Автор: admin

Торговые центры постепенно перестают быть только местом для совершения покупок, становясь площадкой для отдыха, общения и встреч. IKEA Centres Russia следует новым трендам в индустрии розничной торговли и постоянно ищет инновационные идеи для улучшения покупательского опыта гостей МЕГИ, внедряя digital-технологии и используя омниканальный подход. Накануне конгресса RETEXPO мы поговорили с Юлией Николаевой, руководителем программы по многоканальному маркетингу IKEA Centres Russia.

 – Скажите, пожалуйста, что такое инкубатор для технологических стартапов IKEA Centres Russia?

В настоящий момент МЕГА является лидером рынка: за прошлый год наши торговые центры посетили 265 миллионов человек. Мы хотим сохранять наши лидирующие позиции и понимаем, что сегодня для того, чтобы поддерживать интерес посетителей, мало быть просто торговым центром. IKEA Centres Russia постоянно ищет инновационные идеи, которые смогут улучшить покупательский опыт гостей МЕГИ как в торговом центре, так и за его пределами. В мире, где большинство товаров и услуг доступно в режиме 24/7, необходимо использовать digital-технологии, чтобы сделать шопинг более удобным.

Именно поэтому для поиска и реализации инновационных идей по улучшению покупательского опыта мы запустили МЕГА ACCELERATOR. К участию в проекте привлекались новые компании и стартапы, лучшие из которых могли стать партнерами IKEA Centres Russia.

Проект включал в себя несколько этапов: сбор и изучение идей, выбор победителей и 90-дневная реализация. Участникам проекта IKEA Centres Russia предоставляла рабочее место, ресурсы для реализации и наставников, которые ставили перед командами новые задачи и курировали их выполнение в рамках проекта.

Специально для участников МЕГА ACCELERATOR в офисе IKEA Centres Russia было организовано креативное пространство – коворкинг PO2RT, который теперь открыт для всех желающих.

По итогам первого тура мы выбрали 10 команд, чьи идеи показались нам наиболее перспективными. За время проекта 7 из 10 команд протестировали свои идеи в торговых центрах МЕГА и магазинах ИКЕА. Всего было проведено более 20 тестов, в которых принимали активное участие посетители МЕГИ. Самым масштабным стал тест идеи стартапа Rate it, участие в котором приняли почти 2000 человек.

Победителем проекта стала команда SensArt, предложившая технологию превращения любой поверхности в сенсорный экран. Пилотный запуск разработанного командой интерактивного экрана Surfancy прошел в МЕГЕ Белая Дача и пользовался большим успехом у посетителей.

 – Каков размер ваших инвестиций в инновации?

Сложно озвучить бюджет не инновации, поскольку наш бизнес подход – это сочетание инноваций и обеспечение устойчивого развития. Мы ежедневно ищем и применяем новые подходы и идеи, стремимся улучшить деятельность каждого подразделения компании и торговых центров в целом. Все наши инвестиции, включая операционную деятельность, операционные расходы, даже строительство торгового центра мы можем назвать вложением в инновации.

 – Как компания выбирает направления для инвестиций в технологии? Каков ваш выбор сегодня?

Сегодня мы осознаем важность омниканального подхода в общении с покупателем, поэтому многие проекты связаны с разработкой и улучшением существующих инструментов по улучшению покупательского опыта. Например, в ноябре прошлого года мы провели хакатон MEGAthon, целью которого было предложить идеи по улучшению мобильного приложения МЕГА.

Приоритетные направления, в которые мы инвестируем сегодня, должны не только отвечать запросу времени, но и предвосхищать возможные реалии будущего. Сегодня среди приоритетных направлений нашей работы: коммуникация с покупателями, персонализация покупательского опыта, автоматизация и роботизация, геймификация и виртуальная реальность, устойчивое развитие.

 – Скажем, новые решения на базе RFID рассматриваются?

Конечно, ведь обойти RFID вниманием означало бы игнорировать одну из самых интересных технологий в розничной торговле. С ее помощью многие компании добиваются серьезной операционной эффективности в логистике, управлении товарами, навигации. Мы рассматриваем RFID как возможность персонализации customer journey. Например, мы задумывались о применении браслетов с метками RFID, карт лояльности, различных возможностей использования геймификации.

Одним из примеров возможного применения технологии RFID является использование ее для обеспечения безопасности маленьких посетителей МЕГИ. В каждом торговом центре и рядом с ним, есть детские площадки, куда родители и дети с удовольствием приходят, чтобы провести время. В выходные и праздничные дни на площадках многолюдно, и, если на детей надеть такие браслеты, через мобильное приложение МЕГА можно следить за их местоположением.

 – Есть ли в вашем портфеле компании, не относящиеся к IT сектору?

Мы считаем, что все команды, принявшие участие в МЕГА ACCELERATOR, относятся не к IT, а, в первую очередь, к сектору коммуникаций с потребителями и улучшения покупательского опыта. В центре нашего внимания всегда находятся наши гости, их потребности, для нас важно предоставить им лучший опыт в области шопинга и отдыха. Технологии в этом случае – инструмент, позволяющий поддержать или улучшить этот опыт.

Довольно сложно представить инновации без вовлечения IT, потому что многоканальный подход неразрывно связан с интернетом, гаджетами, информационными системами. Зачастую можно сказать, что продукт физически не существует, потому что сам продукт виртуален (вспомните нашумевшую игру про покемонов).

В то же время, технологии становятся легкими в использовании, общедоступными, и в этом их преимущество. Например, технология iBeacons появилась в 2013 году, а сегодня в продаже можно легко найти полный комплект типа iBeacon Retail Kit для магазинов, установка которых не требует никаких специальных навыков, кроме умения пользоваться смартфоном и расстановки маячков.

Юлия Николаева выступит на пленарной сессии конгресса RETEXPO и подробно расскажет об инновациях, применяемых в торговых центрах МЕГА, а также о механике и результатах проекта МЕГА ACCELERATOR.

RETEXPO – крупнейшее профессиональное событие в области технологий и инноваций для розничной торговли. Выставка и конгресс пройдут в Центре Международной Торговли в Москве 23-25 ноября.

Retail.ru

Ли Тимминс, управляющий директор по евроазиатскому региону Hines (владеет ТЦ «Метрополис»), считает торговые центры из всего портфеля недвижимости наиболее выгодным вложением сейчас. «Даже в новых, лимитированных условиях можно зарабатывать больше, снижая затраты. Обязательным условием для этого является хорошая локация ТЦ и набор арендаторов».

С мыслью о том, что в данный момент лучше заниматься оптимизацией своей работы согласен и Александр Тишков, вице-президент  по торговой недвижимости группы БИН («Смоленский Пассаж», ТЦ «Петровский», проект в «Сколково» с торговой составляющей): «приведя в порядок дела, можно работать гораздо эффективнее».

Генеральный директор Immofinanz Russia Максим Бубон уверен, что через 5 лет торговые центры будут выглядеть иначе.  Сейчас самое время к этому подготовиться: во-первых стоит заключать новые контракты с участием в обороте, во вторых в ТЦ обязательно должна присутствовать эмоциональная составляющая. Сейчас речь идет не о продаже, а об активной реконцепции наших ТЦ, о смене арендаторов. Мы пытаемся улучить качество актива всего портфеля –  «Золотые Вавилоны», «Гудзон» и «5 авеню». Будут ли проданы «Золотые Вавилоны» или будет произведено выделение, станет известно в 2017 году. Сейчас мы изучаем оба варианта. Мы подготовили новую концепцию и пул арендаторов. Производимые улучшения связаны и с циклом жизни ТЦ, и с экономикой – многие арендаторы не выдержали кризиса и стали неплатежеспособными. Мы меняем пул на качественный новый пул, интерьер и экстерьер. Везде изучен рынок, зона охвата, конкуренты, целевая аудитория и из этого создан новый продукт, подписываем коммерческий условия с новыми арендаторами».

Эксперты считают, что успешное будущее в Москве есть для:

 – площадок рядом с новыми транспортными пересадочными  узлами – пересечения МЦК и станций метро. В столице в ближайшие 5 лет годы построят 90 км нового метро и 49 станций. Успешный микс жилой и коммерческой недвижимости будет очень привлекателен для покупателей и застройщиков.

– ТЦ районного масштаба около дома площадью 1500-20000 кв. м с товарами и услугами повседневного спроса.

Драйвером развития в секторе торговой недвижимости остается  стоимость  заемных денег, и что с ней будет происходить в ближайшее время.

По материалам X Moscow Real Estate Forum, организованного «Ведомостями»

Ирина Болотова, специально для Retail.ru

Говоря о моде на российских дизайнеров, хочется вспомнить старую поговорку – не было бы счастья, да несчастье помогло. Иными словами, не было бы моды на российских дизайнеров, да кризис помог. Сегодня российские дизайнеры скорее популярны у покупателей, чем у девелоперов. Тем не менее ряд мультибрендовых проектов успешно развивается. О планах развития сети и собственном производстве, о сложностях работы с российскими дизайнерами и о том, как отбить точку за 1,5 месяца рассказала Инна Тихонова, генеральный директор сети Trends Brands.

 – Инна, Trends Brands позиционируется как мультибрендовый магазин для молодежи. Какой у вас средний чек?

 – Да, совершенно верно. Мы работаем с российскими дизайнерами, но речь не идет о супердорогих, подиумных марках. Наша аудитория – это девушки, которые хотят красиво одеваться, но не всегда могут себе позволить дорогие брендовые вещи или просто не хотят много тратить на одежду. Это люди, которые могут одеваться в H&M и Zara, но хотят чего-то нового, менее растиражированного. Что касается среднего чека, то он составляет 6-7 тыс. руб. В онлайне часто заказывают на примерку несколько вещей и покупают то, что понравилось больше всего или лучше подошло по размеру. Там средняя сумма заказа составляет 8-9 тыс. руб., а сумма покупки – 4-5 тыс. руб.

 – Какую динамику по продажам демонстрируют магазины?

 – В первом полугодии мы увидели 50% рост выручки, во втором полугодии рост составил порядка 40% like for likе. Интерес к российским дизайнерам, очевидно, есть, и он растет. Динамика развития этой ниши сейчас намного выше среднерыночной.

 – Вы изначально работали только как онлайн-магазин. Как сейчас распределяются продажи между онлайн – и офлайн-каналами?

 – Сейчас примерно 50:50%. Нам интересно развиваться не только в онлайне, но и в офлайне, поскольку молодежь любит тусоваться, проводить время в торговых центрах.

 – Расскажите о планах развития сети на ближайшее время.

 – До конца этого года мы планируем открыть еще 5 магазинов. Таким образом мы фактически удвоим свою сеть. Один из магазинов площадью 100 кв. м откроется в ТРЦ Avenue South West на проспекте Вернадского уже в начале ноября. Мы всех приглашаем на вечеринку, в честь этого открытия. Приходите, будет весело. Это будет первый наш магазин в новой концепции дизайна интерьера. Кроме того, скоро мы представим рынку новую, неожиданную  историю. В настоящее время мы ведем переговоры с достаточно крупным сетевым игроком, однако пока не готовы раскрывать детали. У нас очень сильная история формата departmentstore, но на рынке его мало кто предлагает. Тем не менее, сейчас этот формат развивается, и достаточно неплохо. В том числе он развивается как самими девелоперами, так и в рамках зарубежных проектов. Открытия мы планируем уже в ноябре. Скажу лишь, что сейчас эти магазины не продают российских дизайнеров.

 – А что касается планов развития на следующий год?

 – Как я уже сказала, в этом году мы удваиваем количество магазинов и в следующем хотим сосредоточиться на двух направлениях – отладить все процессы и более плотно заняться франчайзинговым проектом, так как мы получаем большое количество заявок на этот формат. Мы растем очень быстро, много экспериментируем и операционную часть подстраиваем под проекты, которые доказали свою эффективность. В прошлом году мы открыли свой первый франчайзинговый магазин в Томске. В то же время мы являемся поставщиками в мультибрендовых магазинах в более 20 городах со своими собственными коллекциями. В регионах нам интереснее развиваться именно через партнеров. Мы понимаем, что можем открыть 1-2 магазина на весь город, все-таки наш продукт не массовый и рассчитан на модную аудиторию, а содержать ради этого офис просто невыгодно. Контролировать процессы дистанционно достаточно сложно. Кроме того, вкусы покупателей серьезно разнятся в зависимости от региона – и локальные партнеры в этом смысле могут работать с местной аудиторией гораздо более эффективно.

 – Каков объем инвестиций в открытие одной точки, и на какой площади вы садитесь?

 – В зависимости от состояния помещения объем инвестиций разнится. Сейчас мы можем открываться, даже используя оборудованные площадки, просто адаптируя их дизайн под наш концепт. В этом случае открыть магазин можно быстро и не дорого. Если мы заходим в помещение shell&core, то объем инвестиций составляет порядка 6-7 млн руб. (в регионах, безусловно, дешевле). Минимальный объем инвестиций без затрат на отделку – 2 млн руб. Оптимальная площадь для нас – 100-250 кв. м или формат корнера в универмаге или мультибрендовом магазине от  50-60 кв. м.

 – Какие сроки окупаемости при этом?

 – Сроки окупаемости, конечно, зависят от объема инвестиций. По нашим расчетам в среднем – от года до полутора. Однако на практике получается даже меньше. Например, франчайзинговый магазин в Томске окупился за полгода. У нас есть пример, когда мы открывались, используя уже существующее оборудование, и срок окупаемости составил 1,5 месяца.

 – На каких условиях вы заходите в ТЦ?

 – Все зависит от площадки, от того, насколько она подходит под наш формат и нашу аудиторию. Стараемся договариваться на процент с оборота. Сейчас это проще, и ставки стали более щадящие. Мы действительно живем сейчас в эпоху рынка арендатора. Огромное количество площадей пустует, особенно в новых торговых центрах. Обычно нам удается договариваться. Кроме того, мы – трафикообразующий проект с большой аудиторией лояльных покупателей, поэтому мы достаточно интересны для торговых центров и к нам поступает много предложений.

 – Вы также создаете свои собственные коллекции. Какую долю в ассортименте они занимают?

 – Сейчас порядка 50% нашего ассортимента составляют собственные коллекции под нашей маркой T&BBASE. Они успешно продаются, но производство – это цикл достаточно сложный. Даже при быстрой логистике подмосковного отшива (наши фабрики расположены в Подольске, Ногинске и Железнодорожном)  процесс требует времени – закупка тканей, отрисовка моделей, построение лекал, отработка образцов, производство партии. Даже при нашем fastfashion цикле это занимает в среднем 2-3 месяца.  За 12 месяцев мы выпускаем 12 коллекций. В месяц выходит 5-7 тыс. единиц товара. Это позволяет нам ежемесячно обновлять ассортимент и проводить быстрые распродажи. Покупательницам нравится, что новинки появляются регулярно, но сами партии не большие. Фактически каждая капсула является лимитированной.

 – Российские дизайнеры для девелоперов – это скорее головная боль, чем выгодный партнер. С какими сложностями вы стакиваетесь при работе с российскими дизайнерами?

 – Основная сложность для нас – это юридическая сторона. Иногда к нам приходят дизайнеры с готовыми коллекциями, но без юридического лица и зарегистрированной торговой марки. Несвоевременные поставки – классический бич для многих дизайнеров. Кроме того, мы сталкиваемся с определенной ротацией – когда мы «выращиваем» бренды, которые уходят от нас и открывают свои монобрендовые магазины. Но это совершенно естественный процесс. Правда, бывают случаи, когда через какое-то время они вновь к нам возвращаются. Мы хороший партнер и с нами удобно работать, а наш мультибренд в «Цветном» сейчас, пожалуй, лучшая в Москве площадка для российских дизайнеров, работающих в среднем ценовом сегменте. Многие из успешных российских брендов начинали именно здесь.

 – Кого вы считаете своими конкурентами?

 – Есть много проектов, работающих с российскими дизайнерами, и мы иногда пересекаемся по брендам, но не всегда по ассортименту. Поскольку мы производим в том числе и собственную одежду, мы можем быть более независимыми. Одна из причин, по которой мы запустили собственные коллекции, была в том чтобы сделать что-то, чего точно ни у кого нет. Нам важно, чтобы наш покупатель всегда мог найти у нас нужный ему ассортимент. В целом, мало кто работает в нашей стилистике городской уличной моды.

 – Расскажите подробнее о стратегических планах сети

 – Сейчас мы экспериментируем с франчайзингом, онлайном и оптом. А дальше будем, возможно, экспериментировать с экспортом. Я знаю, что наша одежда могла бы продаваться за границей. Работа с экспортом требует серьезной подготовки, в том числе и по документации, и делать это нужно тогда, когда ты понимаешь, что игра стоит свеч и бизнес будет рентабельным. Мы всегда ищем новые возможности и пробуем новые форматы. Если эксперимент оказывается удачным, начинаем его развивать. Гибкость это одно из преимуществ таких стартапов, как мы, можно легко меняться и быстро адаптироваться к сложным условиям рынка, получая от этого максимум преимуществ.

Валерия Зайкова, специально для Retail.ru

ТРК «Мегамаг» – самый крупный строящийся объект в Ростовской области. Адаптировался ли девелопер к новым экономическим условиям, как  на сегодняшний день обстоят дела с заполняемостью первой очереди, почему было решено построить вторую очередь, и кто будет в ней арендаторами, рассказывает Евгений Наумов, директор по развитию ТРК «Мегамаг».

Расскажите про уже работающий комплекс.

Первая очередь площадью 40300 кв. м открылась в 2009 году и последние годы она работает со 100% заполняемостью. Сложнее всего было сохранить её в 2015 году, когда резко выросли валютные курсы. Надо сказать, что мы оперативно приняли решение зафиксировать ставки в рублях. Для многих, это имело большое значение, они остались и продолжают успешно работать сейчас.

Пришлось ли вам понижать ставки?

Где могли, мы шли навстречу по ставкам. Кстати говоря, далеко не все арендаторы испытывали тогда трудности. Были и те, кто хорошо себя чувствовал. С большинством мы работаем от оборота и видим, как идут дела. Главное всё же не это. Арендатор будет доволен, если к нему будут приходить покупатели. Поэтому мы увеличили маркетинговые активности, чтобы привлечь дополнительных посетителей. В том числе выросла прямая реклама, организовали ряд спортивных и развлекательных мероприятий.

Сказалась ли маркетинговая активность на увеличении потока посетителей?

Да, но эффект был не только от рекламы . Много работы было проведено внутри ТРК. Добавлены новые зоны отдыха. На 25 % увеличили долю площадей с общественным питанием: на втором этаже провели частичную реконструкцию и сформировали фудкорт. Мы довольны тем, что получилось: еда вкусная и модная, живые растения, удобные диванчики. Но главное, что нравится людям. А это значит, что они дольше  находятся в ТРК, посещают большее количество магазинов.

Как продвигается работа по второй очереди? Назовите, пожалуйста, объем инвестиций и срок окупаемости.

Общая сумма инвестиций 2,5 млрд руб., в том числе 750 млн – проектное финансирование Сбербанка. Мы прогнозируем выйти на окупаемость в течение 8 лет.

Открытие запланировано на 2 квартал следующего года, поэтому сейчас идёт активная стройка. Железобетонные работы полностью завершены, монтируются остекление и фасад. Инженерные системы тоже частично установлены. На парковке началась укладка асфальтового покрытия.

Последнее время на рынке отмечается падение покупательской активности. Почему вы думаете, что проект будет востребован рынком?

У Ростова есть резерв для насыщения. Сейчас город на 6 месте в стране по объему качественных торговых площадей на тысячу жителей. По доходам населения Ростов на уровне других миллионников, если не брать в расчет Москву.

Локация «Мегамага» изначально давала основание планировать там крупный проект. Мы, по сути, единственный в южной части города и наиболее близкий к деловому центру торговый центр такого размера.

Чем хороша локация «Мегамага», и почему вы считаете, она перспективна для такого проекта?

Развитие этой части города тормозила слабая инфраструктура. Сейчас же мы находимся в одном из самых инвестируемых районов города. Построены новые дороги, новый мост, а, следовательно, потоки выросли. Сейчас ведется расширение развязки вблизи «Мегамага», чтобы связать центр города со строящимся стадионом к Чемпионату мира 2018. Ворошиловский мост расширяют до 6 полос. Это что касается сегодняшнего дня и ближайшей перспективы. В дальнейшем, у города есть планы по строительству в этой части города офисных зданий и жилья. Кроме того, заметно растет ближайший город-спутник Ростова – Батайск, дорога в который пролегает через «Мегамаг». Поэтому маятниковая миграция, которая сейчас составляет порядка 35 тысяч человек в день, будет прирастать.

В какую сторону будет развиваться проект?

У «Мегамага» стабильный трафик, который имеет потенциал для роста. Однако сейчас в том виде как есть ТРЦ не может удовлетворить все потребности посетителей: в «Мегамаге» работают хорошие якоря, но они составляют более 60% площади. Поэтому торговому центру остро не хватает развлекательной части и новых галерей магазинов. Решит этот вопрос строящаяся вторая очередь. В ней будет и кинотеатр, и большой детский центр и новые галереи магазинов.

Какие новые контракты вы подписали за последнее время?

Самый крупный из подписанных недавно контрактов был с сетью кинотеатров «Киномакс». Теперь в «Мегамаге» откроется 10-ти зальный мультиплекс общей площадью 7500 кв. м.  В целом в последние 3-4 месяца мы подписали порядка 20 новых договоров. И хотя некоторое оживление проявляется, но всё же более оптимистичные прогнозы сети озвучивают на следующий год. Пул якорей у «Мегамага» сформирован. «Ашан», «Декатлон» и «М-Видео» работают в первой очереди. Поэтому сейчас мы ориентированы на привлечение операторов сферы fashion и развлечений.

Первая очередь «Мегамага» работает уже несколько лет. Как за это время изменились предпочтения ваших посетителей и учитываете ли вы это во второй очереди?

Вторая очередь – совершенно другой по качеству продукт. Концепцию по нашему заказу выполнило архитектурное бюро из Англии ChapmanTaylor. Поэтому с точки зрения технологии торговли проект понятен ритейлерам, и мы это видим при переговорах. Сама торговая галерея имеет круговое движение, что считается наиболее удачным для ТРЦ. На третьем этаже расположится кинотеатр, а также детская развлекательная зона площадью 3500 кв. м. Там же на третьем этаже будет большой фудкорт.

Каким вы видите торговый центр в ближайшем будущем?

Отрасль стремительно меняется. Растет доля кафе и ресторанов, увеличивается объем площадей, занимаемых операторами сферы досуга и развлечений. Есть прогнозы, что в течение 5-10 лет эта ниша займет в торговых центрах до половины арендных площадей. Мы анализируем тренды и учитываем их в развитии нашего проекта.

В принципе, сегодня торговый центр в восприятии людей все больше становится не просто местом шопинга, а местом досуга. А, соответственно, и требования к эстетике интерьеров, комфорту нахождения там повышаются. И это касается всего, начиная, со свежести воздуха и заканчивая интерактивными развлечениями и сервисами в ТРЦ. Развитие технологий уже начало оказывать влияние на самих ритейлеров и, возможно, облик торговых центров скоро будет не узнать.
 

Дистрибьюторский центр IKEA в Есипово обеспечивает потребности всех 14 магазинов IKEA в России. Первая очередь проекта  была построена в 2003 году, ее вместимость составила 60 тыс. куб. м. Еще через 2 года была введена вторая очередь вместимостью 120 куб. м, из которых 94 тыс. куб. м было отведено под полностью автоматизированный складской комплекс.

Третья очередь дистрибьюторского центра начала строиться в 2016 году и будет введена в эксплуатацию в 2018 г. Объем инвестиций в проект – 8 млрд руб. Строительство третьей очереди увеличит объем существующего склада на 190 тыс. куб. м.

В проекте будет использована система полностью автоматизированного высокостеллажного хранения. Высота нового склада составит 47 метр, что сопоставимо с высотой 16-этажного дома и на 1 метр выше статуи Свободы в Нью-Йорке. Третья очередь будет полностью автоматизирована.

15-рядные стеллажи модуля будут вмещать более 200 тыс. палет одновременно, а все процедуры складирования и извлечения товаров на складе будут обеспечиваться автоматическими кранами-штабелерами, позволяющими извлечь необходимый товар из соответствующей ячейки в любой точке склада всего за 2 минуты.

Вторая и первая очереди оснащены 69 воротами, которые поделены на входящий и исходящий поток. За сутки здесь обрабатывается 120 машин: 60 исходящих и 60 входящих.

В рамках второй очереди палеты уходят вверх на высоту 25 метров. Длина одного паллета – около метра. Часть загрузок осуществляется автоматически, часть – вручную. Целиковые палеты внутренняя логистическая система обрабатывает автоматически.

Часть склада отведена под ручную загрузку, работает система комплектации заказов. В будущем вся часть этого склада будет работать на онлайн магазин. При этом уже сейчас часть склада  оборудована под отгрузку напрямую покупателям.

Если покупатель сделал заказ до 14 часов, то товар придет вечером того же дня, если позднее – то на следующий день утром (если говорить о Москве). Клиент может забрать товар из магазина или заказать доставку на дом (в таком случае отгрузка будет осуществляться также из ДЦ в Есипово).

Первая и вторая очереди представляют собой единый склад. В длину его территория составляет 176 метров, а в ширину – 86. Скорость передвижения техники по складу составляет не более 5 км/ч. Количество сотрудников, работающих в ДЦ сейчас составляет порядка 500.

Для мусора установлены специальные контейнеры. Весь мусор сортируется и около 90% утилизируется партнерами IKEA.

Валерия Зайкова, Наталья Марова, специально для Retail.ru

– Как вы оцениваете насыщенность розничного рынка Кемеровской области и потенциал развития сетей, подобных вашей – формата «у дома»?

  – Думаю, что формат «у дома» – самый перспективный для развития, и в Кемеровской области ему тоже есть куда расти. В настоящее время из федеральных сетей на рынке области не присутствуют только «Дикси» и «Пятерочка», все остальные уже работают. Наша сеть представлена в трех городах Кемеровской области – Прокопьевск, Новокузнецк и Осинники. В городе Прокопьевск, где сосредоточены основные наши магазины (14 из 18 магазинов), сеть «Магнит» сумела открыть только 2 магазина – формата «у дома» и гипермаркет, хотя строила грандиозные планы, надеясь запустить чуть ли не 20-30 магазинов. Но в ближайших нам городах «Магнитов» значительно больше: в Киселевске – работают 4 магазина, в Новокузнецке – 17. Рынок довольно плотно насыщен и местными игроками. Такие сети, как «Мария Ра», «Радость», «Холидей» и другие, эффективнее работают на местном рынке, чем федералы. Возможно, это временная ситуация. 

– Может быть, федералы давят другими форматами, например, гипермаркетами?

– Особого давления федеральных гипермаркетов наша сеть тоже не ощущает. Например, в Прокопьевске работает один гипермаркет семейного формата «Магнит» и одна «Лента». Конечно, определенная конкуренция есть, но наш формат – магазин возле дома, где человек каждый вечер совершает покупки, – оказывается в более выгодном положении. Сегодня потребители избегают гипермаркетов, опасаясь быть спровоцированными на совершение незапланированных покупок. Люди не имеют лишних денег на спонтанные траты, и мы часто слышим от них, что лучше зайти в ближайший магазин и купить самое необходимое, чем ехать в гипермаркет.
Во многом благодаря этой тенденции нам удается прирастать и в трудной экономической ситуации, например в I полугодии этого года показатель like-for-like составил 15 % по отношению к прошлому году. Средний трафик – около 11-12 тыс. покупателей в день.

– Каков средний покупатель города Прокопьевск?

  – Скажем так – покупатель не очень богатый. Прокопьевск известен своей угледобывающей промышленностью, это моногород, где всегда добывали уголь, порядка 20 тыс. жителей города работало в шахтах. Но к началу 2016 года ни одно угледобывающее предприятие уже не функционировало, все шахты закрылись. Сейчас город постепенно стагнирует, происходит отток населения. Если в начале двухтысячных годов население составляло более 220 тыс. человек, то сейчас эта цифра упала до 190 тыс. Кроме того, население стареет, как и по всей России.

Соответственно, наш основной покупатель – человек скромного достатка, который ищет акционные товары и максимальные скидки. Кстати, Новокузнецк, где у нас работают 2 магазина, более населенный (в районе 600 тыс. человек) и обеспеченный город.

– Значит ли, что вам удалось сформировать самое доступное предложение и удерживать самые низкие цены?

– Как раз цены у нас не самые низкие. Берем тем, что предоставляем сервис выше, чем у федералов. Сервис остается востребованным даже в сложной экономической ситуации, и формат «у дома» изначально предполагает более высокий уровень услуг, чем дискаунтер. Есть свои покупатели и у «Светофора», но наш покупатель ценит удобство и качественный ассортимент.
Второе наше преимущество – это собственное производство. Практически в каждом магазине работает собственная пекарня полного цикла, где выпекается хлеб, булочки, различная сдоба. Готовим салаты (это сложная категория, но мы все равно с ней работаем), холодные закуски, вторые блюда, куры-гриль, кондитерские изделия и прочее. Доля собственной продукции в общем ассортименте составляет около 10 %. Мимо нашего магазина трудно пройти, потому что там всегда вкусно пахнет. Сегмент готовых блюд растет, эта категория очень востребована. Во-первых, люди ускоряются и не всегда успевают готовить дома, особенно какие-то сложные салаты вроде «сельди под шубой», во-вторых, дома не сделаешь такого разнообразия каждый день, а в магазине есть широкий выбор, можно каждый день пробовать разные блюда, свежие и профессионально приготовленные. Самое главное требование покупателя – чтобы было вкусно и качественно.

– На сайте вашей сети есть раздел доставки еды. Работает ли эта функция в вашем магазине?

– Да, на нашем сайте работает интернет-магазин, но пока он больше выполняет имиджевую функцию, создает дополнительную рекламу. Доля интернет-
магазина в общих продажах сети не превышает 1 %.
Продукты питания и на мировом рынке плохо продаются через интернет, успешных проектов – единицы, обычная доля в общих продажах – примерно 1-1,5 %(мы как раз – в рынке), но возможно, когда-нибудь эта ситуация изменится. Пока мы сделали интернет-магазин, чтобы накапливать опыт, иметь представление, как это работает.
 Считаю, что для формата «у дома» интернет-магазин не актуален. Сама суть магазина шаговой доступности – забежать по дороге домой, посмотреть и потрогать, выбрать то, что сегодня понравилось. Минус и в том, что доставка увеличивает стоимость товара, и это немаловажный фактор для нашего
покупателя.

– Какова средняя площадь магазинов «Радость»?

 – Площадь зависит от локации, наш средний формат – 200-400 кв. м. Есть крупный магазин общей площадью 1200 кв. м, но под торговый зал там отведено 500 кв. м, сейчас заканчиваем строительство магазина площадью около 700 кв. м.

– Планируются ли открытия новых магазинов на ближайшие годы?

– Мы не огромные федеральные сети, чтобы строить грандиозные планы на годы вперед. В работе находятся 3 площадки, на которых в ближайшее время
будут построены магазины. Строим сами. Структура компании «Сибирские Широты» включает в себя не только розничные магазины, но и другие бизнес-
направления: оптовые продажи, сеть аптек, девелопмент, собственное производство, транспорт. В компании работают 400 человек. Развиваемся только
на собственные средства, не кредитуемся и финансово устойчивы. Поставщики нас любят, потому что мы всегда все вовремя оплачиваем. Наверное, это тоже является одним из наших конкурентных преимуществ.

– Пришлось ли в связи с кризисом закрыть неэффективные магазины?

– Не только в связи с кризисом, мы всегда закрывали магазины, которые за определенный период не становились рентабельными. Бизнес должен быть эффективным, поэтому работаем только с тем, что ликвидно. Открывать магазины ради имиджа или чтобы просто занять место не имеет смысла.
Раньше мы боялись, что рядом откроется магазин конкурента, но пересмотрели свое отношение, сейчас считаем, что конкуренты даны, чтобы стимулировать работать лучше. Один из основных наших конкурентов – это сеть «Мария Ра». Иногда мы стоим с ними буквально дверь в дверь, и при этом количество покупателей у нас не уменьшается, хотя по ценам они ниже нас. Сейчас заканчиваем строительство третьего магазина, расположенного прямо напротив«Марии Ра». Наши сети разные по уровню сервиса, качеству услуг, ассортименту, поэтому вполне комфортно сосуществуют.

– Есть мнение, что в регионах, особенно удаленных от центра, в ближайшие годы будут востребованы только жесткие дискаунтеры типасети «Светофор», а вы как думаете?

 – Нет, это неправда. У нас востребованы и развиваются разные форматы. Если везде будут только магазины, подобные «Светофору», значит, что мы пришли
к полному коллапсу.

– В чем вы видите резервы оптимизации расходов, снижения издержек?

– Считаю, что надо больше думать не о расходах, а о том, как поднять продажи. Эффективность продаж зависит от качества продаваемой продукции,
баланса цены и качества. Чтобы иметь возможность предоставлять лучшие цены, мы создали Кузбасский закупочный союз, объединяющий предпринимателей Кемеровской области. В союз вошли наши партнеры – одиночные магазины и небольшие сети (2-3 магазина), работающие под нашей вывеской. Получилось порядка 120 магазинов, и для поставщика мы уже выглядим как сеть из 138 магазинов, что дает возможность добиваться лучшей цены, лоббировать свои интересы. Поэтому с нами сложно конкурировать даже федералам. К тому же все ключевые места заняты, и приходящим федералам придется либо самим строиться, либо покупать кого-то из местных предпринимателей. А местному предпринимателю Кузбасский закупочный союз предлагает выгодные коммерческие условия участия, за счет которых ему удастся выжить и развиться. Мы все удерживаемся на плаву за счет своей общности, понятие «веника» никто не отменял.

Также повышаем эффективность компании путем автоматизации всех бизнес-процессов.
Есть необходимость снижения затрат на электроэнергию, можно поставить энергосберегающее оборудование, энергосберегающие светильники. Все остальное уже максимально оптимизировано, уровень зарплат не растет на протяжении двух лет. Надо стремиться больше зарабатывать, тогда на траты можно не обращать внимания.

– Вы торгуете алкоголем, как прошел запуск ЕГАИС?

– Никаких проблем не было, все было заблаговременно настроено и готово к запуску, который состоялся вовремя, спокойно и ровно. Возможно, благодаря профессиональной команде айтишников. Сеть не связана с контрафактом, поэтому наш алкоголь сразу стал легко пробиваться, возвращаться, учитываться и так далее.

 – Есть ли у вас проблемы с текучкой и подготовкой линейного персонала?

– Проблемы есть и с обучением, и с текучкой. Необходимо больше вкладываться в профессиональную подготовку линейного персонала, поэтому планируем в ближайшее время открыть обучающий центр. Линейного персонала не хватает, особенно в летний сезон, когда люди увольняются, чтобы работать на своих дачных участках. Текучка довольно высокая еще и потому, что профессия продавца остается непрестижной и непопулярной. Надо объединенными усилиями – бизнеса, общества и государства – повышать престиж этой профессии, тогда, возможно, люди будут более охотно идти на работу в магазин.

– Почему выбрали именно такое название «Радость»?

– Как компанию назовешь, так она и поплывет. Выбрали позитивное название и слоган: «Радость в каждый дом». Стремимся создавать магазины, в которые приятно ходить и нам, и нашим знакомым, дарить людям радостное настроение еще при подходе к магазинам. Поэтому облагораживаем территорию возле магазинов, разбиваем клумбы, ставим лавочки, оборудуем зону торговли для частников, которым предоставляем бесплатные прилавки, устанавливаем интересные арт-объекты и так далее. В свое дело стремимся вкладывать душу, считаю бессмысленным работать без души. К тому же наш город небольшой, покупатели меня знают, могут написать в социальной сети, позвонить, подойти на улице, поэтому для меня очень важно, чтобы мне не было стыдно за наши магазины.

Справка: 

Точка продаж»

Как Familia открыла флагман в ТРЦ «Ривьера»

Успешные реконцепции магазинов всегда вызывают искреннее уважение. И еще огромный интерес. Как компания подошла к поиску нового лица? Что стало стартом? Как покупатели восприняли изменения? В ходе мастер-класса Ирина Болотова (Josde Vries The Retail Company) посетила флагманскую Familia в ТРЦ «Ривьера» и обсудила особенности концепции с экспертами сети.

В России не так много торговых сетей, которым удалось зацепить «за живое» покупателей и создать истинную лояльность. Можно пересчитать по пальцам тех, кому это удалось. Familia нашла свою уникальность. Покупатели приходят сюда за сокровищами – за брендовыми вещами, которые здесь можно найти по доступной цене. И каждый раз их ждут уникальные находки актуальные модным тенденциям и сезону, зачастую представленные в ограниченном количестве. У сети давно сложилась аудитория приверженцев, которые регулярно посещают магазины сети в поисках своих «сокровищ».

Новый подход к поиску ТЦ

Сеть открывает магазины в новой концепции уже три года. Покупатели и коллеги по цеху хорошо восприняли перемены. До конца 2016 года Familia планирует открыть 41 магазин, таким образом, сеть будет представлена 150 торговыми точками (на конец сентября их число составило 142). В июле 2016 года Familiaоткрыла два флагмана в торговых центрах класса «А» в Москве и Санкт-Петербурге. Новая концепция и подход стали открывать сети двери ТЦ другого уровня. Помог договориться с «классом А» и кризис – в новой экономической ситуации крупные арендодатели стали шире смотреть на рынок.

Открытие флагмана Familia в ТРЦ «Ривьера», на мой взгляд, – серьезный шаг и вызов. Согласитесь, открыться в премиальном, но пока заполненном на 10% торговом центре рискнет сегодня не каждая компания. В «Ривьере» Familia еще раз подтвердила правильность новой концепции. Магазин стал трафикообразующим для торгового центра. Показательны цифры с открытия – в знойную июльскую субботу его посетило более 4 500 человек. «В первый рабочий день магазин заработал более 4 млн рублей! Цифра побила все рекорды открытий и подтвердила статус магазина-лидера и амбиции на успех», – рассказала Виктория Родионова, PR-менеджер Familia.

Зонирование

Интересно, что у нового московского флагмана те же маркетинговые инструменты и нет преференций в продвижении, проводимые же акции охватывают всю сеть в целом. Совпадают принципы зонирования и навигации, а также инструменты коммуникации и элементы оформления. Однако флагман Familia существенно больше: общая площадь – 1800 кв. метров, торговая – 1500 кв. метров. Для сравнения – стандартная площадь магазинов 1200 кв. метров.

Слева направо – директор магазина Жанна Смирнова, PR-менеджер Familia Виктория Родионова; эксперт Retail.ru Ирина Болотова. 

Особенность флагмана – большой шоу-рум. Здесь проводятся встречи со СМИ, фотосессии, переговоры с поставщиками, которых у сети более 500.

Флагман Familia в «Ривьере» – комфортный магазин, с широкими проходами, большими удобными примерочными. Брендинг, оформление и графика говорят о ценностях бренда и его УТП, при этом не отвлекая внимания от самих товаров. Это необычно, поскольку новый фирменный стиль – яркий и выразительный, но при этом – комплементарный ассортименту.

Большое преимущество зонирования и планировки флагмана – максимальный обзор. Покупатель еще на входе видит весь торговый зал и расположение всех категории. Здесь нет высокого оборудования, барьеров и препятствий.

Ассортимент: от одежды к продуктам питания

Максимальная простота и удобство – основные принципы новой концепции магазинов Familia. Покупателям при такой широте и разнообразии ассортимента нужно упрощать логистику в торговом зале. Поэтому товар представлен по категориям и размерам. Сеть намеренно ввела изменения, исключив представление товара по брендам, что в прошлом приводило к путанице.

Familia разработала систему ценовой коммуникаций, акцентирующей внимание на выгоду от покупки. Очень удобна цветовая система, присвоенная каждому размеру, – все четко и очень наглядно.

Магазин начинается с промо-столов и женской деловой одежды, переходит к женской и детской одежде. В дальней части зала – товары для дома, товары для животных. Ближе к выходу – мужской ассортимент.

Хорошо спроектирована прикассовая зона – низкое оборудование, возможность контроля со стороны персонала, удобная выкладка. Основу ассортимента здесь составляют продукты питания, парфюмерия и косметика, являющиеся импульсными товарами.

Продукты питания – категория, к которой Familia присматривалась давно. Начав в конце 2014 года с продажи шоколадных наборов в преддверии новогодних праздников, Familia посвятила 2015 год отстраиванию ассортимента. Сегодня в Familia представлен широкий выбор консервации, макаронных, кондитерских изделий и напитков топовых брендов по доступной цене. За 2015 год категория food выросла по выручке на 41%, однако, и впредь сохранит статус сопутствующей. Традиционным приоритетом Familiaявляются одежда, обувь и товары для дома.

Концепт

Многие помнят первый фирменный стиль Familia и общую атмосферу магазинов. Уже три года у сети Familia новое лицо и другая аудитория. «Мы всегда стремимся к тому, чтобы наша сеть была актуальной и привлекательной для покупателей, поэтому мы постоянно изучаем и внедряем в Familia технологии, используемые мировыми лидерами off-price ритейла. В определенный момент стало понятно, что сеть содержательно переросла существовавшую систему визуальной идентичности, которая стала препятствовать формированию желаемого имиджа бренда и привлечению новых сегментов целевой аудитории, – отметила директор по маркетингу Familia Юлия Данилина.

Familia в течение трех месяцев разработала новую концепцию, пригласив одно из ведущих брендинговых агентств – английскую компанию Campbell Rigg, результатом совместной работы команд стала разработка нового брендбука. Предыдущий слоган «универмаги распродаж» не соответствовал ни новой концепции, ни стратегии развития сети. Свой новый слоган и кредо сеть придумала сама. Суть формата, емко выраженную в английском слове «off-price» и сложно переводимую на русский язык, Familia обозначила как «Бренды, свободные от цен!».

«Фокус-группы показали высокую положительную оценку изменений, проведенных в рамках релукинга, однако помимо восторгов мы услышали и опасения, связанные со сменой товарного предложения, перехода в другой ценовой сегмент. Людей волновало, будет ли также выгодно и удобно, как было раньше. Перед нами встала важнейшая задача по созданию и укреплению преемственности между старым и обновленным брендом, которую и призвана решить креативная концепция нашей рекламной кампании 2014-2016.В 2014 году мы сделали римейк кампании 2009 года с Алексеем Кортневым, чей образ, согласно исследованиям, устойчиво ассоциируется с нашим брендом, это стал своего рода «мостик» между старым и новым брендом», – отметила Юлия Данилина.

Familia серьезно омолодила аудиторию покупательниц. Сегодня ядро ЦА – женщины 35-45 лет, которые хотят модно и выгодно одеть себя и членов своей семьи, украсить свой дом и сделать подарки родным и друзьям. Умный шопинг – актуальный тренд покупательского поведения и суть формата обновленной Familia.

Новые кадры

Новый формат потребовал изменений в работе персонала. Почти три года назад сеть перешла на работу в формате part-time. По словам директора флагманского магазина Жанны Смирновой, «если раньше единственно возможным был график работы 2/2, то сегодня мы выводим персонал в соответствии с пиками нагрузки».

Во флагман был набран молодой, целеустремленный коллектив, много студентов, совмещающих работу и учебу.

Штат Familia в «Ривьере» – больше, чем в других магазинах, что объясняется большей торговой площадью и нагрузкой, соответственно. Интересно, что в смену требуется только 2 продавца-кассира. Поскольку в Familiaнет личных продаж, то нет и продавцов-консультантов, востребованы part-time работники торгового зала – для выкладки товара и поддержания порядка в зале. Так как поставки товара в Familia осуществляются каждый день, они разбираются в зоне приемки, подготовленный товар, снабженный размерниками, вывозится на рейлах в зал. Обновление ассортимента не только не мешает покупателям, но и наглядно иллюстрирует одно из УТП бренда, а также стимулирует их заглядывать в Familia ежедневно, ведь всегда найдется что-то новенькое.

Каждое утро начинается с обхода зала директором и его заместителем. Составляется план работы на день для каждого сотрудника в конкретной зоне. Четко известно, кто и чем будет заниматься, на все операции есть нормативы. Для удобства сотрудников в бэк-офисе есть столовая с необходимой бытовой техникой и туалет.

Шведский мебельный гигант IKEA работает на российском рынке уже 16 лет. О том, когда IKEA запустит полноценный онлайн-магазин, как изменилось потребительское поведение и чем отличаются магазины IKEA в России и Швеции рассказал Ян Гардберг, заместитель генерального директора розничной сети IKEA России.

 – Как изменилось потребительское поведение, и какие группы товаров сейчас более востребованы?

 – Мы наблюдаем тренд, который, наверное, заметили все ритейлеры в сегменте товаров для дома. При обустройстве домов покупательский спрос сместился от крупных и более дорогостоящих товаров и предметов мебели в сторону мелких товаров для декора дома. К счастью, в нашем ассортименте представлен очень широкий спектр таких товаров – более 9,5 тыс. наименований, поэтому у нас есть возможность удовлетворить этот спрос. Ситуация  в экономике сейчас действительно не очень простая, и мы наблюдаем не очень значительно сокращение трафика, порядка 7%. Так, за 2016 год, которые недавно завершился в IKEA, посещаемость составила более 70 млн в 14 магазинах.

 – Расскажите о планах компании на ближайшее время.

 – У нас появилось несколько новых площадок в Москве, Санкт-Петербурге и регионах: Воронеже и Челябинске. Мы будем продолжать строительство новых магазинов, работать над запуском онлайн-магазина, а также ростом доли товаров локального производства.

 – Сообщения о том, что IKEA планирует запустить интернет-магазин в России появились еще в 2014 году. В какой стадии проект находится сейчас?

 – В настоящее время у нас запущены онлайн-магазины в тестовом режиме в Омске и Новосибирске. Это необходимо для того, чтобы настроить все бизнес-процессы, отработать возможные сложности. Магазины в Омске и Новосибирске – самые отдаленные от дистрибьюторского центра, и они обслуживают 50 городов Сибири и Дальнего Востока. Поэтому необходимо было проверить, как мы можем соответствовать ожиданиям покупателей и доставлять нашу мебель, когда дело касается больших расстояний. Новосибирск обслуживает покупателей во Владивостоке на расстоянии 5700 км. Если говорить о таких огромных рынках, как Москва и Санкт-Петербург, то для нас будет очень сложно обслуживать онлайн-заказы только из магазинов. В этом случае реализации проекта будет способствовать дистрибуторский центр в подмосковном Есипово, третью очередь строительства которого мы открыли в сентябре 2016 г. Мне очень часто задают вопрос, почему вы все еще не запустили онлайн. Это действительно важно и актуально. Но для нас принципиально, чтобы покупатель получал только хороший опыт покупок, так что мы запустим онлайн-торговлю только тогда, когда будем уверены в безупречности сервиса. Пока на примере маленьких объемов мы смотрим, тестируем, проверяем, как все работает и думаем над тем, как улучшить процессы.

 – И все же когда вы планируете запустить полноценные онлайн-магазины?

Это один из главных вопросов, которые задают покупатели, в том числе и через наш центр поддержки покупателей в Санкт-Петербурге, который обрабатывает 10-15 тыс. звонков в неделю.

 Мы активно работаем над этим вопросом, и сейчас можно с уверенностью сказать, что мы на заключительной стадии. И если все пойдет хорошо, то в течение следующего года для некоторых регионов нам удастся открыть онлайн-торговлю. Во многом это вопрос объемов. В небольших городах, где объемы меньше, онлайн-торговлю запустить легче, чем в Москве, и процессы наладить гораздо проще.

Кроме того, мы очень плотно сотрудничаем с глобальной IKEA, которая инвестировала существенные средства в разработку новой веб-платформы для онлайн-торговли. Буквально месяц назад к этой платформе подключились Великобритания и Ирландия. И проект онлайн-магазина в России также зависит от того, насколько быстро мы сможем адаптировать эту платформу под наши нужды. Однако хочу подчеркнуть, что оффлайн-магазины всегда были  основой нашего ретейлерского бизнеса, и они будут оставаться центром нашей деятельности после того, как мы плавно перейдем в состояние омниканального розничного оператора. Онлайн-торговля будет неким дополнением.

 – К какой доле онлайн-продаж вы стремитесь?

 – Мы не ставим себе четких целей. Покупатели сами определяют, сколько они хотят покупать в онлайне, а сколько в реальных магазинах.

 – Не так давно IKEA открыла свою первую фабрику в России. Какой объем инвестиций вы вложили в производство?

 – Объем инвестиций составил 4 млрд рублей. Производственная мощность – 7 млрд единиц товара в год. На фабрике уже производятся шкафы, и в ближайшее время будет запущено производство кухонь. Сейчас перед нами стоит задача вывести фабрику на определенную производственную мощность, обеспечить соответствующий спрос для товаров, развивать всю розничную сеть.

 – Какую долю товаров, которые продаются в IKEA, занимают товары собственного производства?

 – 50% от объема товаров, которые продаются в магазинах IKEA, производятся локально собственными мощностями IKEA или поставщиками. Мы постоянно работаем над тем, чтобы увеличить эту долю. У нас очень большой ассортимент товаров в магазинах: от комнатных растений до кухонных систем и больших шкафов. И в этом ассортименте есть артикулы, которые просто нецелесообразно производить в России. Тем не менее, мы планируем довести долю товаров, произведенных в России, до 70%. Мы постоянно инвестируем в развитие всей своей производственно-бытовой цепи: логистические мощности, складские мощности, производственные мощности, строительство новых магазинов. Это не только создает рабочие места внутри компании, но также способствует развитию российской экономики в целом.

 – Назовите 3 ключевых отличия магазина IKEA в России и Швеции.

 – Пожалуй, самым значительным являются часы работы магазина – ни в одной стране мира магазин IKEA не работает до 2 часов ночи, как в Москве.
Второе отличие  – трафик в ресторанах в магазинах IKEA. Ресторанный бизнес в России – один из самых больших среди магазинов IKEA в мире – мы пробиваем 35 млн чеков в год. Ну и, наконец, третье – IKEA в России – чемпион мира по продаже шведских фрикаделек.
   
     
Валерия Зайкова, специально для Retail.ru
   

Традиции старого русского базара в сочетании с современными технологиями.

В последние годы тренд на здоровый образ жизни и продукты, выращенные и приготовленные ручным способом, набирает обороты. Благодаря этому рынки начинают приобретать совсем другой статус в глазах покупателей и медленно трансформируются в «инновационные» для продуктового ритейла форматы.

Чтобы познакомиться с форматом подробнее эксперт Retail.ru Надежда Савина посетила фермерский базар «Петровский» на Новой Риге, экскурсию по которому провел директор Андрей Аверьянов. Проект оказался уникальным на рынке российского ритейла, сочетающий традиции старого русского базара и современные технологии, способный составить достойную конкуренцию супермаркету премиального сегмента.

Как из склада цемента получился продуктовый базар

История создания проекта началась в 2012 году, когда собственники крупной площадки на Новой Риге, спроектированной под строительный торговый центр, решили переоборудовать один из ангаров под продуктовый базар, загоревшись идеей создания идеального места продажи вкусных и полезных продуктов. «В этом ангаре был спроектирован склад цемента, он был построен и находился на финише сдачи, но в последний момент решили, что в стране есть нечего», – рассказывает директор «Петровского» продуктового базара Андрей Аверьянов.

Первоначально, в планах создания была собственная ферма, но впоследствии от реализации этой идеи отказались, в связи с убыточностью концепции. По сути, формат не был запланированным, выношенным годами. Появилась необходимость – построили, и, проект оказался востребованным.

Вопреки прогнозам

Как и многие стартапы, «Петровский Базар» столкнулся с рядом сложностей на начальном этапе. Во-первых, это стремление регулирующих органов превратить торговый центр «Петровский Базар» в идеальный рынок, и, как следствие, ввести запреты на торговлю алкоголем и прочие стандартные для рынков ограничения (заранее скажем, что эти ограничения удалось обойти).

Во-вторых, отсутствие профессиональной экспертизы на старте проекта – среди собственников и руководства не было профессиональных ритейлеров и они следовали больше своей бизнес-интуиции. Профессиональные консультанты строили пессимистичные прогнозы в связи с неправильно выбранной нишей.

Был соблазн изменить стратегию, понизить уровень формата. «Мы создавали эгоистический проект, для себя. И первые месяцы работы оказались болезненными: я видел всего 4 человека в зале, и у меня возникали  сомнения в правильности концепции. Но, все равно была генеральная линия, по которой мы неизменно двигались», – рассказывает Андрей Аверьянов.

Сейчас «Петровский Базар» – это самодостаточный формат, который развивается вопреки экспертным прогнозам и нестабильной экономико-политической конъюнктуре страны.  Важно, что выбранная стратегия была выдержана, и доведена до реализации.

Между рынком и ТЦ

Что касается конкуренции, то о ней можно говорить только в локальном масштабе, ведь объект представлен только в районе Новой Риги. Следует отметить, что «Петровский Базар» не является рынком, хотя с рынками также конкурирует. Юридически – это торговый центр, именно поэтому разрешена торговля алкоголем, чего нет на обычном рынке.

Этот факт позволил спроектировать бистро в центре зала, где можно не только вкусно перекусить, но и насладиться бокалом хорошего вина. В выходные, ближе к полудню, к рынку начинают подъезжать дорогие автомобили, владельцы которых заходят не только за свежими лобстерами или творожком любимого фермера, но и просто пообщаться, сидя за стойкой бара. Благодаря чему рынок больше напоминает клуб любителей хорошего питания.

«Есть рынки, есть торговые центры, промежуточную нишу заняли только мы. Тот же самый продукт может продавать кто угодно, а вот по формату, получается, конкурентов пока нет», – комментирует директор «Петровского». Ближайшие супермаркеты, такие как «Азбука Вкуса» только дополняют продуктовую корзину. Люди покупают там все, что нужно для жизни, – бакалею, бытовую химию, кондитерку, а вот за свежим мясом, молочными продуктами, овощами и фруктами едут в «Петровский».

Поставщики и арендаторы

В рамках концепции торгового центра, важно сотрудничать именно с маленькими производителями, так как с выходом фермера на более глобальные масштабы нарушается качество производства. Сейчас на «Петровском Базаре» представлены порядка 50-ти арендаторов и около 20-и фермеров.

Однако, отмечая возрастающий интерес к качественному локальному производству, «Петровский» интенсивно наращивает количество операторов, концентрируясь на небольших фермерских хозяйствах. «Это ремесленная технология, ручной труд, и от конкретных рук конкретного производителя продукт меняет свойства», – объясняет директор «Петровского».

Уникальность и свежесть ассортимента позволяет базару привлекать покупателей из премиальных супермаркетов, где превалируют поставщики, работающие в промышленных масштабах.

Для всех операторов (арендаторов, поставщиков и фермеров) предусмотрен ряд стандартов, прописанных в контракте, за нарушение которых предусмотрен штраф. В первую очередь это соблюдение законов РФ, ведь многие нанятые люди могут не быть гражданами России. Взаимодействие арендатора с покупателями также регламентировано. Например, запрещено разговаривать громко на иностранном языке, навязывать покупку.

Что касается обсчета и обвеса – это вообще исключено. С каждым арендатором согласовывается ассортимент и верхний порог цены. «Мы мониторим цены конкурентов и говорим, что это должно стоить столько то, потому что хотим быть дешевле», – объясняет Андрей. Такой подход к соблюдению стандартов значительно дифференцирует «Петровский» от обычных рынков и ставит в одну линейку с супермаркетами премиум сегмента.

Покупатель платит за уникальность  

Покупатели «Петровского Базара» не слишком чувствительны к цене. Во-первых, чаще всего за продуктами приходят состоятельные жители близлежащих поселков и дачники. Во-вторых, многие покупатели во главу ставят заботу о своем здоровье и, соответственно, смотрят на качество потребляемых продуктов. В-третьих, для большинства клиентов «Петровского Базара» очень важна атмосфера, в которой совершаются покупки, индивидуальный подход и положительные эмоции, за которые они готовы переплачивать.

Директор «Петровского Базара» Андрей Аверьянов и эксперт Retail.ru Надежда Савина пытаются разобраться, чем рынок может удивить искушенного покупателя.

«Если, например, в ресторане его удивили, он оставляет щедрые чаевые, поскольку может себе это позволить. То же самое здесь. Если клиенту понравился вкус продукта, то он готов за него платить», – говорит Андрей о своих покупателях.

В связи с платежеспособностью и потребностями в уникальности покупателей, «Петровский» является хорошей площадкой для привлечения дорогостоящих поставщиков с эксклюзивными продуктами.

Товарооборот достигает своего пика во второй половине мая, а на июнь и июль приходится «дно продаж». Подъем формируется за счет пересечения 2-х потоков клиентов – постоянные жители поселков и проезжающие мимо дачники.

Летом, как правило, клиент,  генерирующий основную выручку, улетает отдыхать на полтора-два месяца, иногда вывозит семью, а сам остается вести бизнес, но закупка при этом значительно минимизируется, и средний чек, соответственно, падает.

Из-за особенности расположения базара, а также в связи с премиальностью сегмента сезонность не связана со стандартной сезонностью продаж овощей и фруктов, как на других рынках, а зависит от начала дачного сезона и сезона отпусков. Это в очередной раз подчеркивает уникальность проекта.

Маркетинг: сарафанное радио

Маркетинговая стратегия проекта не предполагает привлечения большого потока клиентов из Москвы, поэтому в качестве рекламы работает только принцип сарафанного радио. Это обусловлено как физическими ограничениями (общая площадь объекта 1500 кв. м), так и концептуальными рамками – проект нишевый и премиальный. Средний чек только по одной лавке (по одной группе товаров, например, овощи, фрукты) составляет порядка 2500-3000 рублей и меняется в зависимости от дня недели (будни или выходные) на 15-20 %.

«На старте проекта мы выезжали в посёлки с небольшими ярмарками – презентациями, рассказывали о себе, использовали рассылку. Проводилась работа с каждым потенциальным покупателем», – вспоминает Андрей.

Персонал: обвес исключён
Персонал, нанимаемый арендаторами, проходит тщательный отбор и обучение. Обязательным условием является прохождение собеседования у главного администратора и дальнейший инструктаж, где до продавцов доводят правила общения с покупателями базара. В ходе дальнейшей работы происходит непрерывный контроль и обучение. Администраторы, работающие в зале, наблюдают за продавцами и показывают своим примером, как контактировать с покупателями. Такой способ обучения – коучинг на рабочем месте  – наилучший способ развития профессионалов в ритейле.

Контроль качества продуктов

Для поддержания высокого уровня качества в «Петровском» предусмотрен ряд специальных мероприятий.  Внутренняя лаборатория работает с 07.00 до 16.00 ежедневно 364 дня в году (с одним выходным). Продукт привозится поставщиком или фермером на загрузочный шлюз, который находится рядом с лабораторией. После загрузки поставка останавливается в буферной зоне, где дежурный ветеринарный  врач производит нормативный отбор проб.

Для каждого продукта свои виды анализов, свои приборы и затрачиваемое время. В связи с имеющимися ограничениями (для некоторых видов анализов требуются отдельные помещения) «Петровский» пользуется услугами внешних лабораторий и исследовательских институтов. Перед запуском продукции нового фермера за прилавок обязательно получение результатов экспертизы. Однако контроль качества происходит непрерывно.

В рамках контрольной закупки, где тайными покупателями выступают реальные клиенты, проводится отбор проб с прилавков. «Мы можем через месяц, два, три, пять хаотично в любой день купить все, что есть на прилавке, и отправить на экспертизу, причем поставщик может об этом даже в тот момент и не знать», – поясняет Андрей.

Следует отметить, что в «Петровском» исключены прямые финансовые взаимоотношения между операторами и ветеринарной службой, влияющие на качество продукта. «Мы контролируем весь цикл прохождения товаров и создали непроницаемую для коррупции систему», – комментирует Андрей.

Так получилось, что для поставщиков каждодневный завод продукции оказался вынужденной мерой. В «Петровском» нет складских помещений, и у арендаторов для хранения и  размещения товара есть лишь небольшие площади в зале. Ввиду ограниченности места для хранения, поставщики вынуждены увеличивать количество поставок в день, поставляя каждый раз свежую продукцию .

«Камера у мясников всего 9 кв. м, туда помещается суточный-двух суточный объём товара, фермер вынужден постоянно, каждодневно завозить продукт. То же самое касается всех остальных: птицы, молочки. Некоторые, на сегодняшний момент привозят продукцию до 4-х раз в день», – рассказывает Андрей. Продукт поступает на прилавок «первой» свежести, а это очень серьезное конкурентное преимущество перед современными супермаркетами, в бизнес-модели которых трудно предусмотреть оборот такой интенсивности.

Торговый зал и современные технологии

Достаточно компактный торговый зал – не более 800 кв. м, имеет продуманную планировку. По словам Андрея, площадь распределяли исходя из удобства потребителя. Фрукты как продукты массовой потребности расположены на входе в виде островов. Все точки объединены в отделы, которые здесь называются лавками на старорусский манер – есть молочная лавка, мясная, чайная и даже булошная.

«Чтобы не создавать очередь, на каждом острове у нас 4 точки, островов всего 8. К любимому продавцу стоят по 2-3 человека, пакет покупки достаточно крупный, ассортимент большой,  поэтому точек должно быть много», – комментирует Андрей. В середине торгового зала расположена стойка бистро, где покупатели могут перекусить и даже выпить, а также проходят мастер-классы. Пространство организовано таким образом, чтобы не создавалось пересечений потоков клиентов и очередей, при этом, аллеи очень широкие, что создает дополнительный комфорт.

Общий дизайн подчеркивает аутентичность продукции и hand made подход: дерево, в сочетании с черными ценниками и информационными вывесками, где надписи сделаны вручную белым шрифтом. Как рассказывает Андрей, создатели черпали вдохновение на старейших рынках Европы.

Каждый отдел уникален и имеет свой внутренний стиль. Попадая в чайную лавку, мы оказываемся на одной из улиц Лондона с ярко красной телефонной будкой. Проходя мимо овощей и фруктов, выложенных в лучших традициях мировых базаров, ощущаешь себя где-нибудь на рынке Бокерия, гастрономической достопримечательности Барселоны. Рыбная лавка стилизована под борт корабля с настоящими сетями, штурвалом и моряками. В каждой лавке у продавцов свой цвет фартука: в птице – желтый, в мясе – красный, в овощах – зеленый. Единство и узнаваемость стиля дифференцирует «Петровский Базар» от традиционных рынков и помещает на одно конкурентное поле с премиальными супермаркетами.

Современное оборудование, на инвестициях в которое собственники «Петровского» не экономили, еще один фактор отличия от традиционного рынка. На объекте организована мощная система кондиционирования, позволяющая круглый год поддерживать температуру 21 градус. От продажи мяса с мраморных столов (не допустимого по нормам, но все еще используемого) отказались в пользу современного холодильного оборудования Arneg.

В «Петровском» грамотно проработано освещение – учтены различные оттенки света, необходимые для разных групп товара. Переоборудование строительного ангара в продуктовый центр удалось сделать всего за 3 месяца, благодаря максимальному использованию российского оборудования, в результате чего, Базар является площадкой для комфортного и качественного шопинга.

Будущее в онлайн

В краткосрочных планах  ритейлера – развитие омниканальности. Сейчас покупатель может зарезервировать любимый продукт по телефону или WhatsApp.

В будущем планируется создание распределительного центра, с которого будет производится доставка продуктов заказчикам, поскольку далеко не всем удобно приезжать за продуктами на рынок.

Также, в ближайшей перспективе у проекта – расширение ассортимента, увеличение доли российского производителя. По мнению Андрея, в России есть хорошие продукты – сыры, качественное мясо, из которых можно локально производить достойные аналоги знаменитым хамонам, прошутто, колбасам и другим европейским деликатесам. Однако главным барьером по-прежнему остается отсутствие должной поддержки для производителей со стороны государства.
На вопрос о развитии франшизы Андрей отвечает, что это сложно: «формат предусматривает собственное участие с утра до вечера, поэтому он такой эмоциональный и успешный. Его нельзя клонировать, его не могут сделать другие люди. Только в том случае, если его собственник будет жить в этом объекте, тогда он сможет к этому уровню приблизиться».

Благодаря отношению собственников и управленцев, которые вкладывают душу в каждое стратегическое решение, проект получился действительно уникальным – в России пока нет аналога, где на одной площадке встречаются традиции старого русского базара с его гостеприимством, европейский уровень качества и современные продвинутые технологии.

Фото: Наталья Марова

Почему уходили арендаторы в столице?

Ситуация, сложившаяся на региональном рынке торговых центров, достаточно своеобразна. С одной стороны, она следует глобальным трендам российского девелопмента – повышаются требования к качеству торговых объектов, наличию продуманной концепции и стратегии развития, растет востребованность развлекательной составляющей и т.п. С другой стороны, качественные региональные объекты не испытывали таких масштабных проблем, связанных с оттоком арендаторов, «пляской» привязанных к валютному курсу арендных ставок и невозможностью обеспечить необходимый покупательский трафик, как это было в последние полтора года в столичных торговых центрах. И это имеет свое объяснение. В разгар «тучных нулевых» казалось, что московский рынок способен переварить все, что угодно. Как результат, здесь появлялись откровенно слабые (но при этом далеко не дешевые объекты) с невнятной концепцией, неудачной локацией и со всем набором классических девелоперских ошибок. Сейчас они испытывают колоссальные трудности.

Покупать по-новому 

В регионах,  особенно в богатых, урбанизированных, с диверсифицированной экономикой ситуация несколько иная. Там стал появляться новый потребитель, готовый к регулярному посещению торговых центров, который стремится к опыту комфортного шопинга, но при этом имеет очень ограниченный набор мест, где он может эти свои потребности реализовать.

Многочисленные региональные торговые центры, представляющие собой на скорую руку переделанные помещения закрытых промышленных предприятий или новые «коробки», куда пускают любого, готового платить за аренду, его уже не удовлетворяют. И поэтому, когда там стали появляться новые, отвечающие современным стандартам ТРЦ, он стали исключительно востребованными.

Что касается сетевого ритейла, то после кризиса 2008 года, выходить в регионы торговые сети стали осторожнее, тщательно выбирая площадки. Эта стратегия оправдала себя в период последнего спада. Правильная локация, выбранных ТЦ позволила сетям продолжать работать на приемлемом трафике. Преимуществом для ритейлеров при выходе в регионы стала более гибкая, чем в столице, политика ТЦ по арендным ставкам и перевод контрактов с  валюты на рубли и т.д, что позволило сетям уменьшить расходы.

Еще одна особенность заключается в том, что региональные ТРЦ нередко создаются местными предпринимателями, для которых создание современного торгового центра становится вопросом престижа. Они не хотят ударить «в грязь лицом» и поэтому создают объекты, уровень которых заметно выше, чем можно было бы ожидать. Зачастую для создания проектов приглашаются именитые архитекторы и инженеры. Нам нередко приходилось слышать экспертные комментарии, в которых отмечается, что тот или иной региональный ТРЦ был бы более уместен в столице, чем в провинции. 

Ростов: концепции и форматы торговли

Однако обратимся к конкретным примерам. Возьмем, например, Ростов-на-Дону.  Это центр одной из самых больших агломераций в стране, численностью 2,2 млн человек. Самый большой город юга России, с населением более 1,1 млн. человек, важнейший транспортный узел, один из крупнейших культурных, экономических и научных центров. Наличие большого количества крупных промышленных предприятий снимает проблему занятости. По социальным показателям город считается одним из наиболее успешных в России. Соответственно, здесь довольно рано сформировался класс современных покупателей, которые желают и, главное, могут тратить деньги в качественных торговых объектах. 

Безусловно, тот факт, что Ростов входит в первую десятку российских городов по численности жителей способствует бурному развитию торговой отрасли. Город явно не обделен современными форматами торговли, в нем уже давно присутствуют основные федеральные сети, как продуктовые, так и нишевых форматов – бытовой техники и электроники, DIY и пр. В основном они размещаются в качестве якорных арендаторов в крупных торговых центрах. При этом город имеет резерв для насыщения  качественными торговыми площадями. В Ростове-на-Дону на 1000 жителей приходится порядка 350 кв. м (исследование агентства коммерческой недвижимости «Cusman & Wakefield»), с одной стороны это чуть выше среднего показателя по российским городам-миллионникам, который составляет 344 кв.м. С другой, Донская столица находится лишь на шестом месте среди российских городов, ее опережают Нижний Новгород, Екатеринбург, Санкт-Петербург и Москва.

Если мы посмотрим на конкурентную среду в Ростове и проанализируем расположение наиболее крупных и современных торговых центров, то увидим, что большая часть из них находится на правом берегу Дона. Здесь располагаются такие торговые комплексы, как «Мега» (площадью 130 тыс. кв. м), «Горизонт» (132,7 тыс. кв. м), «Рио» (100 тыс. кв. м), «Золотой Вавилон» (75 тыс. кв. м) из более мелких, но при этом также являющихся современными торговыми объектами отметим «Вавилон» (площадь 35 тыс. кв. м) и «Астор плаза» (22 тыс. кв. м).

А в левобережной части располагается только один серьезный объект – «Мегамаг». Ситуация поистине удивительная. Располагаясь на южном направлении въезда/выезда из города, в непосредственной близости к историческому и деловому центру, ТРЦ аккумулирует весьма значительные покупательские потоки. В зоне 15 минутной транспортной доступности проживает 745 тыс. человек. Здесь ведется активное строительство дорожной и коммуникационной инфраструктуры (например, поблизости строится стадион Чемпионата мира по футболу-2018). Транспортная развязка к новому стадиону строится в непосредственной близости к «Мегамагу». Она соединит центр города, мосты, а значит, увеличит поток людей и транспорта на порядок.

Естественно, что 40 тыс. кв. м для такой интересной локации явно недостаточно, поэтому в 2015 году девелопер принял решение о расширении проекта и начал строить вторую очередь. 1-я очередь «Мегамага» (площадь 40,3 тыс. кв. м) открыта еще в декабре 2009 г. Якорными арендаторами здесь стали гипермаркеты – продуктовый  «Ашан» спортивных товаров «Декатлон» (кстати, пока единственный в Ростове), бытовой техники и электроники – «М.Видео».

Новый тренд: стремление к суперрегиональному

Подтверждением тезиса о том, что интересные региональные объекты не испытывают прошедшего эпидемией по столице «бегства» арендаторов свидетельствует тот факт что «Мегамаг» заполнен на 100%.

И опять-таки как региональную тенденцию можно отметить появление концепций расширения, создание вторых очередей торговых центров, превращение их в масштабные торгово-развлекательные кластеры. Так, например, в Брянске в самый разгар кризиса была открыта вторая очередь, ставшего лицом города, и также имеющего исключительно выгодную локацию  ТРЦ «Аэро Парк». Девелоперы даже стали называть такие объекты суперрегиональными, отмечая, что они имеют значение не только для столицы региона, но и для всей области.

Общая площадь ростовского комплекса «Мегамаг» достигнет 110 тыс. кв. м.  И опять-таки мы видим, что в новых ТРЦ работает тренд на увеличение развлекательной составляющей. С открытием второй очереди «Мегамаг» получит детский развлекательный центр, кинотеатр, фэшн-галерею, обширный фудкорт, многочисленные кафе и рестораны. Совсем недавно был заключен  контракт с сетью «Киномакс» об открытии мультиплекса на 10 залов. Активно привлекаются и другие арендаторы.          

Подводя итог можно сказать, что даже в сегодняшней непростой экономической ситуации в регионах можно выявить потенциальные «точки роста», которые могут стать основой для создания современных и востребованных местными жителями торговых объектов.