Автор: admin

Все начинается с идеи

Хорошая идея – это половина успеха любого дела. Казалось бы, идея лежат на поверхности. И одни из самых распространенных – это открыть кафе или магазин. Казалось бы, что тут сложного? Люди всегда хотят есть и это «вечный бизнес». Однако, он довольно высокорискованный и с каждым годом все менее маржинальный. Чтобы не инвестировать деньги впустую, нужно все очень хорошо просчитать.

1. Нужно очень тщательно проанализировать локальный рынок – игроки, форматы, их успешность, посещаемость, средний чек, доходы населения, насколько может быть актуален новый магазинособые продукты и т.д.
2. Оцените опыт коллег – лучших в своей категории. Это одно из обязательных правил в большинстве европейских торговых сетей. Обязательно совершите деловую поездку по своей стране или в другие страны – обычно это Великобритания, Франция, Голландия, Германия, Италия – по схожим продуктовым форматам. Оценивайте все – от новых идей в концепции и дизайне до подробностей ассортимента и успешности формата. Зачем учиться на своих «ошибках», если можно из избежать? Сегодня выехать зарубеж для подобной деловой поездки несложно – для желающих проводятся специальные бизнес-туры по магазинам разных стран. Такие туры полезны еще и тем, что их организаторы дают возможность пообщаться напрямую с владельцами сетей и директорами магазинов, и начинающие ритейлеры могут задать им свои вопросы, попросить совет и т.п. Если хотите сэкономить, то можно съездить самостоятельно, но в этом случае организовать встречу даже с директором магазина вам будет намного сложнее.
3. Ответьте себе на 3 вопроса: кем и чем я хочу быть для покупателей? Какова индивидуальность моего магазина – что я могу предложить? В чем added value – добавленная ценность моего магазина? Ведь только ассортимент и низкая цена уже не являются большим преимуществом. Иначе не было бы магазинов “Азбука вкуса” или “Бахетле“. 

Место

Как бы там ни было, в ритейле место решает все. Не пожалейте своих усилий и времени – оцените место будущего магазина. Сколько людей живетработает поблизости? Каков социальный статус будущих покупателей? Основное время движения покупателей? Удаленность от траспорта? Преимущества и недостатки самого помещения? Возможность прямого доступа с улицы? Если это подвал, как Вы будете привлекать покупателей спуститься к вам? Возможность сделать хорошую витрину магазина? Конкуренты и их ценовая политика? Энергомощности и возможности для холодильного и теплового оборудования? Вопросов, на которые здесь нужно ответить, очень много. Хороших мест осталось совсем немного. Поэтому, прежде чем делать большие и рискованные инвестиции, тщательно проанализируйте все эти моменты.

Проектирование и оснащение

Я не стану подробно останавливаться на стадии ремонта. Хотелось бы отметить только одно – доверяйте эту работу профессионалам, которые сделают ее хорошо и в срок. Попытки сэкономить на материалах и дешевой рабочей силе могут дорого обойтись в итоге.

Фаза проектирования магазина и последующего его оснащения требуют Вашего особого внимания.

Здесь нужно учесть несколько факторов:

1) Ваш магазин сам должен стать брендом. Он не имеет права быть безликим. Вы должны отличаться от других и быть узнаваемым. Большинство продуктовых магазинов торгуют одними и теми же продуктами. Здесь важно не столько то, что Вы продаете, сколько КАК Вы продаете. Это «как» и определяет Вашу индивидуальность и добавленную стоимость.

2) Постарайтесь разработать дизайн так, чтобы он был модульным для каждого из отделов. Так, если в скором времени Вы откроете второй магазин, дизайн будет легко перенести в разработки на новый объект. Дизайн будет адаптироваться под помещение, а не наоборот. Самостоятельно дизайн, фото и имиджи для магазина разработать достаточно сложно. Не стоит ориентировать на свой вкус – вы делаете магазин не для себя, а для своих потенциальных покупателей. Обратитесь к профессиональным дизайн-студиям! Эмоциональный аспект очень важен в дизайне магазина. Цвета, формы и материалы вместе с правильным выбором мебели и освещения будут создавать определенные ощущения у потребителей: клиент будет эмоционально изучать магазин.

3) Планировка магазина

Почему хорошая планировка так важна? Исследования показывают: один из самых важных критериев удовлетворения потребителей – это насколько легко он может ориентироваться в магазине. Хорошая планировка напрямую влияет на товарооборот магазина. Если магазин спланирован так, что каждый покупатель должен пройти через все отделы, задержаться в магазине подольше – его покупка будет больше, он потратит в вашем магазине больше денег. Не допускайте слабых мест в магазине. Многократно проверяйте планировку, советуйтесь с профессионалами, прежде чем окончательно ее утвердить. Просчитайте будущий ассортимент – поместиться ли он на полках? Нет ли узких проходов, загороженных торговой мебелью? Где находятся ключевый отделы – овощи-фрукты, хлеб, молочка, алкоголь? Где будет зона для промо или зона акций?

4) Оснащение магазина

Многие продуктовые сети в связи с кризисом пересмотрели бюджеты на открытие магазина и заказывают базовое, менее дорогостоящее оборудование. Обязательно проведите тендер на поставку оборудования среди серьезных компаний-поставщиков. Оцените предложения, но не только с позиции самой дешевой цены. Очень важны сроки поставки, монтаж и сервисное обслуживание.

В процессе открытия магазина очень важно с самого начала правильно определиться с основными перечисленными выше пунктами. Назначьте ответственного за этот проект и составьте четкий график работ. Внимательно отслеживайте сооветствие работ плану. Большинство новых магазинов стараются открыться осенью или в период до основных новогодних продаж. Не оставляйте все решения по дизайну и оснащению магазина на последние 2 месяца до открытия. В реальности на это требуется намного больше времени. Не забывайте о качественном маркетинге после открытия! Ваш магазин должен быть всегда чем-то интересен и нов для покупателя!

Ирина Болотова

Jos de Vries The Retail Company

www.josdevries.ru

Эрнст, у Вас многолетний опыт разработки новых форматов магазинов. С чего Вы начинаете разработку? Что самое важное для создания формата магазина?

Я хотел бы привести пример разработки нового формата магазинов Albert Heijn To Go[1]. Сеть стала задумываться о новом формате еще в 1999 году. К тому моменту я уже 14 лет работал в этой сети на разных позициях и хорошо знал ее изнутри. В этот момент у сети Albert Heijn было необычное и опасное позиционирование – лидер рынка с высокими ценами. Магазины сети считались самыми дорогими в Нидерландах. Такое позиционирование опасно и неконкурентоспособно. Любая более гибкая и креативная сеть могла просто обанкротить Albert Heijn. Однако у сети в 2003 году хватило прагматичности и мужества начать «ценовую войну» и в один день обрушить свои цены в среднем на 15%. Это привело к тому, что порядок цен на всем рынке стабилизировался и значительно снизился.

Компания Albert Heijn в 1999 году всерьез задумалась над созданием нового формата удобного магазина. Я был назначен ответственным за новый формат. Мы рассматривали варианты размещения супермаркета на железнодорожной стации города Утрехта. Железные дороги Нидерландов (NS) были готовы сдать в аренду большие помещения от 400 кв. м по высоким ставкам. В тот момент мне пришла в голову мысль: «Здесь удачное, очень проходимое место. Но нам не нужны такие огромные площади!». И это стало отправной точкой создания нового формата.

Мы знали, что основные покупатели на жд станции – это студенты и работающие люди. И эта месторасположение – особенное, здесь люди спешат домой или на работу, на учебу. А это значит: им нужны «быстрые решения», что-то готовое и легкое к покупке. Покупателю здесь нужен базовый ассортимент, без особых излишеств, например в пиве или бакалее.

Дальше я стал размышлять – каким должен быть этот магазин. Сделать уменьшенную копию большого супермаркета Albert Heijn не имело смысла. Я уверен, что сделать чуть сокращенный ассортимент большого супермаркета – это не метод для создания нового формата. В уменьшенной копии нет ничего нового и уникального, он будет недешевым и навряд ли станет успешным. Я стал думать «объемно», сразу в нескольких направлениях:

о дифференциации покупателей, форматов в целом и существующих форматов Albert Heijn. На тот момент у сети вся дифференциация магазинов заключалась только в размере торговой площади – магазины у дома, средние по размеру супермаркеты и XL-супермаркеты, т.е. вся разница была только в размере торговой площади.

Самым эффективным методом, который и помог создать новую концепцию, был ответ на вопрос – что ждет нас в будущем? В 1999 году мы начали делать прогнозы – какая конкуренция и какая ситуация может быть в 2015 году в Нидерландах. В этом прогнозе мы постарались учесть изменения и наших покупателей через 15 лет. На тот момент далеко не все замужние женщины работали. Сегодня практически все делают карьеру, а значит времени на покупки и домашнее хозяйство очень мало. Мы обсуждали не формат и квадратные метры, а способ организации будничной жизни покупателей. И мы нашли свою специфику – удобный небольшой магазин, где покупатель может быстро и легко купить нужные ему в данный момент продукты. Обычная жизнь и ее аспекты – вот от чего мы оттолкнулись при разработке нового формата. Мы разработали такую схему нового магазина: за три минуты человек делает покупку, и он обеспечен едой и напитками на ближайшие 16 часов.

Что представляют собой магазины Albert Heijn To Go?

Первый магазин Albert Heijn To Go открылся в 2001 году на железнодорожной станции г. Утрехта и приобрел огромную популярность. Мы предложили узкий, новый и специализированный ассортимент. Его можно охарактеризовать как «продукты быстрые + свежие + «с собой».

В Albert Heijn To Go покупатели найдут много свежих овощей и фруктов, кофе и чай, бутерброды, панини и бутерброды, круассаны (довыпеченные в магазине из полуфабрикатов), напитки, смуси (молочно-фруктовые коктейли, которые первой начала продавать эта сеть), большой выбор готовых блюд. Особое внимание уделяется мытым и нарезанным овощам – это так удобно для ужина. А также готовым и специально упакованным уже с вилкой салатам – отлично для быстрого ланча в офисе.

Торговый зал в среднем насчитывает 100 кв. м., он хорошо спланирован. Здесь минимум островного оборудования – максимум 2-3 низких стеллажа по центру, в том числе и с овощами и фруктами. По периметру зала стоит холодильное оборудование с основным ассортиментом. В магазине выделены особо две зоны – еда для ланча, она расположена ближе к входу. И «еда на потом» – чуть глубже в торговом зале. Также для удобства продукты классифицированы по времени: для завтрака, для обеда и для ужина. Также есть набор предметов первой необходимости – зубная паста и туалетная бумага.

Мы не случайно сделали сильный акцент на отличную «быструю еду» в новой сети. Тенденции рынка продуктов питания таковы, что традиционные 70% рынка, которые держат у продуктовых магазинов, скоро будут снижаться. А доля food service с 30% будет серьезно расти. Например, в США это соотношение уже составляется 50% на 50%. Это также показывает изменение образа жизни обычного покупателя. Если бы Albert Heijn не включил в свой ассортимент готовую еду, в будущем он потерял бы огромную долю рынка!

Еще одно преимущество в Albert Heijn To Go – быстрота покупки, всего три минуты. У покупателя здесь нет стресса – ни физического (малая площадь магазина), ни, самое главное, ментального (сложности, дилеммы выбора). Это легкий магазин и в плане расчета за покупку. Кассам выделено много места. Это небольшие кассовые стойки по принципу face to face c наиболее опытными и расторопными кассирами. Покупатели в этом магазине наслаждаются выбором, легкостью и качеством – это фундаментальные свойства нового формата.

Насколько успешен новый формат Albert Heijn To Go?

Приведу несколько цифр. В среднем заработок в продуктовом ретейле в Нидерландах – порядка 200-250 евро с кв. м. в неделю. Albert Heijn To Go – это небольшая площадь на очень проходимых местах. Мы подсчитали, что как минимум 10% из всех проходящих через станцию обязательно зайдут и что-то купят. Для магазинов на дорогих арендных площадях решающими является объем продаж и уровень затрат. В Albert Heijn To Go арендная ставка в пять раз выше обычных супермаркетов, более высококвалифицированные специалисты также оплачиваются почти в два раза выше. Поэтому мы ставили основной целью высокий уровень продаж с одного кв. м. Большой покупательский трафик и правильный ассортимент в 800 SKU позволяют зарабатывать 500 евро, а в некоторых магазинах и 1000. И это не 2% чистой маржи, как в обычных супермаркетах, а от 8 до 15% чистой прибыли. На самом деле, каждой семье нужно не более 250 товаров. Все излишнее – простаивает и собирает пыль. Мы не могли себе позволить такой неэффективности.

Какие форматы сейчас работают у Albert Heijn?

С конца 1990-х гг. Albert Heijn провел серьезную домашнюю работу и форматирование. Сейчас сеть занимает 35% рынка Нидерландов и работает в четырех форматах, полностью охватывая жителей каждого города.

Albert Heijn XL – большой супермаркет, с широким и качественным ассортиментом – 30 тыс. SKU. Здесь закупаются 1-2 раза в месяц. Средний чек – 40 евро.

Albert Heijn Superstore предлагает 20 тыс. SKU более стандартного ассортимента. Посещение – один раз в неделю. Средний чек – 20 евро.

Ассортимент Albert Heijn Supermarket – 10 тыс. SKU, средний чек 10 евро. Это магазин рядом с домом, куда заходят каждые три дня.

Albert Heijn To Go – 800 SKU, средний чек 5 евро. Ассортимент: готовая еда, готовые решения, продукты, нужные сейчас, то, чего не хватает к обеду, ланчу, ужину, вечеринке. Товары, которые помогут комфортно дожить до следующего похода в магазин.

Таким образом, Albert Heijn привлекает покупателя в разные моменты его повседневной жизни. Вэтих форматах есть разница не только в размере, роли и среднем чеке, но и в позиционировании, в нуждах покупателей.

Сейчас я работаю как консультант по стратегиям в штате Jos de Vries The Retail Company для национальных и мультинациональных торговых сетей. Я наблюдаю подобный тренд мультиформатного развития во многих странах, в том числе в Восточной Европе: Польше, Чехии. Тенденции те же – покупатели хотят свободы, качества, у них мало времени, они заняты, хотят покупать легко, быстро и вкусно.

В России в период кризиса многие стали осваивать новый для себя формат – дискаунтер…

Дискаунтер – это опасная тема. В принципе, в мире очень мало сетей настоящих, 100% дискаунтеров. Это ассортимент в 400 SKU. А Вы бы как покупатель остались довольны магазином с таким узким ассортиментом? Есть другие способы в ретейле, как привлекать экономящих покупателей. Например, сеть Albert Heijn выпускает четыре типа товаров private label. Euroshopper – самые дешевые товары от Albert Heijn. Остальные категории позволяют выбрать более дорогие и био-продукты. Благодаря такому позиционированию и private label Albert Heijn легко конкурирует и с дискаунтерами, и со специализированными дорогими магазинами.

Также я считаю, что формат гипермаркета не будет в будущем очень востребован. Это «анонимный», неперсонифицированный формат, покупатель в нем теряется. Можно отметить один глобальный тренд: люди хотят покупать товары в приятном, эмоционально «теплом» магазине, люди хотят слышать от продавцов «Добрый день!».

Кризис – это как раз лучшее время, чтобы пересмотреть бизнес-модель. Все ненужное и устаревшее должно быть убрано. Я понимаю, что многие не-дискаунтеры ударились в попытки добиться низких цен. Но в этом им не хватает релевантности, значимости. Тренд ближайшего будущего – это живость, энергичность, хорошее здоровье, здоровые продукты, будущее детей, честные, легальные товары – это все будет все важнее. Поэтому я считаю, что модель дискаунтера с концентрацией только на низкие цены не имеет большого будущего. Торговая бизнес-модель должна быть более креативной!

Ирина Болотова,

специально для «Торговое оборудование в России»

Краткая биография

Эрнст Консенхяйм (Ernst Consenheim)

Нидерландский эксперт по стратегиям и форматам в ретейле с 25-летним опытом.

Должность	Обязанности	Период
Тренер в группе компаний Ahold, владеющей сетью Albert Heijn	Директор нескольких магазинов	1985 – 1989
Региональный менеджер в Albert Heijn – лидирующей сети супермаркетов в Нидерландах	Операционный директор зоны Северной Голландии (20 магазинов)	1990 – 1994
Customer services manager, Albert Heijn	Коммерческий директор региона Утрехт (40 магазинов)	1995 – 1998
Менеджер по форматам, Albert Heijn	Ответственный за развитие нового формата удобных магазинов AH to go и реализацию концепции	1999 – 2002
Менеджер по разработке форматов, European Competence Center, Ahold	Поддержка совместного предприятия с ICA, репозиционирование форматов магазинов в Норвегии	2003
Менеджер по разработке форматов, Project Breakthrough, Albert Heijn	Ответственный за разработку проекта нового формата супермаркета Albert Heijn	2004 – june 2007
Владелец консалтингового бюро	Консультирование по (ре)позиционированию для сетей ANWB, Etos, Achmea, Bakerstreet	2008 – march 2010
Директор по стратегиям и форматам Jos de Vries The Retail Company	Консультант по стратегии форматов и репозиционирования международных ретейлеров Shell, Musgrave (Ирландия), METRO	May 2010

Создание с нуля и реконструкция любого магазина начинаются с идеи, от которой отталкиваются все дальнейшие решения об организации либо реорганизации торгового объекта.
Магазин может быть создан в рамках одного из трех основных направлений торговли:
• магазин у дома;
• специализированный магазин (фирменная или элитная торговля);
• супермаркет и гипермаркет.
Эффективность уже работающего магазина можно повысить с помощью:
– перепланировки и изменения дизайна;
– своего, нового, особого сервиса, запоминающегося клиентам (например, регулярные мастер-классы по приготовлению ресторанных блюд в московской сети «Азбука Вкуса»);
– развития программ по управлению лояльностью покупателей (анкеты, опросы с целью глубокого изучения предпочтений и ожиданий постоянных клиентов, разработка и проведение программ развития персонализации отношений с покупателем);
– реализации на своих торговых площадях новых возможностей современного оборудования.
Для нового магазина важно учесть основную концепцию уже на этапе постройки здания или оценки особенностей имеющегося помещения, разработать все планировочные решения и внутреннюю логистику торгового объекта, правильно поставить задачи и определить акценты для поставщиков оборудования и проектировщиков.
При разработке проекта нового магазина или плана реорганизации уже существующего необходимо максимально продумать составляющие его будущей успешности:
• выбор идеи магазина, выбор местоположения и помещения, финансовые расчеты (бизнес-план) и юридические аспекты (получение всех государственных разрешений и регистраций);
• определение потенциальных покупателей, название магазина;
• дизайн – оформление фасада и входной зоны, интерьер;
• выбор и установка торгового оборудования; эффективная организация пространства в торговом зале, зонирование, учет выделения зон для специальных акций и распродаж;
• изучение и определение ассортимента, организация работы с поставщиками, разработка логистических маршрутов и системы учета товаров;
• мерчендайзинг, внутреннее оформление и разработка стандартов выкладки товаров;
• подбор, обучение, развитие и разработка программы мотивации персонала;
• разработка, планирование и проведение маркетинговых программ, рекламных мероприятий, работа со СМИ;
• возможности получения дополнительной прибыли за счет сдачи в аренду свободных площадей;
• организация и контроль работы системы безопасности.
Выбранная и утвержденная на этапе старта концепция определяет не только внешний и внутренний облик торгового здания, но и все основополагающие решения для магазина – формат торговли, ценовой и видовой ассортимент, акценты в работе с персоналом, ведущую стратегию мерчендайзинга. Если четко и однозначно не определиться с концепцией магазина с самого начала, то появившиеся в процессе работы возможности, предложения и искушения добавят неорганизованности и увеличат риск растратить большую часть ресурсов на неэффективные и нецелевые действия. Таким образом, для правильной оценки задачи, создания потенциала будущей успешности магазина и согласованной реализации всех запланированных работ необходимо четко следовать базовым составляющим основной торговой идеи. Все вышеназванные направления работы должны базироваться на заранее выбранной концепции. Выделяют несколько основных форматов современных розничных торговых точек: ценовая, элитная, и фирменная концепции торговли; «проходной» магазин.
Основным концепциям соответствуют и ключевые требования к будущим торговым точкам:
• ценовой формат, предполагающий рост прибыли за счет увеличения оборота товаров по привлекательной цене, стремится к максимальному снижению издержек и ориентируется на большой поток покупателей. Лучшим местом расположения для такого торгового решения будут спальные и удаленные от центра районы города, где стоимость аренды или земли традиционно ниже. Такой магазин отличает выраженная функциональность, одноэтажность (так как содержание второго этажа и подъем товаров и покупателей влечет за собой дополнительные расходы на логистику), хранение основного запаса товаров в торговом зале, принцип быстроты и удобства, максимально короткие пути товародвижения и предельная функциональность в оформлении, а также контрастные и яркие цвета, которые сообщают покупателю о выгодных ценах. Покупатели такого формата способны спокойно отнестись к неудобствам расположения торговой точки и незатейливости ее внутреннего и внешнего оформления. Главным стимулом для покупки является более низкая цена и возможность сэкономить;
• элитная концепция требует большего внимания к вопросам планировки и интерьера, визуальному мерчендайзингу, повышенной составляющей качества обслуживания и развлечений. Главная задача – привлечение постоянного покупателя и устойчивого спроса, развитие вкусов и поощрение к появлению новых потребностей покупателей. В торговом зале используются принципы комфортности, интереса и зрительной привлекательности для покупателя. Особо востребованы и эффективны дизайнерские решения и световые акценты, при их воплощении применяются теплые, уютные цвета, при создании оборудования и оформлении интерьера – натуральные или псевдонатуральные материалы. Как правило, это деликатесные или винные супермаркеты и любые другие магазины продуктов питания эксклюзивного качества по высоким ценам. Близкая к элитной по духу ознакомительная концепция оптимально подходит для магазинов фирменной торговли;
• «проходные» магазины, помогающие покупателям сэкономить время, находятся, как правило, в самых проходных местах. Их отличают удобство расположения продуктов на полках, широкие проходы, четко организованный и слаженно работающий кассовый отдел. Основная задача – организовать быстроту и удобство совершения покупок, а также обеспечить качество обслуживания в часы пик. Торговая точка должна быть нацелена на привлечение и своевременное обслуживание человекопотока.
Концепция является компасом, но в создании нового магазина или реорганизации существующего с большим успехом могут наряду с доминирующей использоваться элементы разных концепций. Хорошим 
примером заполнения ниши между продуктовыми сетями среднего ценового сегмента и гастрономическими бутиками выступает московская сеть «Азбука Вкуса». Девиз магазина: «Свежие продукты, уникальный ассортимент и персональный сервис» позволяет ему успешно позиционировать себя в данном направлении. Супермаркет «Перекресток» является классическим сочетанием “проходного” и ценового магазина. Компания «Седьмой континент» развивает отдельные линейки магазинов практически для всех возможных форматов.
Выбранная концепция создания торговой точки определяет критерии выбора места расположения магазина, отталкиваясь от необходимости наличия инфраструктуры на территории, наличия потоков. Если не планируется реализация низкоценового формата, то не стоит преувеличивать возможности магазина во влиянии на уже существующий трафик. Другими словами, чем большая средняя цена планируется для реализуемых продуктов, тем больше внимания должно быть уделено удачному месторасположению магазина, маркетингу, рекламной и PR-работе. Магазин начинается с дверей, поэтому необходимо учесть внешний вид здания и поработать над его фасадом и путями подхода. Торговое оборудование для элитных магазинов должно давать возможность эффективно и красиво представить товары, фирменная торговля предполагает наличие мест для дегустации и демонстрации товара, для ценового формата важна вместительность, то есть количество единиц товарного запаса, которое может храниться в зале, а в «проходных» магазинах, наоборот, стоит отказаться от оборудования, которое загромождает покупателам свободный проход.
Концепция прямым образом влияет на ассортимент продукции, представленной в торговой точке, и способ ее выкладки. Для элитных магазинов целесообразно подобрать неширокий и глубокий ассортимент, выкладка осуществляется по принципу единообразия цвета, коллекции, дизайна, стиля, размера, материала или страны производства. Чем более дорогой и серьезный товар представлен, тем более высокие требования к уровню выкладки и консультации. В фирменных торговых точках важно представить покупателям сверхглубокий выбор по одной группе товаров, при выкладке они группируются по любому свойству, в данном случае значимому для потребителя. В масс-маркете оптимальным решением традиционно является широкое и неглубокое предложение по ассортименту, основное правило выкладки — расположение товаров по виду, по производителю и по увеличению цены. Для торговых точек в проходных местах — неширокий и неглубокий выбор продуктов и выкладка по принципу ценовых магазинов.
Успешное управление персоналом в торговом зале – одна из самых важных составляющих благополучия магазина любого формата. В элитном и фирменном форматах к торговым сотрудникам предъявляются высокие требования, их задача грамотно и корректно предоставить потенциальному покупателю исчерпывающую информацию о продукте. В ценовом формате и проходных торговых точках допустима более низкая планка уровня подготовки сотрудников. Но для любого формата важно обеспечить общий ровный уровень квалификации персонала. Обучение низового звена производится по строгим стандартам, специалисты по персоналу рекомендуют применять в качестве наиболее эффективного способа неглубокое периодическое обучение. Упор в развитии делается на ключевых сотрудниках, именно их общий высокий профессиональный уровень помогает магазину снижать издержки и влияет на уровень всего персонала, позволяя добиваться эффективной работы.
Магазиностроение – комплексная задача. Ее решение требует серьезной теоретической и материальной подготовки, а ее успешное выполнение базируется на четком следовании принципам заранее выбранной концепции.

Светлана Выходцева   «Продвижение Продовольствия. Prod&@Prod» 2010 №03

/bitrix/rk.php?goto=http://www.prod-prod.ru/     www.habeas.ru

 

 

«Я думаю, мы никогда не остановимся…»

Следящие за развитием российского ритейла помнят, что к середине нулевых годов рынок сотовых телефонов стал стремительно насыщаться, и это при вело к нивелированию отличий между продающими их компаниями. В 2004 году в рамках развития розничной сети «Связной» был создан уникальный для российского рынка формат – галерея цифровых технологий «Связной 3». Работа в новом формате позволила компании перейти к открытому доступу товаров и расширить ассортимент за счет разнообразной цифровой техники. В феврале 2010 был сделан следующий шаг: появился обновленный формат «Связного 3» — первый магазин с инновационным торговым оборудованием и открытым доступом ко всем представленным товарам. «Это логическое продолжение наших магазинов, – говорит Алексей Вуколов. – Здесь принцип открытой выкладки используется повсеместно. Мы расширили ассортимент, изменили оборудование, разместили в залах не только телефоны, но и ноутбуки, широкую линейку фотоаппаратов, DVD диски с фильмами и играми».

«Я думаю, мы никогда не остановимся…», – добавляет Алексей.

На вывеске написано «галерея». Мы любопытствуем: «Что это означает для вас —выставочный зал или что-то другое?»

«Галерея цифровых технологий» — это изначальное название сети наших премиальных магазинов, – улыбается Алексей. — Мы специально оставили название «галерея», чтобы подчеркнуть, что это больше, чем просто магазин».

Как это работает

«В новой галерее мы изменили оформление торгового пространства и общую концепцию продажи товаров, – объясняет Алексей. – Раньше главным было выставить как можно больше устройств, чтобы ассортимент сам себя продавал. Теперь, на наш взгляд, сам по себе ассортимент интересует клиента в меньшей степени, ему важнее сервисы и программы, с которыми устройства работают. Сегодня рынок настолько разнообразен, что подчас трудно разобраться, что есть внутри у телефона или ноутбука, что он «умеет». Мы захотели сделать магазин, где клиент может самостоятельно проверить, как работает техника. Например, Skype – это удобно, потому что можно звонить за тысячи километров и видеть собеседника во время разговора. Чтобы понять, как работает, покупатель может позвонить с одного ноутбука на другой прямо в магазине. Поверьте, клиенту это понравится».

Мы с коллегами убедились: в торговом зале есть бесплатный Wi-Fi, Bluetooth-передатчики, на работающих ноутбуках установлен Skype. Можно самостоятельно разобраться, как работает техника, не привлекая консультантов. Такой подход принципиально отличается от, например, европейского, когда в магазинах выставлены не настоящие телефоны, а всего лишь их муляжи.

«Мы думали, что немногие пользуются функцией Bluetooth, оказалось наоборот, – делится наблюдениями Алексей. – У установки Bluetooth-передатчиков в торговых залах много возможностей. Можно таргетированно информировать аудиторию о проходящих акциях или лотереях: например, если у вас телефон «Nokia», то вам придет сообщение об акциях «Связного» именно для «Nokia». Кроме того, покупатель может прямо в магазине получить подарочный контент от «Связного» – заставку на телефон, игру, мелодию и т.п.».

Очевидно, что переход от обычной выкладки товара к демонстрации услуг, которые предоставляет товар, должен быть экономически оправдан. Согласно европейским и мировым данным, открытая выкладка и возможность протестировать товар увеличивает количество продаж от 10 до 30 %, на сравнительно молодом российском рынке продажи могут вырасти на 60 %. В основе успеха — важный психологический момент: взяв телефон в руки, человеку уже сложно с ним расстаться и он скорее его купит.

Оформление зала

Мы обращаем внимание на позитивные постеры на стенах и короткие высказывания клиентов, оформленные в виде разноцветных стикеров. Очень удачный ход. Например, «Пришел, увидел, купил!». Ведь покупателям часто не хватает обратной эмоциональной связи и поддержки. «Очень симпатично, и основные ценности компании зафиксированы», – решаем мы.

«С помощью ребрендинга, который стартовал в конце 2008 года, мы хотели продемонстрировать диверсификацию бизнеса компании и расширение спектра услуг», — говорит Алексей. — «Многообразие цветов – это отражение многообразия товаров и услуг, которое есть в «Связном». А серо-стальной цвет, который присутствует в дизайне, подчеркивает солидность компании. Ребрендинг прошел уже в 700 магазинах и продолжается в остальных».

Отметим, что с точки зрения правил брендинга у «Связного» все сделано здорово. Считается, что оранжевый цвет нуждается в том, чтобы его приглушали, потому что иначе он будет вызывающе смотреться. Поэтому добавляют серый или синий цвет. Благодаря серому базовому цвету пастельные фирменные цвета «Связного» не смотрятся пестро.

Сотрудники «Связного» с гордостью говорят, что дизайн нового магазина разрабатывали сами, силами компании: «Одним из наших желаний было сделать окна с закругленными углами, потому что это сразу выбивается из ряда прочих витрин, на фоне квадратных окон улицы это необычно, да и изнутри получилось здорово».

Согласимся, оконный проем оформлен оригинально. Каждое окно представляет собой отдельную экспозицию, как в бутиках модной одежды. В одном окне стекло служит проекционным экраном, на который транслируются видеоролики, а в соседнем робот-андроид держит в руках одноименные телефоны. Очень хороша и плазменная панель, представленная в корпоративных цветах.

В магазинах работает собственное радио, за его работу отвечает один из отделов в офисе «Связного».

Интерьер получился интересным, а главное — удобным для посетителей за счет грамотного зонирования и обилия неожиданных сочетаний. В магазине много света. Фирменные цвета компании «Связной» зазвучали по-новому благодаря умело сформированному световому потоку, преломляющемуся в нескольких стеклянных колоннах высотой от пола до потолка. Площадь стен использована по максимуму — на них расположились стенды с мобильными телефонами. Покрытие стен имитирует дерево, а торговое оборудование частично покрыто хромом.

На продавцах – новая форма. Белый верх с нашивкой, серый низ и фирменный бейдж.

В нескольких местах в салоне расположены интерактивные панели для оценки работы персонала. Информация обрабатывается и сразу же поступает к ответственному специалисту, позволяя оперативно реагировать.

Услуги

«В связи с обновлением формата изменилась ли ваша целевая аудитория?» – интересуемся мы у сотрудников «Связного». – «Новые цветовые решения в дизайне наводят на мысль об её омоложении».

«Наша аудитория значительно расширилась, — признает Алексей. — «Ведь, кроме смены фирменного стиля, мы расширили спектр предоставляемых услуг по приему платежей. Теперь в «Связном» можно оплачивать коммунальные услуги, осуществлять денежные переводы, выплачивать кредиты. Это привлекло огромный пласт людей, которые раньше пользовались услугами банков, а теперь поняли, что все денежные операции можно проводить в одном месте. Возросла и скорость обслуживания: продавец не вводит реквизиты банка, а просто сканирует штрих-код квитанции или код бонусной карты программы лояльности «Связной-Клуб» с данными клиента (в случае с денежными переводами и кредитами). Кроме того, мы пытаемся уйти от бумажных материалов и прийти к электронным, потому что это удобно. Например, можно объявлять запуск акций или смену ценников простым нажатием кнопки – и во всех магазинах на электронных носителях может появиться новая информация».

Действительно, на плазменной панели можно поменять картинку одним нажатием кнопки в офисе. Это эффективно с точки зрения логистики.

«В будущем мы планируем внедрить электронные ценники, достаточно будет просто обновить информационную систему — и цены будут автоматически меняться во всех магазинах, при этом цены можно будет варьировать в течение дня. Это очень сильно облегчает работу персонала», — комментирует Алексей.

Он обращает наше внимание на небольшое устройство над плазменной панелью – это камера, подключенная к специальной программе, которая определяет пол и возраст человека, стоящего перед ней. Это позволяет отладить трансляцию рекламных роликов. Система показывает рекламные ролики, адресованные именно этому человеку. Если подойдет женщина, ей покажут, например, женский телефон в розовом корпусе, если мужчина – мужской телефон.

Нас уже не покидает стойкое ощущение иной реальности…

Маршрут по залу

Все магазины «Связного» используют традиционную схему перемещения по торговому залу: справа налево, чтобы покупатели могли ознакомиться со всем представленным товаром. Сервисная зона и касса расположены в глубине торгового зала. Кассу люди всегда бессознательно стараются обойти. Когда она находится возле входа, часть людей просто не заходят в магазин. Терминалы по приему платежей – потокообразующие элементы – в новом «Связном 3» не стали, как принято обычно, располагать в глубине зала, а поставили их у входа. «Нам кажется, что неправильно нашего постоянного клиента гонять по торговому пространству. Он может спокойно воспользоваться терминалом и при желании прийти еще раз», – считает Алексей1.

Зарубежные ритейлеры в качестве навигаторов по залу часто используют постеры и размещают их так, чтобы человек шел от одного постера к другому. В новом «Связном 3» постеры грамотно «ведут покупателя» по правой стороне: они поставлены под углом, что психологически облегчает проход внутрь. Постеры нанесены на прозрачный материал, их хорошо видно с улицы. На витринах, оформленных в стиле магазинов fashion, тоже размещены постеры. При этом они не загораживают свет и обзор и привлекают внимание прохожих.

Площадь торгового зала почти 100 квадратных метров. Одним из основных критериев выбора помещения под магазин было наличие большого подсобного помещения, потому что нужно иметь в запасе большое количество товаров.

Крупнейшая программа лояльности

Перед встречей Любовь Горбунова выяснила, что у «Связного» есть большая крупнейшая в России коалиционная программа «Связной-Клуб». «Да, программа, действительно, крупнейшая, – подтверждает Елена Ноготкова. – «У нас уже более 11 млн. участников по всей России. В этом году мы привлекли таких партнеров, как «Старик Хоттабыч», «Шоколадница», «Магнолия». Мы продолжаем набирать партнеров, и планируем создать в России самую большую коалиционную программу лояльности. Программа существует с 2005 года. Мы ее запустили в тестовом режиме сначала в Нижнем Новгороде. Теперь она работает по всей стране».

Примечание: Пока мы готовили этот материал, компания «Связной» запустила рекламу программы «Связной-Клуб» в московском метро, на радио и в прессе.

Магазин нового формата пока единственный. Но обещание сотрудников не останавливаться на достигнутом звучит оптимистично, как и трогательная надпись над дверьми при выходе: «Приходи снова».

Любовь Горбунова. Елена Филякова,

www.retail.ru

На протяжении многих лет среднестатистический DIY-магазин выглядит неизменно, и даже небольшие усовершенствования не меняют сложившегося годами облика. Однако современное магазиностроение диктует свои требования и привносит новые тенденции. Голландская компания Jos de Vries The Retail Companyпредлагает интересные и современные разработки новых концепций DIY-магазинов, которые уже в ближайшем будущем появятся во многих городах мира.

В последнее время в ритейл стремительно развивается. В то время как супермаркеты уже давно эволюционировали из стандартных прямоугольных «коробок» в органичные магазины с кардинально новой навигацией и маршрутами движения покупателей, строительные магазины продолжают оставаться простыми «коробками», а именно в этой отрасли назрела необходимость дифференциации. Более того, яркая отличительная индивидуальность может стать весьма значимым аргументом в конкурентной борьбе.

Но как должен выглядеть магазин формата DIY?

Проведенный мониторинг строительных магазинов по всей Европе показал, что несмотря на неизменность формата «коробки», стал трансформироваться не только аспект ритейла, но и обозначилось принципиальное изменение концепции. С каждым годом все активнее стал проявляться переход от главенства конструктивного ассортимента к декоративному, что повлекло за собой изменение целевой группы от мужской к женской.

Давайте попробуем предположить, как будет выглядеть строймагазин в будущем. Сравнивая различные варианты планировки и работая с дизайнерами и визуализаторами, специалисты Jos de Vries The Retail Company предлагают разработанную ими планировку строймагазина в «новом стиле».

«Сегодня DIY-магазин как коробка полностью забит разнообразными товарами. Мы считаем, что можно несколько поступиться ассортиментом с целью создания более привлекательного магазина, приносящего в то же время больше прибыли, – уточняет креативный директор Нико де Йонг. Загроможденный магазин вряд ли соблазнит покупателя. Напротив, предоставляя слишком большой выбор, руководители магазинов тем самым ставят его в сложное положение. Более грамотно, когда в магазине представлено меньше товарных позиций, что делает магазин более «просматриваемым». Тогда и предлагаемый ассортимент клиент воспринимает гораздо лучше. В результате покупатель приобретет больше.

Принципиально новое развитие строймагазина можно организовать, сформировав, например, декоративный магазин с отделом drive inn (куда можно въехать на машине) для конструктивных товаров. Сегодня в подобных магазинах проложены прямые и широкие торговые коридоры.

В то же время можно предложить строймагазины будущего с изогнутым коридором органической формы eye-shape (в форме «глаза»), что позволяет достичь большего эффекта: измененный угол обозрения дает возможность просматривать товары намного лучше. Этот метод уже давно используется в универмагах и все чаще применяется в супермаркетах.

Вдохновляйте

Любые магазины должны вдохновлять покупателей стимулировать их к покупкам. К примеру, итальянцы – известные любители макаронных изделий, поэтому в центре магазина часто можно увидеть сотрудника, готовящего пасту. От этого у клиентов разгорается аппетит и появляется желание приобретать определенные виды продуктов.

Нечто подобное можно организовать и в строймагазине. Например, в центре торгового зала магазина размещается несколько зон-мастерских, в которых в присутствие покупателей осуществляются различные сервисные услуги. Здесь по представленным образцам можно отшить дизайнерские занавески, изготовить декоративные рамки для фотографий, грамотно сервировать стол (в магазинах, торгующими товарами для обустройства дома и интерьера), или обучиться каким-либо несложным технологиям ремонта помещений. При такой расстановке позиций работать начинают непосредственно сервисные услуги, дополнительно стимулируя покупателей, ведь хорошо оформленная идея тоже вдохновляет людей.

Если следовать аналогии, то, например, в голландских супермаркетах JUMBO в каждом отделе можно что-нибудь продегустировать. В строительном магазине можно предложить клиенту взять с собой образец демонстрационного материала – обои, кусочек ламината или ковролина. В домашней обстановке человек посоветуется с членами семьи, поразмышляет, насколько цветовая гамма подходит под интерьерную обстановку помещения. Оформившееся решение целенаправленно приведет его за покупкой!

Фантазируйте

Следующим шагом в формировании магазина завтрашнего дня формата DIY является внедрение соответствующего концепта освещения. В то же время в строймагазинах можно формировать отделы сезонных товаров: летом пользуется хорошим спросом садовая мебель, оборудование для барбекю, а зимой повышенная активность наблюдается в отделах рождественских подарков и сувениров. Создавая особую праздничную атмосферу, которую легко подчеркнуть с помощью интересных декораций, специального освещения или музыкального сопровождения, вы тем самым привносите в магазин хорошее настроение и располагаете покупателей снова и снова посещать только ваш магазин.

 

Текст: Нико де Йонг, дизайн-бюро Jos de Vries The Retail Company.

www.retail.ru

Группа российских ритейлеров со 02 по 05 июня по приглашению дизайн-бюро Jos de Vries The Retail Company посетила с деловыми экскурсиями наиболее популярные сегодня софт-дискаунтные сети Нидерландов. Интересными открытиями и информацией о самых успешных магазинах мы хотим поделиться с читателями www.retail.ru

Как Вы уже успели заметить, это не первая деловая поездка с посещением продуктового ритейла и не первый материал. Год назад в рубрике «Мастер-класс» был опубликован материал «Прогулка по лучшим магазинам Голландии». Как мы все знаем, кризис внес значительные изменения в работу розницы. Об изменениях на голландском рынке и актуальных на сегодняшний момент торговых концепциях мы расскажем в это материале.

Рынок розницы Нидерландов имеет ряд отличительных особенностей. Ритейл прозрачен и достаточно стабилен. Количество продуктовых сетевых магазинов не превышает 3200. В год максимальные изменения составляют 10 магазинов – это шанс для сетевиков перекупить место. Средняя площадь сетевого магазина составляет 1000 кв. метров. Гипермаркет как формат отсутствует по нескольким причинам: просто нет места для таких крупных объектов, подавляющее большинство голландцев ходят в магазин каждые два дня за свежими продуктами, люди не затариваются продуктами надолго.

В связи с кризисом и снижением доходов покупатели стали отдавать предпочтение софт-дискаунтерам и даже Aldi и Lidl, которые раньше не были популярны. В начало 2008 доля рынка жестких дискаунтеров составляла 5%, сейчас в зависимости от региона страны достигает 15%. Два немецких оператора поймали на крючок любителей экономить: в июне Lidl продавал ассортимент как минимум из 50 позиций по цене 50 центов. Aldi проводил похожую промо-акцию по выходным.

Потребительские предпочтения тоже подверглись изменениям. Растет потребление более дешевых и менее полезных продуктов, таких как замороженная пицца, чипсы, хлеб. Продажи мяса заметно снизились. Многие заменяют его овощами, разнообразными салатами. А продажа столового вина (разрешена торговля только алкоголем до 14 градусов) в супермаркетах наоборот выросла. Люди все меньше ходят в кафе и рестораны, предпочитают ужинать и встречаться с друзьями у себя дома.

Магазины формата софт-дискаунтер в кризис торгуют очень неплохо, продолжают активно проводить маркетинговые мероприятия и максимально пропагандировать свои преимущества.

Софт–дискаунтная сеть C 1000 насчитывает 300 магазинов, занимает 13% рынка и считается инновационной. Недавно была разработана новая концепция магазинов, которая помогает торговать эффективно. Планировка помогает покупателям максимально быстро сделать покупки. Традиционно сразу после входа – зона свежих продуктов. Хлеб, фрукты-овощи, сыр, био-продукты представлены на невысоких стеллажах, чтобы остальной зал хорошо просматривался. Сеть активно использует для продвижения не только торгоцевые гондолы, но и мобильные холодильные витринки для кросс-продаж. И предлагает продуктовые решения: все для салата «Цезарь», клубника и взбитые сливки – и еще множество подобных  вариантов.

По периметру зала стоит холодильное оборудование с мясом и мясным цехом, молоком, заморозкой. Бакалея находится между свежей и замороженной продукцией. Ассортимент сети составляет 11.000 SKU, из которых 2000 наименований – это private labels. Несколько месяцев назад С1000 активно продвигала маркетинговую программу «100 товаров по цене 1 евро» и тем самым привлекла к себе многих покупателей супермаркетов.

В Nettorama мы увидели совершенно иную концепцию дискаунтера. В сети работает 28 дискаунтеров средней площадью 1000-1500 кв. метров. Nettorama выбрала такое позиционирование как брендовый дискаунтер. Ассортимент насчитывает только  6000 наименований, и 70 % из них – это A-брэнды, широко известные, раскрученные марки по очень низкой цене. Nettorama входит в один из сильнейших закупочных союзов Голландии Superunie и имеет очень хорошие закупочные цены. В этот же союз входят Jumbo, SuperCOOP, Spar, Hoogvliet. В целом в Nettorama цены на 10-15 % ниже, чем у конкурентов.

Сеть постоянно напоминает о низких ценах – акции, распродажи действуют еженедельно и они активно продвигаются в торговом зале. Необычно, то что фрукты и овощи – недискаунтный ассортимент, здесь продаются очень хорошо и по низкой цене.

В сети экономичных супермаркетов Hoogvliet из 58 магазинов есть свои особенности. Во-первых, это система доставки товаров в магазины. Грузовик компании с заказом для магазина приезжает на погрузочно-разгрузочную зону, отцепляет фуру с товаром и прицепляет пустую (возвратную) фуру. Во-вторых, сеть гибче реагирует на изменение цен у конкурентов – решения в небольшой сети принимаются быстрее. Электронные ценники без лишних затрат помогают управлять ценой. В-третьих, в голландских магазинах в 20-21.00 не купишь хлеба, его просто раскупают к этому моменту. Hoogvliet гарантирует «Хлеб до самого закрытия»! И предлагает ассортимент из белого, серого и зернового хлеба. Сеть несколько раз в день делает поставки хлеба в магазины из собственной центральной пекарни.

Концепцию экономичного супермаркета SuperCOOP, разработанную Jos de Vries The Retail Company, считают здоровым компромиссом между качественными продуктами  и низкими ценами. Это было достигнуто благодаря оригинальной планировке, делящей магазин на два мира: свежие продукты и мир бакалеи. При этом перед дизайнерами стояла четкая задача – дизайн должен быть функциональным и недорогим. Инвестиции в 1 кв. метр в итоге стали на 25% ниже. И оборот и заработок сети на продаже свежих продуктов вырос значительно – на 10%, и сейчас составляет 25 %. 1 кв. метр приносит 150 евро оборота в неделю. Процесс торговли организован максимально на самообслуживании покупателей – все нарезано, взвешено и упаковано. В магазине площадью 1350 кв. метров в смену работает всего 16 человек.

Каждую неделю в сети проходит новая акция по распродаже товаров – в магазине оформляют 25 точек, где выставляются товары по специальным ценам. Всего в ассортименте сети 10.000 наименований. Концепция считается одной из очень успешных на голландском рынке, к примеру, в одну субботу – в предпраздничный день, магазин сделал оборот 45.000 евро.

Мы посетили и еще одну сеть экономичных супермаркетов – Jumbo. С экскурсией группа ритейлеров побывала с одном из крупнейших магазинов сети  площадью 3000 кв. метров. Еженедельно этот магазин посещает 24.000 покупателей. Здесь работает 220 сотрудников 30 разных национальностей. Магазин нетипичен также тем, что работает 7 дней в неделю. Сеть дает покупателям 7 гарантий: качество продуктов, свежести, того, что Jumbo – самый дешевый на рынке по бакалее и т.д.

Каждый магазин спланирован так, чтобы в центре был бы расположен остров с свежими продуктами – сыром, гастрономией, мясом. А дешевая бакалея и нон-фуд находятся в дальней части магазина. Этот ассортимент «must продуктов» в любом случае купят, поскольку он самый дешевый на рынке. Весь магазин разделен на 7 отделов, каждый менеджер нанимает и отвечает за персонал, выставляет норму по затратам, контролирует продуктивность работы. У сети есть четкий параметр – каждый сотрудник в час должен приносить прибыли на 170 евро.

Jumbo очень внимательно следит за ценами конкурентов, и если сотрудники видят, что произошло снижение, они делают запрос в центральный офис и получают разрешение на снижение цены.

Подводя итоги и резюмируя преимущества софт-дискаунтной концепции, хотелось бы отметить:

ограниченный ассортимент, малоизвестные/собственные бренды, минимальные издержки, простые и хорошо организованные бизнес-процессы, гибкость в ценообразовании, максимальная производительность, исключение дополнительного обслуживания в магазине, гарантии качества – это то, что позволяет софт-дискаунтерам хорошо торговать и уверенно смотреть в будущее. Покупателям интересны магазины с низкими ценами, но при этом они должны иметь имидж магазина для умных людей.

Ирина Болотова, Retail strategy consultant, Jos de Vries The Retail Company www.josdevries.eu

www.retail.ru

 

Коротко о Homebase:

Сеть Homebase принадлежит Home Retail Group. Группа является лидером в Великобритании в секторе товаров для дома с оборотом свыше £5.9 млрд за последний финансовый год. На конец 2008 года в сети работало 331 магазинов, включая 12 поглощенных DIY-магазинов Focus. В сети идет программа перепланировок с добавлением площади – полуэтажа. Сеть стабильно открывает до 15 новых магазинов в год.

Homebase – это сеть №2 на британском рынке, со специализацией на декоративном ассортименте и садовом центре. Традиционно сложилось, что Homebase диктует стиль оформления домов и квартир. Поэтому декоративный ассортимент находится в центре торгового зала.

Особо подчеркнут ассортимент для домашнего декора. Мерчандайзеры сети стараются представить товар так, чтобы это вдохновило покупателя. Для этого сеть не жалеет квадратных метров, и на 5 полочных метрах представляет максимум 25 наименований товаров для домашнего декорирования. Но зато продает намного больше, нежели товар был выставлен в привычном виде, по 1 фейсу на продукт.

 

Корпоративные цвета Homebase – оранжевый и светло-зеленый – присутствуют только в навигации и оформлении промо-мест. Весь торговый зал выглядит легким и ярким  за счет качественного освещения, светлых стен и конструктивных элементов, стеллажей молочного и светло-серого цвета.

Лаконичная, но эффективная навигация – оформление торцевых гондол с надписью Great Price обращает на себя внимание. Сеть постоянно напоминает о скидках и предложениях. Так сверху над стеллажами Homebase напоминает о своих программах и преимуществах – «Наслаждайтесь. До 10% возврата как премия на все товары в магазине». Магазин говорит с покупателем, и для этого не всегда нужны продавцы. Достаточно хорошего визуального оформления и коммуникаций.

Сеть старается показать товары с лучшей стороны. Цветы на невысоких гондолах, представленные в большом количестве, и отличный кросс-мерчандайзинг с кашпо и горшками – это привлекательное оформление садового отдела.

По статистике западных сетей, до 40 % оборота приносит группа красок. Во многих странах хозяева регулярно красят дома снаружи и внутри. Homebase уделает большое внимание этому отделу. Качественные мерчандайзинг – пробные баночки краски внизу, более дорогие краски – наверху – сопровождается образцами краски, POS-оформлением, буклетами. Особое место отведено более дорогим, но востребованным эко-краскам. 

 

Строительный ассортимент оформлен более скромно в Homebase. Однако здесь есть свои интересные находки. На наш взгляд, отлично сделана презентация смесителей. Их хорошо видно, можно испробовать их, а баннеры на верху стеллажей задают нужную атмосферу и делят на смесители для ванной и для кухни.

Просто, но очень наглядно решена презентация ручек и вешалок. Каждый вид хранится в отдельном ящичке, а сам товар продемонстрирован на его передней панели. И хранения, и демострация, и все в строгом порядке.

Пожалуй, не до конца продумана часть с презентацией инструмента. Закрытый металлической решеткой, запертный на замок товарный запас сеть хочет содержать в порядке и уберечь от возможных краж. Однако, это не мотивирует покупателя, чтобы приобрести его.

В целом ассортимент из более чем 30.000 наименований строительного, декоративного и садового ассортимента представлен хорошо и интересно. Homebase обслуживает более 70 миллионов покупателей в год. Постоянно информирует и привлекает своим журналом Ideas, выпускаемым полумилионным тиражом. Конечно, сеть привлекает их не только удобством и дизайном, но и массой маркетинговых акций. Например сейчас, в период кризиса, действует множество акций – садовая мебель, инструмент за полцены, при покупке двух банок краски определенного бренда третья – бесплатно и т.д. Сеть делает большую ставку на сервис. Во многих отделах достаточно нажать кнопку – и «помощь придет в течении 2 минут».

 

Как и у многих сетей, у Homebase наблюдается снижение на 16% операционной прибыли в связи с кризисом. Прошлой весной негативно сказалась плохая погода в весенний период на продажи садовой мебели и барбекю, цветов. Однако, продажа кухнонь и в целом товаров для дома и декорирования выполняется хорошо.

Как антикризисную меру, сеть использует программу Furniture Card. Многим владельцам недвижимости хватило денег или заема на сами , но на мебель уже не хватило. Сеть стимулирует хозяев и девелоперов не откладывать переезд, а все же обжить новое помещение. Для этого была разработана схема, дающая возможность собственникам покупать в Homebase заранее отобранную мебель в рамках программы Furniture Card. Сеть ассигнует покупателя и выдает наличные для покупки.  Сеть уверена, что это поможет оснастить любое помещение согласно бюджету. Это еще одно ключевое преимущество Homebase сегодня.

 

Специально для www.retail.ru

Ирина Болотова, Нико де Йонг, дизайн-бюро Jos de Vries The Retail Company

Фото: Нико де Йонг

Дополнительную информацию Вы найдете здесь /bitrix/rk.php?goto=http://josdevries-design.blogspot.com/

 

Если вспомнить наши магазины 6 лет назад, то мы четко видим, какие глобальные изменения в них произошли. Все мы еще помним, что это были другие магазины.

По моему мнению, в больших городах концепция магазина будущего будет сведена к тому, что в нем будет минимум персонала, и намного меньше покупателей, чем мы привыкли видеть сегодня. Благодаря внедрению новых технологий и новым подходам в будущем большинство товаров будет заказываться покупателями через Интернет и по мобильным телефонам.

Например, уезжая вечером с работы человек при помощи Интернета, мобильного телефона, или информационного терминала заказывает в магазине, в который планирует заехать по дороге домой, необходимый набор продуктов. Приезжает в магазин, забирает свой уже упакованный заказ и уезжает. Т.е. покупатель будет проводить минимум времени в магазине. Это будет повсеместно реализовано в магазинах формата «у дома». Но, естественно, останутся большие магазины формата «гипер», в которые обычно приезжают с семьей 1 или 2 раза в месяц и нагружают тележку не только продуктами, но и различными непродовольственными товарами.

Везде появятся кассы, проходя через которые покупатель не будет выкладывать товар из тележки. Все будет автоматически сканироваться, мгновенно сообщаться стоимость покупки, останется только расплатиться и уйти. Скоро не будет очередей, которые мы наблюдаем сегодня, и мы, зайдя в магазин, удивимся очереди, которая будет доходить до двух человек.

Однако в небольших городах глобализация не изменит на 180 градусов общую картину розницы. Там останутся классические магазины, в которых покупатель не только ходит и выбирает товары, но и привык общаться с продавцами и кассирами.

Чем сейчас занимаются ритейлеры? Они сейчас ориентированы на снижение своих затрат, строят распределительные центры, автоматизируют различные зоны у себя в магазине, пытаются минимизировать «человеческий фактор», который в конечном итоге влияет на ценообразование, на контроль остатков и т.д. Они качественно улучшают все. Поэтому тенденция к 2015 году будет такова – в магазинах будет минимум персонала.

Это будет не во всех магазинах, и не сразу. Но будет больше магазинов, в которых мы не увидим кассира. Я не говорю про бутики, я сейчас говорю про типичный магазин массовой розницы, который торгует товарами FMCG. Это тот магазин, в который мы заходим каждый день, за ежедневными товарами.

Пример: «Утконос»

Давайте посмотрим на магазины «Утконос» в Москве. Вы делаете заказ, а вечером подъезжаете и забираете полностью сформированный, подобранный и качественно упакованный заказ. В магазине нет торгового зала вообще, площадь его не более 150 кв.м. Есть два зала, в первом формируется заказ, запрос на который уже поступил, во втором – выдаются покупки. В принципе, это некий симбиоз Интернет-магазина и обычного магазина. Но тут необходимо сделать скидку на то, что некоторые люди боятся делать покупки через Интернет, особенно если это касается продуктов питания. И этому есть объяснение: люди у нас не видят с кем они работают, а в магазине «Утконос» есть визуал, то самое лицо в зале, в котором собирают и упаковывают покупки. И конечно, немаловажную роль играет сама репутация магазина.

Обслужить максимально быстро

В супермаркете тренд «касса без кассира» или «роботизированный магазин без персонала» в отличие от магазинов «у дома», будет немного видоизменен. Это связано, прежде всего, с торговыми площадями и масштабами магазина. Потому что всегда нужен персонал, чтобы товар выносить, расставлять, контролировать его наличие в торговом зале. Полки в супермаркетах пополняются постоянно в течении дня. Возможно, придумают стеллажи, которые смогут пополнять товар автоматически или полу автоматически, чтобы минимизировать влияние персонала.

Хочу еще раз отметить, что стандартные магазины, которые у нас сегодня существуют еще останутся к 2015 году, поскольку не все люди за 6-7 лет переучатся, или будут готовы осуществлять покупки такими способами.

В магазине появятся технологии, которые будут подбирать продукты, основываясь на истории покупок, в которых отражены вкусовые предпочтения каждого конкретного покупателя.

Такие технологии как «визуальный мерчандайзинг», безусловно, будут работать на благо ритейлера и приносить ему немалые деньги. Соответственно, маркетологи торговых сетей, отвечающие за поток людей в магазине, за коммуникацию с постоянными клиентами, за их привлечение в магазин и повышение их лояльности научатся пользоваться этими технологиями с отдачей 200%, и внедрение подобных технологий пойдет везде и повсеместно, как снежный ком.

Будут и тележки с навигацией по магазину, особенно в гипермаркетах, потому что торговые площади уже сейчас настолько огромны, что можно потеряться или потратить много времени на поиск конкретной группы товаров или товара…

Технологии RFID и штрихкодирования – замечательные решения, и они тоже будут скоро задействованы по максимуму.

Ритейлеры уже давно использует Shelf Ready Pack – упаковку, которая позволяет выкладывать товар на полку максимально быстро с минимальными затратами. О чем это говорит? Все идет к тому, что покупателя хотят максимально быстро обслужить.

Весы будут выполнять не только функцию стандартного взвешивания, но и помогать ритейлеру бороться за повышение лояльности своего покупателя. Весовое оборудование будет оборудовано цветными дисплеям, сенсорными меню, голосовыми подсказками, которые сделают процесс покупки простым, быстрым и понятным даже ребенку. На дисплеях будут демонстрироваться видеоролики с рекламой, рецептами, советами по хранению и приготовлению того взвешиваемых продуктов.

Сегодня, торговые сети активно начали внедрять беспроводные сети (Wi-Fi), в своей работе используют терминалы сбора данных и строят на них самые фантастические, на первый взгляд решения. Например, технология Personal Shopping Assistant (Персональный помощник покупателя) в Европе работает по такой схеме: на входе в магазин клиент, преимущественно VIP-покупатель магазина, получает терминал, который является его персональным ассистентом. С его помощью покупатель получает всю информацию о любом товаре (срок годности, вес, цена, количество калорий, производитель и т.д.), информацию о скидках и акциях, план торгового зала, конечную сумму своей покупки. Для этого ему только необходимо просканировать штрих-код товара, и посмотреть на дисплей.

Покупатель, который берет определенный сорт сыра, сразу получает совет – какой сорт вина, винограда более всего сочетается с сыром. Или другой пример, покупатель взял молоко, и сразу узнает, что если он купит еще и кефир, то суммарная стоимость будет снижена на 7%.

Уже сегодня во многих розничных мировых сетях внедрена технология Self Checkout которая подразумевает отсутствие кассира. Состоит из POS-системы, систем сканирования и взвешивания. Покупатель самостоятельно сканирует, взвешивает и оплачивает покупки.

Пример: Aldi, Lidl

Сегодня уже существуют магазины, в которых минимум штата, например Aldi, Lidl в Германии, в этих магазинах максимум работает 2-3 человека. Эти люди объединяют в себе несколько профессий – кассир, мерчендайзер, работник зала. В магазине минимум стеллажей и активно используется упаковка Shelf Ready Pack. Работа персонала построена следующим образом: к примеру, работает один кассир, но если около кассы никого нет, он встает с кассы и выполняет функции мерчендайзера (приносит и расставляет недостающие товары). Если он видит, что покупатель идет к кассе, то сразу туда подходит. Если около кассы больше двух покупателей, другой сотрудник магазина подходит и садится на соседнюю кассу, т.е. персонал универсальный. Уже сейчас заложены предпосылки розничной торговли 2015 года. И если в магазин такого формата добавить решение Self Checkout, мы получаем полностью автоматизированный магазин.

RFID – за и против

Personal Shopping Assistant, «Убийца очередей» (Queue Busting), Self Checkout… Если еще мы сюда внедрим технологию RFID, то прогресс пойдет намного быстрей, и намного легче с помощью RFID работать со всеми этими технологиями.

Технология  RFID очень хороша и с научной, и с технологичной точки зрения. Она мне очень нравится, можно быстро считать стоимость товара, не надо брать его в руки. RFID решает очень много проблем, потому что это мгновенная инвентаризация, быстрая переоценка, четкое местонахождение товара. Приведу пример. Как быстро определить правильное месторасположение товара, и понять какое количество стоит на полке в торговом зале, сколько надо привести одну единицу или целую палетту? Так вот, если все товары в магазине снабдить RFID-метками, то сотрудник торгового зала в режиме on-line будет знать что с полки, к примеру, взяли 2 банки кофе, и их нужно пополнить.

Но есть один маленький нюанс. RFID-метка не деактивируется. Говоря простым языком, ее нельзя уничтожить. Сейчас ходят слухи, что в США правозащитные организации начинают поднимать волну протеста против технологии RFID в розничной торговле. Они считают, что RFID нарушает права человека на тайну личной жизни. Аргументируя это следующим образом: покупатель, проходя через кассовую зону, сразу получает конечную сумму своей покупки, благодаря тому, что все товары содержат RFID-метку. Этим, по мнению правозащитных организаций, могут беспрепятственно воспользоваться сторонние лица, считав содержимое пакета любого человека на выходе, и узнав, сколько денег конкретный человек потратил в магазине, узнать полный перечень его покупки.

И не стоит еще забывать, что сегодня RFID достаточно дорога для массового использования. Как  только технология RFID по стоимости расходных материалов сравнится с системой защиты от краж и со штрих-кодовой этикеткой, у нас появятся эти технологии повсеместно.

retailstudio.org

Пока одни ритейлеры продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив экспансию, а третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты. Как определить потенциал города?

Дорогой рост

Еще в 2005 г. расходы российских розничных сетей начали расти быстрее, чем их выручка, но тогда снижение экономической эффективности нивелировалось ростом величины амортизационных отчислений. В 2006‑2007 гг. эта тенденция сохранилась: практически все крупнейшие сети продемонстрировали снижение операционной рентабельности и рентабельности EBITDA, несмотря на рост выручки в 2007 г. 

В условиях серьезных перемен в мировой экономике сильно изменилась ситуация на российском рынке: возросла инфляция, сильно растут цены на товары повседневного спроса. Подорожала недвижимость и аренда, растет уровень заработных плат. Значительно поднялись процентные ставки по кредитам, и теперь финансисты больше внимания уделяют благополучию и устойчивости розничного предприятия. Заметное повышение уровня издержек неизбежно сказывается на развитии розничных компаний и их стратегии удержания собственных достижений прошлых лет. Сегодня становится очевидным, что быстрое развитие ритейлера — увеличение торговых площадей и региональное развитие — может как повысить его капитализацию, так и привести к серьезному внутреннему кризису.

Пока одни операторы ритейла, как, например, Х5 Retail Group или «Лента», продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив региональную экспансию, как «Билла», третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты.

В 2007 г. возникли проблемы у челябинской сети «Незабудка», которая до этого за год почти удвоила количество магазинов и заслужила награду BBPG. «Арбат Престиж» закрыла большинство магазинов в Санкт-Петербурге и регионах, опустели полки у «Банана-мама», полупустые стоят все региональные магазины «Гроссмарта», принято решение закрыть магазины новой сети «Точка вкуса». Почти у половины крупнейших федеральных операторов участились проблемы с задержками платежей поставщикам.

Как выбрать регион?

С учетом повышения стоимости кредитных ресурсов, активное развитие стоит сегодня уже достаточно больших денег, поэтому сетям крайне важно решить вопрос, по каким критериям выбирать регионы для своей экспансии и как грамотно построить стратегию своего развития в этих регионах.

Основные критерии оценки региона:

1. Численность населения в зоне действия магазина.

2. Процент потенциальных покупателей.

Этот показатель рассчитывается, исходя из формата ритейлера и его ценового позиционирования. Он обозначает, какой процент потребителей от общего числа населения потенциально будет регулярно посещать планируемую торговую точку и делать там покупки.

3. Пенетрация.

Планируемая частота посещения торгового предприятия. В настоящий момент уже есть статистические данные по пенетрации сетевых операторов в РФ в Москве, Санкт-Петербурге и крупных региональных городах.

4. Потенциальный размер потребительской корзины.

Чтобы точно рассчитать процент потенциальных покупателей и пенетрацию, необходимы сведения о конкуренции в регионе, выбранном для экспансии. Для первоначальных прогнозов можно ориентироваться на данные Росстата, которые размещаются публично и бесплатно. Кроме того, для оценки потенциала региона важны данные по обороту розничной торговли, данные по численности населения и доходам жителей региона (можно также смотреть на их корреляции с данными по заработной плате). Также необходимы сведения о действующих в регионе сетях.

Сегодня по концентрации ритейла лидируют Санкт-Петербург, Краснодар и Москва. Практически все эксперты продуктового ритейла признают, что стоимость «серьезного вхождения» в Санкт-Петербург и некоторые другие регионы уже очень высока и тактика завоевания сводится к огромным вложениям в инфраструктуру и маркетинг или приобретение одной из существующих там сетей.

Например, сеть Auchan купила торговые объекты «Рамстор» в Санкт-Петербурге, а Х5 Retail Group купила сеть «Карусель» и в результате наконец-то серьезно вошла в важный для нее формат гипермаркетов.

Челябинск, Пермь, Саратов, Уфа — это города с населением около одного миллиона человек, где до сих пор очень слабо представлены федеральные игроки. Здесь достаточно высокие показатели плотности населения, высокий уровень дохода на душу населения и небольшое количество предприятий организованной розничной торговли.

В Чите, Якутске, Ханты-Мансийске, Хабаровске, Иркутске и Владивостоке игроков, вероятно, отпугивает сложная логистика, хотя потенциал этих регионов может быть достаточно высок как с точки зрения возможного оборота планируемого магазина, так и с точки зрения маржи.

Форматы и стратегии

Основная стратегия развития сетей формата гипермаркет и cash & carry — это строительство собственных комплексов в регионах РФ.

Это весьма затратная стратегия. Однако скорость окупаемости объектов довольно долго оставалась высокой, поскольку основные игроки поддерживали высокий уровень среднего чека, так как начинали свою деятельность в крупных городах с достаточно высоким уровнем доходов и отсутствием сильной конкуренции в выбранном формате.

Сейчас в Москве и Санкт-Петербурге концентрация гипермаркетов уже довольно высока, и мы можем наблюдать первые сделки по слияниям и поглощениям. Например, компания Auchan приобрела часть сети «Рамстор», Marktkauf был продан Metro Group, а Х5 Retail Group купила сеть «Карусель».

В ближайшие два-три года гипермаркеты будут открываться как часть девелоперских проектов в мультифункциональных торговых комплексах. Операторы могут выступать в качестве как соинвесторов таких проектов, так и долгосрочных партнеров-арендаторов. В 2007‑2008 гг. у двух крупнейших операторов рынка — Auchan и «Лента» — возникли правовые риски при самостоятельной застройке, и это не могло не повлиять на изменение стратегии развития — теперь ритейлеры более тщательно подходят к выбору площадки.

Супермаркеты развиваются гораздо медленнее гипермаркетов и сетей формата cash & carry и предпочитают открывать новые объекты на арендованных площадях. Основной бизнес всех участников сосредоточен в основном на родине, и в этом году некоторые из сетей даже приняли решение о закрытии части региональных объектов, как, например, «Патэрсон». В 2009‑2010 гг. сети супермаркетов будут развиваться медленнее, чем раньше, из-за потери конкурентоспособности по отношению к гипермаркетам. Причем основное развитие будет продолжаться на арендованных площадях.

А сети формата экономичный супермаркет, дискаунтер и «магазин у дома» провели крупные сделки по приобретениям, слияниям и поглощениям региональных сетей, и в ближайшие годы сети этих форматов будут придерживаться прежней стратегии.

Сдерживающие факторы

Региональную экспансию розничных сетей сдерживает в основном недостаток квалифицированных и готовых к обучению кадров в регионах, а также высокие издержки на подбор и обучение персонала. Кроме того, экспансии мешают проблемы с переносом стандартной ассортиментной матрицы и ценовой политики в региональные магазины.

Для сетей формата дискаунтер, супермаркет и «магазин у дома» выход в регионы осложняется тем, что большую долю в их обороте занимают категории fresh (мясо, молочные продукты, хлебобулочные изделия, фрукты-овощи). Федеральных игроков и брендов в этих категориях все еще мало, поэтому матрицы регионов сильно отличаются друг от друга.

Для сетей формата гипермаркет это менее характерно, так как доля fresh-категорий в обороте меньше, гипермаркеты ориентированы на широкий ассортимент. Для этого формата сдерживающий фактор — это ценовая политика, особенно в части категорий non-food. У основных игроков значительную долю в обороте занимает собственный импорт. Транспортировка товара из европейской части России в восточные регионы заметно повышает логистические издержки ритейлера, что существенно сказывается на ценообразовании и, соответственно, эффективности бизнеса.

Кроме того, региональному развитию мешает то, что во многих сетях слабо развит контроль ценообразования на местах, а также условий поставки товаров федеральных брендов. Из-за слабой прозрачности и медленной обработки информации в центральных офисах головных компаний коммерческие условия заметно различаются в разных регионах.

С другой стороны, в регионах достаточно высока стоимость дистрибуции, при этом качество выполнения заказов остается достаточно низким. Это существенно сдерживает развитие оборота в региональных магазинах с жесткой матрицей, так как проблема out-of-stock остается актуальной даже при жестком контроле со стороны ритейлера.

Андрей Кондратюкин, директор по развитию сети «Копейка»:

Методика

Когда мы изучаем регион на предмет экспансии, наиболее важные для нас показатели — это численность населения, уровень социально-экономического развития региона, состояние инфраструктуры. Важна также близость региона к нашим распределительным центрам. Универсам в новом регионе должен находиться в зоне обслуживания наших распределительных центров, то есть в радиусе 350‑400 км от РЦ (на данный момент РЦ «Копейки» действуют в Москве, Воронеже, Самаре и Нижнем Новгороде). В случае выхода на более удаленные региональные рынки для эффективного применения наших технологий необходимо стартовать с 5‑10 магазинов, в зависимости от численности, плотности населения и других показателей. Для нас как дискаунтера особое значение имеет состояние инфраструктуры, сложившееся в регионе, и логистические возможности, так как большая часть товара доставляется в универсамы собственным автотранспортом из распределительных центров. Все универсамы сети «Копейка» подключены к собственной IT-системе, поэтому необходимо, чтобы регион был развит и в информационном плане. Также нам важно найти на новом рынке партнеров, которые готовы будут развивать с нами сеть в регионе. Если местные предприниматели знают особенности рынка, у них налажено взаимодействие с поставщиками, то нам это значительно упрощает задачу выхода в новый регион.

Источники

Для изучения конкурентной среды мы используем официальные статистические данные, которые предоставляет Росстат, данные Национальной торговой ассоциации, заказываем маркетинговые исследования по регионам у ведущих аналитических компаний, таких как РБК, MEMRB и Nielsen.

Проблемы

Основная проблема при изучении региона — это сильное отличие московского рынка от регионального: более низкие доходы населения, высокая лояльность местного потребителя к местным товарам. Кроме того, в некоторых регионах существует проблема административных барьеров и низкой узнаваемости бренда среди населения.

В Москве «Копейка» работает с 1998 г., наши магазины хорошо знают, и в рекламе они практически не нуждаются, кроме того, мы сегодня представлены во многих регионах, но в тех, где наша торговая марка плохо узнаваема, приходится вкладываться в рекламную кампанию.

Планы

Сейчас наши магазины действуют в 25 регионах РФ. Лучше всего сеть представлена в Центральном и Приволжском ФО. У нас есть франчайзинговые магазины в Тюмени, Татарстане. В будущем рассматриваем Урал, Татарстан и Сибирь как наиболее интересные для нас регионы.

Мариян Стричевич, главный управляющий директор сети супермаркетов «Смак»:

Методика

Мы разработали свою особую методику оценки потенциала региона. Ее принцип кроется в выработке сравнительных индексов на основе заданных критериев по областям, регионам и городам. Суть анализа состоит в определении рейтинга города, региона, области с учетом их значимости. Перечень критериев определен, но периодически мы его пересматриваем. Сегодня для первичной оценки мы используем восемь критериев, для более точной оценки локализации объектов — порядка 18 критериев. Таким образом, методика идет по двум направлениям: стратегическому и локальному. На основе полученных индексов мы составляем рейтинг привлекательности регионов. В итоге ранжирования получаем список привлекательности областей/регионов/городов, а также типов форматов торговли, наиболее предпочтительных для нашей сети.

При выходе в регионы мы учитываем прежде всего численность населения и его структуру (городское/сельское, достаток ниже среднего/средний/выше среднего). Индексируем уровень жизни в том или ином регионе на основе показателей уровня цен, среднего уровня дохода населения и его количества. Затем (в порядке убывания приоритетности) анализируем количество торговых площадей (цивилизованной/нецивилизованной торговли), а также количество магазинов локальных и федеральных сетей и их форматы. На основе этих показателей мы вычисляем «индекс конкуренции» данного региона.

В заключение мы анализируем операционные затраты по выходу в регион (сюда входят затраты по формированию и поддержанию ассортимента, логистика, обеспечение кадрами и т. д.).

На полученные данные мы накладываем прогноз развития региона, области или города с точки зрения роста товарооборота розничной торговли, доходов населения и изменения его численности, прогноза структуры потребления, открытия новых торговых площадей плюс генерального плана развития региона.

Источники

Информацию о конкурентной среде и потенциале региона мы черпаем в аналитических статьях, периодике, кроме того, мы постоянно поддерживаем контакт с ведущими брокерами и девелоперами. Еще мы ориентируемся на заказные исследования, «заточенные» под наши параметры, которые мы производим на постоянной основе, чтобы отслеживать динамику индексов в ту или иную сторону. Но главный наш козырь — это обширная география оперирования холдинга, что позволяет нам оперативно получать информацию практически в любом регионе.

Проблемы

Основная проблема при выходе на новый рынок связана с тем, что сложно получить точную информацию о развитии конкурентов, о строительстве ТРЦ, ТРК, гипермаркетов и моллов.

Другая сложность — это соотнесение во времени федеральных программ развития региона и собственных планов развития сети. Зачастую сроки реализации тех или иных проектов в регионе не совпадают друг с другом, что затрудняет наше развитие, поскольку одно и другое взаимосвязано.

У нас бывали случаи, когда приходилось откладывать экспансию. Связано это с тем, что мы молодая сеть и иногда не успеваем осваивать все возможности, предлагаемые рынком. Мы набираем массу постепенно: для нас важно поддерживать стандарты на высоком уровне, поэтому приходится делать паузу между выходами в тот или иной регион.

Планы

Не комментируем.

Мартин Эндер, генеральный директор компании real,– Hypermarket:

Методика

В данный момент компания real,– Hypermarket работает в Москве, Санкт-Петербурге, Поволжье (в Казани, Тольятти, Волгограде, Нижнем Новгороде), Ярославле и Липецке. Несмотря на серьезную и постоянно растущую конкуренцию на рынке недвижимости, экспансия на рынке Подмосковья и региональных рынках остается для нашего бизнеса приоритетной.

Для оценки региона мы изучаем экономическую ситуацию, темпы развития региона, субъективные характеристики тех участков, что нам предлагают (их транспортную доступность, удаленность от центра города, наличие коммуникаций и т. п.). В первую очередь при определении регионов развития учитывается численность населения, уровень жизни и доходов в регионе. Эти данные мы получаем в Госкомстате. Правда, их достоверность нужно обязательно проверять в других независимых источниках. Затем мы смотрим на оборот розничной торговли в регионе, количество и масштаб работающих предприятий, на то, каких инвесторов привлекает город. Важно, насколько развит рынок недвижимости в городе и каков уровень цен: если они растут и есть спрос на жилье, значит, у населения есть деньги, которые оно готово вкладывать, люди готовы покупать и хотят жить лучше — следовательно, есть смысл идти в этот регион. Хотя даже эти факторы не решающие, поскольку емкость рынка гипермаркетов миллионного города — минимум 7‑8 магазинов, поэтому в каждом городе с населением более миллиона человек real,– Hypermarket планирует размещение по крайней мере двух гипермаркетов. Мы также рассматриваем возможности для открытия магазина в любых городах с населением от 300 тыс. человек. Участки в таких городах тщательно оцениваются нашими специалистами, и в случае удачного положения участка real,– Hypermarket без колебаний входит даже в небольшие города.

Таким образом, расположение участка — это еще один из приоритетных факторов. Наши требования: он должен располагаться в густонаселенных районах вблизи дорог, которые позволят посетителям легко добираться до магазина не только на машине, но также и на общественном транспорте и пешком. Для строительства привлекательных торговых центров, которые обеспечат потребителям разнообразный шопинг, нам интересны участки с площадью от 3 га. Рассматривая предложения по земле, мы в первую очередь оцениваем так называемые «зоны обслуживания»: плотность населения, проживающего в зонах 5‑10‑20‑30‑минутной езды на машине. Исходя из этих цифр, мы можем предполагать, на какую покупательскую базу нам стоит рассчитывать и какую долю рынка нам удастся занять. Затем мы смотрим на совсем уже локальные факторы: магистраль, на которой расположен участок, есть ли удобные съезды к магазину, предусмотрен ли разворот, есть ли светофор и т. п.

Как правило, наличие других игроков существенным образом не влияет на наше решение о выходе на новый рынок. Формат, в котором работает real,– Hypermarket, обычно не имеет конкурентов среди местных игроков, поскольку большинство из них в основном развивают сети в формате супермаркетов. Исключением является Санкт-Петербург, где местные игроки — «Карусель», «О’кей», «Лента» — работают именно в фотрмате гипермаркета и конкурировать с ними непросто. Что касается федеральных конкурентов, то мы с ними уживаемся во многих регионах и, думаю, еще долго будем мирно сосуществовать в формате здоровой конкуренции, поскольку рынок еще далек от насыщения. Единственный момент, когда наличие крупной (по количеству магазинов) местной сети может стать препятствием для входа в регион, — это ситуация, когда данная сеть находится под покровительством администрации и «чужаков» в город просто не пускают.

Источники

При первичном сборе данных мы используем в основном открытые источники, статистические данные и данные всевозможных опросов, мониторинг конкурентов. Когда мы принимаем решение о входе в тот или иной город, то заказываем более подробное исследование, привлекая сторонние исследовательские компании.

Проблемы

При выходе в новый регион проблем, конечно, возникает немало. Во-первых, это трудности с получением нужной информации, очень часто она бывает устаревшей и не отражающей ситуацию на данный момент. И во-вторых, это административные препоны, которые возникают как из-за лоббирования местными игроками своих интересов, так и из-за нежелания отдельных чиновников работать на благо своего региона. Основная причина, по которой нам приходилось отказываться или, точнее, откладывать на какое-то время наш приход в регион, — это неудовлетворительное качество участков, предложенных под застройку. Но проходит время, появляются новые предложения, и мы все равно входим в регион на тех условиях, которые позволят нам сделать качественный проект.

Планы

В ближайшие два-три года мы планируем открыть гипермаркеты в Саратове, Иваново, Тамбове, Ростове, Пензе, Ижевске, Оренбурге, Самаре, Орске, Краснодаре, Одинцово. Это только те города, где договоры уже подписаны и работа началась. В работе еще много регионов, которые я пока озвучивать не буду, чтобы конкуренты места не перехватили.

Петр Маларецки, операционный директор федеральной сети «Вестер»:

Методика

Наша методика оценки региона базируется на анализе основных значимых показателей социально-экономического развития региона в сравнении со среднероссийскими, а также с отдельными «идеальными» для нашей компании регионами, в которых успешно функционируют объекты ФС «Вестер».

При изучении региона и принятии решения об открытии торговых объектов наши специалисты учитывают численность населения, уровень доходов, благосостояние жителей и их покупательную способность. Важна также и положительная динамика демографической и экономической ситуации в регионе. Один из приоритетных показателей — это уровень конкуренции в регионе, характеристика существующих и потенциальных соперников. Для нашей сети также имеет большое значение местоположение региона, его общий имидж, инвестиционная политика и наличие административной поддержки властей в городе или области.

Изучение регионов, а затем поиск внутри них потенциальных площадок под объекты больше подходит девелоперским компаниям. В сети «Вестер» процесс выхода в новый регион происходит несколько иначе: мы получаем предложение о возможности аренды или покупки помещения, участка под наш объект, и только после этого специалисты компании начинают изучать регион с точки зрения его привлекательности. На положительное решение о начале работ на предложенной площадке влияет несколько параметров, куда входит и численность городского населения. В зависимости от населенности мы разбиваем города на малые, средние и крупные, в каждом из которых действуют свои приоритеты для принятия решения об открытии торгового объекта. Так, в малых городах численностью до 300 тыс. жителей мы стремимся открывать небольшие форматы, такие как супермаркет. Средние города с численностью от 300 до 900 тыс. человек нам наиболее интересны: в России таких городов большинство, востребованность качественных торговых объектов у жителей высока, и при этом лишь немногие федеральные сети уже успели выйти на рынки этих регионов.

Если говорить о «миллионниках», где проживает свыше 900 тыс. жителей, то они отличаются высоким уровнем конкуренции. Заходить в подобные города наиболее перспективно с большим форматом — гипермаркетом, открывая сразу несколько объектов для максимального охвата рынка.

Источники

Для получения информации мы используем полевые и кабинетные исследования, аналитические отчеты, Интернет, способы конкурентной разведки, прибегаем к сотрудничеству с маркетинговыми компаниями. Случается, что при сотрудничестве с девелоперской компанией ритейлер получает данные из проведенного партнером исследования, и эти данные могут не совсем корректно отражать ситуацию на рынке региона, преувеличивая или приуменьшая какие-либо показатели: уровень конкуренции, покупательную способность, трафик или планируемый средний чек.

Мы считаем, что изучать регион необходимо по возможности самостоятельно, делая это тщательно и проверяя все данные, сверяя показатели с различными источниками. Кроме того, изучая конкурентную среду региона, необходимо учитывать не только существующих, но и возможных соперников, т. е. те компании, которые только собираются выйти на региональный рынок и находятся в поиске или в стадии покупки площадок. Всегда есть риск открыть в городе первый магазин, а через год-два оказаться в окружении конкурентов, которые «заберут» у вас покупателей и часть прибыли. Изучая регион, следует с осторожностью обращаться с информацией, полученной из Интернета, она может сильно отличаться от реального положения дел.

Проблемы

Если, получив предложение арендовать помещение под торговый объект, мы оцениваем рынок и получаем информацию о высоком уровне конкуренции или планируемом низком уровне товарооборота будущего объекта, это может стать причиной отказа от выхода в регион. В связи с активным развитием российских и международных сетей на рынке РФ многие собственники торговых центров стали необоснованно повышать ставки аренды, что также влияет на принятие решения о выходе в тот или иной регион.

Планы

В 2008‑2009 гг. наша сеть планирует открыть гипермаркеты и супермаркеты в Казани, Оренбурге, Кургане, Воронеже, Братске, Набережных Челнах, Чебоксарах, Димитровграде, Уфе, Нижнекамске, Стерлитамаке, Омске, Барнауле, Новосибирске, Ставрополе, Невинномысске, Владимире, Ярославле, Смоленске, Санкт-Петербурге.

Мы также планируем продолжить экспансию в страны СНГ: Казахстан (Алматы, Астана, Актобе, Костанай) и Украину (Харьков, Северодонецк, Севастополь, Хмельницкий, Донецк, Мариуполь, Борисполь, Кривой Рог, Полтава). 

Кирилл Терещенко
Мое дело

Александр Майоров,
по материалам пресс-службы компании «Астарта престиж»

Наверняка у многих читателей понятие «бережливость» до сих пор увязывается со ставшим нарицательным персонажем Гоголя – Плюшкиным. На его примере мы все смогли убедиться: любая экономия имеет свои границы.

Но сегодня мы хотели бы поговорить о «бережливости» совсем другого рода, такой, которая позволит торговому центру, магазину или бутику и средства сберечь, и перед покупателями не выглядеть тем самым «плюшкиным».

Обстановка экономит

Начнем с интерьера: на нем, оказывается, можно немало сэкономить. Вот, например, даже материал, который, судя по его «говорящему названию», точно позволит это сделать: экономпанель. За рубежом экономпанели появились в 80-х годах. В 90-х на Западе они достигли пика популярности и стали применяться в России. Экономпанель ( s lat-wall (англ.) – стена из планок) сочетает в себе универсальную систему торгового оборудования и отделку помещения. Говоря проще, это большая панель, на которой располагаются приспособления для развешивания товара.

Данный материал позволяет экономить ресурсы по трем направлениям. Во-первых, меньше времени уходит на обустройство магазина: монтаж одной экономпанели занимает около получаса, а на замену навесного элемента обычно уходит меньше минуты. Во-вторых, экономия пространства торгового зала. В-третьих, применение экономпанелей за счет невысокой стоимости по сравнению со стеллажами позволяет уменьшить расход денежных средств на всех этапах обустройства магазина.

Еще один инструмент «бережливости» – перегородки. По словам директора департамента продаж компании «Астарта престиж» Елены Тепиной, эти конструкции также имеют несколько «направлений экономии». Прежде всего, на западном и российском опыте установлено, что, в целом, разделение пространства с помощью перегородок, а не капитальных стен, бережет до 20 и более процентов от всей площади. Одновременно, как и экономпанель, перегородку можно использовать и в «утилитарных» целях: навесить на нее крючки, полки, иное торговое оборудование.

Елена Тепина отмечает еще один нюанс: «В настоящее время мы все являемся свидетелями репозиционирования многих торговых центров. Вообще, смена концепции – это нормальное явление для любого торгового комплекса. В ее рамках часто необходимо произвести перепланировку помещения. Понятно, что, если последнее оборудовано перегородками, сделать это намного проще и дешевле. Кстати, в случае переезда бутика на новое место перегородки можно забрать с собой, не нанеся им никакого ущерба».

Ресурс для экономии

Внутренне обустройство магазина – лишь малая часть ресурсов для экономии. А сколько их снаружи! Да, сегодня перед любым торговым центром особенно остро стоит проблема экономии ресурсов: электричества, отопления, водоснабжения и т.д. Закладывать все методы экономии на «коммуналке» необходимо еще в проекте здания.

Вот, например, такое модное сегодня направление, как архитектурная подсветка фасадов, которая служит отличной рекламой магазину. Екатерина Каменева, руководитель отдела развития компании LIVAL, эксклюзивного представителя в России финского завода LIVAL, подчеркивает, что «закладывая освещение на этапе проектирования, заказчик значительно упрощает процесс монтажа, уменьшает его стоимость. Также сегодня очень актуальна тема ресурсо- и энергосбережения. Наши клиенты все чаще задумываются о том, чтобы освещение было достаточно экономичным. Разработана целая программа наиболее эффективных вариантов с применением экономичных металлогалогенных ламп».

Для тех же, кто не желает платить за электричество в принципе, самое время вспомнить о целом направлении в строительстве – солнечной архитектуре. Солнечная архитектура сегодня – это широкий спектр технологических решений: от традиционной инсоляции южного витража до применения согревающей кровли. Так, черная бетонная стена на солнце – по наблюдениям отечественных пионеров солнечной архитектуры Николая Рябова и Андрея Цвида – даже в морозную погоду нагревается до плюс 35 градусов.

Стеклянные купола современных торговых центров – это не только дань моде, а трезвый расчет  –  экономия на искусственном освещении и отоплении здания. К тому же динамика солнечного света в течение дня способствует импульсивной покупке – и товарооборот супермаркетов с естественным освещением повышается на 10 – 20 процентов.

В компании «Астарта престиж» говорят, что распространению света внутри помещения способствуют цельностеклянные системы перегородок, которые сегодня находятся среди торговых предприятий на пике популярности.

Конечно, в российских климатических условиях даже постоянный солнечный свет не позволит отказаться от отопления. При этом, учитывая серьезные недостатки действующих централизованных систем, более эффективным способом организации теплоснабжения может стать автономная или крышная котельная. Подобный способ теплоснабжения не только снижает капитальные затраты на строительство теплотрасс большой протяженности, но и исключает потери в подводящих магистралях. Малая длина коммуникаций дает возможность оперативного реагирования на изменившуюся температурную обстановку, что может снизить энергозатраты и эксплуатационные расходы на 30-40%. Подобными системами отопления, в частности, оборудован административно-торговый центр «Антей» в Екатеринбурге.

Практичная автоматика

Современный торговый центр – это сложные системы отопления, освещения, безопасности, климат-контроля и многого другого. И справиться с их управлением человеку уже просто не под силу. И тут на помощь приходит комплексная автоматизация, которая не только отвечает за функционирование всего комплекса, но и бережет значительные средства.

Благодаря автоматизации, например, можно обеспечить автоматический перевод здания в режим экономии в заданное время (вечером или на выходные), подразумевающий снижение интенсивности отопления, отключение вентиляции там, где она в это время не требуется, перевод систем освещения в экономичный режим. Специалисты петербургской компании «Эдванс», занимающиеся автоматизацией, говорят: только за счет перевода крупного торгового центра в ночной режим потребления электроэнергии в сутки экономится около 10 тысяч рублей.

Еще одним интересным направлением автоматизации могло бы стать упорядочение отношений с арендаторами. В московских торговых центрах «Молл Гэллери Братеево» и «Молл Гэллери Сигнальный» консультационная группа «АТК» недавно завершила проект по автоматизации ключевых бизнес-процессов. В том числе была произведена автоматизация отношений с арендаторами: начиная от заключения договоров, выставления счетов и счетов-фактур, отслеживания арендных платежей, ведения книги продаж и покупок, рассылки напоминаний и заканчивая формированием специализированной управленческой отчетности.

Это позволило заметно упростить и оптимизировать взаимодействие арендодателя в лице торгового комплекса и многочисленных арендаторов. В результате была сформирована прозрачная информационная среда деятельности, благодаря которой можно получать оперативную и полную информацию о протекающих бизнес-процессах и результатах финансово-хозяйственной деятельности, что позволило менеджерам принимать более взвешенные управленческие решения.

Наблюдательные владельцы торговых центров и бутиков знают: сэкономить без потери качества можно практически на всём. И всё же есть одно, на чем делать этого не стоить. Не экономьте на внимании к своему покупателю, и тогда он с радостью потратит у вас свои деньги.