«Пятёрочка» (входит в X5 Retail Group) – одна из наиболее динамично развивающихся продовольственных сетей. Несколько лет назад ритейлер начал программу обновления своих магазинов, которую он намерен завершить в следующем году. О том, как автоматизация подбора помещений влияет на развитие, с кем приходится конкурировать за квадратные метры и что будет с арендными ставками, в интервью журналу «Молл» рассказал директор по развитию «Пятёрочки» Игорь Плетнев.
– Недавно «Пятёрочка» объявила о выходе в Сибирь. Что показали первые дни работы?
– Первыми результатами мы довольны. Сейчас одновременно выходим в три новых региона: Новосибирскую, Кемеровскую и Омскую области. Уровень конкуренции в Сибири оказался ниже, чем в европейской части России, что позволит нам открывать большее количество магазинов и быстрее окупать инвестиции.
– Если не ошибаюсь, в вашем формате из федеральных сетей, кроме «Магнита», никто в Сибири пока не работает.
– Это верно. Однако есть сильные местные игроки, которых не надо недооценивать. С приходом федеральных сетей их жизнь, конечно, станет интереснее. Чтобы выжить, им придётся научиться по-новому работать с операционными издержками, по-новому выстраивать отношения и с поставщиками, и с покупателями.
– Потенциально интересные для поглощения сети в этом регионе вы видите?
– У нас в приоритете органический рост, он обеспечил примерно 80% нашего развития в прошлом году, но мы также рассматриваем возможности по точечным приобретениям, которые создают стоимость для бизнеса, а также соответствуют стратегии компании, управленческим и финансовым возможностям. На наш взгляд, очень правильно при выходе в новый регион изучать предложения от собственников местных торговых сетей. Это даёт возможность быстрее узнать рынок, потребности покупателей. К тому же вы получаете локации, которые исторически были продовольственными магазинами с «протоптанными покупателями тропами». Это важно для старта!
– За полгода вы открыли примерно 900 магазинов. Сколько вы ещё намерены открыть до конца года?
– В начале года мы открывали три новых магазина в день, подписывали четыре договора. Сейчас открываем в среднем шесть магазинов в день, подписываем – семь. Исходя из уже подписанных нами договоров, мы видим, что в этом году сможем открыть около двух тысяч новых магазинов. То есть во втором полугодии будет открыто около 1100 объектов.
– В каких регионах вы предполагаете наиболее активное развитие? Неужели столичный регион сохраняет лидерство в этом отношении?
– Три года назад нам казалось, что в Москве и Московской области развитие вот-вот закончится, потому что у нас уже было большое количество магазинов. Однако до сих пор наш Центральный дивизион, куда входят Москва и Подмосковье, остается абсолютным лидером развития «Пятёрочки», открывая около 250 новых магазинов каждый год. На сегодняшний день в столичном регионе уже открыто 1700 «Пятёрочек», и темп открытия новых магазинов не снижается.
– С чем связан пересмотр ваших перспектив развития в Москве? С развитием региона или изменением технологий вашего внутреннего прогнозирования?
– В основе всех успехов лежит формат магазина, который востребован покупателями – наша новая «Пятёрочка». Три года назад мы радикально поменяли формат: подняли требования к оборудованию магазина (особенно в части комфорта для клиентов), расширили ассортимент, увеличили долю товаров локальных производителей, усилили промо-активность. Увидев положительную реакцию покупателей, запустили программу реконструкции. На сегодняшний день в обновлённом формате работает уже более 89% наших магазинов, и в следующем году мы планируем закончить эту программу. Новая «Пятёрочка» оказалась востребована покупателями – возникла возможность для открытия большего количества магазинов. В это же время кардинально изменилась технология развития. Мы внедрили геоинформационную систему (ГИС), которая помогает определять оптимальную локацию для размещения нового магазина, его потенциальную выручку, необходимую площадь торгового зала, размер площади под субаренду, а также оптимальный тип партнёра по субаренде. Это прорывная технология, которая в корне изменила процессы развития, подняла качество принимаемых инвестиционных решений, а также производительность сотрудников.
– Вы внедрили какую-то существующую технологию или заказывали софт под себя?
– В основе лежала наша идея. В мире существует много платформ, на базе которых создаются подобные системы. Мы проанализировали международный опыт, создали техническое задание, по которому российские программисты написали для нас софт. Дальше закупили базы данных по домохозяйствам, по другим игрокам рынка, наполнили систему данными по нашим собственным магазинам, информацией по всем объектам, которые когда-либо попадали в поле зрения нашего развития, по объектам наших стратегических партнёров. Получился уникальный продукт.
– А как она работает?
– Все основные бизнес-процессы развития происходят с использованием ГИС. Например, сотрудник, занимающийся поиском помещений, обнаружил новое объявление о сдаче помещения в аренду. Он фотографирует это помещение с помощью служебного айпада. ГИС мгновенно по координатам gps определяет место расположения объекта и выдает прогнозный товарооборот. Затем сотрудник может внести правки – если программа, например, не учла недавно построенный дом. Выручка мгновенно пересчитывается. И если сотрудник видит, что прогнозная выручка, к примеру, 300 тыс. рублей в день, понимаем, что объект «проходной», – на него имеет смысл тратить время. Дальше уточняются другие критерии: стоимость аренды, инвестиции в ремонт, запуск и т.д. После внесения всех этих данных программа сама формирует презентацию для инвестиционного комитета, отправляет её в кластер ответственным сотрудникам, которые её согласуют. Все согласования происходят онлайн, без бумажных носителей.
Сами инвестиционные решения принимаются на трёх уровнях. Базовый – это уровень кластера. Кластер – группа магазинов, обычно 70–80, компактно расположенных на одной территории с похожим типом потребления. Кластер – это главная административная единица по управлению бизнесом «Пятёрочки». Чтобы не размывать ответственность, мы ввели процедуру единоличного инвестиционного решения директора кластера. Все типовые проекты со стандартными условиями и стандартным размером инвестиций принимаются именно таким образом. Нестандартные проекты утверждаются инвестиционными комитетами дивизионов или торговой сети. Самые крупные проекты выносятся на уровень Х5 Retail Group.
– Как определяется, что решение об открытии магазина должен принимать директор кластера?
– Объект должен быть в рамках нормативных инвестиционных затрат, они должны быть низкими. Ожидаемый товарооборот должен быть выше среднего в кластере. Норма доходности также должна быть выше средней. Минимальный IRR для нас – 19%. Условно говоря, директор кластера принимает решение по стопроцентным объектам. Зачастую директора кластеров не хотят брать на себя персональную ответственность даже за стопроцентные проекты и по старинке выносят их на инвесткомитет дивизиона. В таких случаях у нас возникают вопросы, в чём дело, в чём подвох, зачем затягивать открытие. Нам кажется принципиально важным развивать кластер как бизнес-единицу с высокой автономностью и большими полномочиями. Это создает необходимую гибкость в огромном бизнесе «Пятёрочки». Когда к вам приходит в магазины 7 миллионов покупателей в день, вы не можете эффективно управлять компанией из центра. Вы просто обязаны делегировать полномочия менеджерам на местах, которые должны быть готовы брать на себя персональную ответственность и оперативно принимать решения.
– Как внедрение геосистемы повлияло на эффективность сотрудников?
– Всё радикально поменялось. Если раньше наш сотрудник в день мог оценить одну локацию, то теперь, условно говоря, сто. Прогнозную выручку теперь определяет программа. И если операции в кластере подтверждают эти цифры, то никому больше не нужно их перепроверять. Если возникает какой-то спор, а это единичные случаи, тогда мы на уровне дивизиона дополнительно смотрим на объекты. Благодаря этому эффективность выросла колоссально. Раньше споры были практически по каждому объекту, решать их часто приходилось на уровне торговой сети, а некоторые объекты и до этого уровня не доходили, хотя в них можно было бы открыть эффективные магазины.
– А теперь ответственность ложится на программу.
– По сути, да. Есть достаточно много факторов, которые могут негативно повлиять на выручку, и в программе заложен консервативный алгоритм, который даёт возможность статистически быть лучше прогноза. Сегодня мы попадаем в прогнозную выручку в 85% открываемых объектов. При этом часть объектов работает существенно лучше прогноза. Случаи, когда магазин торгует хуже прогноза, конечно, бывают, но они, как правило, имеют логические объяснения. Например, за время запуска открылся магазин конкурента, начался ремонт дороги, который затруднил подъезд к магазину… Ошибки в прогнозе возникают также из-за медленного заселения новых домов. В таких случаях мы понимаем, что получим заявленную выручку, но чуть позже.
– Сколько вы потратили на внедрение геоинформационной системы?
–Примерно 80 млн рублей за два года.
– Возвращаясь к истории реконцепции. Как она повлияла на ваши требования к недвижимости?
– Честно говоря, требования сильно не поменялись. Просто мы стали жёстко им следовать. Самое важное ограничение – размер торгового зала. Он должен быть не менее 250 кв. м. На меньшей площади мы не можем разместить базовый ассортимент без нарушения принятых у нас правил мерчендайзинга и бизнес-процессов. В прошлом мы шли на компромиссы, поскольку конкуренция за форматные помещения была гораздо выше; порой открывали магазины с торговой площадью 200 кв. м и даже ниже. В какой-то момент средняя площадь открываемых объектов стала сокращаться. В рамках реконструкции мы поняли, что для нас принципиально важно иметь большой торговый зал. В реконструированных магазинах мы, как правило, увеличивали его и вместе с этим расширяли ассортимент.
– Ваша новая концепция действительно хорошо себя показала. Скажите, чувствуете ли вы, что существующий трафик у того или иного объекта уже не так важен, что бренд «Пятёрочка» способен самостоятельно его генерировать?
– Нет, это не так. Мы магазин «у дома». Мы открываемся там, где живут люди. Мы не дискаунтер, к нам не едут специально за покупками из-за супернизких цен, к нам приходят, потому что это удобно, близко и одновременно недорого.
– За прошедший год у Х5 выросла доля арендованных магазинов. Каков этот показатель у «Пятёрочки»?
– У «Пятёрочки» доля арендованных магазинов на сегодняшний день 78%. И этот процент всё время растёт, потому что мы прекратили сами строить и очень мало покупаем в собственность. Арендованные магазины гораздо быстрее окупаются, у них существенно выше внутренняя норма рентабельности. Мы не хотим быть девелопером, наша цель – стать самым эффективным ритейлером. Кроме того, мы считаем, что рынок будет иметь долгосрочный тренд на снижение ставок аренды. Мы очень долго жили в нерыночной, нездоровой ситуации с очень дорогой недвижимостью. Из-за кризиса ситуация уже начала меняться. В недалеком будущем мы, скорее всего, увидим очередное падение стоимости аренды благодаря неизбежной приватизации муниципальной и государственной недвижимости. На сегодняшний день десятки тысяч объектов, по сути, выведены из нормального рыночного оборота – заморожены в разнообразных унитарных предприятиях либо сданы в аренду по нерыночным ставкам неэффективным арендаторам. Когда эти помещения выйдут на рынок, они очень сильно его изменят.
– То есть возврата к предыдущему уровню ставок не произойдёт?
– Я не вижу для этого предпосылок.
– Вы упомянули приватизацию госнедивжимости. Что вы имели в виду?
– Например, Москва продала сеть «Столичные аптеки». Это 183 объекта, которые единовременно попадут на столичный рынок. Такое предложение однозначно ещё больше снизит уровень арендных ставок.
– Я правильно понимаю, что те 22% собственных «Пятёрочек» – некие пережитки прошлого?
– Мы принципиально не отказываемся от покупки помещений. Если объект очень дёшево предлагают и мы видим потенциально хорошую окупаемость, то почему не взять. Но прицельно объекты под покупку не ищем, нам интересна аренда.
– У вас основные локации всё-таки в стрит-ритейле. Как вы относитесь к открытию «Пятёрочек» в торговых центрах?
– Мы открываемся в средних и малых ТЦ. Достаточно успешно работаем. Это распространённая практика у «Пятёрочки». При прочих равных это плюс: дополнительные сервисы, которые есть в ТЦ, положительно сказываются на нашей эффективности, но все позитивные моменты могут легко нивелироваться неудачным местом расположения магазина внутри торгового центра. Часто под продовольственный универсам предлагают помещения, которые удалены от входа и находятся вне прямой видимости.
– Как бы вы охарактеризовали рынки недвижимости в столице и регионах? Где выше конкуренция, где более сговорчивые арендодатели?
– В Москве арендодатели вообще отдельные люди, которые ещё вчера были миллионерами или мультимиллионерами, их помещения стоили огромных денег, а теперь они никому не нужны и месяцами стоят пустые. Для них это тяжёлое переосмысление действительности. Многие из них думают, что вот-вот всё вернётся. К некоторым уже приходит осознание. Мы видим, что даже на центральных улицах появляются адекватные предложения по аренде, соотносимые с эффективностью розничного продовольственного бизнеса. В регионах люди проще, там не было настолько завышенных ставок, как в Москве. Там чаще применялась практика привязки арендной платы к товарообороту магазина. В Москве же в прошлом арендодатели чаще хотели просто долларовую ставку, и им было всё равно, какая эффективность у магазина.
– В текущей ситуации случаются истории, когда вы с «Дикси» или «Магнитом» конкурируете за какое-то помещение?
– Конкуренция за помещение значительно снизилась. Мы всё больше сами себя ограничиваем требованиями более высокой экономической эффективности. Ситуация уникальная. Непонятно, как долго она продлится. Даже полтора года назад конкуренция была намного жёстче. Мы перебивали друг у друга помещения. Всё это выглядело как в детективных фильмах. Сотрудники вечером договаривались с владельцем помещения, а утром узнавали, что ночью приехали конкуренты, предложили на 2% больше и подписали договор.
– У вас достаточно интересная ситуация ещё и за счёт того, что вы сами выступаете арендодателями. Я слышала, «Пятёрочка» сейчас ведет работу по оптимизации пула субарендаторов. С чем это связано и какова цель этой работы?
– Мы арендуем огромное количество помещений и много сдаём в субаренду. Практически каждый наш магазин работает как мини-торговый центр. В прошлом идея в субаренде была очень простой: получить максимальный доход. Несколько лет назад мы поменяли подход. В рамках реконструкции мы поняли: чтобы поддержать продажи, нам нужно не продавать свой трафик тем, кто заплатит больше, а привлекать тех партнёров, которые укрепят наш трафик, предложив нашим покупателям ту услугу, которая сделает магазин более конкурентоспособным. Мы определили для себя типы партнёров, которых мы для себя считаем приоритетными, и тех, на ком мы можем зарабатывать деньги. На сегодняшний день наша цель при работе в субаренде – по максимуму сдавать помещения целевым партнёрам. У нас два KPI – чтобы все помещения были сданы и чтобы сданы они были приоритетным партнёрам. Чтобы добиться этого, мы создали тарификатор – калькулятор, который позволяет рассчитать арендную плату для каждого помещения для каждого типа партнёров. Он учитывает богатство конкретного региона (разные коэффициенты, например, для Москвы, Воронежа и Новосибирска), успешность конкретного магазина и т.д. Также есть повышающие коэффициенты по профилям партнёров. Например, всё, что связано с продуктами – продажи свежего мяса, выпечки, для нас в приоритете, такие арендаторы получают минимальную ставку с коэффициентом 1. Аналогичная история с аптеками, магазинами игрушек. А для салонов связи коэффициент уже 1,2. За последний год, когда мы начали жёстко требовать исполнения тарификатора, у нас сократилась средняя ставка примерно на 18%. Но при этом выросла заполняемость. Если в январе прошлого года она была на уровне 86%, то сейчас 97%. Доля площадей, сданных целевым партнёрам, выросла на 20% до 86%. Одновременно мы получили полную прозрачность этой деятельности. Раньше каждый сотрудник сам торговался за помещение, и подвигом считалось сдать его как можно дороже, теперь мы ушли от этой практики, мы вообще перестали торговаться. Наша задача – как можно быстрее подписать договор и посадить арендатора, а не тратить два месяца на обсуждение условий. Плюс к этому у нас сместился приоритет в сторону сетевых региональных и федеральных партнёров. Работу с ними проще администрировать, планировать одновременное открытие, контролировать своевременную оплату и т.д. Доля помещений, занимаемых крупными и средними партнёрами, у нас выросла до 65%.
– Что вам даёт возможность побыть и на месте арендатора, и на месте арендодателям?
– В первую очередь, благодаря этому мы получаем всестороннее понимание рынка, определение предела, до которого можно снижать ставку аренды. У нас, кстати, сейчас идёт динамичная работа в этом отношении, только с начала 2016 года мы уже сэкономили 750 млн рублей благодаря пересмотру ставок.
Источник: mallgroup.ru
Фото: Retail.ru
Ноябрь – месяц подведения итогов финансового года, месяц
Здоровый образ жизни и все, что с ним связано, безусловно, один из наиболее популярных сюжетов, который может лечь в основу самых разнообразных ритейл-концепций. В 