Международная сеть Selgros Cash & Carry намерена продолжить активное развитие в России и за ближайшие два года планирует открыть четыре торговых центра и запустить новый формат. О возможностях роста и особенностях предложения сети рассказали генеральный директор Selgros Cash & Carry Россия Михаэль Ципфель и управляющий торговым центром Selgros Cash & Carry Рязань Евгений Васильев на встрече по поводу открытия нового торгового центра Selgros в Рязани.
– Каковы ваши планы расширения сети на ближайшие годы?
Михаэль Ципфель: – В ближайшие два года планируем открыть 4 торговых центра. В настоящее время в России работает 8 магазинов сети, и 2 находятся в стадии строительства. Один из магазинов – в Туле – будет открыт уже в этом году. Стратегический план развития предусматривает увеличение сети в России до 20 магазинов к 2020 году. Мы готовы инвестировать в расширение, но не все зависит только от нас. Иногда возникают сложности с земельными участками. Собственники в период кризиса не хотели продавать землю, именно поэтому за последние 2 года мы не открыли ни одного магазина. Но за 6 месяцев текущего года уже выкупили 3 земельных участка под строительство.
В 2015 году товарооборот сети составил 14 млрд рублей, в этом году надеемся немного увеличить этот показатель. Инфляция нам немного поможет.
Мы разрабатываем концепцию магазина нового для себя формата, за счет которого надеемся повысить свою конкурентоспособность в регионах. Первый прототип этого формата уже работает в Румынии, но для российского рынка концепция нуждается в доработке. В России первый подобный магазин планируем построить в 2018 году в Москве. Это будет эксперимент, позволяющий понять, способен новый формат успешно работать или нет. Концепция может корректироваться в зависимости от регионов открытия.
По площади магазин нового формата будет почти в два раза меньше обычного торгового центра сети – около 4 тыс. кв. м., по формату – Cash & Carry, но больше сконцентрирован на конечного потребителя. Несмотря на меньшую торговую площадь, будет увеличена площадь прилавков с продуктами, расширен ассортимент гастрономии. В работе с профессиональными клиентами фокус будет сделан на доставке. Пока отрабатываются главные вопросы – сколько необходимо артикулов продовольственных товаров, кассовых боксов, обслуживающего персонала и так далее.
– Каких инвестиций в среднем требует открытие нового магазина?
Михаэль Ципфель: – Большой магазин обходится примерно в 1 млрд руб., предполагаем, что новый прототип потребует примерно 60% от этой суммы. Но конечную сумму узнаем только тогда, когда запустим магазин.
– Какие регионы вы считаете приоритетными для развития сети Selgros Россия?
Михаэль Ципфель: – Концентрируемся на трех регионах – Москва, «золотое кольцо» вокруг Москвы, то есть, примерно 300 км от центра, и города, насчитывающие более 500 тыс. жителей. Но пока ориентируемся на европейскую часть России. На данный момент исследуем на предмет открытия примерно 20 городов, но все зависит от того, продадут ли нам участок или нет.
– Аналитики утверждают, что в кризисных условиях магазины формата Cash & Carry теряют потребителей, а популярность набирают дискаунтеры и магазины формата «у дома». Почувствовали ли вы это на своем магазине?
Михаэль Ципфель: – Мы тоже наблюдаем, что клиенты из формата Cash & Carry переходят в дискаунтеры. Дискаунтеры меньше работают с марками, чем мы, а для клиента во время кризиса ценность марки отходит на второй план, и более важным становится сам продукт. Но, несмотря на наличие брендовых артикулов сегмента премиум, стараемся сдерживать цены. Конкурентными в данном случае являются наши артикулы с пометкой «Суперцена». Чтобы больше концентрироваться на продуктах, мы и хотим создать магазин нового формата.
– Чем предложение сети Selgros
отличается от предложений других игроков рынка?
Михаэль Ципфель: – Как магазин Cash & Carry мы открыты и для профессиональных покупателей, и для конечных потребителей. В сети представленширокий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров – более 40 тыс. наименований, при этом, есть категории, например, мясные изделия собственного производства, качеством которых мы особенно гордимся. Сотрудничаем с местными поставщиками, стараемся общаться с клиентами и вводить в ассортимент артикулы по их желанию.
– Поддерживаете ли вы социальные программы в регионах присутствия?
Михаэль Ципфель: – В различных регионах России поддерживаем детские больницы, школы, детей, оставшихся без родителей. В торговом центре Рязани проводили познавательное мероприятие для воспитанников детского сада.
– Торговый центр в Рязани стал первым региональным магазином сети, почему был выбран именно этот регион?
Михаэль Ципфель: – Рязанский магазин – это второй магазин в России, открытый в 2009 году, когда мы решились в первый раз выйти за пределы Москвы. Поскольку Рязань находится недалеко от Москвы, было легко выстроить логистику. Рязань интересна, поскольку имеет большой потребительский потенциал. Магазин проектировался 12 месяцев, строительство заняло всего 6 месяцев. В прошлом году проведен ремоделинг рязанского магазина, изменены цветовая гамма, концепция оформления, это было необходимо, потому что со времени открытия его вид оставался неизменным. Одновременно с этим проводился ребрендинг во всех магазинах нашей сети – в России, Румынии, Польше и Германии.
– Рязань среди других российских городов выделяется большой концентрацией торговых площадей на 1000 человек населения, как в таких условиях вы конкурируете с другими магазинами, и каковы ваши преимущества?
Михаэль Ципфель: – В первую очередь концентрируемся на ассортименте, идем не только в ширину, но и в глубину ассортимента, чтобы каждый покупатель мог найти для себя то, что необходимо. Уже 2 года предлагаем сервис доставки профессиональным клиентам, при этом клиент может заказать выбранные товары по телефону либо непосредственно в магазине. Делаем акцент на мясном производстве, предоставляем услугу по разделке мяса. Эта услуга особенно популярна у ресторанов, но хотим, чтобы ею пользовался и конечный покупатель.
– В чем ключевые отличия рынка Рязани от московского региона?
Евгений Васильев: – На мой взгляд, первое – это разные вкусы и предпочтения жителей. Различия в покупательском поведении связаны, конечно, с разной покупательской способностью. Здесь нам приходится сильнее сдерживать рост цен, потому что в Москве совсем другие доходы и конкуренция. Кроме того, цели конкретных магазинов немного отличаются, например, в Рязани было проще наладить контакт с местными поставщиками.
– В чем вы видите резервы оптимизации расходов? За счет чего удается сдерживать цены?
Евгений Васильев: – Расходы – это деньги, которые тратятся на достижение определенного результата. Соответственно, максимально просчитывается окупаемость расходов. Для этого нужен четкий прогноз, четкое планирование и контроль.
Проводим мониторинг других торговых центров, и если видим, что наши цены существенно выше по каким-либо позициям, отдел закупок начинает вести переговоры с поставщиками, задавая вопрос «Почему такая разница в отпускных ценах?», и это очень часто помогает. Понятно, что поставщики ищут пути повышения своей рентабельности и увеличения собственных доходов, и там, где можно поднять цены, они это делают.
Если таким образом удерживать цены у нас не получается, делаем это за счет своей маржи, в убыток себе.
– Сколько персонала необходимо для обслуживания торгового центра Selgros в Рязани? Каковы особенности работы с персоналом в вашей компании?
Евгений Васильев: – В настоящее время в рязанском торговом центре работает 130 человек, и все они, прежде чем занять свои рабочие места, проходят обязательную стажировку. Результаты работы сотрудников ежемесячно поощряются гибкой системой премирования. Средний срок работы сотрудников – 3 года. Магазину 7,5 лет, и большая часть нашего коллектива работает здесь с самого открытия. Текучка персонала не превышает 2%. Руководство магазина старается удержать коллектив в постоянном составе. Считаю, это очень важный фактор, потому что только с профессиональными опытными сотрудниками можно качественное обслужить клиента и выстроить свою работу так, чтобы клиент, придя в магазин, ушел довольным.
Прибегаем к аутсорсингу, но крайне редко, в основном – для мерчандайзинга. Дистрибьютор либо производитель предоставляет своих сотрудников для наполнения полок своим ассортиментом. Сейчас у нас работают порядка 60 мерчандайзеров, неполный рабочий день по индивидуальному графику.
– Работает ли у вас интернет-магазин?
Евгений Васильев: – Пока нет, но развитие интернет-магазина – это дело ближайшей перспективы, хотя достаточно сложное для продовольственного магазина. Вот вы станете в интернет-магазине покупать мясо? Кто сможет гарантировать соблюдения необходимых условий транспортировки? Возможно, будущее поколение придет к доставке продуктов фреш, несмотря на все риски, но я в силу своей привычки пользоваться этим не буду, мне надо посмотреть, потрогать, тем более я знаю, какие существуют риски хранения и транспортировки свежих продуктов.
Василий Миронов, специально для Retail.ru