦ «Самолет»), «Экватор» (ТЦ «Оптима»), DreamLand (ТЦ «Изумрудный город»), «Мадагаскар»
на ул. П. Железняка и др. Для миллионного города это очень мало, считает Марина Ферапонтова. По ее словам, спрос на эти услуги растет с каждым годом, а вот качественное предложение опаздывает, поскольку большинство развлекательных центров созданы по одному типу, рассчитаны на детей от 5 лет и старше. «В Красноярске нет детских центров, которые бы отличались разнообразием предоставляемых услуг, обучающими программами, хотя это направление очень перспективное», — уверена г-жа Ферапонтова.
Ежемесячная посещаемость «Лунамании» или «Экватора» составляет более 3 тыс. детей, «Космик» за счет того, что ориентирован на более широкую возрастную группу, включая взрослых, плюс расположен в удачном месте, имеет проходимость более 30 тыс. посетителей в месяц.
«Складывается впечатление, что развлекательные центры не заинтересованы в развитии, их устраивает данное положение вещей. Думаю, в ближайшее время в Красноярске могут появиться проекты от местных игроков, либо придут федеральные сети. Сейчас обдумываю проект комплексного семейного центра, где могли бы отдыхать и родители с новорожденными, и старшие дети и подростки», — поделилась г-жа Ферапонтова.
К слову, уже в 2014 г. в Красноярске появится новый крупный развлекательный комплекс для детей (подробнее — стр. 24). Его строительство запланировано в третьей очереди ТРЦ «Планета».
МНЕНИЯ
Городская власть может помочь рынку частного образования
Татьяна Андреева, директор семейного центра «Умка»
Идея открыть центр, в котором дети могли бы учить иностранные языки, к Татьяне Андреевой, преподавателю английского по образованию, пришла, когда она находилась в декрете. В 2002 году вместе со свой подругой она запустила первый центр, где сама работала как преподаватель, а также отвечала за все административные вопросы. Сегодня «Умка» вырос до четырех центров, в которых обучается более 1 тыс. детей, а саму г-жу Андрееву по праву можно назвать лидером в сегменте дошкольного образования.
Гаджеты могут изменить рынок игрушек
Алексей Селезнев, директор компании «Рич Тойз»
Продавцам игрушек нужно бояться не кризиса, а наступления эры планшетных компьютеров и гаджетов. Сейчас индустрия игрушек претерпевает сильные изменения. Популяризация игр-приложений к айпадам, айфонам и другим технологическим новинкам сделала свое дело. Дети уже не играют в машинки и куклы, они играют в компьютер. Думаю, это в самое ближайшее время может сильно отразиться на деятельности детских ритейлеров. Игрушки не исчезнут совсем, но потребность в них у современного ребенка может существенно снизиться. Продавцам придется искать какие-то новые формы игрушек, которые будут совместимы с приложениями на «планшетниках» и телефонах.
 «Деловой квартал».

«Представьте, что мама с папой развелись: им нужно время, чтобы все устаканилось»,— основатель одежной корпорации Sela Аркадий Пекаревский объясняет, почему больше не участвует в ее работе. Хотя, продавая в 2010 году свои 45% (пакет оценивали в $90 млн), он рассчитывал, что, по крайней мере, войдет в совет директоров компании, которой посвятил почти 20 лет жизни. Теперь Пекаревского с Sela связывает лишь то, что иногда он носит ее футболки. Он ушел из одежного бизнеса и развивает в Петербурге небольшую кондитерскую компанию Grondard (СФ N10/2011). 
Покупателем доли Пекаревского стал его двоюродный брат и президент Sela Борис Остроброд. Но и он отошел от оперативного управления. В 2010 году он назначил своего сына, тогда 30-летнего Эдуарда Остроброда, вице-президентом по развитию и HR. Как говорит Борис, он видел, что сын способен привнести более смелые и радикальные идеи. «Отец понемногу отпускал поводок, постепенно передавая мне всю власть в компании»,— рассказывает теперь Эдуард. Арт-директором Sela в 2010-м стала сестра Эдуарда, в то время 22-летняя Алексис.
Влияние молодых руководителей заметно: сеть начала выпускать больше трендовой одежды, увеличила средний чек и продажи like-for-like. Правда, она перестала быть крупнейшим одежным ритейлером в России.
Ребенка в президенты
«Когда Борис привлек сына Эдика к работе в компании, многие подумали: ну да, семейный бизнес, есть куда пристроить ребенка,— вспоминает генеральный директор Ассоциации предприятий индустрии моды Мария Сморчкова.— Теперь мало кто сомневается, что Эдуард — грамотный, блестяще образованный менеджер. При этом он родной: ни одного стороннего »топа« нельзя замотивировать так, как сына».
«Ребенок», успевший до этого отслужить в армии обороны Израиля, получить в Ono Academic College в Тель-Авиве степень MBA по менеджменту и четыре года поруководить израильским отделением Sela, возглавил корпорацию в переломное время. Во время кризиса выручка упала на 20%. К 2010 году она вроде бы вернулась на докризисный уровень — $200 млн. Но стало понятно, что ежегодно увеличивать оборот на 30-40%, открывая десятки новых магазинов, больше не получится. Нужно было перестраивать работу и делать ставку не на количество, а на качество.
Из 12 основных руководителей корпорации Эдуард сменил пятерых. Впрочем, возможно, люди покидали компанию по обоюдному согласию. «Они же работали в Sela много лет, знали Эдуарда как сына президента, а тут сын вырос и стал управлять», — говорит Пекаревский. Толковых людей, уходящих из петербургского офиса Sela, он до сих пор берет к себе в Grondard.
Остроброд-младший оказался придирчивым руководителем. «Когда я видел, что в компании что-то работает не как в учебниках, я спрашивал: »Почему так?« — рассказывает он.— Если получал ответ »так исторически сложилось«, все переделывал». Например, исторически сложилось, что зарплата дизайнеров была фиксированной. Остроброд же привязал ее к объемам продаж. «Раньше дизайнеры просто творили, а сейчас стараются делать то, что продастся»,— поясняет он.
Исторически 90% ассортимента Sela отшивалось в Китае, топ-менеджеры шанхайского офиса были китайцами и периодически пытались завышать закупочные цены. Остроброд сменил гендиректора шанхайского офиса и основных менеджеров на европейцев, которые, по его мнению, профессиональнее и честнее: «Менталитет другой».
Став вице-президентом, Эдуард первые пару лет своего правления почти безвылазно провел в Китае. Каждый день он проводил несколько встреч с директорами фабрик и даже немного выучил китайский, чтобы понимать, о чем партнеры говорят между собой. «Раньше в Китае был рынок фабрик, теперь — рынок заказчика,— считает Остроброд.— Открылось много новых производств, которые готовы шить качественно и за меньшие деньги». С теми из партнеров, кто этого не понял, пришлось расстаться. Но таких, по словам Остроброда, было немного.
Сейчас Sela сотрудничает с 70 китайскими фабриками. Закупочные цены на некоторые категории товаров удалось сократить на 15-20%, а процент брака, говорит Остроброд, снизился с 4% до 0,5%. Это бракованные вещи, выявляемые на всех этапах: не только сотрудниками на фабрике или в магазинах, но и покупателями дома. Esper Group приводит другие цифры. Тем не менее положительная динамика явно прослеживается: возврат бракованных вещей покупателями составлял у Sela в 2010 году 11%, сейчас — чуть больше 2%. По некоторым оценкам, у Incity сегодня этот показатель составляет 7-8%, у Oodji — 15-20%. «Качество вещей Sela, безусловно, выросло за последние годы,— отмечает Сморчкова.— Надо учитывать, что в кризис на производстве экономили все ритейлеры среднеценового сегмента, но не все вернулись к прежнему уровню».
Однако перед Остробродом стояла более глобальная задача — изменить само позиционирование Sela.
Молодо-зелено
«В душе, конечно, всегда хотелось быть модными, но объективно основные продажи были на трусах-футболках и на детской одежде»,— признает Пекаревский. Так было в «золотые» 1990-е, когда Sela конкурировала в первую очередь с вещевыми рынками. Однако в 2000-х у компании появилось с десяток серьезных конкурентов, поэтому пришла пора изменить позиционирование, решил Остроброд-младший.
В 2011 году он заказал новую концепцию брэнда консультантам из Fashion Consulting Group. Результатом стала концепция под жизнеутверждающим названием «Реальная история для настоящих людей». Консультанты предложили Sela ориентироваться на актуальные тренды, но не делать остромодные коллекции, чтобы не играть на одном поле с гигантами вроде Zara, H&M и Mango.
Весной 2012 года кроме женской, мужской и детской линий Sela выставила отдельную молодежную коллекцию, состоящую из трендовых вещей, и первые флеш-коллекции. Их отличие в том, что они шьются и привозятся в магазины в течение текущего сезона, тогда как основной ассортимент Sela (1,5 тыс. артикулов) разрабатывается за год до появления на полках. Первая «флешка» насчитывала 15 позиций, в весенне-летней коллекции 2014 года их будет уже 50. По оценке аналитической компании Esper Group, доля трендовой одежды в ассортименте Sela выросла с 40% в 2010 году до 60% в 2013-м. Было ли это правильным выбором?
В 2014 году Остроброд планирует увеличить ежегодный рекламный бюджет на 20%. Сейчас Sela продвигается преимущественно в печатных СМИ и интернете. Но пока на покупателей реклама, кажется, не действует. «Молодежь в наш магазин даже не заходит»,— признает один из франчайзи. Впрочем, другой партнер Sela — владелица магазина в Ейске Полина Сахарова — говорит, что трендовую одежду Sela покупают не только молодые: «Яркая модная одежда представлена и в 48-м размере, ее берут, в том числе женщины в возрасте. Они смотрят телевизор, знают, что теперь нужно выглядеть так».
Филипп Капчиц, коммерческий директор ООО «Август» (марка Oodji), которое выпускает трендовую одежду, отмечает, что Sela не стала их прямым конкурентом: покупатели Oodji называют ее во втором десятке сетей, где они покупают одежду. Капчиц вообще сомневается в правильности выбранного Sela бизнес-решения: «Молодежи сейчас из-за демографического кризиса 1990-х будет становиться меньше, а конкуренция в этом сегменте очень жесткая». Oodji движется в другом направлении: в прошлом году к своей молодежной коллекции добавила линию для полных женщин среднего возраста.
Еще более неоднозначной может показаться политика Остроброда-младшего в отношении розничной сети.
Санитар сети
В московском офисе Sela висит карта Евразии, на которой отмечены 570 магазинов корпорации в 14 странах. Эдуард Остроброд не дает ее фотографировать: такой, самой крупной среди российских сетей, Sela была в 2011 году. И хотя на сайте Sela рядом с улыбающимся Остробродом до сих пор написано, что сеть насчитывает более 500 магазинов, это давно не так. Теперь в ней 435 точек, и по количеству магазинов ее опережают «Глория джинс» (545 магазинов), Ostin (более 500) и «Мэлон фэшн груп» (494).
Прежде розница Sela на 85% состояла из франчайзинговых магазинов. Многие из них были низкорентабельными или даже убыточными. Для работы с проблемными точками Остроброд нанял специальных сотрудников. Они должны были проанализировать, почему магазины не выполняют план по товарообороту, после чего придумать стратегию для улучшения продаж или предложить закрыть магазин. Судя по скорости, с которой сокращалась сеть, чаще выбирали последний вариант. Был закрыт каждый третий партнерский магазин. Их доля в сети сократилась до 75%.
«Эдуард правильно говорит, что у него нет исторических привязанностей, поэтому он смотрит только на цифры,— рассуждает Аркадий Пекаревский.— Когда у наших давних партнеров из Грузии не было средств рассчитаться по долгам, я давал им свои личные деньги». Остроброд же отменил даже отсрочку платежа на 30 дней: теперь товар франчайзи оплачивают при покупке.
Ставку на собственную розницу сейчас делают все крупные российские одежные сети. Например, «Глория джинс» вовсе отказалась от франчайзинговой модели. Это позволяет улучшить стандарты сети. Открывать свои магазины выгоднее: розничная наценка остается у ритейлера, да и продают они больше. Даже сейчас, после масштабной чистки, продажи франчайзинговых магазинов Sela с квадратного метра в среднем на 20% ниже, чем в собственных.
По оценке Esper Group, последние годы выручка Sela держится на одном и том же уровне — около $200 млн, тогда как рынок ежегодно растет примерно на 10%. Однако, если учесть, что за это время сеть потеряла изрядное количество магазинов, эффективность каждой точки и отдача с квадратного метра заметно возросли (см. график). А в первом квартале этого года Sela стала расти быстрее конкурентов. Большинство одежных ритейлеров, которых мониторит Esper Group, снизили темпы роста выручки по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Результаты улучшили только Sela и H&M — на 8,1% и на 10,2% соответственно. При этом H&M в 2012 году почти удвоила сеть, а Sela новых магазинов открыла мало.
В 2013 году Остроброд планирует запустить всего 13 точек (стоимость каждой — около $300 тыс.). Для сравнения: «Глория джинс» в 2012 году открыла 110 магазинов. В стратегии Остроброда новые магазины не единственный драйвер продаж, он верит в интернет.

Франчайзи из блога
«Зареклась еще в Sela-shop.ru что-то заказывать», «Я не советую связываться с подобного рода »сервисом«» — сайты отзывов в Рунете пестрят негативными сообщениями об интернет-магазине Sela. Sela хоть и была первопроходцем среди российских одежных ритейлеров (продавать через интернет она начала в 2007 году), отладить сервис на достойном уровне не смогла. Остроброд признает, что проблемы в последние годы были: «Только человек, который очень любит Sela, мог сделать заказ и дождаться его». Но в конце 2012 года интернет-магазин «перезагрузили»: сделали более удобным интерфейс, стали выставлять новые коллекции (до этого продавались в основном старые), сократили время доставки: раньше товар привозили по Москве на четвертый рабочий день после заказа, теперь — на следующий. «По ощущениям, они сейчас лидеры по сервису»,— отмечает Филипп Капчиц.
Месячная выручка Sela-shop.ru, по расчетам СФ, составляет 10 млн руб. при среднем чеке 2,3 тыс. руб. Конверсия, по данным компании, 1%. Это среднерыночный показатель для монобрэндовых онлайн-магазинов. Однако, например, у мультибрэндового Wildberries, по расчетам СФ, он составляет 4,6%. Остроброд ставит амбициозные цели: через три года продажи через интернет должны достичь 20% всего оборота сети (таких показателей сейчас нет даже у зарубежных одежных ритейлеров). Он рассчитывает, что четверть этого объема будет продаваться через блоги известных людей: все желающие смогут размещать на своих страницах описание товара с кнопкой «купить». За это блогеры будут получать процент от продаж, совершенных на их странице.
Техническая платформа для «электронного франчайзинга» сейчас разрабатывается. По замыслу, такой формат должен стать своеобразной заменой закрытым франчайзинговым магазинам: люди из небольших городов, где теперь нет Sela, смогут заказывать ее одежду через интернет. Технические решения для продаж на сторонних ресурсах в российском e-commerce есть. В таком формате работает, например, гипермаркет Ichiba, который представляет товары 400 российских онлайн-магазинов. Но крупных одежных ритейлеров среди них нет, так что Sela может стать первопроходцем. Основатель Ichiba, а ныне гендиректор компании «Бегун» Антон Терехов говорит, что эта модель продаж интересна блогерам, но конверсия в покупки будет заметно ниже. Ведь пользователи совершают покупку прямо в блоге, поэтому могут сомневаться в том, что им предлагают товар из официального онлайн-магазина.
Другие планы Эдуарда Остроброда — открыть в 2014 году неодежную сеть под брэндом Sela. Что там будет продаваться, он пока держит в тайне. Конкуренты полагают, это может быть косметика (в Sela есть косметика под тем же брэндом, произведенная в Израиле) или товары для дома. Молодому Остроброду, который три года реформировал отцовский бизнес, явно не терпится запустить собственный стартап.
Письмо президенту

На странице «Вакансии» на сайте Sela есть ссылка «Написать письмо Эдуарду Остроброду». Вице-президент утверждает, что читает каждое послание и лично отвечает в течение пары суток. По его мнению, это позволяет не упускать потенциальных кандидатов. Правда, писем пока приходит немного — одно-два в день. «В российском ритейле людей часто нанимают по блату, у Эдуарда не так»,— рассказывает сотрудник Sela, ранее работавший в известных одежных компаниях и попросивший не называть его имени. Остроброд лично проводит собеседования даже со средним менеджментом, что на рынке не принято.

Лучшее себе
Некоторые не слишком удачные франчайзинговые магазины Sela предпочла не закрывать, а выкупить у партнеров. Так произошло, например, в Москве, Новосибирске, Красноярске, Барнауле, Ростове-на-Дону, а также в подмосковных Долгопрудном и Люберцах. Нетрудно догадаться, что корпорацию прельщают миллионники и города, входящие в их агломерацию. Сейчас в России у Sela работают 106 собственных магазинов и 268 партнерских.
Дарья Ядерная, управляющий директор Esper Group:

— Пожалуй, сегодня Sela — единственная российская одежная компания, отстроенная действительно по-западному. Команда проводит постоянный и очень подробный мониторинг конкурентов. Все эти данные топ-менеджеры учитывают при принятии решений. Другие управленцы в российском ритейле часто действуют по наитию.

Секрет Фирмы  Ксения Шамакина

 Новость о том,  что «Магнит» ведет переговоры с «Роснефтью» об организации сети магазинов при автозаправках вызвала большой интерес в сообществе ритейлеров и бурные обсуждения. Большинство ораторов склоняются к тому, что ничего из этой затеи у «Магнита» не выйдет. X5 Retail Group пыталась, сами нефтяные компании пытались открывать различные «Подсолнухи», а воз и ныне там –  в России нет приличной сети магазинов при автозаправках.

Я считаю, что и не будет. Потому что наши ритейлеры, в целом, подходят к этому вопросу неверно. На пресловутом Западе схема магазин+заправка принципиально иная. Там не магазин при заправке, а заправка с дешевым, а часто и бесплатным бензином при магазине. Крупные ритейлеры открывают крупные супермаркеты, гипермаркеты и при них – заправку с низкими ценами на бензин для нагона трафика покупателей. Как говорится, дьявол кроется в деталях.

И ничего у «Магнита» с «Роснефтью» не выйдет, при всем моем уважении к Сергею Галицкому. Как ни смешно, на Украине у меня есть подобные проекты с компанией «Росукройл». Поэтому я хорошо знаю это бизнес, точнее, его отсутствие. Надо для себя понимать, что ритейла на заправках нет.  Вот нет  прибыльной  торговли на заправках и никогда не будет. И для компании-донора, в данном случае «Роснефти», организация розничных магазинов и вся суета вокруг них – это все monkey business, т.е. много возни, но никакого бизнеса и серьезного дохода. Проще не связываться, а продолжать  торговать бензином и газом.

Заработок от продаж товаров на автозаправках – копеечный, по реальному положению дел.  А вот суеты – немеряно. Формирование ассортимента, закупка торгового оборудования, набор персонала, получение всяких разрешающих эту торговлю бумажек и т.п. – всем этим и многим другим надо заниматься, чтобы открыть магазин. В отличие от ритейлеров, у моих коллег из компаний, занимающихся автозаправочным бизнесом, в плане его организации и бизнес-процессов, все в разы проще, а доходы в разы больше. С бензином, по сути дела, все просто – если тебя не «нахлобучивает» государственная машина со своим регулированием и не трогают местные власти, то все остальное – вопрос техники. Которая у нефтяных компаний отработана как кубики. И если их специально не зажимают с топливом и землей – то все достаточно просто и хорошо складывается.

И на этом фоне к нефтяникам приходят сейчас ритейлеры и предлагают зарабатывать на 10 копеек больше. Для бензиновых и нефтяных королей это неинтересно, скучно и затратно, ведь  для организации розницы надо улучшать сервис, собирать бумажки, нанимать другой персонал. Не секрет, что для торговли нефтепродуктами квалификация персонала на заправке может быть самой низкой. Для их бизнеса – это экономически оправдано.  Поэтому напрягаться, улучшать качество обслуживания, получать дополнительные проверки от многочисленных торговых, санитарных и прочих инспекций  им совсем не нужно.

В данном случае интерес «Магнита» понятен, а интерес «Роснефти» – непонятен. На месте Газпрома, Роснефти и прочих «Подсолнухов» я бы позакрывал все магазины при заправках, как неудобные и невыгодные, и занялся только профильным бизнесом.

Дмитрий Валерьевич Потапенко

Управляющий партнёр ГК Management Development Group Inc.: розничные сети ProdECO и «ГастрономчикЪ»; ресторанные сети «РесторанчикЪ. Настоящее мясо» и «РесторанчикЪ. Настоящая рыба»; архитектурное бюро «АртПрага»; строительная компания «ECOnomСтрой; информационно-аналитический портал www.WallMart.RU. Заместитель Председателя Комиссии при Правительстве Москвы по сетевым услугам и торговле. 2003-2005 гг. — генеральный директор розничной сети «Пятерочка».

Retail.ru

 

Мы уже писали на Retаil.ru, что по данным Минпромторга, российский рынок игр и игрушек по итогам 2012 года оценивается в 123 млрд руб. По прогнозу, этот рынок вырастет к 2015 году до 213,8 млрд руб., то есть темпы роста за предстоящие три года — 73,8%, или более 22% в год. Об одном из самых интересных проектов на рынке детских игрушек, магазине «Hamleys», мы расскажем вам в этом материале.

Редактор Елена Кадочникова и наш постоянный эксперт из Консалтинг-Центра «ШАГ» Любовь Горбунова посетили флагманский магазин новой для России сети детских игрушек «Hamleys».

Первый российский магазин был открыт в Москве, в Торговом Центре «Европейский» примерно год назад – 17 мая 2012 года. Это франшиза знаменитой английской сети, которая много лет является символом счастливого капиталистического детства. Самый первый магазин «Hamleys» открылся в 1760 году в Англии. Вместе с магазином в ТРЦ «Европейский» сеть «Hamleys» насчитывает 16 магазинов по всему миру.

Для нас, людей выросших в Советском Союзе, такой магазин является символом детства, которого у нас уже никогда не будет. Для современных детей поход в «Hamleys» – не просто покупки, а погружение в увлекательный мир игрушек и развлечений. И даже самые избалованные вниманием ритейлеров отпрыски удивляются, попав в торговый зал этого магазина. Что же тут удивительного? Все. Недаром история бренда насчитывает уже более 250 лет.

Торговый зал

Площадь магазина – 1 700 квадратных метров. Здесь детей и родителей ждут более 10 000 игр и игрушек. Среди представленных брендов как всемирно известные компании (Lego, Hasbro, Mattel и другие), так и отечественные производители. И конечно, самое главное в детском магазине – оформление. Вместо стандартных полок с рядами игрушек посетителей встречает двухэтажный лондонский автобус. И главное его достоинство – не столько в факте наличия, сколько в возможности использовать его по назначению: залезть в кабину и «порулить», поиграть в пассажиров. А чтобы родители не скучали в ожидании чада, их займет любезный промо персонал и сотрудники магазина.

Про торговое оборудование стоит сказать отдельно несколько слов. Это многофункциональные, нестандартные стеллажи и стойки, заточенные под тематику представленного на них товара. Большое дерево в центре зала, дом кукол, стол-палитра для маленьких творцов. В торговом оборудовании представленная некая преемственность между старинным оборудованием, которое было бы характерно для магазинов прошлого века, и стойками в современном стиле, отражающих реалии современных детей, например, специальный стеллаж для фей Wings.

В отделе для творчества, прямо посреди секции стоит стол, за которым можно рисовать выложенными здесь карандашами и фломастерами или собирать конструктор. А в отделе игрушек на пульте управления есть специальная «форма» с высокими бортами и ровным покрытием, где можно освоить технику «вождения» машинок или танка без риска для себя и других посетителей.
В целом планировка зала сложная, но, в отличие от других магазинов, это плюс. Очень четкое и понятное зонирование торгового пространства. Секции оформлены в виде городских улиц с указателями, и старшие детишки вполне могу представить, что они путешествуют по сказочной стране. Помогают в зонировании и разграничении одних отделов от других и потолочные конструкции – так например, в отделе, где продаются игрушки для ванной, надо «бассейном» висит фальшпотолок в виде душа.

Важным элементом оформления магазина является разноуровневая подсветка. Свет используется для разделения зон. Так, например, дом в стиле Барби, внутри которого на полках «живут» куклы. Несколько уровней светильников висят таким образом, чтобы освещать все уголки торговой площади. Выглядит очень ярко и красиво, световое пятно привлекает внимание от входа. А один из светильников настроен таким образом, что отражающиеся в зеркальной поверхности плафона лучи выглядят разноцветным.

Стоит отметить, правда, что не все освещение смотрится комфортно с высоты детского роста. Если взрослый человек присядет на корточки и посмотрит наверх (как обычно ребенок смотрит на родителя), то выяснится, что в  кукольном домике один ряд светильников слепит глаза. Установлены яркие «недружественные» лампы дневного освещения. Скорее всего, в этом ряду попросту решили заменить диодные и галогеновые лампы на энергосберегающие из соображений экономии. А зря. Это традиционные ошибки российских ритейлеров – не учитывать, что маленькие клиенты смотрят на потолок чаще, чем любой взрослый человек. Большинство стандартов «Hamleys», используемых в сети, были выстраданы за 250 лет и отработаны до идеала.

Увеличение продаж

Стоит отметить, что в магазине все ориентировано на увеличение продаж. Игрушки можно потрогать и поиграть ими. А любой родитель подтвердит наши слова – если ребенку понравилась игрушка, если он взял её в руки, то придется купить. Отличный ход для увеличения продаж – интерактивность. На входе стоят сотрудники, которые запускаю летающие игрушки, в небольшом бассейне, который видно от входа, плавают игрушки для ванной. «Ходят» заводные игрушки, которые шумят, двигаются и всяческими способами привлекают внимание маленьких и больших посетителей. Кроме того, в магазине по всему магазину стоят ящики с большими и вместительными сумками, которые при покупке товара можно и нужно использовать вместо корзин, использующихся в продуктовых магазинах. Большие сумки-корзины играют ещё и психологическую роль в стимулировании покупок – покупателю неуютно от пустого пространства внутри корзины, и он подсознательно начинает её заполнять. Итог один – средний чек увеличивается.

Отдельного восхищенного слова заслуживает оформление отдела пластмассовых конструкторов. По периметру стоят «стеклянные» шары со снегом, внутри которых из конструктора собраны достопримечательности Москвы – Храм Христа Спасителя, Храм Василия Блаженного и другие. И если нажать на большую красную кнопку, то внутри шара поднимается настоящая вьюга, которая оседает на «зданиях». В этом же отделе висит большая вертикальная панель Лего. Из деталей на «стене» можно складывать узоры, предметы или написать имя. Нам кажется, что это отличный способ не только продвижение конструктора. Все это говорит «Включи фантазию! Купи большой набор!» Единственное, что удивило нас – то, что все выложенные из деталей надписи были сделаны на английском языке. Мы предположили, что и доска и надписи на ней являются частью существующих стандартов Лего или «Hamleys».

Персонал

В магазине достаточно много сотрудников, которые любезны и открыты, легко ориентируются в товаре, инициативно консультируют покупателей. Так во время нашего визита к нам в разное время подошли четыре человека и предложили помощь. Ребята легко вступали диалог и совершенно не расстраивались и не теряли интереса, когда узнавали, что мы не покупатели. Нам показалось, что персонал в магазине немного избыточен для буднего дня, многие из продавцов не заняты работой, общаются между собой. Хотя возможно, что в другое время, например, в выходные, нужно именно столько людей.

Ассортимент

«Hamleys» – это в чистом виде магазин игрушек, без детского питания, канцтоваров или одежды. Так как это франшиза, то большая часть ассортимента такая же, как  во всем мире. Хотя есть и чисто российский товар – продукция с героями мультфильмов «Лунтик» и «Маша и Медведь». Для России было сделано ещё одно отступление от традиционного ассортимента – в торговом зале присутствуют книги. Но большинство из них имеет «игровой» элемент – звук, игрушку или объемную картинку, которая раскрывается при открытии страницы. Ценовой сегмент магазина – «средний плюс». Товары рассчитаны на разные группы детей – от самых маленьких до почти подростков. Много товаров представленных в магазине, которого нет в других российских сетях. Ну и конечно, собственная торговая марка, в виде знаменитых мишек.

 

Вывод для российских ритейлеров: на их «поляне» появился отличный игрок, заслуживающий внимания и подражания.  Вековой, в прямом смысле этого слова, опыт позволяет российскому подразделению «Hamleys» занять место в сердцах детей и умах родителей.

И главное, это не просто сказочный мир. По всем технологиям работы «Hamleys» с клиентами видно, что это бизнес, который обещает быть удачным.

Retail.ru

Владивосток, 2 апреля, PrimaMedia. Приход крупнейших федеральных торговых сетей в Приморье будет связан с рядом проблем, решить которые предстоит властям, компаниям и общественности. Необходимо определиться с их размещением, чтобы не возникло конфликта интересов между бизнесменами и местными жителями. А также сформировать спрос населения и развивать торговую логистику, сообщили РИА PrimaMedia приморские эксперты.

Напомним, что губернатор Приморья Владимир Миклушевский принял участие в заседании совета директоров Ассоциации компаний розничной торговли «АКОРТ», которая объединяет 24 крупнейших торговых компании в России. Главным вопросом стали перспективы развития торговли в Приморском крае. Владимир Миклушевский рассказал участникам заседания о преференциях, которые власти края готовы предоставить компаниям, пришедшим в регион.

Известный приморский предприниматель, депутат Законодательного Собрания Приморского края Галуст Ахоян считает, что Приморье вполне привлекательный регион для крупных торговых сетей.

– Торговые сети может привлечь только прибыль. Приморский край – регион с населением в 2 млн жителей, Владивосток – крупный, финансово емкий город. Крупные ритейлеры присутствуют в городах Черноземья, где уровень доходов заметно ниже, чем во Владивостоке. Поэтому я не вижу препятствий для того, чтобы они работали и у нас, – считает депутат.

По мнению Галуста Ахояна, приход «федералов» заставит «потесниться» местные торговые сети, однако для покупателя такая конкуренция пойдет только во благо.

– Здоровая конкуренция не навредит никому, главное, чтобы на рынке не было монополизма. Если упростить порядок получения разрешительных документов, прохождения согласований, то не только крупные торговые сети из центральных городов, но и местные предприниматели могли бы работать более эффективно, – считает Галуст Ахоян.

Председатель совета Приморского регионального отделения общероссийской общественной организации «Деловая Россия» Дмитрий Сулеев:

– Думаю, что федеральные ритейлеры придут в Приморье. Но точно сказать, когда это случится, сложно. У любой торговой сети есть свой план развития. И не факт, если их пригласил губернатор, они его поменяют. Насколько мне известно, сейчас федеральных ритейлеров больше интересуют территории Красноярского края и Иркутской области, чем Дальнего Востока.

Что касается ценообразования, они не смогут установить стоимость продуктов намного ниже, чем предлагают уже работающие здесь ритейлеры в формате эконом-класса: «Реми», «Самбери», «Кашелка», «Три кота». Цены в новых торговых сетях будут максимум на 3-5% ниже. Сейчас существующие сети делают наценку на продукты питания – 8-10%. Также недорогие продукты можно найти на рынках.

Кроме того, местный бизнес дорос до уровня «федералов» и может составить им конкуренцию.

По мнению Дмитрия Сулеева, необходимо решить вопрос с размещением торговых сетей.

– Конечно, если к нам придут такие гиганты, как «Мега» или «Ашан», это будет привлекательно для населения. Но может возникнуть проблема с их размещением, конфликт интересов с жителями тех домов, рядом с которыми решат построить торговые центры, – добавил собеседник агентства.

Директор центра стратегических разработок, доктор экономических наук Михаил Терский:

– Каждый ритейлер начинает размещать свои магазины на территориях, где проживает минимум 1 млн человек. В этом плане Владивосток неинтересен. Есть единственная площадка в Приморье, где в принципе можно разместить крупный торговый центр, – на пересечении дорог «аэропорт – Уссурийск – Владивосток».

Кроме того, у нас плохо развита торговая логистика. Нет прямых поставок, продукты идут через Санкт-Петербург и Москву. Дешевле завезти контейнеры в Москву, а оттуда отправить по всей России. Также у нас низкая скорость движения торговых поездов – 8-9 км/ч. Так, из Москвы во Владивосток груз будет идти почти два месяца.

По словам Михаила Терского, это далеко не все проблемы, которые необходимо решить, чтобы привлечь торговые сети в Приморье.

– В крупнейших торговых сетях представлено не менее 30 тысяч товарных групп. В том же «Ашане» свыше 50 тысяч товарных позиций. Для приморского рынка это очень рискованно, к такому объему товаров он не приучен. Необходимо формировать спрос населения.

В Приморье нет складов класса А, позволяющих хранить дорогую технику. Для крупнейших ритейлеров такие склады – необходимое условие. Так что просто привлечь их в Приморье сложно, нужны инвестиционные проекты. И если губернатор делает им такое предложение, нужно понимать, что часть рисков регион возьмет на себя, – добавил экономист.

По мнению Михаила Терского, привлечение ритейлеров может стать вторым самым крупным проектом в Приморье после саммита АТЭС.

– При этом без сетевых магазинов сложно представить себе современный международный город. Если там нет сетевых магазинов, это провинция. Они качественно меняют среду потребления. Людей с небольшим достатком привлекают низкими ценами, богатых – ассортиментом.

Я считаю, что привлечение ритейлеров в Приморье – второй самый крупный проект после саммита АТЭС. Но в нем должны участвовать власти, компании и население, – сказал собеседник агентства.

Директор Дальневосточного центра судостроения и судоремонта (ДЦСС) Игорь Борбот:

– Поддерживаю любую инициативу губернатора. Мы рады любым сетям. Чем больше их появится в Приморье, тем лучше. Тем более, крупных. Тем более, федеральных. Что касается удаленности от Москвы, то могу сказать, что мы все далеко находимся. Я занимаюсь судостроением, поставки всего необходимого осуществляю отовсюду.

А вот директор по развитию ООО «Ратимир» Евгений Корж отказался от комментариев, отметил что лишь губернатор все делает правильно.

– Раз так решил губернатор, значит это правильно, – сказал собеседник агентства.

МедиахолдингPrimaMedia

Retail.ru: Людовик, расскажите как отразилось открытие «Электродисконта» на посещаемости гипермаркета Ашан и его товарообороте? 

Людовик Аскетт: Сейчас мы можем сказать, что количество клиентов в гипермаркете АШАН Алтуфьево увеличилось и во многом именно из-за открытия «Электродисконта». Однако это произошло не сразу. Сначала покупатели даже не знали о нашем открытии, так как мы не давали никакой рекламы. Но сейчас и у нас уже появились постоянные клиенты.

И, конечно, стоит упомянуть, что именно благодаря формату shop-in-shop мы обеспечили себе трафик, так как нашими первыми клиентами стали покупатели АШАН Алтуфьево. Это помогает нам экономить на развитии и продвижении бренда, а соответственно и удерживать низкие цены.

 

Retail.ru: Какова товарная концепция «Электродисконта»? Есть ли пересечение с аналогичными товарами в «Ашан»? 

Людовик Аскетт: «Электродисконт» – это магазин-дискаунтер электроники и бытовой техники. Он был открыт в сентябре 2012 года в формате shop-in-shop в гипермаркете АШАН Алтуфьево.  В ассортименте как крупная техника – холодильники, стиральные машины, телевизоры, так и мелкая – чайники, утюги, а также аксессуары – переходники, флешки, карты памяти и многое другое. Всего около 1100 наименований. Наша цель – предложить клиенту товар первой, самой низкой, цены, как известных, так и малознакомых в России брендов.

Пересечения в ассортименте между «Электродисконтом» и АШАН нет. Конечно, и там, и там, к примеру, продаются телевизоры. Но если в АШАН представлены телевизоры известных брендов и самые популярные модели, то в «Электродисконте» мы делаем ставку на цену – предлагаем самую низкую. То есть, скорее мы дополняем друг друга, чем конкурируем.

Мы хотим, чтобы если нашему клиенту нужен телевизор, то он не был нацелен на определенный бренд, а искал бы модель, которая имеет необходимые ему характеристики. И мы готовы ответить на его потребность качественным товаром по низкой цене.  

 

Retail.ru:  Интересно, какова численность линейного персонала shop–in–shop «Электродисконт»?

Людовик Аскетт: Команда «Электродисконта» – это 28 сотрудников, 24 из которых работники торгового зала, два закупщика и менеджер, производящий мониторинг цен. Подходы в работе с персоналом не отличаются от общих принципов АШАН. Особый акцент делается на обучении, сотрудники должны обладать знаниями о товаре, чтобы в случае необходимости проконсультировать клиентов.

 

Retail.ru: Коррелируются ли зарплаты сотрудников shop–in–shop «Электродисконт»  с сотрудниками Ашан?

Людовик Аскетт: Уровень зарплат в «Электродисконте» не отличается от зарплатной сетки сотрудников АШАН. Сотрудники «Электродисконта» также участвуют в программе распределения улучшенных результатов и имеют право стать акционерами компании.

 

Retail.ru: Как вы оцениваете конкурентный рынок в своей нише в России? Кто ваш самый сильный конкурент в формате дискаунтера электроники?

Людовик Аскетт: Конкурентный рынок именно формата дискаунтеров электроники не велик. Все-таки в России все еще очень сильно влияние брендов, для клиента важно технику какой марки он покупает. Пожалуй, нашими основными конкурентами являются «М.Видео», «Эльдорадо», «МедиаМаркт». При этом у нас можно найти марки, которые вообще не представлены в России.

 

Retail.ru: Рассматриваете ли интернет-ритейлеров электроники как своих основных конкурентов и если да, то какие действия предпринимаете?

Людовик Аскетт: Да, так как интернет-торговля электроникой и бытовой техникой сейчас очень популярна. Мы также создали интернет-магазин, дублирующий ассортимент «Электродисконта». Сейчас проект в самом начале, мы планируем его активно поддерживать и развивать.

 

Retail.ru: Какова ваша политика в отношении поставщиков? Существует ли у «Электродисконта» и Ашан общая система закупок? Если можно, расскажите, как потенциальные поставщики могут связаться с закупочным отделом «Электродисконта».

Людовик Аскетт: Мы готовы работать со всеми поставщиками, которые могут поставлять нам качественный товар по хорошим ценам. Безусловно, мы отдаем предпочтение российским производителям, но, надо признаться, в технике их не так уж и много.

У Электродисконта нет общей системы закупок с АШАН, у нас свой офис закупок и для того, чтобы «войти» в «Электродисконт»,  поставщики не должны проходить через ЦОЗ АШАН, они могут напрямую связаться с нашими закупщиками через наш сайт: /bitrix/rk.php?goto=http://ediskont.ru/forms/new/supplier

 

Retail.ru: Будет ли Электродисконт развивать направление СТМ? Когда и в каких категориях?

Людовик Аскетт: Развитие СТМ также является одним из возможных проектов в рамках проекта «Электродисконт». Однако пока говорить об этом рано. Прежде всего, мы должны убедиться, что у нашего первого магазина хорошие результаты. И, если мы поймем, что у нас всё получилось, мы сможем заняться развитием проекта СТМ.

 

Retail.ru: За счет каких ресурсов и условий достигаются максимально низкие цены на товар в Электродисконте? Как вы строите работу по отслеживанию цен у конкурентов?

Людовик Аскетт: Во-первых, благодаря поставщикам. Мы ищем, прежде всего, тех, кто готов предоставить низкую цену при высоком качестве. Во-вторых, экономия на аренде (магазин расположен на территории гипермаркета), отсутствие рекламы, недорогое мобильное оснащение торгового зала, самообслуживание – все это позволяет нам придерживаться политики дискаунтера.

Что касается отслеживания цен – то мы ежемесячно проводим мониторинг основных конкурентов, это дает нам возможность всегда быть в курсе всех изменений и при необходимости внести коррективы.

 

Retail.ru: Каковы планы по развитию этого формата? Будете ли открывать его в других городах России?

Людовик Аскетт: «Электродисконт» открылся только полгода назад. Нам необходимо отработать хотя бы один полный год, чтобы понять эффективность формата, сильные и слабые стороны. Только после этого мы сможем строить планы на будущее.

Однако, можно уже сказать, что открытие такого формата, как «Электродисконт» не требует больших затрат, поэтому тиражировать его в других гипермаркетах АШАН будет несложно, вопрос только в дополнительной площади.

 

Фоторепортаж Retail.ru о магазине «Электродискон» смотрите на нашей странице Facebook.

Интервью взяла Кадочникова Елена,

www.retail.ru

Retail.ru: Людовик, расскажите как отразилось открытие «Электродисконта» на посещаемости гипермаркета Ашан и его товарообороте? 

Людовик Аскетт: Сейчас мы можем сказать, что количество клиентов в гипермаркете АШАН Алтуфьево увеличилось и во многом именно из-за открытия «Электродисконта». Однако это произошло не сразу. Сначала покупатели даже не знали о нашем открытии, так как мы не давали никакой рекламы. Но сейчас и у нас уже появились постоянные клиенты.

И, конечно, стоит упомянуть, что именно благодаря формату shop-in-shop мы обеспечили себе трафик, так как нашими первыми клиентами стали покупатели АШАН Алтуфьево. Это помогает нам экономить на развитии и продвижении бренда, а соответственно и удерживать низкие цены.

 

Retail.ru: Какова товарная концепция «Электродисконта»? Есть ли пересечение с аналогичными товарами в «Ашан»? 

Людовик Аскетт: «Электродисконт» – это магазин-дискаунтер электроники и бытовой техники. Он был открыт в сентябре 2012 года в формате shop-in-shop в гипермаркете АШАН Алтуфьево.  В ассортименте как крупная техника – холодильники, стиральные машины, телевизоры, так и мелкая – чайники, утюги, а также аксессуары – переходники, флешки, карты памяти и многое другое. Всего около 1100 наименований. Наша цель – предложить клиенту товар первой, самой низкой, цены, как известных, так и малознакомых в России брендов.

Пересечения в ассортименте между «Электродисконтом» и АШАН нет. Конечно, и там, и там, к примеру, продаются телевизоры. Но если в АШАН представлены телевизоры известных брендов и самые популярные модели, то в «Электродисконте» мы делаем ставку на цену – предлагаем самую низкую. То есть, скорее мы дополняем друг друга, чем конкурируем.

Мы хотим, чтобы если нашему клиенту нужен телевизор, то он не был нацелен на определенный бренд, а искал бы модель, которая имеет необходимые ему характеристики. И мы готовы ответить на его потребность качественным товаром по низкой цене.  

 

Retail.ru:  Интересно, какова численность линейного персонала shop–in–shop «Электродисконт»?

Людовик Аскетт: Команда «Электродисконта» – это 28 сотрудников, 24 из которых работники торгового зала, два закупщика и менеджер, производящий мониторинг цен. Подходы в работе с персоналом не отличаются от общих принципов АШАН. Особый акцент делается на обучении, сотрудники должны обладать знаниями о товаре, чтобы в случае необходимости проконсультировать клиентов.

 

Retail.ru: Коррелируются ли зарплаты сотрудников shop–in–shop «Электродисконт»  с сотрудниками Ашан?

Людовик Аскетт: Уровень зарплат в «Электродисконте» не отличается от зарплатной сетки сотрудников АШАН. Сотрудники «Электродисконта» также участвуют в программе распределения улучшенных результатов и имеют право стать акционерами компании.

 

Retail.ru: Как вы оцениваете конкурентный рынок в своей нише в России? Кто ваш самый сильный конкурент в формате дискаунтера электроники?

Людовик Аскетт: Конкурентный рынок именно формата дискаунтеров электроники не велик. Все-таки в России все еще очень сильно влияние брендов, для клиента важно технику какой марки он покупает. Пожалуй, нашими основными конкурентами являются «М.Видео», «Эльдорадо», «МедиаМаркт». При этом у нас можно найти марки, которые вообще не представлены в России.

 

Retail.ru: Рассматриваете ли интернет-ритейлеров электроники как своих основных конкурентов и если да, то какие действия предпринимаете?

Людовик Аскетт: Да, так как интернет-торговля электроникой и бытовой техникой сейчас очень популярна. Мы также создали интернет-магазин, дублирующий ассортимент «Электродисконта». Сейчас проект в самом начале, мы планируем его активно поддерживать и развивать.

 

Retail.ru: Какова ваша политика в отношении поставщиков? Существует ли у «Электродисконта» и Ашан общая система закупок? Если можно, расскажите, как потенциальные поставщики могут связаться с закупочным отделом «Электродисконта».

Людовик Аскетт: Мы готовы работать со всеми поставщиками, которые могут поставлять нам качественный товар по хорошим ценам. Безусловно, мы отдаем предпочтение российским производителям, но, надо признаться, в технике их не так уж и много.

У Электродисконта нет общей системы закупок с АШАН, у нас свой офис закупок и для того, чтобы «войти» в «Электродисконт»,  поставщики не должны проходить через ЦОЗ АШАН, они могут напрямую связаться с нашими закупщиками через наш сайт: /bitrix/rk.php?goto=http://ediskont.ru/forms/new/supplier

 

Retail.ru: Будет ли Электродисконт развивать направление СТМ? Когда и в каких категориях?

Людовик Аскетт: Развитие СТМ также является одним из возможных проектов в рамках проекта «Электродисконт». Однако пока говорить об этом рано. Прежде всего, мы должны убедиться, что у нашего первого магазина хорошие результаты. И, если мы поймем, что у нас всё получилось, мы сможем заняться развитием проекта СТМ.

 

Retail.ru: За счет каких ресурсов и условий достигаются максимально низкие цены на товар в Электродисконте? Как вы строите работу по отслеживанию цен у конкурентов?

Людовик Аскетт: Во-первых, благодаря поставщикам. Мы ищем, прежде всего, тех, кто готов предоставить низкую цену при высоком качестве. Во-вторых, экономия на аренде (магазин расположен на территории гипермаркета), отсутствие рекламы, недорогое мобильное оснащение торгового зала, самообслуживание – все это позволяет нам придерживаться политики дискаунтера.

Что касается отслеживания цен – то мы ежемесячно проводим мониторинг основных конкурентов, это дает нам возможность всегда быть в курсе всех изменений и при необходимости внести коррективы.

 

Retail.ru: Каковы планы по развитию этого формата? Будете ли открывать его в других городах России?

Людовик Аскетт: «Электродисконт» открылся только полгода назад. Нам необходимо отработать хотя бы один полный год, чтобы понять эффективность формата, сильные и слабые стороны. Только после этого мы сможем строить планы на будущее.

Однако, можно уже сказать, что открытие такого формата, как «Электродисконт» не требует больших затрат, поэтому тиражировать его в других гипермаркетах АШАН будет несложно, вопрос только в дополнительной площади.

 

Фоторепортаж Retail.ru о магазине «Электродискон» смотрите на нашей странице Facebook.

Интервью взяла Кадочникова Елена,

www.retail.ru

Ритейл пришел из США

В привычном нам понимании ритейл сформировался после Второй мировой войны. Элементы современного торгового центра, такие как тележка в магазине, кредитная карта, паркинг, якорные арендаторы, сложились в систему в 1950-60-е годы (хотя отдельные компоненты начали появляться еще в 1930-е годы). Розница, в том виде, в каком мы ее знаем, пришла из США: индустрия ритейла формировалась благодаря развитию американского среднего класса – на нее оказали влияние такие факторы как рост благосостояния, урбанизация, автомобилизация, а также рост предложения на рынке финансовых услуг. В этом ряду значим каждый компонент: например, без автомобилизации не было бы моллов, а без них – привычных торговых форматов. Одним из главных факторов является развитие массового производства, которое в свою очередь объясняется тем, что тот слой населения, о котором идет речь (средний класс) после окончания Второй мировой войны быстро и непрерывно рос. Он и сейчас находится в состоянии роста: в его состав во всем мире ежегодно входят десятки миллионов людей, хотя под воздействием кризиса некоторая часть населения выпадает из этого сословия.

При этом торговые сети не были глобальным бизнесом. Они стали таковым примерно 20 лет назад, не раньше. Если вы посмотрите капитализацию розничных сетей мира, входящих в топ-100, то обнаружите что blue chips в их составе появились тоже примерно 20 лет назад, не раньше.

• Лицо современного ритейла – расцвет брендов, множественность форматов, глобализация, капитализация мировых сетей.
• Лицо современного потребителя – формирование вокруг себя среды, привязанной к индивидуальному образу, стилю жизни.

Современный потребительский рынок представляет множество возможностей, из которых каждый человек складывает свой собственный мир. Индивидуальность этого выбора – вот та цель, на которую «заточены» современные форматы ритейла. Раньше было не так, был все равно массовый рынок со стандартными вещами. Это принципиально новая ситуация по сравнению с теми временами, когда у каждой советской семьи были, условно говоря, телевизор «Рубин», румынская стенка и чешская люстра. На самом деле одинаковость была не только в СССР, но и в других странах. IKEA – пример тому.

Однако времена меняются, вместе с ними меняются подходы людей к формированию среды обитания. Новые бренды стремятся подстроиться под человека, они хотят вписаться в поиски эмоционального и физического комфорта, которые ведет современный потребитель. Человеку XXI века свойственны погруженность в информационную среду, стремление к подлинности впечатлений, отношений. Его не удовлетворяет «пластик» в прямом и в переносном смысле. Бренды идут к человеку, а он в свою очередь идет к брендам за теми элементами, из которых будет строить стиль своей жизни.

В современном ритейле есть большой, средний и малый форматы. Большой формат – экономически осмысленен. Средний – нежизнеспособен, потому что издержки у него как у большого, а доходы – как у маленького. Что же касается малого, выживают только те сети, которые смогли включить эффект масштаба и преодолеть многоступенчатость управления магазинами.

Наилучшие перспективы имеют розничные группы, которые объединяют бренды в портфели. Есть производители – агрегаторы брендов,такие как Johnson & Johnson, Procter & Gamble. Например, Procter & Gamble в России управляет десятками брендов, это невероятно трудная задача. В свою очередь есть ритейлеры – агрегаторы брендов. Таковых мы обнаружили на российском рынке довольно много – 11 компаний. Они о себе не рассказывают, их никто не видит и не знает. Между тем они есть. Например, мой любимый пример – кувейтская группа Alshaya, в портфеле которой 55 брендов. В России они продвигают 14 из 55, в том числе Mothercare, Next, Starbucks, Body Shop. Такие группы в состоянии заполнить своими марками торговый центр. Они являются инкубаторами по выращиванию брендов.

Бизнес, над развитием которого я сейчас работаю, – IDEAS4RETAIL– розничный оператор, специализирующийся на продвижении на российском рынке перспективных мировых брендов, в основе которых лежат семейные ценности. Ритейл-группа с элементами агрегатора брендов. Поле деятельности для нее мы выбирали так. Привлекательными для инвестиций являются быстрорастущие рынки, не достигшие высокой консолидации. Что происходило с российским ритейлом в течение 20-25 лет (с момента старта рыночной экономики)? Продуктовый ритейл работает примерно так же, как на Западе – в тех же форматах, масштабах, объемах и с такой организацией. Электронный ритейл – тоже. DIY (Do it yourself – сделай сам – товары для ремонта) тоже, я имею в виду такие гипермаркеты как Leroy Merlen.

Почему в России нет детской розницы?

А другие сегменты так и остались в недоразвитом состоянии, например, рынок детских товаров. Объем сегмента по нашим расчетам – $14 млрд, но самая крупная сеть данного профиля – «Детский мир» – контролирует только 5% этого объема, остальные и того меньше. Два года назад мы насчитали 61 сеть, объединяющую 850 магазинов, половина из которых расположена в Москве. В том числе мы обнаружили, что в детском ритейле действуют сети, созданные мамами. Возникали такие сети в том числе и потому, что мама-предприниматель, не найдя нужного товара для ребенка, решала открыть магазин. Открывала, ей нравилось. Открывала второй, третий. Самая крупная сеть такого плана насчитывает 14 точек.

На рынке товаров для детей много романтиков. Впрочем, не только там. Существует расхожее представление (особенно оно свойственно молодежи): мы собрались с друзьями, посмотрели фильм «Социальная сеть» о Марке Цукерберге, потом за полгода сделали бизнес и продали его за 100 млн. В моем понимании, такие суждения надо отнести к категории «Самые вредные и опасные мифы». Да, кому-то может повезти. Но любой человек, который хочет заняться предпринимательством, должен пройти определенную школу. Не в смысле образования, а в смысле практической работы. По крайней мере, он должен набить руку и научиться не попадать в самые простые и примитивные ловушки, которые существуют в российском бизнесе.

В каждой стране своя бизнес-среда. В России она благоприятна для крупных компаний, и убийственна для маленьких. И маленькая компания может построить и вырастить бизнес только в том случае, если путь от маленькой до большой она пройдет быстро. Чтобы пройти быстро, нужен опыт. Если нет опыта построения компании, то она все равно потонет, разобьется о рифы.

Однако вернемся к детскому ритейлу. Я много думал, пытаясь понять, почему в этом секторе вообще нет брендов. Каждый из вас, не задумываясь, назовет десяток брендов, например, в электронике: Аpple, Samsung, Sony, Nokia, Dell и далее по списку. А в детском сегменте, несмотря на то, что здесь работают креативные люди, брендов практически нет, за исключением, например, Lego, Mattel, Dysney, некоторых других. Число форматов в этом секторе ограничено: мало больших магазинов. Ценовое позиционирование сдвинуто вверх, довольно мало дискаунтеров (работает стереотип: дешевое – значит, плохого качества. Если вы – родители, видите, что в магазине товар стоит две копейки, вам боязно его покупать). Но самое главное отличие – нет глобальных брендов и ритейлеров. Почему?

Нет такой целевой аудитории – «дети»

На мой взгляд, потому что нет такой целевой аудитории – «дети». Они себе сами ничего не покупают. Не ребенок, а взрослый обладает стопроцентным правом выбора при покупке детских товаров. Ребенок может сказать, что ему не нравится, например, игрушка, но принимать решение о покупке будут родители.

Нет понятия детской моды. Например, никто не купит своей семилетней дочери красные сапожки, потому что у нее красная сумочка. Мама себе купит, а дочери – нет. Сапожки дочке купят тогда, когда старые прохудились. Покупки абсолютно функциональны, в этих условиях моды нет. Раз нет моды, нет и брендов. Нет брендов – нет развития сегмента в том виде, в каком мы это видим применительно к другим рынкам.

Родители пребывают в целевой аудитории очень короткое время. Вы жили-жили себе, и вдруг вы стали потребительской аудиторией «родители маленького ребенка». Проходит немного времени, и вы из этой категории вышли. И, если у вас один ребенок, забыли этот опыт навсегда. Если у вас тут же родился второй ребенок, то все, что осталось от первого идет ко второму. Люди, которые покупают обувь дошкольнику, делают это четыре года – с двух до шести лет. За этот период лояльность бренду попросту может не успеть сформироваться. К тому же, как я уже подчеркнул выше, родители покупают детские товары не себе.

В итоге, прошу понять меня правильно – я рассуждаю о детском сегменте без романтики, с позиций бизнес-практика, мы видим низкий уровень инвестиций в детский ритейл и маркетинг. Наблюдаем преобладание утилитарности над эмоциями. Кроме того, отметим культурные различия сектора от страны к стране. Вот и ответ на вопрос, почему в мире нет глобальных сетей по продаже детских товаров.

Новые времена: разрыв преемственности

Однако ситуация меняется. Во всем мире растет объем расходов семей на товары для детей. Поэтому бренды для взрослых стали открывать детские линейки – так появились GAP kids, ZARA kids, Ralph Loren kids и т.д. Так компании пытаются восполнять недостаток лояльности, о котором я говорил выше.
Принципиальные изменения произошли в производстве детских товаров в связи с переносом фабрик в страны Юго-Восточной Азии, теперь бренды могут оперативно менять линии, производить товары дешево и с огромной скоростью. Короткий цикл пребывания в сегменте восполняется скоростью производства товаров.

Наконец, (интереснейшая тема!) появилась такая категория как новые родители. Я отношу к этой группе тех, кто родился после 1980 года. Они выросли в постсоветское время, взрослели не в консервативной среде, как их родители. У них совершенно иные взгляды на организацию личного пространства, на lifestyle. И, что еще более важно, – на воспитание детей.

В этот период произошел разрыв преемственности в воспитании. Консервативная функция (одеть, обуть, накормить, вылечить, защитить, обогреть) уступила место новым задачам: развивать, обучать, развиваться вместе с детьми и давать им счастье в счастливой семье. Прежде дочки учились ухаживать за ребенком у мамы, мама у бабушки, а бабушка у своей мамы и т.д. А сейчас молодые родители черпают информацию в медиа, в своей среде, в своем уровне, они погружены в информационную среду. Думаю, что новое поколение узнало о медицинских, психологических, физических, физиологических аспектах воспитания детей гораздо больше, чем предыдущие поколения вместе взятые.

Почему ритейл так отзывчив на перемены?

В каком виде детский ритейл представлен в России? У нас есть советский формат «Детский мир» – универсальный магазин, где есть товары для детей разного возраста – от новорожденного до подростка. В других странах таких магазинов нет. Я считаю, что универмаг – это явление переходного периода, он развит тогда, когда рынок фрагментарен, когда он не очень развит, когда уровень конкуренции не высок.

Около 30% всех детских товаров продается на рынках. Надо отдать должное российским властям, которые последовательно ликвидируют такую торговлю, потому что товары для детей должны находиться под санитарным контролем, должны быть обеспечены сертификатами и так далее. То, что продукция для детей вытесняется с рынков, приводит к быстрому развитию детского ритейла. В перспективе и универсальные магазины, и рынки уступят место специализированным сетям.

В России часто спорят относительно национального пути в бизнесе. Я считаю, что в рознице есть локальные правила, но нет никакого особенного национального пути. Вся розница одинаковая. Она базируется на таких компонентах как выбор места, концепция магазина, работа с персоналом, , выкладка товара, мерчендайзинг, маркетинг, логистика. Сэм Уолтон в своей замечательной книжке «Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart» пишет о том, как он и его менеджеры непрерывно ездили по чужим торговым точкам и искали интересные идеи. Где бы я ни был, я обязательно захожу в магазины того профиля, в котором ныне работаю, и смотрю, что там есть любопытного. Все сети непрерывно заимствуют опыт друг друга, по-новому понимая, что такое современный магазин, и каким он должен быть.

Например, у нас в портфеле есть замечательный бренд Imaginarium – это развивающие игрушки. Я считаю, что со временем все игрушки будут развивающими – об этом позаботится новое поколение родителей, о котором я уже сказал. Идея бренда создана в Испании. В эти магазины можно приходить не только для того, чтобы покупать, но и для того, чтобы играть. Когда мы открыли первый Imaginarium, помню, пришла семья – мама, папа и ребенок. Мама с дочкой ходили и смотрели игрушки, а папа взял палочки и играл на барабане. Его за уши не могли оттащить. Потом оттащили. Тогда он взял гитару. 

Другой бренд – Mamas & Papas. Большинство магазинов для детей в СССР напоминало детскую поликлинику – синие стены, строгие тетки в белых халатах, которые кричат: «Мама, уймите вашего ребенка!». А нам хотелось бы, чтобы в детских магазинах была теплая атмосфера, чтобы «новым родителям», которые входят в целевую аудиторию проекта, было комфортно в этом пространстве.

Евгений Бутман,
председатель совета директоров IDEAS4RETAIL, основатель Re:Store

 E-xecutive.ru

 

Ритейлер Whole Foods Market является самым крупным в мире розничным продавцом органической продукции. В 2011 году EBITDA этого ритейлера составила 15%, что является одним из лучших показателей для рынка США (например, EBITDA  Walmart – 8-10%).

Хотя магазины Whole Foods Market оперируют в Канаде и Великобритании, именно рынок США является основным – здесь компания зарабатывает 97% свой прибыли. Магазины Whole Foods отличаются высокой покупательской проходимостью, впечатляющим дизайном и мерчендайзингом. Whole Foods  известна в США сильной позицией в скоропортящихся продуктах и полуфабрикатах – отсюда и высокая частота посещения магазина.

Вызовы времени

Однако, высокие цены на органические и натуральные товары отпугивают определенные группы потребителей, а растущая конкуренция замедляет темпы роста ритейлера. Местные поставщики, которые составляют большинство в закупке, снижают эффективность дистрибуции товаров. Так же ритейлер закрыл свой онлайн-бизнес, посчитав его одной из крупнейших неудач компании.

Снижение потребительских расходов в период рецессии, как и снижение спроса на более дорогие органические товары, отрицательно сказывается на всех продавцах экотоваров в США. После нескольких лет уверенного роста, Whole Foods сегодня вынужден работать над повышением и сохранением количества своих покупателей, отвлекая их внимание от более доступных супермаркетов. Для этого ритейлер развивает диапазон частных марок, открывает магазины в лучших торговых центрах и оптимизирует управление финансами и имуществом. Кроме того, ритейлер подумывать о расширении непродовольственного ассортимента, например, за счет недорогих ювелирных украшений.

Закупки

Whole Foods придерживается централизации закупок, что дает ритейлеру большую возможность вести переговоры об оптовых скидках с крупными поставщиками и дистрибьюторами. Whole Foods, однако, имеет и локальные закупки, ведя деловые отношения с более чем 2000 независимых хозяйств и кооперативов. Whole Foods также основала фонд с годовым бюджетом в 10 млн долл США для поддержки местных сельскохозяйственных производителей. В общей структуре ассортимента, 20% органических продуктов поступает от больших корпоративных производителей, а остальные 80% – от независимых семейных ферм.

Whole Foods Market владеет и управляет девятью региональными распределительными центрами на всей территории США, а также двумя продуктово-заготовительными пунктами, которые распределяют большинство товаров для магазинов Whole Foods. Ритейлер также управляет четырьмя хозяйствами по обработке и распределению морепродуктов, предприятиями по закупке кофе и чая, пивоварнями.

Интересно, что United Natural Foods является крупнейшим сторонним поставщиком Whole Foods – на его долю приходится более четверти от общего объема закупок компании в 2010 году. В конце 2006 года Whole Foods подписала семилетнее соглашение с United Natural Foods о приоритетной дистрибуции. Такое соглашение позволяет ритейлеру сосредоточить капитал и ресурсы на разработке ассортимента продуктов в магазинах,  а также на логистике ключевых скоропортящихся продуктов. Ритейлер также заключил 10-летний договор аренды с владельцами склада и хладокомбината в Калифорнии, общей площадью 8700 м кв. Компания использует все здание для размещения здесь своего дистрибьюторского склада, который обслуживает 23 супермаркета в трех соседних штатах.

Retail.ru

 

«Дочка» будет обслуживать 6 тыс. магазинов сети и позволит ей ежегодно экономить 200–240 млн руб. на фоне роста коммунальных платежей. Случай «Магнита» – прецедент в отрасли, однако впоследствии конкуренты могут последовать его примеру.

ДОРОГАЯ «КОММУНАЛКА»

В октябре 2012 года компания «Тандер», управляющая сетью «Магнит», подала в Роспатент заявку на регистрацию товарного знака «МагнитЭнерго» по шести классам. В ЕГРЮЛ компания зарегистрирована с февраля прошлого года. У нее уже есть собственный сайт, на котором указано, что «МагнитЭнерго» – это корпоративная энергосбытовая компания ГК «Магнит». Объектами энергоснабжения компании является 5600 магазинов и 100 гипермаркетов. Кроме того, в середине прошлого года компания стала членом НП «Совет рынка», созданного для обеспечения функционирования коммерческой инфраструктуры оптового рынка электроэнергии.

В «Тандере» создание энергосбытовой «дочки» для обслуживания сети магазинов не комментируют. Также не удалось получить комментарий в «Магнит­Энерго» – гендиректор компании Игорь Быков был недоступен для общения. Участники рынка, опрошенные РБК daily, не слышали о подобных планах «Магнита», однако почти каждый из них отметил, что тема экономии на затратах на энергию крайне актуальна для всей отрасли.

Желание «Магнита» экономить на электроэнергии объяснить нетрудно: это одни из крупнейших расходов ритейлеров. Согласно отчетности по МСФО, расходы «Магнита» на аренду и коммунальные платежи в первом полугодии 2012 года выросли на 29%, до 244,5 млн долл. Его ближайший конкурент X5 Retail Group указывает в своих документах, что только за третий квартал 2012 года коммунальные расходы в процентах от чистой выручки увеличились на 10 п.п. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, до 2%, из-за роста тарифов. Для снижения издержек Х5 установила приборы по измерению потребления воды и электроэнергии.

По словам исполнительного директора Союза независимых сетей России Сергея Кузнецова, сравниться с затратами на энергию могут только затраты на аренду и фонд оплаты труда. В зависимости от ряда факторов оплата электроэнергии может отнимать 2–2,5% от товарооборота. «Для сравнения: доля такой традиционной статьи расходов, как различные потери, крайне редко превышает 1%. В общих затратах на коммунальные услуги вклад электроэнергии больше 80%», – объясняет эксперт. Как правило, оптимизируются такие расходы за счет технических решений. Можно, к примеру, сократить число холодильных витрин в дискаунтерах.

ЭКОНОМНЫЙ ПРОДАВЕЦ

Однако «Магнит» решил экономить по-крупному. Создавая собственную энергосбытовую компанию, основатель сети Сергей Галицкий избавляется от посреднического звена в цепи доставки электроэнергии. По данным ведущего эксперта центра экономического прогнозирования Газпромбанка Натальи Пороховой, сейчас сбытовая наценка составляет 4–5% в цене электроэнергии. Средняя оптовая цена в европейской части России – 1,7 руб. за кВт плюс 2,3 руб. – затраты на передачу. В итоге 1 кВт обходится промышленному потребителю в 4 руб.

Один из участников рынка рассказал РБК daily, что годовое потребление одного супермаркета в среднем составляет 200 тыс. кВт. С учетом стоимости электро­энергии на один магазин ежегодно «Магнит» предположительно тратит 800 тыс. руб. По данным самой компании, на конец 2012 года сеть со штаб-квартирой в Краснодаре насчитывала 6046 магазинов. Покупая энергию у участников энергосбытового рынка, ритейлер мог потратить в прошлом году 4,8 млрд руб. Соб­ственная компания позволит ему сэкономить 200–240 млн руб. в год.

ЗАРАЗИТЕЛЬНЫЙ ПРИМЕР

Заход «Магнита» в энергетику – беспрецедентное событие для ритейла, ранее этот рынок осваивали в основном металлургические компании. Тенденция говорит о том, что затраты на электроэнергию в системе издержек настолько высоки, что даже такие неэнергоемкие предприятия, как «Магнит», самостоятельно готовы выйти на оптовый рынок электроэнергии. «Это хорошо с точки зрения конкуренции и может в будущем повлиять на стоимость киловатт-часа», – считает Наталья Порохова.

С ней соглашается зампред правления НП гарантирующих поставщиков и энергосбытовых компаний Елена Фатеева. С 2013 года на розничном рынке электроэнергии меняется ситуация, поясняет она: сбытовая надбавка гарантирующих поставщиков теперь дифференцирована по группам потребителей, то есть приближена к размеру реальных расходов ГП на обслуживание той или иной группы. «Если в этой ситуации потребитель, оценив затраты, принял решение выходить на оптовый рынок напрямую, значит, модель работает и конкуренция на рознице растет», – считает г-жа Фатеева.

Впрочем, «свободное плавание» имеет свои подводные камни. Так, например, потребитель, выходящий на оптовый рынок, должен построить систему учета АСКУЭ (автоматизированная система контроля и учета энергоресурсов), а также вносить членские взносы в НП «Совет рынка» – за год их размер вырос с 46 тыс. до 364 тыс. руб. в квартал.

Какие бы членские взносы ни пришлось платить, создание собственных энергосбытовых компаний для больших сетей– жизненно-необходимый шаг в будущем, считает управляющий партнер компании Management Development Group Дмитрий Потапенко. «Россия вообще страна прецедентов: ритейлеры давно вынуждены создавать логистику, кадровые агентства и многое другое, потому что никакой инфраструктуры для ведения бизнеса в стране нет», – поясняет он.

Во вторник, 22 января, «Магнит» опубликовал неаудированные финансовые результаты за 2012 год. Чистая прибыль выросла на 92%, до 803,9 млн долл., EBITDA – на 62%, до 1,5 млрд долл., маржа по этому показателю достигла 10,56% против 8,22% годом ранее. Выручка составила 14,4 млрд долл., увеличившись на 34%. В планах главы «Магнита» Сергея Галицкого в 2013 году открыть более 1100 магазинов «у дома», 60 гипермаркетов, а также 250 магазинов косметики. Капзатраты в текущем году составят 1,8 млрд долл.

Анна Левинская, Елена Шестернина, РБК Daily