Автор: admin

Владелец земли, где располагается «Мега Теплый Стан», – компания «Масштаб-Сервис» окончательно выиграла судебную тяжбу с Росреестром по поводу ее стоимости. Компания, принадлежащая сенатору Вадиму Мошковичу, сумела перевести этот участок в категорию земель военного назначения. Земельный налог с этих 50 га уменьшился в шесть раз.

Компания «Масштаб-Сервис» выиграла в кассационной инстанции иск к управлению Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Московской области. Таким образом поставлена финальная точка в спорах о стоимости участка, на котором расположен ТЦ «Мега Теплый Стан» (50 га на пересечении МКАД и Калужского шоссе, у поселка «Коммунарка»).

В 2005 году Роскадастр по Московской области оценил участок в 98,37 млн рублей за 1 га (то есть его общая стоимость составила 4,9 млрд рублей). Земля была отнесена к так называемой третьей группе – участки под объектами дорожного сервиса, размещенные на полосах отвода автомобильных дорог.

В 2012 году компания обратилась в суд, чтобы оспорить оценку собственности. По ее версии, эти 50 га не попадают в полосу отвода дорог и должны быть отнесены к шестой группе – земельные участки для строительства, подготовки и поддержания в необходимой готовности Вооруженных сил Российской Федерации. Кадастровая стоимость таких участков значительно ниже. В начале нынешнего года кассационная инстанция подтвердила решения двух предыдущих и окончательно подвела черту в этом деле. Землю предписали перевести в шестую группу. Ее кадастровая стоимость снижена в шесть раз – до 16,67 млн рублей за 1 га (833,5 млн рублей за все 50 га).

Таким образом, «Масштаб-Сервис» может сэкономить значительные деньги – сумма земельного налога составляет 1,5% кадастровой стоимости в год. Теперь компания должна платить 12,5 млн рублей ежегодно, вместо 73,7 млн по старой кадастровой оценке.

i

В ГК «Массштаб» (к этому холдингу относится «Масштаб-Сервис») не смогли объяснить, почему у их участка обнаружилось военное назначение. Представители компании сослались на то, что отнесение земельных участков к той или иной функциональной группе находится в компетенции оценщика и соответствующих государственных органов. В IKEA также не смогли предоставить комментарий, сообщив, что компании ничего не известно о смене назначения участка, который она занимает.

Согласно закону к шестой функциональной группе относятся только земли, имеющие военное назначение: участки для строительства, подготовки и поддержания в необходимой готовности Вооруженных сил Российской Федерации. На землях шестой группы должны размещаться военные организации и склады, где хранятся материальные ценности государственного и мобилизационных резервов. Также здесь могут быть места дислокации войск и сил флота, проводиться учения и ремонт военной техники.

Как сообщили в компании «Гео-Тайм» (занимается кадастровыми работами), о случаях, чтобы к шестой группе отнесли землю под торговым объектом, причем принадлежащую не военному ведомству, а частной компании, раньше не было известно. Представитель «Гео-Тайм» пояснил, что земля под ТРЦ обычно относится к категории земли населенных пунктов, чья кадастровая стоимость, как правило, значительно превосходит стоимость земли военного назначения, соответственно, облагается более высоким налогом.

– Если кассация поддержала позицию «Масштаб-Сервиса», то можно считать дело закрытым. Теоретически можно подавать протест в президиум Высшего арбитражного суда, но я не думаю, что президиум возьмет на рассмотрение это дело, потому что здесь нет ничего принципиального для общей арбитражной практики. Так что точка поставлена, – считает партнер юридической компании Goltsblat BLP Виталий Можаровский.

По словам Виталия Можаровского, судебные споры из-за неправильной кадастровой оценки возникают достаточно часто.

– Такая оценка производится без осмотра участка, на основе его площади, а в одном кадастровом квартале один участок может быть в разы дороже другого. Поэтому часто возникают дебаты из-за того, что кадастровая оценка превышает рыночную. Здесь нет ничего экстраординарного. Я не склонен говорить про непрофессионализм чиновников, просто, делая оценку, вряд ли можно объективно оценить каждый участок. Поэтому возникают такие дискуссии, в которых все проясняется, – считает юрист.

Напомним, что в 2010 году «Масштаб-Сервис» потребовала от IKEA выкупить участок, на котором находится «Мега Теплый Стан» (в прессе фигурировала сумма $120 млн) или повысить арендные ставки. Суд вынес решение в пользу истца, признав договор аренды недействительным. Собственник земли получил право снести торговый центр, но не стал им пользоваться и отозвал иск. Стороны пришли к соглашению, детали которого не разглашались. Во время суда представители «Масштаб-Сервиса» выступили с заявлением, что арендные платежи IKEA не покрывают даже налог на землю, рассчитанный на основе кадастровой стоимости.

По оценке Ильи Терентьева, руководителя группы «Земер», рыночная цена земель в этом районе составляет порядка $3 млн за 1 га. Снижение кадастровой стоимости должно повысить ее рыночную цену (по оценке Терентьева, на 5%).

При этом, пояснил эксперт, отнесение земли к шестой группе не может стать причиной санкций из-за ее использования не по назначению.

– Главное, что было правильно оформлено разрешенное землепользование, на основании которого выдано разрешение на строительство. После этого все вопросы по использованию земли сняты, – пояснил Терентьев.

Также, как уточнил Виталий Можаровский, не может быть проблем из-за того, что IKEA – корпорация из входящей в НАТО Швеции – заняла землю, которая, согласно кадастру, используется в интересах Российской армии.

Вадим Мошкович – член Совета Федерации Федерального собрания РФ от Белгородской области. Российский Forbes в 2012 году оценил его состояние в $1,8 млрд. Подконтрольной Мошковичу компании «Масштаб» принадлежат 3 тыс. га земли на пересечении МКАД и Калужского шоссе.

Известия

Идея «умного» магазина — способного узнавать своих покупателей, анализировать их перемещения в торговом пространстве и взаимодействовать с ними для улучшения продаж (помните интеллектуальные биллборды в «Особом мнении»?) — до последнего времени оставалась уделом фантастов. Однако праздничные распродажи конца 2011 провели черту: впервые технологии слежки за покупателем применялись масштабно — и вызвали столь же масштабные протесты.

Реальность превзошла фантазию неожиданно, скачком. Чтобы удивить сегодня кого-нибудь возможностями техники слежения, не нужно ничего придумывать, достаточно рассказать одну из историй случившихся на самом деле. Именно такая история, напечатанная несколько дней назад в New York Times, стала сенсацией. А ведь речь всего лишь о подгузниках, продаваемых в супермаркетах Target.

Target Corporation владеет второй по величине сетью универсальных дисконт-магазинов в США (после Walmart). Эксплуатируя свыше полутора тысяч небольших, крупных и гигантских торговых павильонов, компания тем не менее чрезвычайно внимательно относится к каждому покупателю. Десятилетиями она собирает всю доступную информацию о каждом из совершивших покупку, по возможности формируя индивидуальные шоппинг-досье (идентификатором персоны может служить номер кредитной карты, имя, почтовый адрес и т.п.). Собственно так же действуют большинство торговых сетей, но в Target пошли дальше.

Во-первых, компания не стесняется дополнять досье сведениями, приобретёнными на стороне: от расовой принадлежности и политических пристрастий до списка любимых тем покупателя в социальных сетях. Во-вторых, собранный материал подвергается математическому анализу с целью выявления не только простейших поведенческих паттернов (X бывает в магазине по четвергам, предпочитает марку А), но и сложных, определяющих поведение индивида в отдалённой перспективе и позволяющих извлечь из этого значительную выгоду.

Представьте, например, что вы узнали о беременности вашей покупательницы раньше других. Теперь можно попробовать привязать её к своему магазину (скидками, спецпредложениями и прочим) не только до родов, но и на значительный период после.

В Target заинтересовались вопросом «дистанционной» диагностики беременности ещё десять лет назад. И решили задачку! Анализируя примерно четверть сотни параметров (тип приобретаемых продуктов, объёмы, периодичность и пр.), можно с высокой степенью достоверности не только выявлять будущих мам, но и прогнозировать дату родов и даже пол ребёнка. После чего остаётся лишь найти правильный подход к покупательнице, скажем, отправив ей купоны на особые средства гигиены, бельё для беременных, а может быть и на памперсы.

Как раз с таким набором бумажек в магазин Target и явился однажды разъярённый мужчина. Купоны прислали на имя его дочери-школьницы, которой вроде бы и думать о материнстве было рано. Но спустя несколько дней, в разговоре с менеджером, звонившим, чтобы извиниться, мужчина извинялся уже сам: компьютеры Target узнали о беременности школьницы раньше, чем отец.

Впрочем такая (назовём её пассивной) слежка за покупателями — лишь часть картины. Информацию сегодня собирают и активно, наблюдая за перемещениями человека по сигналу его мобильного телефона. Торговое пространство (отдельный магазин или торговый центр) покрывается сетью небольших антенн, закрепляемых на стенах, и с помощью подключаемого к персоналке особого радиоприёмника (комплектующие дёшевы, базовое программное обеспечение свободно — см. проект GNU Radio) и несложных алгоритмов творится настоящее волшебство.

Мобильник, лежащий в кармане у каждого из нас, даже в режиме ожидания излучает множество радиосигналов: он периодически «общается» со станцией сотовой связи, фонит включёнными Bluetooth и Wi-Fi, его электроника постоянно шумит в определённых диапазонах. Так что человеку, едва ступившему на порог магазина, можно присвоить уникальный идентификатор в соответствии с излучением его телефона — и следить за перемещениями по торговому залу с точностью до одного-двух метров. Самый известный пример такого решения — FootPath от английской компании Path Intelligence.

Наблюдая за покупателем по излучению его мобильника, (пока) нельзя узнать, что он приобрёл. Но анализ перемещений позволяет выявить массу других полезных деталей. Сколько времени проводит индивид перед каждым прилавком и в каком порядке их меняет, где расположены любимые места и как они между собой коррелируют, каким путём движется по торговому залу, есть ли мёртвые зоны, где образуется толпа и т.д. и т.п.

Польза от таких сведений двойная. Во-первых, ритейлеры не лгут, уверяя, что чем больше они знают о своём покупателе, тем лучше смогут его обслужить. Во-вторых, не нарушается приватность, ведь радиосигнал обезличен (не связан с именем или адресом объекта наблюдения).

Радиослежение требует установки специального оборудования, но уже имеются технологии, позволяющие обойтись без лишних расходов. Система слежения от американского стартапа Prism Skylabs составляет карту перемещений с помощью обычных камер наблюдения, в избытке установленных в любом крупном торговом центре. Радужка и лица не распознаются, так что проследить за конкретным человеком не удастся. Но собираемой информации уже достаточно для обоснованных, полезных выводов о происходящем в наблюдаемом пространстве и оптимизации помещения.

Ритейлеры, эксплуатирующие высокотехнологичные системы слежения, не скрывают, но и не афишируют своих действий. Target честно признаёт, что следит за всем, что делают её покупатели, но признание это запрятано глубоко в правилах работы магазина. Попытки аутсайдеров разузнать подробности пресекаются: корреспонденту New York Times из истории выше банально запретили появляться в офисах компании. Про FootPath известно лишь, что работает она в семи странах, но кто её использует — неизвестно. Мало известно и о том, как используют собранную информацию. Target, к примеру, предупреждает, что может продавать накопленные сведения на сторону.

Оградить себя от всевидящего ока ритейлеров сейчас возможным не представляется. Даже с выключенным телефоном вы останетесь объектом пассивной слежки. Законов, регулирующих сбор и применение данных, нет, либо они примитивны. И логично предположить, что если пустить процесс на самотёк, станет только хуже: покупателей научатся распознавать в лицо, данные радионаблюдения совмещать с платежами на кассах и т.д. Отсюда и протесты, вроде имевших место в январе в Британии, где правозащитники пытались привлечь внимание общественности к многочисленным рискам, возникающим в результате ритейловой слежки.

Правовые недоработки устраняются медленно. В Европе мечтают о законе, который даст обывателю право оградить себя от наблюдения в магазинах. В Штатах уже шлифуют законопроект, регулирующий сбор и использование ритейлерами персональных данных. Но не исключено, что конфликт рассосётся и сам собой. Думать так позволяет интересный факт, всплывший в процессе применения шоппинг-досье.

Оказалось, что покупатель, не подозревающий о слежке, более лоялен к продавцу. И Target, например, уже научилась маскировать рекламу товаров для рожениц в куче других предложений. Будущая мама, «нечаянно» нашедшая купоны на памперсы в присланном ей каталоге, не подозревает, что выбор сделали за неё. И покупает, конечно.

i-business.ru

Сеть магазинов «Семья» приняла решение создать новую концепцию и сделать ремонт и реконструкцию одного из своих лучших магазинов в 2011 году. Несколько месяцев шла разработка новой концепции, деталей формата, планировки и дизайна. «Семья» сделала ставку на формат «семейный магазин» и общую концепцию гипермаркета: все покупки в одном месте. В конце ноября 2012 года состоялась церемония открытия обновленного гипермаркета. Директор сети «Семья» Ольга Ганченко поблагодарила партнеров и сотрудников за ответственный подход к созданию и открытию магазина и высокий уровень работ. А также провела экскурсию по новому магазину для партнеров и покупателей.

Планировка и навигация

Торговый зал построен по принципу двух миров. Покупателей встречает вдохновляющий «эмоциональный мир» и свежие продукты: фрукты-овощи, мясо, рыба, кулинария, готовые блюда, эксклюзивные товары. В этой зоне – особая атмосфера: общий приглушенный свет и яркое акцентное освещение, направленное на товар, подчеркивающее его объем, форму и цвет. «Проектируя компактный гипермаркет «Семья», мы стремились сделать эффективную планировку и заинтересовать покупателей сначала свежим миром и качеством. Второй мир – это доступные цены и другая атмосфера. «Рациональные товары» – бакалея, молоко, бытовая химия, а также промо-товары – представлены в зоне с ярким белым основным освещением. Оно подсознательно  ассоциируется у покупателей с низкими ценами. Это  подходит для «рациональных товаров», цены на которые покупатель прекрасно знает, – отметил разработчик концепции Боб Дамен, креативный директор JosdeVries The Retail Company. – Комплексное решение торгового пространства гипермаркета «Семья» позволяет покупателям удовлетворить две потребности: и побаловать себя, и сэкономить». Особо тщательно была проработана система графики и навигации. Яркие,  эмоциональные фотографии выполняют функцию навигации, ориентации по отделам и информации. На уровне глаз покупателей задействована целая линейка коммуникаций с покупателями: имиджи продуктов, их описания, несколько типов ценников, над свежими отделами – навигация с фотографиями людей и товаров. Графика и навигация передают эмоциональную связь и отношение к продуктам, которые здесь представлены. Брендовые коммуникации транслируют ценности бренда «Семья».

Решения

Открытая пекарня – новшество для России. Весь процесс производства хлеба открыт покупателям, в зале – будящий аппетит приятный запах свежевыпеченного хлеба.

Кулинарный остров – выделена зона для демонстрации способов приготовления блюд. Люди любят наблюдать, как другие работают. А когда эта работа еще и связана с продуктами и делается с удовольствием – она вызывает восхищение. Круглый гриль для курицы с панорамным стеклом является одной из изюминок гипермаркета, так как сам устраивает кулинарное шоу, вращая и подсвечивая курицу со всех сторон.

Детский уголок – дает возможность занять внимание ребенка на некоторое время и самостоятельно обойти магазин, выбрать нужные товары, ознакомиться с акциями и новинками.

Зона отдыха – здесь можно выпить чай или кофе, посидеть на удобных скамейках. Добавление этой зоны в магазин продляет  время нахождения в магазине, покупатели чувствуют себя более расслабленно, а значит, получают больше удовольствия от процесса покупок и тратят больше.

Новые технологии: самостоятельное сканирование

В гипермаркете «Семья» покупатели могут сами контролировать время совершения покупок. Покупатель, взяв аппарат самостоятельного сканирования на входе, может сразу в удобном порядке сканировать и складывать товар в пакеты. Закончив покупки, покупатели подходят к кассе самостоятельного сканирования, сканер закачивает в кассу информацию о цене и количестве выбранных товаров и предлагает оплатить указанную на экране сумму банковской картой.

Ключевые аспекты концепции компактного гипермаркета «Семья»:

1.     «Разделение миров» дает возможность создать правильную атмосферу для разных товаров

2.     Освещение играет важную роль в создании атмосферы и выделении определенных товаров

3.     Открытое производство в торговом зале формирует доверие покупателей

4.     Выделенные зоны отдыха и детский уголок позволяют покупателям проводить в магазине больше времени

5.     Самостоятельное сканирование делает магазин удобным и привлекательным для прогрессивных покупателей.

Татьяна Дремлюга
JosDeVries The Retail Company

специально для
Retail.ru

Огромные супермаркеты Giant, расположенные  вдоль восточного побережья США в самых развивающихся розничных рынках этого региона,  ориентированы на предоставление качественных продуктов питания и предельное внимание к сервису и процессам обслуживания покупателей. Каждый супермаркет располагает несколькими деликатесными зонами, большим бакалейным отделом и необходимой линейкой товаров non-food.

Разнообразие выбора и исключительная презентация – это отличительная черта Giant, здесь всегда много свежих фруктов и овощей, большие отделы свежих мясных продуктов, морепродуктов, выпечки и т.п.

Ассортимент включает готовые к употреблению салаты и свежепорезанные фрукты и овощи, сертифицированную органическую продукцию, локальные и импортные продукты питания.

Американские магазины Giant принадлежат голландской розничной компании Ahold и приносят больше половины продаж всей группы Ahold. Ритейлер вложил большие инвестиции в ценообразование, расстановку товаров, технологии и мерчандайзинг СТМ.

Однако, руководствуясь качеством и ограничивая себя территориально, Giant  проигрывает ритейлерам с агрессивной ценовой политикой – самой растущей тенденцией розничного рынка США.

Смотрите здесь наш фоторепортаж из супермаркета Giant, CША.

Retail.ru

Огромные супермаркеты Giant, расположенные  вдоль восточного побережья США в самых развивающихся розничных рынках этого региона,  ориентированы на предоставление качественных продуктов питания и предельное внимание к сервису и процессам обслуживания покупателей. Каждый супермаркет располагает несколькими деликатесными зонами, большим бакалейным отделом и необходимой линейкой товаров non-food.

Разнообразие выбора и исключительная презентация – это отличительная черта Giant, здесь всегда много свежих фруктов и овощей, большие отделы свежих мясных продуктов, морепродуктов, выпечки и т.п.

Ассортимент включает готовые к употреблению салаты и свежепорезанные фрукты и овощи, сертифицированную органическую продукцию, локальные и импортные продукты питания.

Американские магазины Giant принадлежат голландской розничной компании Ahold и приносят больше половины продаж всей группы Ahold. Ритейлер вложил большие инвестиции в ценообразование, расстановку товаров, технологии и мерчандайзинг СТМ.

Однако, руководствуясь качеством и ограничивая себя территориально, Giant  проигрывает ритейлерам с агрессивной ценовой политикой – самой растущей тенденцией розничного рынка США.

Смотрите здесь наш фоторепортаж из супермаркета Giant, CША.

Retail.ru

Чем последующие ТРЦ Vegas будут отличаться от первого, зачем компания занялась ресторанным бизнесом, почему в качестве модели нового квартала небоскребов был выбран Манхэттен и как г-ну Агаларову удается совмещать деятельность топ-менеджера в девелоперской компании с карьерой певца?

Бездомная жизнь

– Как вам удается совмещать творчество и бизнес?

– Бизнес – это то же творчество. Судите сами: когда вы принимаете решение строить торговый центр, то можно пойти по понятному для всех пути – строишь металлоконструкцию, фундамент, режешь коридоры, 20–30% площади отдаешь под общественные зоны и технические помещения, остальное сдаешь в аренду. Так это делает обычный девелопер, настроенный на максимизацию прибыли. Нам же хочется сделать что-то новое. Можно создать тематические зоны, четко прописав для себя концепцию, каких там видишь арендаторов. Не тех, кто придет первым – и ты отдашь им площадь, а тех, которых ты сам хочешь туда разместить. С ними изначально ведешь переговоры об условиях, на каких вы будете работать. То есть это подход совсем с другого ракурса. И тогда получается творчество. Тогда получается, что каждый объект кардинально отличается от всего того, что было сделано до нас.

– Много ли приходится гастролировать?

– Не могу сказать, что много гастролирую, но бывает и по несколько концертов в неделю.

– Все ли ваши концерты носят коммерческий характер?

– Есть три направления: есть концерты сборные, в которых принимаю участие для того, чтобы популяризировать свою музыку. Например, премия «РуТВ», «Юрмала» или «Евровидение». Понятно, что это делается не за гонорар, а как промо своей музыки. Есть концерты благотворительные, я в данном случае организовываю их в основном в Баку, и все вырученные деньги с этих концертов идут на конкретный проект. Сейчас это строительство и ремонт школы. Поскольку в Баку у меня все достаточно успешно с музыкальной точки зрения, последние несколько мероприятий позволили нам собрать порядка 700 тыс. долл. на ремонт школы – это примерно 50% от необходимой суммы. В Москве я даю коммерческие концерты, также выступаю и за рубежом – в Ав­стрии, Лондоне и Париже. Но пока они были не такими масштабными, как то, что вы увидите 11 декабря в Москве, с оркестром из 50 человек на сцене. Возможно, скоро мы повезем эту программу в «Альберт-холл» и «Вебстер-холл». Для этого нужно время, нужно над этим работать, что я и делаю.

– Вы живете на несколько городов. Тяжело это для вас?

– Я живу и работаю в основном в Москве. В Лондоне большинство времени проводит моя супруга с детьми, в Баку я тоже провожу определенное время. Часто летаю в Нью-Йорк, где живут мои мама с сестрой. Поэтому вот так я бездомно живу. Я уже привык к такому режиму, поэтому не могу даже определить, тяжело это или легко.

– Как вы предпочитаете отдыхать?

– Я предпочитаю не отдыхать, потому что на отдыхе я чувствую свою бесполезность и через два часа на пляже понимаю, что зря трачу свое время. Отправляюсь на отдых, когда могу совмещать полезное с приятным. Например, в Баку у меня есть небольшой девелоперский проект на берегу Каспийского моря – SeaBreeze. Когда я бываю там, я могу взять детей, пойти с ними на обед, параллельно, пока они ломают ресторан, я могу встретиться со строителями, обсудить рабочие вопросы, раздать указания и вернуться опять к детям. В этот момент я больше всего отдыхаю, потому что могу совместить работу с общением с семьей.

– По клубам любите ходить?

– Не могу сказать, что люблю, но иногда посещаю. Для меня все клубы одинаковые, потому что там темно и громко играет музыка. Меняются только люди. От страны к стране разные люди. А так внутри сильно их не различаешь.

Ресторан как песня

– Каковы ваши планы по развитию ресторанного бизнеса?

– Мой любимый ресторан – это «Нобу». Второй мы откроем примерно через год в «Крокус Сити Молле». Наши партнеры в этом проекте – Нобу Матсухиса, Меир Теппер и Роберт де Ниро, они владельцы марки. Остальные рестораны – сетевые проекты. Shore House в «Крокусе» на берегу реки, такой же у меня в Баку. Есть ресторан современной бакинской кухни Zafferano в Lotte Plaza. Такой же открыт в Vegas на Каширке, он же будет во втором и третьем Vegas. Рестораны «Эдоко» – это японская еда по доступным ценам. По одному открыты в Lotte Plaza, один в Vegas, также мы их откроем во втором и третьем Vegas. Этот сетевой проект я планирую развивать по городу.

– Ресторанный бизнес для вас тоже искусство?

– Конечно. Нет смысла делать ресторан, который будет просто рестораном, будет приносить или не приносить какой-то доход. Для меня ресторан – это такая вещь, которая может отнять столько же времени, сколько Vegas, потому что он как живой организм. Каждый ресторан как новая песня: хочется, чтобы все было гармонично, красиво, вкусно, чтобы людям нравилось и они туда возвращались. Я сам являюсь самым постоянным клиентом своих заведений, ужинаю там почти каждый день и требовательно и критично отношусь к тому, что я же и сделал. Мне все время что-то не нравится, поэтому все время есть, что исправить, но это нормальный рабочий процесс.

– Почему возникла идея заняться ресторанным бизнесом?

– Я люблю находиться в уютной обстановке, а таких мест в Москве, как мне казалось, мало. Мне удалось вместе с моим архитектором, интерьерщиками создать такие пространства, которые ни на что не похожи, в которых хочется сидеть и не хочется из них уходить. Потому они хорошо работают. Идеальный пример – это Shore House, где все просто, белые цвета, домашняя мебель. В летнее время это, пожалуй, самый посещаемый ресторан в Москве – от 2 тыс. человек в день.

– Кто помогает вам разрабатывать проекты?

– За 11 лет работы у нас уже сформировалась команда, мы и ресторан можем сделать вместе, и гостиницу спроектировать вместе. Я сам принимаю в этом активное участие. И квартиру мою можем сделать вместе. Проектированием интерьеров мы занимаемся вдвоем с талантливым архитектором Алексеем Фурсовым, он меня отлично понимает. Но что касается наших глобальных проектов Vegas, «Твой Дом» или новый комплекс небоскребов, то их проектированием занимается архитектурное бюро KlingStubbins, с которым часто работает мой отец.

– Почему вы решили отказаться от управления вашими люксовыми бутиками?

– Это был стратегический шаг. В какой-то момент сместились наши интересы, потому что это отнимало много времени: логистика, перемены в мире моды – я не успевал за всем этим следить. Поэтому принял решение перевести этот бизнес из управленческого, где мы сами у себя арендуем площадь в «Крокусе» и управляем этими брендами, в отношения по принципу «арендатор-арендодатель». Некоторые бренды мы продали своим партнерам, что-то другим арендаторам, которые стали операторами этих же брендов на наших площадях. Сегодня все бренды сохранились, мы ничего не закрыли, просто теперь мы ими не управляем. У нас осталось порядка десяти магазинов из 75.

Манхэттен на МКАД

– Какие необычные шаги вы предпринимаете для повышения посещаемости торговых центров?

– Мы делаем события. Если это «Крокус Сити Молл», то мы начинали с того, что делали Fashion Day, сейчас проводим Fashion Weekend. Привозим звезд, имеющих отношение к fashion. Если это Vegas, то мы придумали аллею славы. Первую звезду там получил Роберт де Ниро, вторую – Муслим Магомаев. Дальше мы стали привозить звезд, которые, как нам кажется, заслуживают звезду рядом с такими масштабными личностями. Это красная дорожка, большое количество людей, автографы. В тандеме это все работает на повышение посещаемости. Когда ты строишь на МКАД самый большой в стране ТЦ, это, с одной стороны, большой риск, но, с другой стороны, мы в себе уверены. Мы сразу закладываем туда компоненты, которые, как нам кажется, будут беспроигрышно привлекать туда народ. При выборе брендов у нас всегда такая политика, что не тот станет арендатором, кто больше заплатит, а тот, кто предоставит бренд, который мы сами хотим там видеть. Иногда мы даже идем на то, чтобы дать бесплатную аренду, потому что мы хотим, чтобы этот бренд был в нашем ТЦ. Бывает и такое, что есть бренд, который готов заплатить любые деньги, но мы не видим его присутствия в нашем ТЦ. Он к нам не попадет, даже если будет платить десятикратную аренду.

– Какие новые бренды планируете привлечь в строящиеся торговые центры?

– Все, что мы планируем, уже есть в первом Vegas, потому что практически любой бренд, который есть сегодня на рынке, уже присутствует и там. Однако из нового будут, например, детский центр развлечений Kidzania, а также полноценный магазин Victoria’s Secret, который пока на рынок не вышел.

– Будет ли у сети торговых центров Vegas какая-то единая концепция или они будут отличаться?

– Каждый новый Vegas будет отличаться от предыдущего. Для первого была выбрана концепция создания тематических зон: там есть восточный базар, есть ночная улица Гинза – с небоскребами и мигающими экранами, есть ювелирная улица Gold Street, есть fashion-авеню, которая спроектирована специально для того, чтобы на ней размещались модные бренды. И, конечно, развлекательный парк аттракционов. Для нового Vegas мы выбрали тему Нью-Йорка. Здесь будет настоящая Таймс-сквер со всеми атрибутами этой площади: красной лестницей, треугольным зданием, всей рекламой, которая есть там сегодня – Coca-Cola, Sony и т.д. Ее мы планируем продавать рекламодателям. Будет Rockefeller Center с катком в полном объеме, фасадами Rockefeller Center высотой 40 м и искусственным небом. Конечно, будет и fashion-авеню, но, наверно, одним из наиболее интересных отличий будет расположенный на крыше самый большой кинотеатр в стране. В нем будет премьерный зал, где могут проходить премьеры фильмов, с отдельными лифтовыми и входными группами. Будет в нем и интересная концепция для детей – сеть Kidzania, это отдельный шопинг-центр для детей внутри шопинг-центра для взрослых. Такого торгового центра нет не только у нас в стране, его в принципе нет в мире, то есть это абсолютно новая форма шопинга, где, даже если ты не хочешь ходить по магазинам, тебе будет интересно.

– Что еще, кроме Vegas, вы планируете строить в ближайшее время?

– Мы планируем начать строительство комплекса из 14 небоскребов. В ближайшие годы построим три небоскреба. Всего у нас в проработке 1 млн кв. м. Площадь первых трех небоскребов составит 237 тыс. кв. м.

– В чем будет отличие этого проекта от «Москва-Сити»?

– Есть ключевые отличия. Наш квартал проектировался как единое целое – в одних руках живет весь проект, что отличает его от «Москва-Сити», где каждый девелопер проектирует свое здание. В «Сити» по большому счету нет общей концепции. Там не понимаешь, куда идти, откуда ты вышел, где оказался. Мы взяли за основу самый успешный город, где есть небоскребы – это Нью-Йорк, Манхэттен, где ровная система, где ты на просвет видишь каждую улицу и понимаешь, как пройти из здания в здание. В нашем проекте предусмотрена стилобатная часть высотой в два-три этажа, которая не позволит, чтобы здания давили на тебя. Сами же небоскребы будут посажены немножко глубже, что чисто психологически позволит не чувствовать себя среди этих зданий маленьким человечком.

– Когда это произойдет?

– В течение трех лет построим первые три здания.

– Какие дороги и подъезды вы планируете строить здесь?

– Прежде чем строить новое здание, мы делаем так, чтобы движение у нас было в полном порядке. Если мы здесь создадим пробку, то мы сами себе будем мешать. Для нас это очень важно. Поэтому мы продумали строительство всех необходимых дорог, разворота, сейчас эстакаду планируем, мост через реку обсуждаем, станция метро уже есть. Плюс ко всему будет подземный паркинг, также наземный паркинг на 10 тыс. машино-мест.

Невозможное возможно

– Какие еще гостиницы кроме строящегося Holliday Inn на 1 тыс. номеров и действующего «Аквариума» откроются в «Крокусе»?

– Сегодня мы понимаем, что, когда в «Крокусе» проходят большие выставки, гостиничные операторы даже в городе поднимают свои цены, потому что номеров физически не хватает. Мы планируем JW Marriott на 250 номеров, это будет сосед Shore House, сейчас мы его как раз проектируем. Возможно, появится что-то еще, но не столь масштабное.

– Не слишком ли рискованно строить так много офисов за МКАД?

– Мы же не сразу 14 небоскребов построим. Сначала это будут три разнотипных здания: офисное, гостиничное и жилое. Построив их, мы поймем, как завершать основное строительство. Мы не в первый раз реализуем смелые проекты. Когда 11 лет назад мы начинали строить «Крокус Сити Молл», все эксперты говорили нам, что этот проект фатален и невозможно будет собрать люкс на МКАД. Но мы видим чуть-чуть дальше, чем многие наши конкуренты и эксперты. Считаю, что давать кому-то что-то просчитывать за тебя – это путь в никуда. Если слушать все время экспертов, ничего грандиозного не сделаешь. Кстати, это стиль работы моего отца – ставить перед командой с первого взгляда невыполнимые задачи, в успехе которых он уверен.

– Каковы финансовые показатели компании?

– Могу сказать, что благодаря открытию в 2010 году первого Vegas динамика роста у нас была даже в кризис. Сегодня мы также наблюдаем рост основных финансовых показателей. Выручка компании сегодня примерно 700–800 млн долл. в год. Могу сказать, что у нас всегда было очень размеренное распределение финансовых показателей: не было никаких особых всплесков ни по одному объекту. Мы потихонечку растем из года в год.

– Какова долговая нагрузка у компании сейчас?

– Порядка 1 млрд долл. Все эти кредиты привлечены на разный срок для каждого объекта.

– За счет каких средств в основном финансируются проекты компании – заемных или собственных?

– Примерно 30% идет за счет собственных средств, 70% – кредит.

– Кто ваши финансовые партнеры?

– Мы работаем со Сбербанком, отношения с которым сложились много лет назад.

– Где проще вести бизнес – здесь или в Азербайджане?

– Мне проще здесь, потому что я привык. В Азербайджане есть свои нюансы. Но бизнес – он везде бизнес, и деловые процессы везде примерно одинаковые. Хотя, например, в Америке, где я тоже вел бизнес, все сильно упрощено.

– Как в последнее время изменилась стоимость кредитов для Crocus Group?

– Пять лет назад, когда я начинал бакинский проект Sea Breeze, средняя процентная годовая ставка была 18%, что было убийственно для меня как для девелопера. Но сейчас нам удалось рефинансировать наш кредит под 7%. С появлением латвийского банка средняя ставка по портфелю у нас снизится.

– Часто ли вы кредитуетесь в Крокус-банке?

– Банк ведет свою коммерческую деятельность автономно. В связи с тем, что банк этот небольшой, он не может дать одному заемщику на руки больше 150 млн руб.

Crocus Group, Эмин Агаларов, Vegas

РБК Daily

  В 2010 году совокупная чистая прибыль Walmart составила 16,389 млн долл. США. В 2011 году этот показатель уменьшился до 15,699 млн долл. США. Столкнувшись с этим снижением, компания изменила свою стратегию.

Так, была возобновлена программа «Низкие цены каждый день», компания увеличила ассортимент (сокращенный в предыдущие годы) на 8.5 тыс. наименовании или 11%, разработана сильная многоканальная стратегия и др. Также, сегодня одна из целей Walmart – увеличение строительства  магазинов площадью 1000 м кв в городских районах и уменьшение количества больших гипермаркетов площадью 5000 м кв.

Смотрите здесь наш фоторепортаж о гипермаркете Walmart в Филадельфии, США.

Retail.ru

*По информации консалтинговых компаний, а также данным из открытых источнико
**Инвестиции с учетом затрат арендаторов на отделку помещений и товарные запасы
***Собственные прямые инвестиции в проект
Все проекты в московском регионе разместились на расстоянии около 10 км от МКАД. И аудитория, на которую они рассчитаны – по сути одна и та же, что совершенно не допустимо в европейской практике размещения аутлет-центров, где за стандарт принято размещение outlet-village на расстоянии 80-100 км. друг от друга. Кстати, нормальной европейской практикой считается указание в договоре с арендатором запрета на открытие outlet-магазина в этом радиусе. При этом, по данным GVA Sawyer, принятый в Европе показатель – 3 млн. человек в радиусе 60 минут езды на машине от аутлетцентра. Наша целевая аудитория намного больше! В компании, реализующей проект Vnukovo Outlet Village считают, что зона охвата их проекта – не менее 15 млн. чел в радиусе 90 минут езды на автомобиле. При этом стоит учесть, что из-за особенностей формата и локации в Outlet Village конвертация посетителей в покупателей близка к 100%.
Можно подумать, что покупателей хватит на всех и количество народа просто нивелирует конкуренцию. Но не все так просто. Надо обеспечить посещаемость за счет качественных брендов и низких цен. Тут на сцене появляется еще одна наша национальная особенность. Дело в том, у нас есть ритейлеры, но нет производителей: одежда и обувь в основном экспортируются. Соответственно, обеспечить такие же низкие цены, как в Европе у нас будет невозможно из-за транспортных и таможенных расходов, сопряженных с импортом брендовой продукции, напоминают в Jones Lang LaSalle. Но участники рынка в один голос подчеркивают, что российские аутлеты не конкурируют с европейскими. Сравнивать цены в аутлетах стоит с ценами в обычных российских магазинах и торговых центрах – в таком случае выгода для покупателя будет очевидна. В то же время, предложения одежды известных марок в России может оказаться недостаточно для заполнения всех аутлет-центров. «Многие арендаторы, даже обладающие достаточным объемом стока, с опаской рассматривают участие во всех трех проектах одновременно», – подтвердила ведущий консультант компании «Магазин Магазинов», куратор направления аутлет-центров Нармина Горина. Для того, чтобы привлечь арендатора, собственникам, естественно, придется предложить им максимально комфортные финансовые условия работы. По данным Jones Lang LaSalle, средняя ставка аренды в аутлет-центрах Московского региона составляет $500-650 за кв. м, однако есть отступления как меньшую, так и в большую сторону. Например, во Vnukovo Outlet Village она составляет $550 за кв.м./в год. Кроме того, арендаторы платят процент с оборота, а значит собственник крайне заинтересован в успехе каждой торговой точки аутлет-центра. Окупаемость представленных аутлет-центров подсчитать, казалось бы, несложно. Но явно бросается в глаза разница в объемах инвестиций. И если Vnukovo Outlet Village указывает сумму в $60 млн., то два остальных девелопера декларируют гораздо большие затраты. Как выяснилось, объясняется это разницей в методологии, а окупаемость торгового объекта такого формата составляет 5-7 лет. «Указанная нами сумма в $60 млн. – это собственные прямые инвестиции в проект, – отмечает совладелец Vnukovo Outlet Village Дмитрий Кульков. – Хотя существует практика суммировать к ней и затраты арендаторов на отделку помещений, товарные запасы и прочее. В таком случае сумма может вырасти и вдвое и втрое».
Не деревенский village
По сути, сравнивать конкурентоспособность проектов аутлет-центров московского региона друг с другом несколько преждевременно – работает пока всего один объект. Но некоторые особенности концепта, которые позволяют сравнить параметры, а соответственно и стартовые условия, все-таки уже обрисованы. Так в формате village реализованы только Vnukovo Outlet Village и Outlet Village Belaya Dacha. (Fashion House Moscow скорее будет можно отнести к категории крытых торговый центров наподобие обычных молов).

При этом, 95% от общего числа всех аутлетов в мире составляют outlet villages и самые успешные – в их числе. Это одна из важных составляющих успеха, поскольку такой формат очень популярен у потребителей: он позволяет совместить шопинг и отдых. Единственный проект аутлет-центра из всех представленных на нашем рынке, который заявил реализацию беспрецедентной зоны развлечений – это Vnukovo Outlet Village. Этим он будет сильно отличаться не только от отечественных, но и от западных аналогов, делая упор не только на шопинг, но и на семейный отдых. Это классическая «деревня» с парковыми зонами, а также 4 тематических ресторана. Есть и другие уникальные особенности: на прилегающей к Vnukovo Outlet Village территории также будет размещен продовольственный супермаркет площадью 1400 кв.м. Отдельно также стоит отметить первый в России детский парк Angry Birds. Это развлекательный проект, успешно функционирующий в ряде европейских городов. Любопытно, что при этом аутлет составит конкуренцию и классическим ТЦ, ведь крупные торговые комплексы, которые окажутся в зоне охвата аутлет-центра, могут оставаться успешными в основном за счет развлекательной составляющей. А с учетом того, что в Подмосковье существует серьезная проблема с досугово-развлекательными объектами, такой акцент несет очевидные плюсы. Outlet Village Belaya Dacha – первопроходцы формата в России. Несмотря на опытность команды, им не удалось избежать некоторых ошибок, которые отметили посетители за первые два месяца работы объекта. Первая – концептуальная. Площадка, на которой реализован проект, не обладает настолько хорошей транспортной доступностью, как хотелось бы – по этому направлению постоянные пробки. Впрочем, для Москвы это почти нормально. Менеджмент старается учесть это и планирует организовать дополнительный транспорт не только от ближайшего метро, но и от других районов.

Проект Vnukovo Outlet Village расположился наиболее удачно – по Киевскому шоссе. На этом престижном направлении находится «правительственный» аэропорт, значит трасса всегда будет в хорошем состоянии. Кроме того, транспортная доступность направления будет развиваться вместе с городом – проект оказался в центре «новой Москвы. «Это большой плюс для нас: аудитория будет увеличиваться с каждым годом. К тому же, в планах властей дотянуть ветку метро до района Румянцево, значит транспортная доступность нашего объекта станет еще лучше», – прокомментировал Дмитрий Кульков. По признанию девелопера, аэропорт «Внуково» – серьезный транспортный узел, на посетителей которого будут распространяться рекламно-маркетинговые акции Vnukovo Outlet Village. «Мы будем размещать наружную рекламу в районе аэропорта, парковках, а также в зонах вылета и прилета, – добавляет Дмитрий Кульков. – Также нами запланированы адресные рекламные акции на бортах, прилетающих во «Внуково», например, распространение фирменной газеты на всех рейсах аэропорта. Не менее важный для аутлета фактор – уровень скидок. Опять же, судить об этом можно чисто теоретически, поскольку реально что-то купить можно пока только в «Белой даче». Но посетители «Белой Дачи» уже отметили, что уровень цен на товары здесь примерно тот же, что и в обычных магазинах в период распродаж. Возможно, это болезнь роста – первым быть всегда сложно. Если скидки заявлены – они должны быть, отмечают участники рынка, ведь покупателя нельзя обманывать – вернуть его будет крайне сложно. «У нас в договоре в арендаторами прописано, что они обязаны торговать дешевле, чем в магазинах полных цен как минимум на 30%. Понимая всю важность правильного воплощения концепта Outlet Village, наш департамент ритейла будет тщательно следить за ассортиментом и ценовой политикой всех арендаторов, входящих в проект, в этом мы видим основную задачу концепта», – заверила управляющий партнер Vnukovo Outlet Village Сабрина Касерта.

Нельзя не отметить и некоторых незначительных, на первый взгляд, ошибок девелопмента в проекте «Белая дача», которые можно было и не допускать: посетители жалуются на отсутствие навесов, которые могли бы защитить их от непогоды. При этом генеральный менеджер Outlet Village Белая Дача Энтони Гаскон утверждает, что климатические условия учтены – все дорожки Outlet Village Белая Дача подогреваются, что позволит избежать слякоти и гололедицы в зимнее время. Но другие девелоперы считают, что подогрев дорожек – неоправданно дорогой прием, сказывающийся на арендных ставках и, соответственно, конечных ценах, а принцип функционирования аутлета – простота и экономия.
 Голосуем рублем
Как уже было сказано выше, каждый аутлет-центр московского региона обладает огромной зоной охвата, которая и не снилась зарубежным коллегам. И за успешность того или иного проекта покупатель проголосует рублем. Наши люди к этому готовы, ведь именно аудитория соотечественников занимает прочное второе место среди посетителей европейских аутлетов.
По статистике, средний чек европейского аутлет-центра составляет 60-80 евро, в зависимости от сезона. Российские операторы формата Outlet Village предполагают примерно 20-процентное увеличение этого показателя на своих объектах. Так что, с учетом российской любви к брендовым маркам, развивать это направление и расширять долю россиян, вовлеченных в brand-shopping, вполне логично. Если самые успешные зарубежные аутлет-центры могут похвастаться посещаемостью на уровне 3-4,5 млн. человек в год, российские проекты рассчитывают на большее. Во Vnukovo Outlet Village намерены привлечь 2-2,5 млн чел. в течение первого года работы и увеличить эту цифру вдвое к 2015 году.
«Да, мы понимаем сложности, которые нас ожидают в первые пару лет работы, – отмечает Дмитрий Кульков. – Арендаторам и покупателям надо привыкнуть к особенностям нового для России формата. Но так было везде: и в европейских странах, и в Турции, и в Китае. Важно сделать все максимально правильно, в соответствии с принятыми во всем мире стандартами, и тогда успех не заставит себя долго ждать».
Девелопер считает, что наиболее частыми посетителями его объекта станут жители обеспеченного Юго-Западного округа столицы, из любой точки которого можно за 30 минут добраться до Vnukovo Outlet Village.Готовы работать и ритейлеры – их интерес к формату очевиден. Процесс сдачи в аренду помещений в Outlet Village Белая Дача показал высочайший интерес арендаторов – на момент выхода на строительную площадку 70% площадей имели предварительные договоры аренды, говорят в GVA Soyer.
С показателями на уровне около 70% подписанных договоров открывается первая очередь Vnukovo Outlet Village. Кстати, аналитики рынка торговой недвижимости отмечают, что в успешных зарубежных аутлетах существует лист ожидания для арендаторов. Через некоторое время он наверняка появится и в российских проектах.
 Одним из главных критериев успешности аутлет-центра специалисты рынка назвали наличие профессионального оператора, обладающий опытом реализации подобных проектов на западе. Президент GVA Sawyer Вера Сецкая даже назвала это фактором, на 100% решающим успех любого аутлета. Это совершенно справедливо для всех проектов, которые реализуются в московском (да и не только) регионе. Так Fashion House Development планирует развивать целую сеть аутлетов в России (правда сроки выхода первого проекта в Москве постоянно переносятся). У компании Hines International пока один реализованный проект в Московском регионе – Village Belaya Dacha. На этом фоне проект Vnukovo Outlet Village на первый взгляд проигрывает, но это поверхностное впечатление. Дело в том, что управляющим партнером Vnukovo Outlet Village является Сабрина Касерта – высококвалифицированный специалист в области международной розничной торговли и максимизации продаж. Последние семь лет она занимала пост директора розничной торговли в ведущем аутлете McArthurGlen в Риме Castel Romano Designer Outlet в Италии, площадью 24 тыс. кв. м., включающим более ста бутиков.
Стоит отметить, что McArthurGlen – безусловный лидер в Европе по количеству luxury-аутлетов и привлечение специалиста такого уровня является серьезной заявкой на лидерство. По мнению г-жи Касерта, аутлет является одним из самых перспективных направлений бизнеса даже в условиях экономических спадов и кризисов, а Россия обладает исключительными возможностями для развития этого формата шопинга. «Несмотря на то, что outlet-village – это новый для России формат, можно рассматривать его как разновидность торговых центров, – считает Сабрина Касерта. – А успех любого торгового центра определяется двумя важнейшими факторами: логистика и исскуство девелопера и управляющего. Должны решаться задачи правильного мерчендайзинга и ценообразования, успешного микширования регулярного и стокового товара, оформления витрин и мастерства персонала. Посещение аутлет-центра должно создавать у покупателя впечатление, что он находится в точно таком же магазине полных цен в городе».
С этим согласны и другие профессионалы. Так Энтони Гаскон уверен, что уже через год Россия вполне сможет составить конкуренцию Европе по основным показателям рынка аутлетов.Время покажет, смогут ли аутлеты стать столь же популярными в России, как в Европе. Во многом это будет зависеть от способности девелоперов как можно лучше соблюсти европейские каноны, провести популяризацию формата среди населения, а главное – обеспечить высокий уровень скидок. Но одно понятно твердо – те проекты, где эти условия будут выполнены, окажутся безусловными лидерами рынка. При этом, несмотря на то, что зона охвата формата Outlet Village в столичном регионе достаточно велика, а качественная торгово-развлекательная составляющая в дефиците, таких «деревень» не может быть больше двух-трех.
Интерфакс-Недвижимость

Фото: Борис Халфин, Коммерсантъ

Фото: Борис Халфин, Коммерсантъ

Фото: Борис Халфин, Коммерсантъ

Я собираюсь провести остаток вечера в более привычных для меня лондонских декорациях — в пабе с друзьями. Чичваркин в такие места не ходит. “Планета, до которой я не долечу: не понимаю эту культуру, мне она неприятна”,— говорит он мне на прощание и замечает, что пиво ему нравится только после парилки.
Олег Хохлов
КоммерсантЪ-Деньги

Выпечка к кофе – сопутствующие продажи.

Wawa – сеть из, примерно, 580 продуктовых магазинов формата «convenient store». На сегодня сеть работает в 6 штатах США и планирует расширяться дальше. Средняя площадь магазина – 150 м2. Около 200 магазинов Wawa предлагают своим покупателям бензин через расположенные при них заправочные станции. Вместе с заправкой одна торговая точка обслуживает около 10 тыс. покупателей в день, средний чек в сети (вместе с бензином) – 20 долл. США. В среднем, постоянный покупатель приезжает сюда два-три раза в неделю для того чтобы заправиться или купить кофе и еду для завтрака или ланча по дороге на работу.  Магазины Wawa много лет занимают первые места по продаже кофе в США. Также Wawa имеет самый большой показатель в США продаж бензина в день на одну заправку. Кроме того, Wawa продает приблизительно 70 млн сэндвичей в год! 

Красивое оборудование изготовленое специально для Wawa

Торговое оборудование изготавливается для Wawa по индивидуальному заказу. В каждом магазине есть стойки с кофе и сигаретный киоск, а также зона приготовления и продажи сэндвичей. Обращают на себя внимание изящные стойки для фреша – йогуртов, салатов и фруктов. Их располагают в центре зала на самом видном месте – формируют у покупателей впечатление о том, что Wawa – магазин со свежими продуктами.

Бензин как целевая покупка

Touch screen дисплеи для заказа сэндвичей

Бензин в сети Wawa – один из самых дешевых в США, что и определяет основной поток покупателей, а также структуру покупок. Ассортимент магазинов Wawa состоит из кофе, сигарет,  салатов, снеков, напитков и сэндвичей, которые готовятся непосредственно в магазине. В целом, это те продукты, которые можно съесть быстро, не выходя из автомобиля – путешествуя по стране или по дороге на работу.  Темпы роста сети Wawa – 20 магазинов в год.

Количество персонала в торговой точке – около 40 человек, которые работают в три смены.Весь персонал взаимозаменяем, все могут работать на кассе и обслуживать покупателей, готовя сэндвичи, а также – разгружать и выкладывать товар в торговом зале.

Скорость  vs. внимание

Кофейная стойка в Wawa. Покупателю предлагается около 20 видов кофе.

Компания утверждает, что ее конкуренты, это не сети супермаркетов, а точки быстрого питания, такие как Subway и Starbucks, где клиентам уделяют больше персонального внимания через личное общение при принятии заказа. В Wawa  установлены touch screen терминалы для заказа сэндвичей – это существенно увеличило скорость обслуживания покупателей, но теперь продавцы Wawa не уделяют персонального внимания каждому клиенту, т.к. не общаются с ними напрямую. Сегодня одна из задач Wawa – увеличение личного общения с покупателем при сохранении скорости его обслуживания. В планах компании – найти решение того, как продавать напрямую покупателю через IPhone и подобные технологии.

Технология доставки

Снеки – одна из основных категорий в магазине

Каждый магазин Wawa расположен в географическом центре  региона, не далее чем в 3-х часах езды от распределительного центра. Доставка осуществляется  только ночью, ночью же привозят готовые ингредиенты для сэндвичей, предварительно порезанные и обработанные в специализированном распредцентре.  Сами сэндвичи делаются непосредственно в магазине, здесь же разогреваются и поддерживаются в теплом состоянии те продукты, которые должны подаваться разогретыми (булочки, кофе и т.п.).

Продающий маркетинг

Сигареты – многие приезжают сюда только за ними, т.к. в США мало магазинов, где их можно купить

Среди интересных маркетинговых акций можно отметить следующие две. С 2008 года каждое лето Wawa проводит акцию «Hoagiefest», предлагая скидки на брендовые и PL товары: напитки, снеки и сэндвичи (hoagies). Эта акция направлена на привлечение новых клиентов в магазины и расширении аудитории. 

В 2010 году компания переоборудовала кофейные зоны магазинов, произведя замену старых стеклянных кофейников на термические кофейные автоматы. Компания позиционировала это изменение как улучшение качества кофе – стратегического товара для этой сети, т.к. большинство постоянных клиентов приезжают сюда за утренним кофе.

Wawa, JPMorgan Chase и Visa США в 2005 году выпустили накопительную карточку  Visa для Wawa. Карточка позволяет клиентам магазина зарабатывать призовые баллы  и тратить их на бензин и продукты в Wawa.

Retail.ru