Опубликовано

Мария Ким, Inspire Girls: «Свой швейный цех в дополнение к рознице – это сложно, но есть уверенность в качестве, ниже себестоимость и быстрее реакция на спрос»

Сооснователь бренда одежды Inspire Girls Мария Ким рассказала, как компания развивалась с нуля и до сети из 18 магазинов в 14 городах страны, как запускала собственное производство, начиная с четырех швейных машинок, а также поделилась планами выхода на новые рынки.

Фото: Inspire Girls

– Первый магазин вы открыли в 2013 году с одеждой из Китая. С чем вы пришли к началу 2023 года?

– Бизнес мы начали вместе с мужем. В самом начале мы привозили недорогую одежду из Китая и продавали ее в поп-ап-сторах – временных торговых площадках. Затем решились на открытие двух магазинов в Иркутске, а через пару лет – и швейного производства, которое поначалу состояло из четырех машинок. Так начинался нелегкий, но захватывающий путь масштабирования семейного бизнеса. 

За десять лет сеть выросла до 18 магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Воронеже, Самаре, Перми, Новосибирске, Екатеринбурге и других городах России. А два собственных производства в Иркутске и Москве сегодня выпускают от пяти тысяч единиц продукции, которую распределяют по магазинам. Доля собственных изделий теперь составляет 100%. Мы сами отшиваем верхнюю одежду, платья, брюки, футболки, жакеты из высокотехнологичных материалов. 

Кроме офлайн-точек мы реализуем продукцию на нашем сайте и на Wildberries, где продается линейка, которой нет на сайте бренда и в розничных магазинах. По моему мнению, маркетплейсы – это тот канал продаж, который еще долго будет расти. Предпринимателям уж точно не стоит его игнорировать.

– Кто ваш клиент?

– Когда мы только начинали бизнес, привозили доступный для большинства товар по запросу. Спустя несколько лет, после открытия первого цеха, пришлось пересмотреть ценовую политику бренда и отказаться от закупки изделий из-за границы. Постоянные покупатели стали выражать недовольство, были не согласны с ценой. Но собственное производство в России держать затратно. Сказывается дефицит оборудования, сырья для производства, рост расходов на материалы, фурнитуру и логистику товаров в связи с событиями, произошедшими в 2022 году.

Так мы приняли решение изменить концепцию бренда и перейти из дешевого сегмента в middle и middle-up. Мы сами повзрослели, стали больше обращать внимание на качество материалов, обработку изделий. Во многом я опираюсь на собственный вкус и вкус своей команды, так как мы сами являемся клиентами бренда. Нам важно создавать такую одежду, какую хотим носить сами. Поэтому мимолетным трендам мы предпочитаем комфортную, модную базу, которая будет долго оставаться актуальной. Это и привело нас к повышению качества продукции и переходу в другой сегмент.

Когда мы сфокусировались на slow-fashion и начали выпускать изделия небольшими партиями, пропало возражение «у вас дорого», а аудитория стала активнее покупать.

Для наших клиентов важно найти вещь, которая произведена в особых условиях, чувствовать любовь и искренность по отношению к себе. На сегодняшний день покупатели бренда – это self-made женщины в возрасте 25–40 лет, которые имеют собственный бизнес или хотят построить успешную карьеру. Им важно выглядеть стильно и при этом чувствовать себя комфортно в одежде.

Фото: Inspire Girls

– Как меняются предпочтения покупателей?

– Могу предположить, что в 2023 году люди будут выбирать одежду спокойных, нейтральных оттенков и простых фасонов. Мы все порядком устали за год от новостей и состояния неопределенности, поэтому в следующем году захочется чего-то безопасного, комфортного и стабильного. Я считаю, одежда сможет дать нужные ощущения. 

– Как события 2022 года отразились на продажах?

– Весной и летом 2022 года произошел бум продаж – в каких-то месяцах они увеличились на 100 и даже 200%. Компания действительно выросла. Но, на мой взгляд, не только за счет событий, а за счет огромного количества правильных действий. Мы сделали ставку на онлайн-продажи и активно развивали сайт, франчайзинг, перестроили систему маркетинга компании, разработали успешные сезонные коллекции одежды.

Конечно, не все так гладко. В сети магазинов компании есть точки, которые сильно пострадали от ситуации в стране. Торговые центры, в которых они находятся, опустели из-за ухода иностранных брендов и не смогли восстановиться. Бывает и такое. Зато остальные магазины сейчас пользуются большей популярностью, чем раньше. Я считаю, что кризисы необходимы бизнесу, чтобы стать сильнее и оптимизировать все то, до чего раньше не доходили руки, адаптироваться, пересмотреть стратегию. Все-таки жизненный цикл состоит из взлетов и падений, этого не стоит бояться. 

– Как ваш бизнес пережил события последних лет? Как продается франшиза?

– На самом деле, перенести пандемию было гораздо легче, чем то, что происходит сейчас. На тот момент первое потрясение сплотило команду: мы боролись за существование на рынке, несмотря на полное отсутствие продаж. Приходилось подстраиваться: перевели производство на пошив масок, решили реализовывать товар на Wildberries и одновременно развивать продажи через сайт и соцсети. Мы экономили ресурсы как могли и, в целом, хорошо продержались. Франчайзи в это время мы не отправляли часть произведенного товара, чтобы снизить все риски. Более того, отказались от роялти (периодического платежа за франшизу).

Запланированные на эту осень сделки по покупке-продаже франшиз сорвались: многие просто испугались. Однако, мы получили колоссальную поддержку от российских стилистов и инфлюенсеров, которые бесплатно рекламировали отечественных производителей. Благодаря им у нас появились новые лояльные клиенты.

– У вас есть собственное производство. Расскажите о нем, хватает ли его объемов на магазины? Сколько человек работает в штате? 

– Сейчас у нас два швейных цеха в России. Второй, к слову, мы открыли в начале пандемии. Суммарно в цехах трудятся около 50 человек и ежемесячно производят от 5 тысяч единиц продукции – от футболок до пуховиков. Это еще не полная загрузка. В планах увеличить штат минимум в два раза и как следствие – мощности. 

Важно понимать, что свое производство – отдельный бизнес. В нем много сложностей: дефицит кадров, большие затраты, ограниченные возможности по сокращению расходов в случае кризиса и огромное количество административной работы. В то же время свой швейный цех – это уверенность в качестве продукта, сниженная конечная себестоимость товара и преимущество в быстром реагировании на запросы аудитории. Например, если мы понимаем, что платья в красном цвете пользуются большей популярностью, чем синие, то делаем упор на их пошив.

Фото: Inspire Girls

Фото: Inspire Girls

Фото: Inspire Girls

– Как вы работаете с дизайнерами одежды?

– В компании больше двух лет работает штатный дизайнер, с которым мы вместе создаем одежду. Это долгая и кропотливая работа, которая занимает не менее десяти встреч для разработки одной коллекции. Основная задача – сохранить баланс творческого и коммерческого. Нужно постоянно выделять бестселлеры бренда и по необходимости вносить в них небольшие изменения, следить за настроением и потребностями клиентов, работать с обратной связью, чтобы делать то, что люди будут покупать и носить очень долго.

Недавно мы поняли, что хотим попробовать проектное сотрудничество с разными российскими дизайнерами. На мой взгляд, это поможет по-новому взглянуть на концепцию бренда и привнести в нее что-то более креативное и современное.

– Сейчас многие бренды ушли из России. Собираетесь ли вы занимать свободные ниши?

– Некоторые говорят: «Зачем нужны иностранные бренды, когда есть свои?». Я не согласна с такой тенденцией. Все-таки европейские ритейлеры создавали конкуренцию на рынке и развивали насмотренность у людей. Как ситуация в целом отразится на рынке, можно будет увидеть только спустя время. Сейчас могу отметить, что локальные бренды активно борются за внимание покупателя. Занять место под солнцем и масштабироваться в такое время – непростая задача для бизнеса. 

– Расскажите о формате ваших магазинов, как он меняется со временем? 

– Мы с самого начала старались открывать магазины нестандартного на то время формата. Первый магазин, который мы открыли на 300 тысяч рублей в 2013 году, отличался от других: все оборудование было изготовлено по нашим эскизам. 

Мы также стараемся соответствовать трендам, поэтому долгое время использовали в интерьере белые, бежевые оттенки, деревянные фактуры. Сейчас в новых магазинах мы сфокусировались на мебели и предметах декора из переработанного пластика, обилии зелени, ярких цветовых сочетаниях. Более того, мы создали специальные полки для телефона с беспроводными зарядками в примерочных, организовали в некоторых пространствах детские зоны. Эти детали отражают ценности бренда – заботу о клиенте и окружающей среде.

Сейчас в Inspire – время перемен. Мы претерпеваем внешние преобразования и проводим масштабный ребрендинг. Мы выбрали основные цвета компании, которые будут использоваться во всех точках контакта с клиентом. Это позволит нам закрепиться в памяти людей и вызвать нужные ассоциации. Бренд родился в Сибири, и мы хотим отразить это в интерьерах новых магазинов.

Фото: Inspire Girls

Фото: Inspire Girls

Фото: Inspire Girls

– Какова доля онлайн-канала, динамика его развития? Какие у вас планы по развитию этого направления?

– Сейчас примерно 30% от общей прибыли. Конечно, мы нацелены на непрерывное развитие этого канала. Все-таки онлайн-магазин – это та площадка, где нет потолка в продажах в отличие от розничных точек. Команда активно работает над увеличением трафика с помощью маркетинговых инструментов и внедрения новых сервисов и фишек на сайте. Так, мы создали раздел на сайте бренда, где рассказываем о компании, производствах, экоинициативах. Мы верим, что за каждым делом стоят люди, и их истории должны быть услышаны. Это действительно находит отклик у аудитории, в том числе новой.

– Какие меры вы предпринимаете в ситуации, когда цены растут?

– В бизнесе и в жизни я придерживаюсь следующего: надо не экономить, а больше зарабатывать. Да, важно внимательно следить за доходами и расходами, оптимизировать затраты по возможности, но при этом делать все возможное для увеличения прибыли. 

К примеру, весной цены на аренду помещений, мебель, оборудование, строительные материалы выросли в 2–3 раза. В это время мы собирались открыть новый магазин и просчитывали смету в надежде, что все вернется на круги своя. Но цены держатся на том же уровне по сей день, с этим пришлось смириться и перекраивать бюджет.

Мы хотели максимально сохранить качество предметов интерьера и внешний вид в целом, поэтому отказались от некоторых деталей и постарались найти более дешевую замену остальным. Это обеспечит нам возможность окупить затраты на открытие нового пространства.

– Насколько увеличилась стоимость ваших товаров за последний год? 

– Стоимость товаров бренда выросла незначительно – на 15–20%. Я считаю, что поднять цены нужно было еще давно, когда мы решили перейти в средний сегмент. А ценовая политика держалась на уровне масс-маркета, несмотря на наличие одежды собственного производства. У нас появилась возможность изготавливать более качественную продукцию за счет закупки более дорогой ткани и фурнитуры. И аудитория восприняла это положительно. Средний чек в магазинах вырос на 20%. 

– Несколько лет назад вы автоматизировали работу, внедрив облачное решение «1С:УНФ». Как автоматизация помогает развивать ваш бизнес? 

– Да, мы действительно используем некоторые инструменты для автоматизации бизнес-процессов. Например, готовое решение «1С:УНФ» для управления на предприятиях, программу дистанционного обучения сотрудников iSpring, облачную систему работы с клиентской базой Retail CRM, платформу для бизнеса на маркетплейсах Eggheads. 

Это экономит время и ресурсы сотрудников, помогает новичкам адаптироваться и вникнуть в свои обязанности. Руководители могут быстро перестраивать отдельные процессы, отслеживать результаты работы персонала в KPI, измерять их знания и навыки, следить за общим настроением коллектива. Что касается клиентов, автоматизация помогает делать покупку более удобной: человек может приобрести выбранную позицию в один клик и получить консультацию по заказу у менеджера. 

– Как привлекаете и заинтересовываете потенциальных клиентов? Появились ли новые способы и каналы привлечения покупателей?

– До запрета Instagram это была самая удобная площадка для рекламы (деятельность оператора платформы Транснациональной холдинговой компании Meta Platforms Inc. запрещена в РФ по мотивам осуществления экстремистской деятельности). Сейчас мы ищем и тестируем новые релевантные каналы коммуникаций с клиентами. Используем платные и бесплатные способы продвижения: контекстную рекламу «Яндекс Директ», покупку рекламы у блогеров, е-mail и кросс-маркетинг, PR. Мы также активно развиваем мой личный бренд.

В последнее время мы делаем большой упор на рекламу у блогеров, отдел по работе с инфлюенсерами вырос в несколько раз. Такое продвижение сейчас особенно популярно среди брендов. Это помогает повысить узнаваемость компании, привлечь новую аудиторию в соцсетях и завоевать ее доверие. Мы измеряем эффективность интеграций по брендовым запросам, упоминаниям, числу касаний, переходов на сайт и покупок. Могу сказать, что это один из самых результативных инструментов на сегодняшний день. 

– Расскажите о ваших дальнейших планах развития.

– В ближайшие несколько лет мы будем активно работать над узнаваемостью бренда. Хотим стать известной российской компанией, которая самостоятельно производит всю продукцию: одежду, обувь, аксессуары. Кроме этого, мы смотрим в сторону разработки и выпуска линеек мужской и детской одежды. Возможно, эта идея пришла к нам после ухода иностранных ритейлеров. Но если раньше у нас не было необходимых знаний, чтобы ее воплотить, то сейчас кажется, что мы готовы. Через год я обязательно перечитаю это интервью – и либо посмеюсь над планами, либо обрадуюсь, что все получилось. 

За последние годы мы с командой много учились, покупали консультации у разных специалистов. Наша задача сейчас – вырастить сильных топ-менеджеров компании. Это и работа с мышлением, и определенный уровень знаний, ответственности. И мы наконец-то решили выйти за пределы России и организовать онлайн-продажи товаров бренда по всему миру. Для этого необходимо определиться со страной, где мы откроем юридическое лицо и организуем склад. Сейчас мы ищем наилучшее местоположение для этого с точки зрения налогов и логистики. Как только мы его найдем, будем делать первые шаги в международном направлении. 

Retail.ru

Опубликовано

Елена Никитина, Kanzler: «Рынок премиальной одежды стал свободнее и позволил нам ускорить рост»

Kanzler – федеральная розничная сеть премиальной мужской одежды. В России работает 76 собственных и 14 франчайзинговых магазинов. Kanzler представлен во всех крупнейших торговых центрах, расположенных в российских городах с населением более 500 тыс. человек. Как компания использовала сложившуюся на рынке ситуацию для собственного роста и какую стратегию выбрала для развития – об этом Retail.ru поговорил с Еленой Никитиной, заместителем генерального директора Kanzler.

Фото: KANZLER

– Как события 2022 года отразились на продажах?

– Начиная с 2020 года мы целенаправленно работали на развитие. Это позволило нам не только достаточно безболезненно пережить нынешний турбулентный период, но и добиться роста, близкого к нашим максимальным докарантинным значениям. 

На протяжении последних трех лет трафик в торговых центрах в целом и в наших магазинах в частности неуклонно снижался. Во второй половине этого года он упал на 30% по сравнению с 2019 годом. Несмотря на это нам удалось не только сохранить обороты, но и за счет комплексной перестройки всех параметров работы увеличить прибыль. Мы зафиксировали совокупный рост нашей эффективности на 30–40%. В течение последнего полугодия у нас очень хорошие показатели продаж.

Достичь таких высоких результатов в рознице стало возможным главным образом за счет системных преобразований. У нас изменения коснулись всех сфер: были скорректированы производственные процессы, работа персонала, логистические и транспортные схемы поставок, обновлена концепция разработки и производства коллекций, проведена реконцепция магазинов (внедрены новые цветовые и световые решения, геометрия пространства и оборудования).

– Какие магазины показывают наибольший рост? Есть ли планы занимать освободившиеся места в торговых центрах?

– Kanzler не работает в формате стрит-ритейла, для нас важна концентрация трафика, которую могут обеспечить торговые центры. В этом году произошла смена лидеров среди магазинов нашей сети, что соответствует естественному циклу развития торговых центров. Магазины, которые были открыты в 2018–2019 годах, показали рост в новых активно развивающихся торговых центрах. Например, неплохой рост продемонстрировали «Каширская плаза» в Москве и KazanMall в столице Татарстана. В целом, по результатам отчета за третий квартал 2022 года, значительная доля от совокупной выручки приходится на продажи в региональных магазинах бренда.

Что касается планов занимать освобожденные торговые площади, то наша розничная сеть нацелена на развитие и постоянно ищет новые интересные варианты. Если нам будут предложены точки с высоким трафиком и на привлекательных условиях, мы их обязательно рассмотрим. 

– В какую сторону изменился интерес и спрос российского покупателя за последний год?

– За последние годы поведение российского покупателя претерпело изменения – от чрезмерного потребления в сторону рационального подхода. Наш бренд очень хорошо вписывается в эту модель поведения. Одежда от Kanzler премиального качества и оригинального дизайна, это инвестиция в мужской гардероб.

Наша основная аудитория — мужчины среднего возраста. 34% наших клиентов в возрасте 36–45 лет, около 25% составляют люди 26–35 лет, 22% – представители старшего поколения. За последние несколько лет наш покупатель помолодел примерно на 10 лет.

Бренд трансформируется вместе с потребностями клиентов. Мы увеличили ассортимент, модернизировали базовые модели, расширили направление смарт-кэжуал. В новых коллекциях представлены актуальные луки, которые могут удовлетворить спрос широкого круга потребителей.

Хотя Kanzler – бренд мужской одежды, около 30% наших покупателей – женщины. Это связано с тем, что часть аудитории – семейные люди и покупки совершаются совместно.

Фото: KANZLER

Фото: KANZLER

– Расскажите, как изменилась ваша логистика за последний год?

– В связи с внешнеэкономическими изменениями мы перестроили свою логистику. Во-первых, компания сделала ставку на децентрализацию поставок. Если раньше все товары мы везли через Москву, то теперь у нас появились дополнительные склады в Новосибирске, которые обеспечивают продукцией магазины от Урала до Дальнего Востока. Такое решение позволило нам сократить время на транспортировку товара почти в два раза. 

Во-вторых, в тот момент, когда наш стандартный путь перестал работать, мы быстро сориентировались и нашли новые способы и маршруты доставки. Часть морской логистики мы заместили автомобильным транспортом и авиаперевозками. 

В-третьих, мы наладили сотрудничество с логистическими компаниями внутри страны, которые обеспечивают прямое движение товара в течение сезона из магазина в магазин. Так мы уменьшаем время товара в пути и ускоряем все процессы. Такой подход позволил нам существенно сократить издержки и быть более динамичными. 

В целом за счет изменения способов доставки нам удалось повысить эффективность и ускорить транспортировку в среднем до трех недель вместо обычных полутора месяцев. Таким образом, на сегодняшний день мы существенно улучшили показатели по скорости логистики.

– Где вы производите свою продукцию? Есть ли производство в России?

– Наши производственные мощности по-прежнему расположены в разных странах мира. Мы работаем с проверенными подрядчиками из Китая и Турции. В то же время в 2022 году часть производства мы перенесли в Россию на предприятия, которые смогли обеспечить высокое качество производства. В основном это изготовление трикотажной продукции и костюмов. 

В течение года мы встретились со многими отечественными производителями и протестировали 12 предприятий. От большей части пришлось отказаться. Какие-то фабрики были ориентированы на более дешевый сегмент и не имели технических возможностей обеспечить стандарты Kanzler, у других была высокая себестоимость производства, третьи были уже сильно загружены. В итоге мы выбрали три предприятия, с которыми наладили сотрудничество. Например, трикотаж частично перевели на российскую фабрику с многолетним опытом работы, которая оснащена японским оборудованием, обеспечивающим высокое качество вязки. 

Фото: KANZLER

– Какие меры вы предпринимаете в ситуации, когда цены растут?

– Мы стараемся держать уровень цен на доступном для наших клиентов уровне вне зависимости от колебания курса валют. 

После резкого скачка курса, который был в этом году, многие игроки на рынке подняли цену от 30 до 100% и были вынуждены оптимизировать затраты на производство коллекций. Однако удешевление себестоимости товара часто сказывается на качестве продукта для конечного потребителя. В течение этого непростого года мы также расширяли сетку поставщиков и экспериментировали, но всегда выбирали только тех партнеров, кто мог обеспечить необходимое качество, соответствующее стандартам Kanzler. 

В настоящее время наша ценовая политика полностью адаптирована к текущей экономической ситуации, что подтверждается притоком новых покупателей, который мы наблюдаем в 2022 году. Наше предложение по соотношению цена – качество адекватно сегодняшнему российскому рынку мужской одежды.

– Какова доля онлайн-канала и динамика его развития?

– Онлайн-магазин Kanzler существует давно, мы также присутствуем на ведущих маркетплейсах, таких как Wildberries и Lamoda. В последний год активно развиваемся вместе с fashion-сегментом на площадках Ozon и Яндекс.Маркет. 

Мы уделяем большое внимание онлайн-каналу, доля продаж которого показывает стабильный рост: динамика к прошлому году составляет 100%.

Развивая онлайн, мы стремимся к омниканальности, для того чтобы дать возможность нашему покупателю совершать покупки удобным для него способом: в магазине, на сайте или на маркетплейсе. 

Главным драйвером в онлайн-покупках являются удобство и цена, тогда как в офлайн-шопинге велика доля эмоциональной составляющей и сервиса. Если говорить об одежде, то больше всего в онлайне продаются базовые универсальные модели, а в магазинах у покупателя есть возможность примерить разнообразные вещи, ощутить все преимущества дорогих материалов и комфорт изделий.

– Можно ли сказать, что уход иностранных брендов вам на руку? Как вы используете эту ситуацию?

– Уход западных брендов из России сделал рынок премиальной одежды свободнее и позволил нам ускорить рост в сегменте премиум. По соотношению цена – качество одежда Kanzler сопоставима с премиальными европейскими брендами, покинувшими российский рынок. Сейчас компания закрепляет позиции в этом сегменте, делая ставку на атрибутику нашего продукта: соответствие высоким требованиям по качеству, дизайну и технологиям.

Retail.ru

Опубликовано

Уроки китайского: как российские ритейлеры зарабатывают на покупателях из КНР

Елена Ганжур корреспондент Forbeswww.forbes.ru

ЦУМ и ДЛТ потратили на «китаизацию» своих магазинов 50 млн рублей. В расчете на то, что через два года китайцы обеспечат им до 30% выручки.

Уроки китайского: как российские ритейлеры зарабатывают на покупателях из КНР

Фото Торговый дом «ЦУМ»

«Адресно работать с китайской клиентурой мы начали с февраля, хотя еще два года назад понимали, что для нас они могут стать важными покупателями», — признается Александр Павлов, генеральный менеджер ЦУМ и ДЛТ («Дом ленинградской торговли»). За полгода на долю китайцев пришлось 5% выручки торгового дома в Москве и около 20% в Санкт-Петербурге. Руководство ЦУМ и ДЛТ рассчитывает, что за ближайшие год-два эта доля вырастет до 30%.

Первая масштабная волна туристов из Китая хлынула в Россию в 2015 году, когда курс рубля после девальвации стабилизировался. Трафик из КНР, подсчитали в Ростуризме, вырос более чем на 60%. Наплыв азиатских гостей сразу ощутили гостиничный бизнес и ритейл. «За последние два года китайцы заметно разбогатели на фоне инфляции в России. Отсюда и повышенный интерес. Мы шутим, что из гостиницы «Измайлово» они переехали в Four Seasons и Ritz Carlton», — говорит Станислав Ивашкевич, заместитель директора по развитию индустрии гостеприимства компании CBRE. По его данным, если в 2014 году стоимость за ночь в трехзвездочном отеле в центре Москвы, в пересчете на валюту, составляла $300-400, то сейчас, доплатив всего $100, можно остановится в Ritz Carlton. В «Метрополе» подтверждают: в 2016 году заметно увеличился спрос на номера категории люкс, а средняя сумма, которую гости из КНР тратят в отеле, за январь — июнь возросла на 9% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

В Европе китайцы давно и активно скупают люксовые товары – одежду, обувь, часы, украшения и так далее (до трети всех продаж в высоком сегменте). Россия для них представляла туристический интерес, но не как страна для шопинга. После девальвации рубля ситуация стала меняться.

По подсчетам ассоциации «Мир без границ», в 2015 году траты китайских туристов в России составили от $800 млн до $1 млрд, и около 60% бюджета поездки приходилось на шопинг.

В ЦУМе и ДЛТ трафик китайских покупателей по сравнению с 2015 годом вырос в 2,5 раза, объем покупок – на 300%. Это следствие стратегии «Миланские цены», разработанной с целью нарастить продажи в том числе за счет россиян, вынужденных отказаться от шопинговых туров в Европу. К началу кампании был также разработан медиаплан, ориентированный на китайских туристов. Цены в универмагах почти на весь ассортимент (за исключением брендов-субарендаторов) были снижены на 25-30%.

Усилили эффект и специальные маркетинговые действия. После январских праздников витрины ЦУМа и ДЛТ «заговорили» по-китайски, в торговых залах появилась соответствующая навигация. На должность продавца-консультанта начали приглашать этнических китайцев, владеющих тремя языками: китайским, английским и русским. Компания уже наняла порядка 20 таких сотрудников. «Китайцы должны видеть в магазине «своих». С появлением новых консультантов затраты китайских клиентов и количество единиц товара увеличились в несколько раз. Средний чек – до $500-600», — рассказывает Павлов.

Задача, над которой сейчас работают ритейлеры – раскрутка брендов ЦУМ и ДЛТ, названия которых практически неизвестны иностранцам. Рекламы на китайском языке в московских и питерском аэропортах явно недостаточно, планируется привлекать селебрити и блогеров из Китая, чтобы они рассказывали в интернете о преимуществах шопинга в России, ассортименте и ценах, как в Европе. В этом направлении также работают совместные рекламные программы с «Аэрофлотом», туроператорами «Интурист», «Алеан-Турне», китайским Beijing Global Travel, сетевыми отелями Marriott, Four Seasons, Radisson.

Сделать шопинг в России удобным для китайцев пытаются владельцы и других крупных торговых центров Москвы.

ГУМ не комментирует тему, но директор отдела торговых помещений СBRE Марина Малахатько уверена, что девелопер всегда умело работал с иностранным потоком. «80% трафика ГУМа – это туристы, в том числе иностранные, поэтому те бренды, которые сидят в универмаге, давно понимают, как управлять такой аудиторией, – комментирует Малахатько. – «Афимолл Сити», «Авиапарк», «Метрополис», у которых высока доля магазинов премиального класса, разрабатывают спецпрограммы по привлечению китайцев. Один из этих центров может даже построить гостиничный комплекс для туристов из Китая и некоторых других стран». Аутлеты компании «Хайнс Россия» (Outlet Village Белая Дача, Ouitlet Village Пулково) и Vnukovo Outlet Village по договоренности с отелями Москвы и Петербурга возят постояльцев на шопинг на брендированных шатл-басах.

Ритейлеры прибегают к помощи программы China Friendly, разработанной туристической ассоциацией «Мир без границ» в 2014 году. В первом квартале 2016 к проекту подключились ЦУМ и ДЛТ, внедрив с помощью консультантов China Friendly удобную навигацию в универмагах и оплату покупок через национальную платежную систему Китая UnionPay. Адаптацию прошли несколько корнеров L’Oreal в Москве (например, ввели специальные средства для перевода стандартных диалогов консультанта и покупателя на китайский язык) и петербургский розничный продавец украшений «Янтарь России». Переговоры об участии в China Friendly ведутся с крупными производителем ювелирных изделий и сетью по продаже дорогих часов.

«Китайцев интересуют товары класса люкс, драгоценности и косметика, которая в России стоит на 20% дешевле», — объясняет Анна Сибиркина, руководитель программы China Friendly. В универмаге «Цветной» в отделе косметики и парфюмерии специально для покупателей из КНР завели продуктовые тележки, так как в обычные корзины товары не помещались.  

Уроки китайского: как российские ритейлеры зарабатывают на покупателях из КНР

Фото пресс-службы ЦУМа

Как говорят в ювелирно-часовом подразделении группы компаний Mercury (владеет ЦУМом и ДЛТ), наибольший интерес у китайцев вызывают часовые бренды Rolex и Chopard.

Бывает, что клиенты до поездки в Россию просят по телефону или электронной почте отложить определенную модель из лимитированных серий. Чаще это делают коллекционеры или ценители конкретной марки.

По-настоящему осваивать этот тренд ЦУМ и ДЛТ начали с весны. Полгода назад в компании столкнулись с большим наплывом китайцев и ростом продаж: ходовые модели одежды, обуви, сумок закончились слишком быстро. В китаизацию двух универмагов было инвестировано 50 млн рублей. Эти деньги  окупили себя в мае-июне. В сезоне «Осень-зима 2016/17» закупка увеличена в полтора раза и спланирована с учетом предпочтений китайцев и азиатской размерной линейки (например, женская обувь 34-36 размеров; мужская 37-38).

За счет увеличения товарооборота ЦУМ рассчитывает компенсировать снижение маржи, связанные с запуском стратегии «Миланские цены», когда пришлось уменьшить торговую наценку. По словам Павлова, объемы продаж китайцам в ЦУМе м ДЛТ и в крупнейших департмент-сторах Европы – парижских Galeries Lafayette, Printemps, Le Bon Marche, миланском Piazza Duomo и др. – сейчас на порядок отличаются. Преодолеть эту разницу и начать всерьез конкурировать с Францией и Италией станет возможным, когда в России будет введен tax free (возврат суммы, уплаченной в виде НДС). Вице-премьер Игорь Шувалов уже поручил профильным министерствам до конца 2016 года разработать систему внедрения tax free.
Опубликовано

Эмин Агаларов, Crocus Group: “Если слушать все время экспертов, ничего грандиозного не сделаешь”

Чем последующие ТРЦ Vegas будут отличаться от первого, зачем компания занялась ресторанным бизнесом, почему в качестве модели нового квартала небоскребов был выбран Манхэттен и как г-ну Агаларову удается совмещать деятельность топ-менеджера в девелоперской компании с карьерой певца?

Бездомная жизнь

– Как вам удается совмещать творчество и бизнес?

– Бизнес – это то же творчество. Судите сами: когда вы принимаете решение строить торговый центр, то можно пойти по понятному для всех пути – строишь металлоконструкцию, фундамент, режешь коридоры, 20–30% площади отдаешь под общественные зоны и технические помещения, остальное сдаешь в аренду. Так это делает обычный девелопер, настроенный на максимизацию прибыли. Нам же хочется сделать что-то новое. Можно создать тематические зоны, четко прописав для себя концепцию, каких там видишь арендаторов. Не тех, кто придет первым – и ты отдашь им площадь, а тех, которых ты сам хочешь туда разместить. С ними изначально ведешь переговоры об условиях, на каких вы будете работать. То есть это подход совсем с другого ракурса. И тогда получается творчество. Тогда получается, что каждый объект кардинально отличается от всего того, что было сделано до нас.

– Много ли приходится гастролировать?

– Не могу сказать, что много гастролирую, но бывает и по несколько концертов в неделю.

– Все ли ваши концерты носят коммерческий характер?

– Есть три направления: есть концерты сборные, в которых принимаю участие для того, чтобы популяризировать свою музыку. Например, премия «РуТВ», «Юрмала» или «Евровидение». Понятно, что это делается не за гонорар, а как промо своей музыки. Есть концерты благотворительные, я в данном случае организовываю их в основном в Баку, и все вырученные деньги с этих концертов идут на конкретный проект. Сейчас это строительство и ремонт школы. Поскольку в Баку у меня все достаточно успешно с музыкальной точки зрения, последние несколько мероприятий позволили нам собрать порядка 700 тыс. долл. на ремонт школы – это примерно 50% от необходимой суммы. В Москве я даю коммерческие концерты, также выступаю и за рубежом – в Ав­стрии, Лондоне и Париже. Но пока они были не такими масштабными, как то, что вы увидите 11 декабря в Москве, с оркестром из 50 человек на сцене. Возможно, скоро мы повезем эту программу в «Альберт-холл» и «Вебстер-холл». Для этого нужно время, нужно над этим работать, что я и делаю.

– Вы живете на несколько городов. Тяжело это для вас?

– Я живу и работаю в основном в Москве. В Лондоне большинство времени проводит моя супруга с детьми, в Баку я тоже провожу определенное время. Часто летаю в Нью-Йорк, где живут мои мама с сестрой. Поэтому вот так я бездомно живу. Я уже привык к такому режиму, поэтому не могу даже определить, тяжело это или легко.

– Как вы предпочитаете отдыхать?

– Я предпочитаю не отдыхать, потому что на отдыхе я чувствую свою бесполезность и через два часа на пляже понимаю, что зря трачу свое время. Отправляюсь на отдых, когда могу совмещать полезное с приятным. Например, в Баку у меня есть небольшой девелоперский проект на берегу Каспийского моря – SeaBreeze. Когда я бываю там, я могу взять детей, пойти с ними на обед, параллельно, пока они ломают ресторан, я могу встретиться со строителями, обсудить рабочие вопросы, раздать указания и вернуться опять к детям. В этот момент я больше всего отдыхаю, потому что могу совместить работу с общением с семьей.

– По клубам любите ходить?

– Не могу сказать, что люблю, но иногда посещаю. Для меня все клубы одинаковые, потому что там темно и громко играет музыка. Меняются только люди. От страны к стране разные люди. А так внутри сильно их не различаешь.

Ресторан как песня

– Каковы ваши планы по развитию ресторанного бизнеса?

– Мой любимый ресторан – это «Нобу». Второй мы откроем примерно через год в «Крокус Сити Молле». Наши партнеры в этом проекте – Нобу Матсухиса, Меир Теппер и Роберт де Ниро, они владельцы марки. Остальные рестораны – сетевые проекты. Shore House в «Крокусе» на берегу реки, такой же у меня в Баку. Есть ресторан современной бакинской кухни Zafferano в Lotte Plaza. Такой же открыт в Vegas на Каширке, он же будет во втором и третьем Vegas. Рестораны «Эдоко» – это японская еда по доступным ценам. По одному открыты в Lotte Plaza, один в Vegas, также мы их откроем во втором и третьем Vegas. Этот сетевой проект я планирую развивать по городу.

– Ресторанный бизнес для вас тоже искусство?

– Конечно. Нет смысла делать ресторан, который будет просто рестораном, будет приносить или не приносить какой-то доход. Для меня ресторан – это такая вещь, которая может отнять столько же времени, сколько Vegas, потому что он как живой организм. Каждый ресторан как новая песня: хочется, чтобы все было гармонично, красиво, вкусно, чтобы людям нравилось и они туда возвращались. Я сам являюсь самым постоянным клиентом своих заведений, ужинаю там почти каждый день и требовательно и критично отношусь к тому, что я же и сделал. Мне все время что-то не нравится, поэтому все время есть, что исправить, но это нормальный рабочий процесс.

– Почему возникла идея заняться ресторанным бизнесом?

– Я люблю находиться в уютной обстановке, а таких мест в Москве, как мне казалось, мало. Мне удалось вместе с моим архитектором, интерьерщиками создать такие пространства, которые ни на что не похожи, в которых хочется сидеть и не хочется из них уходить. Потому они хорошо работают. Идеальный пример – это Shore House, где все просто, белые цвета, домашняя мебель. В летнее время это, пожалуй, самый посещаемый ресторан в Москве – от 2 тыс. человек в день.

– Кто помогает вам разрабатывать проекты?

– За 11 лет работы у нас уже сформировалась команда, мы и ресторан можем сделать вместе, и гостиницу спроектировать вместе. Я сам принимаю в этом активное участие. И квартиру мою можем сделать вместе. Проектированием интерьеров мы занимаемся вдвоем с талантливым архитектором Алексеем Фурсовым, он меня отлично понимает. Но что касается наших глобальных проектов Vegas, «Твой Дом» или новый комплекс небоскребов, то их проектированием занимается архитектурное бюро KlingStubbins, с которым часто работает мой отец.

– Почему вы решили отказаться от управления вашими люксовыми бутиками?

– Это был стратегический шаг. В какой-то момент сместились наши интересы, потому что это отнимало много времени: логистика, перемены в мире моды – я не успевал за всем этим следить. Поэтому принял решение перевести этот бизнес из управленческого, где мы сами у себя арендуем площадь в «Крокусе» и управляем этими брендами, в отношения по принципу «арендатор-арендодатель». Некоторые бренды мы продали своим партнерам, что-то другим арендаторам, которые стали операторами этих же брендов на наших площадях. Сегодня все бренды сохранились, мы ничего не закрыли, просто теперь мы ими не управляем. У нас осталось порядка десяти магазинов из 75.

Манхэттен на МКАД

– Какие необычные шаги вы предпринимаете для повышения посещаемости торговых центров?

– Мы делаем события. Если это «Крокус Сити Молл», то мы начинали с того, что делали Fashion Day, сейчас проводим Fashion Weekend. Привозим звезд, имеющих отношение к fashion. Если это Vegas, то мы придумали аллею славы. Первую звезду там получил Роберт де Ниро, вторую – Муслим Магомаев. Дальше мы стали привозить звезд, которые, как нам кажется, заслуживают звезду рядом с такими масштабными личностями. Это красная дорожка, большое количество людей, автографы. В тандеме это все работает на повышение посещаемости. Когда ты строишь на МКАД самый большой в стране ТЦ, это, с одной стороны, большой риск, но, с другой стороны, мы в себе уверены. Мы сразу закладываем туда компоненты, которые, как нам кажется, будут беспроигрышно привлекать туда народ. При выборе брендов у нас всегда такая политика, что не тот станет арендатором, кто больше заплатит, а тот, кто предоставит бренд, который мы сами хотим там видеть. Иногда мы даже идем на то, чтобы дать бесплатную аренду, потому что мы хотим, чтобы этот бренд был в нашем ТЦ. Бывает и такое, что есть бренд, который готов заплатить любые деньги, но мы не видим его присутствия в нашем ТЦ. Он к нам не попадет, даже если будет платить десятикратную аренду.

– Какие новые бренды планируете привлечь в строящиеся торговые центры?

– Все, что мы планируем, уже есть в первом Vegas, потому что практически любой бренд, который есть сегодня на рынке, уже присутствует и там. Однако из нового будут, например, детский центр развлечений Kidzania, а также полноценный магазин Victoria’s Secret, который пока на рынок не вышел.

– Будет ли у сети торговых центров Vegas какая-то единая концепция или они будут отличаться?

– Каждый новый Vegas будет отличаться от предыдущего. Для первого была выбрана концепция создания тематических зон: там есть восточный базар, есть ночная улица Гинза – с небоскребами и мигающими экранами, есть ювелирная улица Gold Street, есть fashion-авеню, которая спроектирована специально для того, чтобы на ней размещались модные бренды. И, конечно, развлекательный парк аттракционов. Для нового Vegas мы выбрали тему Нью-Йорка. Здесь будет настоящая Таймс-сквер со всеми атрибутами этой площади: красной лестницей, треугольным зданием, всей рекламой, которая есть там сегодня – Coca-Cola, Sony и т.д. Ее мы планируем продавать рекламодателям. Будет Rockefeller Center с катком в полном объеме, фасадами Rockefeller Center высотой 40 м и искусственным небом. Конечно, будет и fashion-авеню, но, наверно, одним из наиболее интересных отличий будет расположенный на крыше самый большой кинотеатр в стране. В нем будет премьерный зал, где могут проходить премьеры фильмов, с отдельными лифтовыми и входными группами. Будет в нем и интересная концепция для детей – сеть Kidzania, это отдельный шопинг-центр для детей внутри шопинг-центра для взрослых. Такого торгового центра нет не только у нас в стране, его в принципе нет в мире, то есть это абсолютно новая форма шопинга, где, даже если ты не хочешь ходить по магазинам, тебе будет интересно.

– Что еще, кроме Vegas, вы планируете строить в ближайшее время?

– Мы планируем начать строительство комплекса из 14 небоскребов. В ближайшие годы построим три небоскреба. Всего у нас в проработке 1 млн кв. м. Площадь первых трех небоскребов составит 237 тыс. кв. м.

– В чем будет отличие этого проекта от «Москва-Сити»?

– Есть ключевые отличия. Наш квартал проектировался как единое целое – в одних руках живет весь проект, что отличает его от «Москва-Сити», где каждый девелопер проектирует свое здание. В «Сити» по большому счету нет общей концепции. Там не понимаешь, куда идти, откуда ты вышел, где оказался. Мы взяли за основу самый успешный город, где есть небоскребы – это Нью-Йорк, Манхэттен, где ровная система, где ты на просвет видишь каждую улицу и понимаешь, как пройти из здания в здание. В нашем проекте предусмотрена стилобатная часть высотой в два-три этажа, которая не позволит, чтобы здания давили на тебя. Сами же небоскребы будут посажены немножко глубже, что чисто психологически позволит не чувствовать себя среди этих зданий маленьким человечком.

– Когда это произойдет?

– В течение трех лет построим первые три здания.

– Какие дороги и подъезды вы планируете строить здесь?

– Прежде чем строить новое здание, мы делаем так, чтобы движение у нас было в полном порядке. Если мы здесь создадим пробку, то мы сами себе будем мешать. Для нас это очень важно. Поэтому мы продумали строительство всех необходимых дорог, разворота, сейчас эстакаду планируем, мост через реку обсуждаем, станция метро уже есть. Плюс ко всему будет подземный паркинг, также наземный паркинг на 10 тыс. машино-мест.

Невозможное возможно

– Какие еще гостиницы кроме строящегося Holliday Inn на 1 тыс. номеров и действующего «Аквариума» откроются в «Крокусе»?

– Сегодня мы понимаем, что, когда в «Крокусе» проходят большие выставки, гостиничные операторы даже в городе поднимают свои цены, потому что номеров физически не хватает. Мы планируем JW Marriott на 250 номеров, это будет сосед Shore House, сейчас мы его как раз проектируем. Возможно, появится что-то еще, но не столь масштабное.

– Не слишком ли рискованно строить так много офисов за МКАД?

– Мы же не сразу 14 небоскребов построим. Сначала это будут три разнотипных здания: офисное, гостиничное и жилое. Построив их, мы поймем, как завершать основное строительство. Мы не в первый раз реализуем смелые проекты. Когда 11 лет назад мы начинали строить «Крокус Сити Молл», все эксперты говорили нам, что этот проект фатален и невозможно будет собрать люкс на МКАД. Но мы видим чуть-чуть дальше, чем многие наши конкуренты и эксперты. Считаю, что давать кому-то что-то просчитывать за тебя – это путь в никуда. Если слушать все время экспертов, ничего грандиозного не сделаешь. Кстати, это стиль работы моего отца – ставить перед командой с первого взгляда невыполнимые задачи, в успехе которых он уверен.

– Каковы финансовые показатели компании?

– Могу сказать, что благодаря открытию в 2010 году первого Vegas динамика роста у нас была даже в кризис. Сегодня мы также наблюдаем рост основных финансовых показателей. Выручка компании сегодня примерно 700–800 млн долл. в год. Могу сказать, что у нас всегда было очень размеренное распределение финансовых показателей: не было никаких особых всплесков ни по одному объекту. Мы потихонечку растем из года в год.

– Какова долговая нагрузка у компании сейчас?

– Порядка 1 млрд долл. Все эти кредиты привлечены на разный срок для каждого объекта.

– За счет каких средств в основном финансируются проекты компании – заемных или собственных?

– Примерно 30% идет за счет собственных средств, 70% – кредит.

– Кто ваши финансовые партнеры?

– Мы работаем со Сбербанком, отношения с которым сложились много лет назад.

– Где проще вести бизнес – здесь или в Азербайджане?

– Мне проще здесь, потому что я привык. В Азербайджане есть свои нюансы. Но бизнес – он везде бизнес, и деловые процессы везде примерно одинаковые. Хотя, например, в Америке, где я тоже вел бизнес, все сильно упрощено.

– Как в последнее время изменилась стоимость кредитов для Crocus Group?

– Пять лет назад, когда я начинал бакинский проект Sea Breeze, средняя процентная годовая ставка была 18%, что было убийственно для меня как для девелопера. Но сейчас нам удалось рефинансировать наш кредит под 7%. С появлением латвийского банка средняя ставка по портфелю у нас снизится.

– Часто ли вы кредитуетесь в Крокус-банке?

– Банк ведет свою коммерческую деятельность автономно. В связи с тем, что банк этот небольшой, он не может дать одному заемщику на руки больше 150 млн руб.

Crocus Group, Эмин Агаларов, Vegas

РБК Daily